酒店管理

第一篇：酒店管理

酒店员工流失的原因及对策分析

【摘要】人力资源的发展已经被证明是当今国际酒店业的一个关键核心问题，这首先是由酒店业自身劳动密集型的本质特点所决定的。世界范围内酒店业的显著增长已经导致了人力资源发展中的许多问题，也引起众多学者的关注。最大限度的提高工作绩效，实现酒店以人为本的整体优化目标，适应集约化经营的需要，在激烈的竞争中立于不败之地。酒店的人才是指服务于酒店、具备丰富的经验并掌握了一定的服务技能和理念的核心员工，在酒店业的竞争中，人力资源的竞争是酒店能够生存与发展的重要组成部分之一。基于此，做好酒店人才的造就和储备工作，完善人力资源的管理与发展规划是关键。本文针对酒店行业内员工的流失状况，就员工流失的原因及其方法对策进行分析，并提出了提高酒店竞争力的建议。【关键字】员工流失 储备资源 对策 竞争力

1.引言

随着中国加入WTO，国际著名品牌的酒店集团纷纷登陆国内的酒店市场，引发国内酒店的人才频频跳槽，这已影响到了一些酒店的服务质量，客人投诉不断，在职员工纷纷抱怨，工作效率低下，这些一直都困扰着管理者。由于酒店业的迅猛发展，酒店业内竞争加剧，酒店间竞争越来越体现为人才、员工整体素质的竞争，而这种竞争实际上是酒店所拥有的人力资本的较量。

服务是酒店业的精髓，服务来自于人，所以说经营酒店成功与否的关键因素就是员工。现代酒店业员工的高流失率成为困扰饭店管理者的难题，一般企业的人员流动率在5～10%之间，酒店业最适合的流动率应在8%左右，然而中国旅游协会人才培训开发中心对全国星级酒店进行的一项调查显示酒店人员流动率达到了23.95%，可见酒店业的流失率之高。对于员工流失原因的分析研究表明，一般情况下，单一因素是不足以促使员工采取跳槽行动的，导致员工流失的原因常常是多方面的。

1.我国酒店员工流失率高的原因分析

1.1 从员工方面分析酒店员工流失的原因

1.1.1 受我国传统观念的影响。酒店业是服务性行业，长期以来，服务性行业被国人认为是地位低微、“伺候人”的行业，所以服务人员不受到应有的尊重甚至是歧视，并且不稳定，缺乏长期性。员工认为自己所从事的服务工作低人一等，因而一旦有机会，他们就会想方设法地到其他行业中工作。另外，在我国酒店行业中，普遍流行着这么一种观点：酒店工作是吃青春饭的行业。在这种观念的支配下，酒店员工，尤其是那些年龄较大的员工，很难安心工作，跳槽也就成为他们经常考虑的问题之一。再加上我国酒店业刚刚兴起，国人的观念以及员工的素质培训都没有跟上酒店的发展速度，所以这是酒店员工流失的一个重要的原因。

1.1.2 寻求更高的报酬。我国旅游酒店业是在1978年改革开放以后发展起来的。改革开放初期，我国主要是发展入境旅游，酒店接待的是入境旅游者，当时酒店的数量不多，市场供不应求，酒店的经营效益很好，员工的工资待遇比较高。1992年邓小平南巡讲话后，酒店建设开始驶入快车道，其发展速度之快令人吃惊，酒店的增长速度快于客源的增长速度，呈现了总体供应相对过剩的局面。为了吸引客源，酒店之间采用竞相削价的恶性竞争的方式，导致旅游酒店的经营利润下降，从1998年开始我国旅游酒店连续5年全行业亏损。虽然到2002年，酒店的经营状况有所好转，酒店总的收入增加，但利润率仍然很低。目前，酒店员工的工资水平、待遇水平低于其他许多行业，导致酒店的员工纷纷跳槽到其他行业。在我国酒店业中, 不同规模、档次与经济类型的酒店之间及酒店与其他行业间的报酬差距是客观存在的。一些外资高档酒店员工的收入水平普遍要大大超过国内酒店；高新技术行业的工资水平又大大高于酒店业。许多员工把酒店支付给自己的报酬的高低作为衡量自身价值的标尺。由此，导致一些员工在寻找到了能够提供更高报酬的企业后，就有可能选择跳槽。

1.1.3 寻求更好的发展机会。报酬并不是人们选择职业唯一依据。事实表明，有些人为了能得到更多的发展机会，他们宁可暂时放弃较高的报酬，而跳槽到那些能给他更广阔的发展空间的酒店或其他企业去工作。四是寻求更好的工作环境。酒店员工，尤其是身处第线的服务人员，工作量大，工作辛苦，有时还要遭受少数客人的有意刁难甚至是人格侮辱；在有些酒店里, 出于管理者自身素质不高或管理方法欠妥，致使员工感觉没得到应有关心和尊重；有些酒店，特别是老国有酒店，存在着内部人员关系过于复杂、人际关系过于紧张的问题，一些员工因无法忍受这种压抑的工作环境而跳槽。五是一些员工基于个人方面的原因出跳槽的决定。譬如，有的女员工为了更好的照顾家庭，有的由于身体健康不佳和年龄太大，有些认为工作强度大，时间长、空间小等等。

1.1.4 酒店管理专业的大专院校毕业生进入酒店后，流失率高。这涉及两方面的原因：一方面，这些学生的就业心态和定位方面存在着问题，与酒店职业人的价值观念、服务理念等存在着较大的差距，“眼高手低”者、“好高骛远”者不少，缺乏吃苦耐劳、积累实践经验的思想准备，从而使自己失去继续工作的信心，导致人才流失到其他公司、酒店。另一方面，在专业、学历与实践经验之间，酒店似乎更注重后者，对新来的学生缺乏应有的重视，使之较难在酒店立足，更谈不上有所发展。由于缺乏良好的人才成长环境，无疑加速了人才的流失。1.1.5酒店的人才竞争加剧。随着中国旅游业的蓬勃发展，世界知名品牌的酒店管理集团纷纷登陆国内酒店业市场，中外酒店的人才竞争日益加剧。以上海为例，2002年上海虹桥万豪大酒店、上海瑞吉红塔大酒店、上海四季酒店的开业，曾一度掀起酒店管理人才竞争的浪潮，下半年开业的上海威斯汀大酒店和JW明天广场又再次加剧了人才的流动。著名品牌如四季、假日、香格里拉、万豪等集团实行本土化人才策略，酒店业中有丰富实践经验的人才是他们挖掘的对象；但同时也出现了酒店人才浪费的现象，有的人才为了追逐高薪，不惜在外资酒店“高职低就”。

另外，值得注意的是，由于酒店对人才的培训和开发不足，存在着“只使用，不培养”的现象，如果有，大多也是酒店为了让员工拿职业资格证书之类的短期培训班，使得具有称职的酒店员工日益减少；加上酒店工作时间的不确定性，在一定程度上限制了要求上进的员工继续学习和深造，这些都使酒店难以造就一大批的专业人才；当发生一批核心员工同时流失时，酒店会措手不及，甚至发生恶性循环。所以，酒店在追求经济效益的同时，还应重视对员工的培养与开发，在对客人尽心尽职的同时，应提高对核心员工的重视，预先做好人力资源的发展与储备的规划工作。

1.2 从酒店方面分析员工流失的原因

1.2.1 与酒店员工的年龄结构有关。酒店业的从业人员的年龄结构普遍比较低，是一个年轻人密集的行业。年轻的员工思想相对不成熟，对自身定位不是很明确，当现实工作与理想中的职位相差太远时就容易有心理波动，就想着离职。另外，年轻人少有家庭责任感，并且自身适应性强，对企业依附性差，有更多机会和发展空间，以致酒店业的员工流失率居高不下。

1.2.2 员工对薪酬的不满。美国学者阿姆克尼克特和阿利在对员工辞职率的分析中发现，决定员工自愿离开企业的所有影响中，最重要的影响因素就是相对工资水平。对于酒店业员工来说，这种相对工资水平是过低的，特别是一些基层员工，他们做的是最辛苦的工作，可拿到的薪酬却几乎是最低的。而对于国内外酒店业比较，外资酒店的薪酬要比国内酒店的高，所以酒店员工的倾向于去外资酒店工作，而导致国内酒店人员外流。

1.2.3 没有建立合理的评估机制和选拔机制。酒店每年的优秀员工评审，必须有一年期限的员工资格参加竞选，由于酒店的员工流失率较高，工作到一年的员工少之又少，而且竞选的程序极为简单，规定哪天选，只有那天参加工作的员工参加选举，其余的员工不在场，选举的场面极为混乱，小集体主义极为突出，真正的优秀员工没有选到，否定了他们的成绩，个人价值得不到体现而辞职。

1.2.4 领导者缺乏领导魅力，对员工的管理能力有待提高。旅游饭店中领导者领导能力有限，魅力缺乏，素质低下也是造成人才流失的重要原因。在酒店管理中，某些高层领导官僚意识浓厚，不尊重人才，管理方式粗暴，管理态度恶劣，利用个人权力阻断上下级的沟通渠道，和员工之间的沟通更是缺乏。

1.2.5 对员工缺乏沟通。员工需要感受酒店对自己的关心的重视, 需要对工作环境的一个认同, 但往往很多酒店只注重员工的工作而忽略与员工的沟通。曾经对5个部门的经理进行问候与非问候进行调查:分别向5 个不同部门的经理问候, 其中有三个部门的经理会向你点头致意, 而两个部门的经理装着没有看见走过;笔者向5 个经理不打招呼, 结果显示:没有一个经理会向你主动打招呼(包括本部门经理)。员工有时候有问题向上级反映, 又惧怕于经理的威严而达不到反映和解决。致使员工离职。

1.2.6 缺乏良好的企业文化，员工没有归宿感。酒店的企业文化是一个酒店特有的传统和风尚，良好的企业文化建设就是要促使员工共同遵循一样的价值观、信念、经营哲学和行为准则，从而形成强大的凝聚力和协同力。解决这个问题的关键是树立“以人为本”的意识，尊重人才，培养人才，形成互相认同的企业文化。

1.2.7 酒店没有提供良好发展通道。酒店没有为高素质人才提供畅通的发展通道，这与中国酒店业发展现状有关，国内众多的酒店多系单体酒店，晋升空间狭窄，没有什么发展机会，致使许多具备良好素质的从业人员在同一岗位一待就是许多年，逗留时间过长，让他们感到在酒店的职业生涯已经到顶，为求更好的发展而另谋高就。

2.酒店的高流失率对企业产生的影响

正常的员工流动可以保证企业人才的不断更新，适度的人员流动，可优化酒店内部人员结构，使酒店充满生机和活力。但目前我国酒店业员工如此高的流动率显然给我国酒店业的整体发展带来了不利的影响。

2.1 企业经济上的损失。

频繁的人员流失，意味着饭店人力资源投资的损失，也是人才的损失。首先新员工招聘成本和培训成本损失以及适应期的成本损失等，加重了酒店的经济负担；再者，人员流失，特别是高级人才的流失，很可能会导致饭店内部资料与机密等外泻。而且高级人才在饭店工作的时间长，各方面能力都得到锻炼，可以为企业创造更大的效益，并且多年的工作关系使他们拥有众多的客户关系，一旦跳槽，将间接带来更大的经济损失。

2.2 员工流失会造成酒店业务受损

酒店员工，尤其是中高层管理人员跳槽到其他酒店后, 有可能带走酒店的商业秘密；酒店销售人员的流失往往也意味着酒店客源的流失。这些员工的跳槽将给酒店带来巨大的威胁。2.3 员工流失会造成酒店服务质量的下降

酒店员工特别是经过酒店培训的专业人员，他们具有熟练的服务技能和自觉为客人的服务意识，这些都是在日积月累的工作中慢慢形成的。人员流失后酒店为保证正常运行需要及时招聘新员工，他们的业务熟练程度需要一个过程，这个过程中的服务质量和离开的老员工的优秀服务质量是差距很大的，所以也间接的为酒店带来了影响。而且一般员工离职前对待自己手头的工作不会像以往一样认真负责，有些员工甚至由于对酒店的不满，出于对酒店的报复心理而故意将事情做砸。若员工在这样的心态下工作，酒店的服务水平显然会大打折扣，容易引起客人投诉等问题。

2.4 员工流失会极大地影响酒店员工的士气

一部分员工的流失对其他在岗人员的情绪及工作态度产生不利的影响。这是因为一部分员工的流失和可能会刺激更大范围的人员流失，而且向其他员工提示还有其他的选择机会存在。特别是当人们看到流失的员工得到了更好的发展机遇或因流出而获得更多的收益时，留在岗位上的人员就会人心思动，工作积极性受到影响。也许从前从未考虑过寻找新的工作的员工也会开始或准备开始寻找新的工作。

3.酒店员工流失控制的对策 3.1 确立以人为本的管理思想

酒店要牢固树立以人为本的经营理念, 尊重人, 理解人, 关心人, 同时渗透到制度建设和经营管理的方方面面。大力支持员工参与管理,实行民主管理集中制原则。为员工创造良好的内部工作环境, 确立员工主人翁地位。国外酒店管理专家已提出将酒店传统意义上的CS 战略向ES 战略转变, 即只有满意的员工, 才有满意的客人。酒店应在经营管理中倡导“员工第一”的人本思想。酒店向客人出售的是服务产品, 服务产品质量的高低直接取决于服务的提供者——各个员工的服务技能和服务热情的高低。实施以人为本管理, 应是酒店业的必然选择。

3.2 建立酒店内部激励机制

要求人才配置科学化、激励制度合理化、内部管理规范化, 加强员工的全局性和计划性管理。坚持德才兼备、因岗用人、扬长避短的原则,引入高素质人才, 改善用人结构。建立竞争上岗的内部人员流动机制, 员工逢升必考,真正实现能者上、平者让和庸者下, 确保招聘、录用、培训、考核、晋升、奖罚的公平、公开和公正性。其主要包括以下几点：首先，要在酒店管理层中设立“知识主管”或“智力资本主管”，以快速收集和处理、保存大量的指示，加强酒店人才的管理和培训；其次，实施人力资源开发计划，其中包括“继续教育”和“终身教育”、人才破格提拔任用制度等，并为员工设计好发展的通道，建立起酒店素质型人力资源的培训体系；再次，改进分配和奖励制度，实施倾向于素质型人力资源发展的政策和酬薪体系。

3.3 合理设计薪酬策略

酒店设计薪酬策略时要将人才的个人报酬、前途与发展与酒店的经营业绩与发展紧密结合起来，使人才的个人目标与酒店目标保持一致，达到双赢。

3.3.1 确定合理薪酬标准。按照赫茨伯格的双因素理论，在确定薪酬标准时，要注意加大薪酬的激励因素，与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，营造公平、竞争的氛围：同时应体现出学习激励的功能，促使员工学习尽力提高自己的技能水平和知识层次。

3.3.2 进行科学薪酬设计。首先，明确本酒店薪酬制度的原则和策略，是薪酬设计的是思想基础。工作分析是薪酬体系设计的物质基础。职务评价是薪酬设计最关键一环。根据工作分析找出酒店内各种职务的共同付酬因素，并根据一定的评价方法，按每项职务对酒店贡献的大小、对酒店的价值和重要性，确定其具体的价值(职务分)。然后将职务分转换成实际的薪酬并进行薪酬结构设计。再后，将众多类型的职务对应的薪酬归并组合成若干等级，形成一个职级系列，并确定酒店内每一职务的薪酬范围和具体的数值。在设计过程中必须进行市场薪酬调查，参照同行或同地区其他酒店的现有薪酬来制定和调整酒店对应职务的薪酬，以便保证酒店薪酬体系的竞争性。最后，要对设计的薪酬体系进行评估.而且还要在今后的正常运行中适当地控制、调整薪酬水平和薪酬比例，使其发挥应有的功能。

3.3.3 营建薪酬策略问题。(1)必须考虑酒店的战略发展.结合自身的实际.合理地组合薪酬的各个组成部分，使薪酬策略既具有激励性，叉具有安全性。(2)如果酒店奖金实力雄厚，而且人工成本占总成本的比重较小，那么在确定薪酬水平时，不要单纯注重基本薪酬而忽视了奖金的比例增加。(3)绩效工资的发放一定要注重公平、公正，避免出现贡献与付出不成正比的情况，以免打消员工的积极性，影响员工之间的和谐关系。(4)不能忽视薪酬策略的宣传解释。员工对酒店的发展战略和发展方向的了解.和对薪酬策略的理解、接纳本身就具有积极作用。

加强员工职业生涯的规划。酒店应当根据自身的实际情况，关注员工职业生涯规划，协助员工学习各种知识和技能，特别是专业性的知识和技能。通过个人职业发展计划，使每位员工对自己目前所拥有的技能进行评估，并考虑酒店发展的需求，使自己的特长及发展方向符合酒店变化的需求。通过这种持续不断的个人发展计划，帮助员工适应酒店多方面的工作及未来发展的需要。酒店通过为员工制定良好的个人发展计划，给予员工丰富的教育和培训。

3.4 采取合理雇佣期限

当前.我国相当多的酒店采用了灵活的、以中短期为主的人才雇佣制。这样固然减少了酒店与人才相互依赖程度.增加酒店选才、用才和人才流动的自由度，但另一方面如果大部分人才都是中短期雇佣，必然影响到人才队伍的稳定性和忠诚感，人心不稳的结果不但影响其贡献才智的热情而且增大了流失可能性。酒店由于自身人才培养的“造血”功能不强，同时又要承受人才流失的潜在压力和现实影响，因此酒店的人才来源应当是外部招募与内部培养提升相结合，防止过度的人才“拿来主义”和“短期性消费”。同时对于某些特定职位的人才尽量地倾向于采用中期或者长期雇佣。(如管理职位人才)采用中长期雇佣制度，不但有助于增强人才的归属感、稳定人才队伍。而且有助于人才的职业生涯发展，有利于工作成果的涌现，从而实现人才个人与酒店的双赢结果，有效地减少不必要的人才流失和酒店人才成本支出。

3.5 完善管理机制

3.5.1 重视学习现代酒店人力资源管理制度。建立起与本酒店相适应的人力资源管理制度.人事管理应规范化，尽量减少酒店在人力资源管理方面的随意性。因为酒店管理混乱。员工无所适从，是人才流失的重要原因之一。要实现酒店的规范化管理必须注意：(1)要有既有战略远见又符合客观实际的人力资源规划。酒店应根据经营发展战略和酒店实际要求来制约人力资源的招聘、培训、晋升等具体计划。而且这些规划或计划信息要尽量让员工知晓，以便员工据此制定自己的发展计划，让员工感到自己在本酒店还有发展的机会，有助于提高员工留任率。(2)要进行工作分析，明确每个岗位的职责、权力与工作标准，它不仅使每个员工都能明明白白、有条不紊地各负其责，而且通过科学设计、综合平衡，可避免苦乐不均和员工工作压力过于繁重。同时它也是其它(如考核、奖惩等)管理决策的重要依据。

3.5.2 加强人才的培训工作。酒店应重视对员工开展以下培训工作.而这些培训都将会为留住人才发挥莫大的作用：(1)酒店文化培训。酒店文化具有较强的凝聚功能，因此。它对稳定员工起着重要的作用。酒店文化所追求的目标是个人对集体的认同.希望在员工和酒店之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的酒店。但酒店文化不是瞬间而成的。它需要引导、灌输、示范和融入制度里.继而融人员工的思维和行动中。出色的企业文化所营造的人文环境.对员工的吸引力.是其它吸引物无法比拟的.因为它张扬的是一种精神，它打动的是一颗心。(2)增强人才组织承诺的培训。组织承诺是员工对于特定组织及目标的认同，并且希望维持组织成员的一种状态。组织承诺的水平是预测人才流动率的一个重要指标。(3)尽可能为人才提供实现其职业生涯的培训。如果我们能了解员工的个人计划，并努力使之达成目标，就必然使员工产生成就感，没有人会愿意离开一个能不断使自己获得成功的组织。

3.5.3 营造支持性的工作环境，即构建一个和谐、健康、团结、心情舒畅的工作环境，特别是具有良好的人际关系的环境可以使人才能安心、心情愉快地工作、充分发挥自己的聪明才智，多出成果，进而也能使人才很自然地感到：在这种工作环境下，一样可以施展自己的才华，实现自己的抱负，一样有发展前途，能成就一番事业。

3.6 健全法律约束

要防止人才流失，还必须加强法律约束。从法律的角度防范人才流失给酒店带来危害，酒店可以从以下几个方面人手：

3.6.1 签订《劳动合同》。很多员工，特别是销售部门的员工，在酒店中接受了培训、锻炼之后，有了一定的工作经验或客户群，就跳槽另谋高就或自立门户。为避免这种情况的发生，酒店可与相关的员工签订长期合同，如违约自然要承担沉重的违约责任。但是长期合同是一把“双刃剑”，如果选错了人也会给酒店造成长期的损失。因此.何时应用这种合同是要做出谨慎决策的。酒店在期初引进人才时，就应注意人才种类、层次的多样性.避免人才过于单一。在以后的选拔过程中，对优秀人才就可以分层次，分部门的选用和管理，避免某些员工权利或技能的过度膨胀.限制他们成为可以独立于酒店全才，减少他们离开酒店的可能性。

3.6.2 签订《竞业避让协议》。又称竞业限制或竞争禁止，是指一定的范围和期限内.通过相应的法律、政策使用人单位的关键职位的雇员不得利用其职务关系所获得的商业秘密。为自己或他人经营酒店业务提供便利，谋取利益。一些酒店在经营管理中对于员工的工作范围没有明确的限定，这是一件很危险的事情。当一个行业的进入壁垒程度低或外界存在诱惑时，酒店的人才便流失出去.另立山头。因此，在设计组织结构和设定工作权限时.应避免职能部门的交叉。

当前，心理学已广泛运用于酒店人力资源管理，且颇有成效。只有真心尊重关心员工，体察他们的需求.帮助他们成长进步，给他们营造发挥自己的环境，酒店自然能留住人才。从而在日趋激烈的酒店行业市场竞争中立于不败之地。

4.提高酒店员工素质，提升酒店竞争力

酒店的管理，可谓最为细微复杂的管理，而人的管理又是最根本的管理，抓人的素质管理，对酒店的发展起着至关重要的作用，因为它是保证服务产品质量、提高酒店效益的根本所在。酒店从人员素质的高低住很大程度上影响着酒店管理和服务水平。我国酒店业从业人员的文化水平和业务技能普遍不高，真正意义上的旅游专业人才在我国尚属稀缺资源。故此，提高员工素质是酒店服务质量管理的当务之急。培养和造就一支高素质和相对稳定的员工队伍，也是我国酒店业参与国际竞争的基础。

4.1 树立正确的职业理念

南于部分员工缺乏良好的职业理念，对从事酒店·般性服务工作的心理准备不足，缺乏吃苦耐劳精神，工作态度波动较大，直接影响_r酒店的服务质量。酒店要引导员工正确认识酒店业的特点和发展前景，规划自己的职业串涯，帮助酒店员工树立从基层做起的理念，引导酒店员工树立职业自豪感，帮助员工熟练掌握酒店服务的技能，树立正确的择业观，端正职业价值观念，增强职业意识。从而以正确的职业态度投入工作中，从基层服务做起，踏踏实实为宾客提供优质服务。

4.2 有针对性地做好培训工作

培训作为提高员工知识与服务技能的重要手段，历来都受到国际星级酒店集团的高度重视。假日星级酒店集团、希尔顿集团、喜来登集团等都有自己的人才培训基地一星级酒店管理学院。星级酒店业中唯一荣获美国企业界最高质量奖的星级酒店——希尔顿星级酒店创始人唐拉德·希尔顿先生认为在创造“以宾客为中心”的公司文化方面，培训是最为关键的因素。该公司十分重视培训工作，新上任的经理和员工平均要接受250～310小时的培训。希尔顿星级酒店集团则直接提出“No Train，No Gain”的口号。根据美国星级酒店协会对纽约州星级酒店业的统计，培训可以减少73％的浪费。星级酒店业的一些研究中还发现，未受过培训的员工所造成的事故数量是受过培训员工的3倍，受过培训员工的流动率是未受过培训员工的一半。培训的重要性由此可见一斑。

4.3 积极的鼓励性评价

现代心理学认为，追求成功的情绪体验是人的精神需要，成功的体验、期待的实现是建立积极情感的重要方面。酒店服务行业是情感密集型行业，酒店以积极的鼓励性评价调动员工提高素质的积极性，不断完善自我。当员工获得进步时，那怕只有一点点，管理人员及时进行鼓励性评价，使员工体验到成功的喜悦，认识到自己的能力和价值，进而转化为获得新的成功的动力总之，酒店员工具备良好的素质不仅是个人职业生涯顺利发展的保证，同时也是酒店提高竞争力的关键因素。抓人的素质管理，并不是采取强制性的制度化手段，而是要采取极其有效的引导和启发的方式，这样不仅可以极大地调动和培养员工的工作能力，充分发挥员工的丰观能动作用，而且还能使部门的队伍素质整体提高，产生凝聚力，酒店更能产生活力，使酒店在经济市场上处于不败之地。

5.结语

在目前的人才市场上，各行各业都有庞大的职业经理人和高级管理人才队伍，而在酒店业，具有酒店投资、运营及综合管理能力的专业人士相当紧缺。因为在酒店管理这个特殊的行业里，管理人员不仅要有较高的语言能力、沟通能力和文化素养，更要熟悉市场动态、把握发展趋势，在确立市场定位等决策层面上具备判断力，又要精通业务和管理，熟悉国际酒店业的操作模式。

对酒店业来说，依靠引进外援来解决人才问题，只是缓兵之策，治标不治本，关键还是要自己“造血”。随着国家对旅游的重视和校企联合培养模式的发展，酒店高级人才“国产化”的步伐也会日益加快。酒店业的竞争越来越激烈，酒店要想在激烈的竞争中立于不败之地，就必须拥有一支相对稳定、结构合理的人员队伍。面对人员流动过于频繁这一酒店业的共同面临的问题，每个酒店应从各自的实际情况出发，分析找出引起人员流动频率过高这一现象的原因，采取有针对性的策略，并进行有效地引导与控制，从而实现人员的合理流动，酒店人力资源结构的优化配置，塑造一支结构合理、人员相对稳定、爱岗敬业、忠诚爱店的高素质人员队伍。随着人们认知水平的提高，以人为本的管理思想已被许多酒店所认同，只有满意的、忠诚的员工才有满意的、忠诚的顾客，加强酒店人员流动的管理对酒店所起的作用越来越大。我们只有平时多关心我们的员工，多去了解他们的思想，多关心离职员工，多去了解我们的员工为何离职，我们才能从中发现管理上存在的问题，从而进行修正，不断的推动人力资源管理走向成熟和完善。总之，人才是酒店的生命源泉，我们还必须特别重视人才的使用和开发并行，组织发展与个人发展并重，同时更重视对员工的培训、激励和潜能的开发，鼓励员工作个人职业生涯设计，把整个人才队伍激活成一种积极进取、奋发向上、勇于拼搏、乐于奉献的精神状态，这样，才能把潜在的能力最大限度地释放出来，才能真正留住人才。

6.致谢

大学生活一晃而过，回首走过的岁月，心中倍感充实，当我写完这篇毕业论文的时候，有一种如释重负的感觉，感慨良多。在我的写作过程中，彭小强老师给予了大力的帮助和指导，在此深表感谢！同时也感谢其他帮助和指导过我的老师和同学。

最后，我要感谢，非常感谢四年的大学生活，感谢我的家人和那些永远也不能忘记的朋友，他们的支持与情感，是我永远的财富。

7.主要参考文献

[1] 舒卫英, 酒店员工流动率研究[J],旅游科学,2000.[2] 王文君、陈志学、刘卫等, 中国酒店经营与管理——问题与对策[M]，中国旅游出版社,1997.[3] 吕建中, 现代旅游酒店管理[M]，中国旅游出版社,1997.[4] 王琦，饭店业人才流失问题浅析[J].企业活力，2006.[5] 威廉·白翰姆、奥德丽·史密斯等著，费书东等译：培养接班人[M]，中国人民大学出版社，2006.[6] 王大悟，魏小安．新编旅游经济学[M]．上海人民出版社，1999．

[7] 邹统钎，吴正平．现代酒店经营思想与竞争战略[M]，东旅游出版社，1998． [8] 李菊霞，林翔．我国酒店员工流失的原因及对策[J]，服务经济，2001． [9] 齐善鸿，现代酒店管理新原理与操作系统[M]，广东旅游出版社，1999． [10] 刘易斯，J、福雷特斯．餐旅业人员培训[M]，旅游教育出版社，l992． [11] 邹益民．现代酒店餐饮管理[M]，中国财政经济出版社，2001． [12] 迟景材．改革开放 2O 年旅游经济探索[M]，广东旅游出版社，1998． [13] 李菊霞，林翔．员工培训不能少[J]，北京工商管理，2001．

第二篇：酒店管理

酒店管理专业综合理论和专业技能考试大纲

一、专业综合理论考试要求和内容

模块一服务礼仪

【要求】掌握服务礼仪的基本知识。

【内容】职场形象礼仪的基本要求与规范；交谈礼仪与电话礼仪的基本要求与规范；接待礼仪的基本要求与规范；服务礼仪的基本要求与规范；中国的民族与民俗基本知识。

模块二酒店房务知识

【要求】掌握酒店前厅部、客房部服务与运行基本知识。

【内容】酒店的内涵与类型；酒店的星级划分；酒店前厅部、客房部的主要任务、地位和作用；前厅部、客房部的工作特点及要求；前厅部、客房部组织机构；各岗位职责、工作程序及操作职责；前厅部、客房部常见客人投诉和疑难问题的处理。

模块三酒店餐厅知识

【要求】掌握酒店餐饮部服务与运行基本知识。

【内容】中国的饮食文化；餐饮部的主要任务、地位和作用；餐饮产品的特点；餐饮部的组织机构与岗位职责；餐饮服务知识（餐厅类型、粤菜知识、服务技能、餐厅用具的保管、酒水和茶）；中餐服务程序；西餐、酒吧服务知识；自助餐、送餐服务；餐饮服务中一般疑难问题的处理。

二、专业技能考试要求和内容

模块一才艺展示

【要求】考生能注意沟通交流方式，准确表达个人观点，并具有一定的创新思维和应变能力。

【内容】

1.考生随机抽取一至两个开放性试题，即兴回答；

2.个人才艺展示。

模块二酒店餐饮服务技能

【要求】能熟练进行中、西餐厅零点餐前准备。

【内容】中餐零点摆台；西餐零点摆台。

三、考试形式

【专业综合理论考试】闭卷、笔试，满分为150分；考试时长为90分钟。试题类型有：选择题、简答题、问答题、案例分析题。

【专业技能考试】满分为150分；每个学生考试时间不低于8分钟。考试形式：面试。

四、参考书目

1．《旅游服务礼仪技能实训》，李祝舜主编，机械工业出版社，2008年7月。

2．《酒店前台与客房实务》，广东省中等职业学校教材编写委员会组编，广东科技出版社，2006年8月第2版。

3．《餐饮服务》，广东省中等职业学校教材编写委员会组编，广东科技出版社，2008年8月第3版。

第三篇：酒店管理

1.62酒店管理

第一章；

一、世界饭店业发展史：客栈时期、豪华饭店时期、商业饭店时期、现代饭店时期.二、中国饭店业的产生与发展：

1、中国古代饭店的形成与发展。

2、中国近代饭店的兴起与发展。

3、中国现代旅游饭店业的发展.三、中国现代旅游饭店的发展可以分为如下几个阶段：1.由事业单位招待型向企业单位经营转变。

2、由经验管理走向科学管理.3、推行星级评定制度，年8月，国家旅游局正式颁布了《中华人民共和国旅游涉外饭店星级标准》开展“涉外饭店星级划分与评定”）

4、建立饭店管理公司，饭店走向专业化。

5、管理的法制化趋势.四、饭店含义：以建筑物为凭借，通过为旅游者提供住房、饮食、和其他各种综合性服务而获取经济收益的企业组织.五、饭店的功能：住宿、餐饮、会议、商务、度假、家居、娱乐和健康服务.六、百慕达计价饭店：此类饭店的房价包括房租及美式早餐的费用.七、饭店分级的目的：

1、保护客人的利益。

2、便于行业的管理和监督.3、有利于促进饭店业的发展。

4、有利于增强员工的责任感.八、于2003年又对星级标准再次进行修订，用GB/T14308-2003《旅游饭店星级的划分与评定》代替GB/T14308-1997《旅游涉外饭店星级的划分与评定》

九、新标准具有以下几个特点：

1、突出了“以人为本的新理念”。

2、新标准自始至终都被一条主线所贯穿，就是突出了对饭店经营管理专业水平的要求，具体说来就是突出强调了饭店管理的规范性、饭店氛围的整体性和饭店产品的舒适性，以客房作为核心产品，强调其配套功能，这是新标准的灵魂.3、新标准取消了星级终身制，规定了每五年星级饭店就要重新评定一次，将预备星级制纳入新标准。

4、增设五星级的附加等级----白金五星级。

十、饭店集团是指饭店公司通过不同的方式拥有或控制两家以上的饭店，采用统一的名称、标志，执行相同的管理规范和质量标准来联合经营所形成的系统。

十一、饭店集团化经营的优势：

1、经营管理优势。

2、规模经济优势。

3、品牌优势。

4、市场信息和市场营销优势。

5、纵向一体化优势。

6、跨行业经营的优势。

十二、饭店集团的管理形式：

1、特许经营

2、管理公司。

3、连锁经营。

4、战略联盟。

第二章：

一、饭店管理含义：以管理学为基础，综合运用多学科知识，与饭店具体实践相结合，研究饭店业务特点和管理特点的一门独特的管理学科，有其特定的研究对象和理论体系。

二、现代饭店管理的定义：指饭店管理者在了解市场需求的前提下，为了有效地实现饭店的规定目标，遵循一定的原则，运用一定的方法，对饭店所拥有的人、财、物、信息等资源进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列活动的总和。

三、饭店管理的内容纲要：

1、饭店组织管理（饭店管理者在管理理论和和管理思想的指导下，对饭店进行组织建设，内容有：确定饭店的组织结构和管理体制，饭店部门的设置和层次的划分，配备各级管理人员，组织饭店最高级领导班子和业务指挥系统等）

2、饭店的决策和计划管理（饭店组织形成后，饭店就要开展正常的经营活动。饭店的经营活动不是盲目的，应有一定的方向目标作指导，这就需要有决策和计划。内容有：对饭店市场及饭店所处的内外环境作出分析，提出饭店的经营目标，确定目标，制定计划等等）

3、饭店服务质量（是饭店的生命线，在饭店竟争中，最根本的竟争是质量竟争。服务质量管理是饭店管理人员最经常的工作）

4、业务管理（针对饭店前厅、客房、餐饮、康乐等业务部门的工作进行了的管理。其目的是为了保证业务的正常开展。

5、人为资源开发管理（饭店的主体是人，饭店要靠全体员工的各种劳务来创造使用价值.饭店又是劳动密集型的产业，要求员工具有较强的服务意识与自我约束意识。这就要求饭店要有合理的人力资源开发与管理的有效方法。）

6、财务管理（饭店管理者既要能经营决策，也要会当家理财.）

7、公共关系和市场营销（饭店除了要协调好内部各种关系外，还要处理好各种外关系）

8、饭店安全管理（安全

是饭店经营的必要条件。饭店管理必须保证安全）

9、物资管理（饭店物资管理的目的是降低成本、降低损耗、物尽其用、减少浪费）

10、工程设备管理（饭店后勤供应的基础，是饭店正常运转的心脏）

第三章

一、饭店建筑结构布局的原则：

1、方便宾客和满足需求的原则

2、效率和效益原则

3、宾客与员工设施两分离原则

4、饭店功能设计和结构布局的规范原则

5、美感和文化色彩原则.二、客户内布局。客源有多种类型，克服难关也有多种布局形式。以标准房为例，客户订有睡眠空间、书写空间、起坐空间、贮藏空间、盥洗空间、行走空间。客房的一般面积尺寸为：

4.7M*3.4M。现代饭店客房及卫生间均有扩大化的趋势，空间一扩大，空间布局就可以样化、合理化、艺术化、使客房更实用而富有魅力.三、饭店餐厅大小和数量由餐位来决定，餐位与床位有很大的关联。从饭店床位确定餐位，以每个餐位占地1.6平方米来确定餐厅大小。

四、职工厕所也是必有的，员工不得使用客用厕所。前台各职工厕所可按就近方便的原则分散设置。后台和行政用职工厕所可相对集中合理布局。

第四章：

一、饭店经营计划：

1、饭店经营战略计划即饭店的长期计划，它从总体上确定饭店未来的发展水平和标准、经营规模和接待能力以及饭店各项经济效益指标的增长水平。经营战略计划还要就饭店的固定资产投入、员工培训、员工生活福利水平做出总体规划。

2、饭店销售计划是在经营战略计划的基础上，根据饭店未来的发展和市场的变化而制定的经营计划.3、市场营销计划：市场营销计划要从实际出发、规划饭店的客源结构、确定饭店的客源市场占有率，同时确定饭店产品的结构、档次、产品组合方式等，并指出饭店推销的主要方向及市场营销策略。

4、饭店接待业务计划是饭店所有经营活动的核心。

二、双开率：指在已出租客房中，双人使用的房间数所占的比例。计算公式为：双开率=双人使用的房间数/已出租客房总数*100%（双人使用房间数=客人总数-已出租房间数）

三、程序性决策（按预先规定的程序、处理方法各标准来解决管理中经常重复出现的问题一般组织中，约有80%的决策可以成为程序性决策）

四、计算题：P89页

五、风险型决策方法（决策树法、敏感度分析法、）

六、组织结构形式：

1、直线制

2、直线职能制

3、事业部制

七、酒店几种主要的制度：

1、总经理负责制（饭店组织管理中实行的领导制度，是饭店内部实行的最高管理组织形式）

2、饭店经济责任制（饭店组织管理中的又一项基本制度）

3、饭店岗位责任制（以岗位为单位，具体规定了每个岗位及该岗位人员的职责、工作内容、工作范围、作业范围、作业标准、要作权限、要作量等责任制度）

4、员工手册（饭店的又一个基本制度。是规定全饭店员工共同拥有的权利和义务以及共同遵守的行为规范的条文文件）

第五章：

一、饭店环境氛围质量（指一个由多种因素组成的综合性的质量因素，它给客人带来的感官冲击和享受成为客人重复购买一家饭店产品和服务的重要影响因素.（自然环境跟人文环境）

二、饭店服务质量的特点：

1、构成的综合性

2、评价的主观性

3、内容的关联性

4、对员工素质的依赖性

5、评价的一次性.、三、饭店服务质量的总体衡量标准可以以下五个方面统筹把握：

1、可靠性

2、反应性

3、保证性

4、移情性

5、有形性.四、PDCA管理循环法四阶段八步骤表：P、计划阶段（a、分析质量现状，找出存的问题b、分析产生质量问题的原因c、找出影响质量的主要原因d制定解决主要质量问题的措施计划）

D、实施阶段（e按制定的计划，认真付诸实施）C、检查阶段（f调查、考核计划执行的结

果）A、处理阶段（g总结成功的经检，把成功的经检纳入标准化）h将执行中的遗留问题，转入下一个PDCA循环中加以解决）质量三步曲是朱兰

五、各国质量奖（美：波里奇国家质量奖，欧：欧洲质量奖，日本：戴明质量奖，中国：全国质量奖）

第七章：传统的饭店营销组合策略是指由饭店的产品（Product）价格（Price）、销售渠道（Place）、促销（Promotion）、构成的“4P”营销组织合策略.第八章：

一、饭店产品包括核心产品，形式产品和延伸产品三个层次。

二、1、核心产品：饭店产品中最重要的构成部分，是饭店用以满足客人需求的中心，包括住、食、购、娱四个方面的服务）

2、形式产品：饭店产品的外在表现形式，既可表现为实体产品，又可表现这无形的服务（如饭店建筑、周围环境、店内气氛等）

3、延伸产品：饭店为宾客提供的各种附加价值与利益）

三、饭店产品的特点：

1、产品价值不可储存

2、产品生产与销售的同时性

3、综合性4季节性

5、标准化与个性化相结合6、饭店产品以体验属性来主

四、宾客的这段住宿经历是个组合产品，它由三个部分构成：

1、物质产品：宾客实际消耗的物质产品，如食品、饮料等

2、感觉上的享受：它是通过住宿设施的建筑物、家具、用具等来传递。通过视觉、听觉、嗅觉领略物质享受。

3、心理上的感受：宾客在心理上所感谢觉到的利益，例如地位感、舒适感、满意程序、享受程度等。

第四篇：酒店管理

酒店管理：重视人才要从招聘做起

企业文化是一个企业固有的行为方式的总和。企业文化体现在人力资源管理上，大多数酒店都鼓吹以人为本、善待员工、员工第一、员工是酒店的财富，等等。但很多酒店管理者常常只限于以在职的员工为本、善待在职员工，对于前来求职的人却不一定很耐心，很友善，三言两语就将他们打发的大有人在，莫明其妙地拒之门外更不在少数。

其实，酒店企业文化不应该仅仅只是针对在的职员工，酒店管理者应该从招聘一开始就让求职者深切地感受到自己受到了酒店的重视，这家酒店是一个值得努力付出的地方。考不考得上是我的能力和机会把握问题，但酒店给予了我公平的竞争机会和宽松的求职环境。恒8连锁酒店在把企业“家”文化贯彻到底，每一个前来面试的员工都有可能是恒8大家庭的一员，让他们感受到恒8酒店的温暖是恒8连锁酒店向来非常重视的。

酒店行业经常会听到在很多酒店员工说起自己当初选择酒店的理由时会提及：“我在当年求职面试时，酒店的某个老总或总监跟我说过的一席话，坚定了我在这里工作的决心。现在想来，当初他们跟我讲过什么都不重要了，重要的是当时他们对我的态度，非常的诚恳，让我觉得在这里工作一定会很愉快。没有他们给我留下如此美好的第一印象，也许我已离开这里了。”

酒店行业招聘人才的过程本来就是一个双向选择的过程。求职者也很看重他们面试时的体验：某家酒店是不是象大家传说的那样好，那样有发展，在求职者的眼中往往只是面试过程中听到某个考官说过什么话，对自己是个什么态度。

试想，如果一家标榜重视人才的酒店管理者在招聘时却象审问犯人一样拷问求职者，让他们在寒风或酷暑中长时间地等待，或者反复往返来参加面试，他们会相信这家酒店真的能做到人性化管理吗？

所以，酒店管理者重视人才，善待员工，应该从招聘做起。

第五篇：酒店管理

酒店管理

推荐答案

一、专业能力

作为一个主管，你必须掌握一定的专业知识和专业能力，随着你的管理职位的不断提升，专业能力的重要性将逐渐减少。作为基层的主管，个人的专业能力将非常的重要，你要达到的程度是，能直接指导你的下属的实务工作，能够代理你下属的实务工作。专业能力的来源无非是两个方面：一是从书本中来，一是从实际工作中来。而实际工作中你需要向你的主管，你的同事，你的下属去学习。“不耻下问”是每一个主管所应具备的态度。

二、管理能力

管理能力对于一个主管而言，与专业能力是相对应的，当你的职位需要的专业越多，相对而言，需要你的管理能力就越少。反之，当你的职位越高，管理能力要求就越高。管理能力是一项综合能力，需要你的指挥能力，需要你的决断能力，需要你的沟通协调能力，需要你的专业能力，也需要你的工作分配能力，等等。管理能力来自书本，但更多的来自实践，因此要提高你的管理能力，需要不断的反思你的日常工作，用你的脑袋时常去回顾你的工作，总结你的工作。

三、沟通能力

所谓沟通，是指疏通彼此的意见。这种沟通包括两个方面，跨部门间的沟通，本部门内的沟通（包括你的下属你的同事和你的上级）。公司是一个整体，你所领导的部门是整体中的一分子，必然会与其他部门发生联系，沟通也就必不可少。沟通的目的不是谁输谁赢的问题，而是为了解决问题，解决问题的出发点是公司利益，部门利益服从公司利益。部门内的沟通也很重要，下属工作中的问题，下属的思想动态，甚至下属生活上的问题，作为主管你需要了解和掌握，去指导，去协助，去关心。反之，对于你的主管，你也要主动去报告，报告也是一种沟通。

四、培养下属的能力

作为一个主管，培养下属是一项基本的，重要的工作。不管你所领导的单位有多大，你要牢记你所领导的单位是一个整体，要用团队的力量解决问题。很多主管都不愿将一些事交给下属去做，理由也很充分。交给下属做，要跟他讲，讲的时候还不一定明白，需要重复，然后还要复核，与其如此，还不如自己做来得快。但关键的问题是，如此发展下去，你将有永远有忙不完的事，下属永远做那些你认为可以做好的事。让下属会做事，能做事，教会下属做事，是主管的重要职责。一个部门的强弱，不是主管能力的强弱，而是所有下属工作的强弱。绵羊可以领导一群狮子轻易地去打败狮子领导的一群绵羊，作为主管，重要职责就是要将下属训练成狮子，而不需要将自己变成狮子。

五、工作判断能力

所谓工作能力，个人以为，本质上就是一种工作的判断能力，对于所有工作的人都非常的重要。培养一个人的判断能力，首先要有率直的心胸，或者说是要有良好的道德品质，这是工作判断的基础。对于世事的对错，才能有正确的判断，才能明辨是非。其次，对于你所从事的工作，不管是大事，还是小事，该怎么做，该如何做，该由谁做，作为一个主管，应该有清晰的判断，或者说是决断。其实工作的判断能力是上述四项能力的一个综合，主管能力的体现是其工作判断能力的体现。

六、学习能力

当今的社会是学习型的社会，当今的企业也必须是学习型的企业，对于我们每个人也必须是学习型的主体。学习分两种，一是书本学习，一是实践学习，两者应交替进行。你只有不停的学习，你才能更好的、更快的进步，才能跟上赶上社会的发展。走上社会的我们，要完全主动的去学习，视学习为一种习惯，为生活的一种常态。学习应该是广泛的，专业的，管理的，经营的，生活的，休闲的，各种各样，都是一种学习。未来人与人之间的竞争，不是你过去的能力怎样，现在的能力怎样？而是你现在学习怎样，现在的学习是你未来竞争的根本。

七、职业道德

但丁有一句话：智慧的缺陷可以用道德弥补，但道德的缺陷无法用智慧去弥补。对于工作中人，不管是员工，还是主管，职业道德是第一位的。这就好比对于一个人而言，健康、财富、地位、爱情等都很重要，但健康是“1”，其他的都是“0”，只要“1”（健康）的存在，个人的意义才能无限大。职业道德对于工作的人而言，就是那个“1”，只有良好的职业道德的存在，上述的六种能力才有存在的意义，对于公司而言，才是一个合格之人才。职业道德不等同于对企业的向心力，但作为一个员工，作为一个主管。不管公司的好与不好，不管职位的高低，不管薪水的多少，对自己职业的负责，是一种基本的素养，是个人发展的根基。“做一天和尚撞一天钟”，只要你在公司一天，就要好好的去撞一天钟。

个人以为：师傅领进门，修行靠个人。一切的一切，都要靠自己去感悟，将一切的一切变成自己的东西。

酒店管理知识中的能本管理就是挖掘人的潜力，最大限度地发挥人的创造力和智力，把人塑造成“能力人”。其作用是大力开发人力资源，充分调动人的工作潜能，培养、发挥人的智商、情商和创新能力，营造一个能发挥每位员工创造能力的环

境。其实质是实行以“能力人”为基础和前提的能本管理，即以人的能力为本的管理。

一、酒店管理知识创造意识在管理中的意义

一百家酒店就会有一千条对策，而千条万条、归根到底，不外乎是三条――提高管理水平、提高服务水平、提高经营水平。其中酒店管理知识水平与服务水平的提高是最基本的条件，最根本的方法。因些，它是衡量一个酒店形的综合指标。现在国际上和我们国家都对评估酒店服务水平制定了许多方法与标准，如对涉外酒店的星级评定，国家企业级别的评定以

及种种奖评等。

（一）管理者的个性与管理利弊

作为公司组织结构的研究人员，曼弗雷德；凯茨；德；弗里斯教授和一位加拿大的同事，根据心理分析和精神病学文献的记载，已经鉴别出5种“神经质”类型的组织：戏剧化、没活力、疑虑型、强制型和分离型。每种类型都有各自的特点、主要动机想法和相关的危害。

（二）管理理念与方式

奖励激励不论是在心理学理论研究上，还是在人事管理的冲中，不论地过去、现在，还是未来的激励实践中，都将发

挥其重要的作用。

（三）“重实效、轻空谈”的管理方法

“重实效、轻空谈”是国际上酒店管理thldl.org.cn名家提出全面质量管理（TQM）的方法。要在完善服务质量管理体系，推进质管制度建设，一定要制订相关的不求虚名、行之有效的规章制度，才能让质管工作持之以恒。切忌“形式主义”或“突

击运动式”的酒店管理知识与手段。

二、酒店管理知识“六常管理法”

常分类：把所有的物品分成两类，一类不再用了，一类还要用的；一类是马上要用的，一类是稍后再用的，把工作做

得更细一点。例：可以通过分类提前将冷冻食品解冻等。

常整理：将不再用的物品处理掉，还要用的东西降至更低用量并摆放得井然有序，避免出现采购不足或过量，物品积压和变质问题。例：不需要经常投入太大人力、物力来治理脏乱现象，小整服务也同样可以节约下一笔可观的水电费。

常清洁：经常进行打扫，以保持环境整洁。我们应该做到清洁的四个步骤：即程序、责任、检查、目标。达到“客人在宾馆内所看到的必须是清洁卫生的”这种效果。

常维护：对分类、整理、清洁进行维护。也就是说好的理念、先进的管理都应常抓不懈，绝非一朝一夕的事，只有常常而且用心地去维护，才能让分类、整理、清洁在我们的日常工作中形成一个良性循环，带来意想不到、事半功倍的效果。

常规范：对人的行为进行规范。服务及日常工作的程序化、规范化，才可以提高工作效率、提升服务质量，提倡节能

降耗。

常教育：通过批评教育使全体员工养成以上的良好习惯，用督促教育的方式将六常理念融入到每个员工心中、融入到

每天的工作中，使每位员工知道该怎样做好自己的工作，为宾馆营造一种良好的、积极的环境和氛围。

第一部分：什么是酒店的六常管理法

酒店管理知识的六常管理法是由著名酒店管理与服务培训专家邵德春由日本的“5S”法总结创新出来的酒店管理知识模式，日本的“5S”法也有它的来源，大家都知道，日本是个岛国，在古代，日本的居民以渔民为主。中国是个农业大国，居民则以农民为主。农民和渔民有什么区别呢？就在于农民的家一般都是大房子，有什么东西往屋子里放，再加上中国人历来有勤俭节约的传统，只要是自家的东西就舍不得扔，不管它到底有没有用，以致十年甚至二十年的前的东西都放在屋子里，整个家经常是乱七八糟的。渔民则不同，由于渔民常常以船为家，吃住都在船上，如果他们也像农民一样，什么东西都往家里放，船很快就会因不堪重负而下沉。因此，为了使自己的家――船能正常使用，渔民就不得不经常整理渔船，将

超过一年都不用的东西处理掉。几千年来，以渔民为主的日本的就形成了极具特色的日本文化――简单

三、如何提高酒店管理执行力------提高酒店管理服务

经过20年的发展，我国酒店业取得长足进步，酒店之间的竞争也日益激烈。酒店管理知识竞争首先是产品的竞争，提高产品质量、降低成本是增强酒店竞争力的有效手段。但随着酒店市场竞争的加剧，顾客消费意识的提高和对高附加值的追求，酒店管理知识的竞争越来越表现为服务的竞争。同时，酒店管理知识与酒店管理服务质量的提高，酒店管理知识是维持酒店品牌的保证，注重酒店服务质量，是酒店品牌建设的重要内容。为了向客人提供“满意+惊喜”的优质服务，留住消费者的心，每家酒店都动足了脑筋，下足了功夫。从优化组织管理结构，建立职业化的员工队伍，加强对外公关与宣传，到不断在产品、服务上推陈出新。虽然办法想了很多，工作也做了不少，但成效却不十分尽如人意。

随着酒店管理知识研究的逐步深入，“执行力”这个名词从出现，到频繁地运用于酒店行业，只有短短

一、两年时间，但它却掀起了一场前所未有的学习浪潮。“优质的服务源于有效的执行力”，这一理念已被越来越多的酒店管理者奉为经典，他们从美国西点军校二百多年长盛不衰的案例上，清楚地看到了执行力的魅力是如此惊人。

浙江大酒店为了进一步提升全体的员工的服务意识，特地邀请到多位专家，以“执行力”为主题，从“语言艺术”、“对客艺术”、“管理艺术”、“领导艺术”四的方面，为员工开设了系列培训讲座，而“如何有效地提高执行力”就是本次酒店管理知

识培训的重中之重。

提高执行力靠酒店管理知识。有效的酒店管理知识能够提高酒店的劳动效率，降低酒店的交易成本，使酒店的营业利润最大化，从而使酒店在竞争中赢得优势。执行力作为一种酒店管理知识理论，它从一个全新的角度来思考和分析酒店这个经济组织的运营特征，并将执行力与对客服务的联系视为酒店生存、发展的生命线。这里所将的管理包含了管理者及管理制度两层涵义。首先管理者要起到表率作用，身先士卒。比如要求员工不得在酒店区域抽烟，自己就绝对不能叼着香烟在员工面前吞云吐雾。其次要避免出台的各项管理制度和政策程序不严谨，导致朝令夕改。长此以往地喊“狼来了”，会造

成员工心理上的漠然。第三管理制度本身的不合理，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐都

在现代社会中，人们因缺乏对酒店管理知识，对社会文化，对书本的认识，就像木桶有一根短板，所获得成功的极限

就是短板的析限。

召如今关于战略、管理、执行的书令人眼花缭乱，多的是那种宏观叙述和异域思维方式的陈举，少的是对中国人和中

国环境本身的关注。

所幸的是，在这个浮躁的年代，还能有几位沉静的人，用他们独特的视角，在镜头的推拉之间，在历史与现实的穿梭之中，在东西方文化的切换里，实现了对经济、酒店管理知识、环境、人文等发人深思的解读。这些解读醍醐灌顶，让人茅屋塞顿开，犹如在刹那间，一股清凉之风沁人心脾，使得我们看社会，看商务，抑或看人生，都有了更加清醒的思维立

场，回归更加根本的出发点，关键看一个酒店经理人具备什么样的素质。

一个酒店经理人需要具备以下三种管理技能：

①技术技能。就酒店而言，它是具备本酒店，本岗位所需的专业技术与技能，在现代企业中达成有效的协作所不能缺

少的。不仅工业企业需要技术技能，而且其它产业同样需要技术技能，对酒店同样十分重要。

②观念技巧。即观念形成的能力，它是指一个管理者能进行抽象思考，有形成观念的能力；有一定管理理论水平，能

适用管理思想，去解决实际问题的能力；而且具有分析判断和决策的能力。

③人文技巧。即处理人际关系的能力。它是指与人共事合作的能力，包括对内联系同级，了解下属活动，激励与诱导

下属的积极性，对外与有关组织和人员进行联系和协调。

酒店经理人要做到以上的境界，首先是要拥有充足的专业知识。例如酒店管理与战略、酒店管理知识品牌与营销创新、融资与资本运营、绿色饭店的评定标准、集团化与连锁经营等商业知识、政府法规、管理知识等；其次是敬业的态度，例如积极热情的工作态度，负责守法，能与他人合作，愿意栽培部属等；再则是纯熟的工作技能，包含思维能力、组织能力、绩效管理能力以及职业风格。

因此酒店经理人应具体掌握好以下几点管理技能：

一、制定计划技能

在酒店管理知识的基本职能中，第一个职能便是计划，在计划职能的重要性，贯穿于管理的全过程。因此作为酒店经

理人的首要任务便是能制定清晰有效的工作计划。不论是长期的战略规划，营销策划、人员招聘计划、预算等，都需要应用到计划的能力。制定计划要分辨有特定目标非例行性的项目管理计划、例行工作的日常管理计划与处理问题的处置计划：另外要能辨别目的与目标的差异，能够制定合理的目标，而非只应用过去的数字作基础。

二、制定决策技能

就酒店经理人来说，要制定正确的决策是其中一项重要的能力。计划与执行的过程有许多的变量，必须不断的进行决策，错误的决策带来失败的后果，正确的决策，则奠定成功的基础，例如人才要从内部培养还是外部聘任？预算如何分配？处处都需要决策，决策时有时间与资源的限制，信息不足或错误的可能，人情的包袱等等。决策的技能又包含前提假设、推论能力，信息收集整理、分析、归纳的能力，逻辑判断、搏奕竞局理论，面对压力的心理素质，如何避开心智模式与错

误的系统思考等。酒店经理人要站在一定的高度，统筹全局，做出决策。

三、执行管理技能

为了呈现有效的结果，酒店经理人不仅需要有周密的计划、良好的决策，也需要有执行的能力。如何有效的管理质量、成本、服务水平，有赖于酒店经理人的高度技能，管制太多，处处缩手缩脚，效率不高；管制不足，容易出现漏洞，提高成本，质量不保。管制能力的考验主要有几方面：分辨该管与不该管的事，将事后处置提前为事前管理与事中管理，(例如质量的问题可能来自供货商的能力，制程控制得当，也许也无法有效管制，而需要源流管理或采购管理)。在管理中促进部

属自主管理的意愿与能力，由外部控制逐渐演变为自我管理，也是我们常说的：“管的最终目的是不管”。

四、解决问题技能

“能力越大，责任也就越大”，解决问题是经理人重要的任务，也是考验一个人能力最佳的方式。就酒店经理人而言，也许是服务质量不佳、人力不足、人员流动大、设备老旧等问题需要解决，解决问题需要界定问题、收集资料、分析问题、找出问题根源，针对其根源，运用创造能力，达成解决问题的目的。

五、沟通表达技能

据说智能、专业技术、经验只占成功因素的25％，其余75％决定于良好的人际沟通。酒店经理人半数以上的时间用在沟通上，大多数的工作障碍也都是在沟通中产生的；管理沟通既是一种人际沟通，也是一种团队沟通。有效的沟通重在倾听和反馈。沟通需要积极主动，既坚持原则，又尊重他人、开诚布公，才能追求“双赢”结果。擅长沟通的组织、进步速度、效率都比较快。

六、激励考核技能

人们只会去做受到奖励的事情，酒店经理人要掌握制定合理的激励制度，经理人应及时、适时地对下属进行激励工作。激励是有技巧的，应该及时、具体、真诚；在需要批评时，应注意改善批评方式；对待不同的员工激励方式也不同。一个合理的绩效考核，应该由上级设定绩效标准，经双方事先沟通、共同确认。有效的绩效面谈必不可少，包括听取下属的自我评估、商讨下属的异议和共同制定绩效改进计划，才能得到员工的积极支持，起到为人事决策和绩效发展提供依据的作用。员工期望自己的努力得到应有的鼓励与报酬，企业中与员工的士气也受到考核公正与否的极大的影响。如果要建立持

续的绩效，需要有公正合理的考核办法与激励机制，才能促使人们愿意为未来而努力。

七、团队建设技能

酒店经理人要想将让各部门、各岗位人员效率更高、相处融洽，就要有良好的团队建设技能。将500个土豆装在一只麻袋里，只不过成了一麻袋土豆。好的团队必须具备以下特征：明确的共同目标、价值观和行为规范，资源共享，良好的沟通，成员有强烈的归属感，有效授权。尊重角色差异，团结合作，互补互助，才能发挥出最大的效益。团队不同于团体，团体可能只是一群乌合之众，并不具备高度的战斗能力。只有具备三方面的要素才能称的上是团队，一是目标要集中，二是团员之间关系要和谐互助，三是工作方法要保持一致与适当弹性。组织中经常需要运用团队技巧，团队建设的技能主要有建立共同愿景与目标的能力，调和成员差异的能力，制定共同规范、整合新进人员，从经验学习引进团队找寻正确方向，促进健康冲突等。

八、成功领导技能

所谓的领导，并不是说你可以随心所欲，利用权力把自己的意愿强加给别人；只有具有影响力，让别人心悦诚服地追随你，才是真正的领导。酒店经理人要学会将工作分为必须授权、应该授权、可以授权、不应授权四种类型；遵循权责对等、授权不授责、循序渐进和建立约定等四个授权原则。这样既保证下属能分担工作，又确保下属不乱用权力。如何使酒店中形形色色的人有效的一起工作，如何促使部属从表面服从到真心奉献，如何使士气低落的员工重振士气，如何使成功的人不致得意满而停滞不前，如何使粗心的人不致酿成大祸，如何使利益不同的人相互支持，这些都有赖于酒店经理人的领导技能。领导技能主要包括分辨部属的特性与现况，选择适当的领导风格，情绪的认知，控制与调节，坚定的信念与意

志力。

九、培育部属技能

合格的酒店经理人应当准确地了解下属的水平和需求，协助其学习和解决特定问题，激发他们的承诺、确定行为改变的关键点、制定行动计划、应用于行动、评估和认可。酒店要发展，便需要广纳人才，但是人才不是天生的，况且学校能教的有限，因此能否有效培育部属便成为重要的关键能力，加上现今的信息流通快速，你不教部属，部属在不久的将来也

会学到，但是你会丧失专业的领导能力，会使得部署对你缺乏一份尊敬与信服。

十、财务管理技能

收入是酒店的基础，效益是酒店的核心，利润是酒店的灵魂。在当今激烈竞争的市场环境下，客源竞争、价格竞争、特色竞争、人才竞争、营销竞争的大氛围之中。唯有效益竞争，效益的好坏、优劣、高低才是检验酒店经理人业绩的硬道理，也是考核酒店经理人的重要核心指标之一。酒店经理人要向管理要效益，要利润，并争取更大的利润空间。作为酒店经理人，要能掌控酒店成本支出，了解酒店每日成本支出变化情况。做到自己心中有数，财务数据清晰，同时也要让部门经理、员工明白，每日酒店正常经营需要多少费用成本支出，需要多少钱，才能确保正常经营，以树立全员成本费用控制

和节约意识。

酒店是一种特殊的企业，有其特定的业务内容、特定的运动规律，酒店经理人在掌握好以上几点酒店管理知识和技能的基础上，更要与时俱进，不断开拓创新，才能与员工共同开创美好明天。