睿信致成房地产咨询中心：金融街的发展模式研究

第一篇：睿信致成房地产咨询中心：金融街的发展模式研究

睿信致成房地产咨询中心：金融街的发展模式研究

睿信致成房地产咨询中心研究，金融街控股经营稳健，净利润增长率从05 年开始保持了较为稳定的水平。如图所示，05年的增长率为31.5%，06年有小幅回落至28.5%，但是到2007年，又创下了36.3%的新高，并且在经济危机的2008年，依旧保证了净利润曾行绿的稳步上升。金融街中心区内的购物中心、金树街、金融街公寓、金融家俱乐部等物业相继于2007 年度下半年开业，标志着公司实现了经营模式由单纯的房地产开发向房地产开发兼物业持有的平稳过渡。

睿信致成房地产咨询中心研究，金融街并没有满足于坐收金融街租金度日，其管理层早已未雨绸缪，制定了适合自己的可持续发展战略，即“立足北京，面向全国重点城市和地区，以商务地产为主导，适当持有优质物业出租经营，以快速销售型项目为补充，实现公司的稳定持续的增长”。目前，金融街控股已经进入北京、天津、重庆、南昌和惠州五个城市，跨区域发展的战略格局基本形成，正逐步发展成为中国最具价值的商务地产综合发展商。

睿信致成房地产咨询中心研究，从1999年土地缺乏环境下的单一的土地开发，到2000年依靠原始资金积累和资本运作快速发展房产开发业务，专注于“功能区域地产”的开发，并逐步减少直接批租；再到2005年房地产开发和物业持有经营并重，金融街领先于北京的其他房地产企业，迈出了跨区域的重要一步。

睿信致成房地产咨询中心研究，这种模式的优点是显而易见的，因为高端商务地产稀缺性明显，抗风险能力较强，而成为了调控的“避风港”。再者，持有优质物业自主经营，减少对土地资源的依赖，为公司提供了稳定的现金流在区域聚焦上把握了当前环渤海湾产业经济圈大发展、大融合的热点。

睿信致成房地产咨询中心研究，金融街模式的精髓在于以商务地产为主导，聚焦城市核心区综合商务体、城市高端公寓、城市区域开发等高附加值产品；在兼顾资金实力和业绩增长的前提下逐步加大自持物业的比重；开发与经营双支柱，租售并举，稳健而不失进取。然而无论何种模式，都会存在一定的局限性。由于商务地产局限性较大，客户群定位狭窄、城市选择面狭窄，因此需要针对特定城市特定地域进行系统的分析。

第二篇：睿信致成房地产咨询中心：大连软件园的发展历程创业阶段研究

睿信致成房地产咨询中心：大连软件园的发展历程创业阶段研究

睿信致成管理咨询房地产咨询中心研究，国家软件产业基地大连软件园是大连市政府为推动信息化建设于1998年立项兴建的专业化软件园区。在国家、省、市各级领导和主管部门的关怀和支持下，大连软件园先后被国家科技部认定为“国家火炬计划软件产业基地”，被国家计委和信息产业部联合授牌和命名为“国家软件产业基地”，是11个国家软件产业基地中唯一的非省会城市。

睿信致成管理咨询房地产咨询中心研究，1998年6月28日，大连软件园破土动工，从而奏响了大连市“举全市之力发展软件产业”的精彩乐章。

1999年，大连软件园刚刚起步。在一片原本荒芜的土地上白手起家，困难重重。软件园所在的由家村是一个“被城市遗忘”的角落，没有公交车，没有路灯，原有的居民搬迁后留下了大片荒废的土地，污水横流、垃圾遍地。但是，就在这一片荒土之上，软件园的建设开始了。1999年7月，东软集团作为战略合作伙伴进驻大连软件园。7月25日开园的同时即被授予“国家火炬计划软件产业基地”的称号。

2000年，大连软件业仍然处在艰难的起步中。但是，具有超前观念的决策者们已经开始在为这个产业所需要的最关键要素——人才储备能量。作为大连软件园和东软集团合作的一个重要项目，中国第一所民办IT专业教育学院——东北大学东软信息技术学院成立了。

2001年4月，大连软件园提出了第一个战略口号：“大连软件园——中日软件产业合作战略门户”，明确了今后着力发展与日本软件行业合作的方向。随着众多日资企业的进驻，软件园的招商工作逐渐打开局面。

2002年7月，GE金融国际服务亚洲集团正式落户大连软件园，成为园内第一家美资500强企业。经过4年积累，软件园在这一年步入了快速发展期，工程建设工作全面展开。

2003年，大连软件园被国家商务部认定为六个“国家软件出口基地”之一，美国IBM、埃森哲，日本CSK、古野电气等入驻。

第三篇：睿信致成房地产咨询中心：泰达建设地产经营的战略定位研究

睿信致成房地产咨询中心：泰达建设地产经营的战略定位研究

睿信致成管理咨询研究，天津泰达建设集团的前身成立于1984年，与天津经济技术开发区同时诞生，共同成长。曾为开发区打下第一根桩，开通了第一条路，铺设了第一条管道，为开发区的招商引资，立下了汗马功劳，天津泰达拥有一个有朝气、专业化、高素质的团队，年龄和专业结构合理，具备多门类产品开发运作和管理的丰富经验，具有同时开发多个项目和百万平米项目的能力。在滨海新区纳入国家发展战略的今天，天津泰达为自己立下“实现股东、客户、员工、企业共赢”的使命，坚持诚信经营、稳健务实的作风，立足天津，面向全国，为实现“成长为全国集约型发展的综合房地产开发集团”的企业愿景而不懈努力。作为开发区现在的运营商，泰达控股利用城市资源经营这条主线将各下属公司串联起来，产生了“化蝶效应”。即泰达控股、泰达集团、建设集团、各专业能源供应公司和金融机构分别扮演城市投资商、城市运营商、城市建设商、能源供应商和融资平台的角色，最终形成以土地为核心要素，以城市资源经营为核心目标的集投资、运营、建设、服务和资金保障为主线的泰达品牌下的城市一体化运营模式。

睿信致成管理咨询研究，天津泰达在不同的发展阶段，有着不同的战略定位，从成立至今，顺利的实现了从单一的出口加工到外向型经济中心，再到综合性的现代化新城区的转变。

（1）第一阶段，1984-1991，出口加工区

睿信致成管理咨询研究，此阶段的发展定位是根据“以利用外资为主、以发展工业为主、以出口创汇为主”的“三为主”建区方针，引进具有先导性的新技术、新产品，以出口加工区的模式运作。

（2）第二阶段，1992-1996，外向型经济中心

睿信致成管理咨询研究，此阶段的天津泰达，跳出了出口加工区模式，转向了以国际贸易为先导，以现代化工业为基础，商业、金融、房地产等第三产业协调发展的外向型经济中心。

（3）第三阶段，1997至今，现代化新城区

睿信致成管理咨询研究，此阶段天津泰达的发展方向是努力把开发区建成以跨国公司为龙头的高新技术集聚的现代化工业制造基地，和高新技术产品研发与转化的基地。通过投资加强投资环境的建设，进一步完善城市综合功能，增强区域竞争力，形成以工业现代化为基础，以管理现代化为支撑，以城市现代化为标志的，具有国际水准的现代化新城区。

第四篇：睿信致成研究：中国联通产品创新策略研究

睿信致成研究：中国联通产品创新策略研究

中国联合通信有限公司，是经国务院批准，于1994年7月19日成立的能提供全面电信基本业务的综合性电信运营企业。2006年6月21日、22日分别在香港纽约成功上市，进入国际资本市场运营，并于一年之内成为香港恒升指数股。2008年5月23日，中国联通将分拆双网，其中CDMA网络并入中国电信，保留GSM网络与中国网通组成新的联通集团。创新理念和创新产品分析(1)知识技术创新体系： 保护知识产权

2004年，联通开始将知识产权纳入企业管理, 明确规定知识产权战略是公司科技创新的重要部分。睿信致成管理咨询研究，在知识产权制度的不断完善下，联通专利申请数量显著增加。2004年以前，联通仅提交专利申请5件。2004年后，专利申请数量快速增长，涉及模式、EVDO等各个方面。迄今为止，联通共申请专利上百件。通过加强对知识产权制度的完善，中国联通的知识产权意识明显增强，在与国外企业的专利许可费谈判中也有了更积极的表现；而且在业务部门进行技术开发的过程中，中国联通通过专利检索和分析，及时做出预警，并提出是应该在某一领域进行规避性设计，还是应该进行专利许可等建议。网络技术创新

睿信致成管理咨询研究，对于运营业来说，业务的发展与网络技术创新密切相关，因此网络技术的创新也是运营商所必需关注的部分。中国联通将网络技术的创新分为三个层次：第一个层面是网络层面的，与网络运营密切相关，包括：网络管理、业务支撑和网络组织的技术问题；第二个层面是网络设备的技术问题，在这个层面，运营商承担着市场应用主体和需求提出主体的重要角色；第三个层面是离应用较远的基础技术理论问题，在这个层面，运营商需要充分调动社会的力量，发挥国家创新体系的整体作用，通过与高校科研机构的密切合作为技术创新奠定良好的基础。技术标准化

睿信致成管理咨询研究，中国联通高度重视技术的标准化，在相关国际标准、国家标准的基础上，建立了一整套更加严格的公司技术标准体系，以确保公司网络绝对安全和具有开放性；同时，世界各种最先进的通信技术和通信设备基本都在公司网络上得到实验与应用。(2)业务创新 多元化业务

睿信致成管理咨询研究，中国联通始终以市场为导向，以客户为中心，关注和研究用户需求，基于先进的技术和领先的网络，大力开展业务和应用创新，不断开发和推出各式各样满足用户需求的业务与服务，从最初的基础话音、寻呼等业务，逐步扩展到包含话音、数据、互联网以及各类移动增值业务在内的所有电信业务领域。面向大众用户，公司提供了GSM移动电话、CDMA移动电话、短信、炫铃、GPRS、掌中宽带、掌上股市以及IP电话、互联网等丰富多彩的业务，并形成了“世界风”、“新势力”、“如意通”等面向不同用户群体的客户品牌。面向企业和行业客户，公司根据企业和行业信息化需要，将中国联通先进的网络、技术和业务优势与它们的信息化需求紧密结合起来，开发出了警务新时空、工商新时空、海洋新时空、交通新时空、税务新时空等各种行业应用，深受广大客户的喜爱和欢迎。同时，公司的各种专线、“宝视通”电视会议系统等业务也得到了广大企业用户的青睐。提高客户服务质量

中国联通建立并完善了以客户为中心的省、市、县分公司三级服务质量监督管理体系。确定了垃圾短信、SP业务投诉、开机指令执行不及时、网络信号、工作差错、代销商投诉等六大服务“短板”问题，作为提升客户感知的六大抓手，通过监督力度的加强，真正的提高了客户服务质量。降低资费

睿信致成管理咨询研究，中国联通的成立打破了电信独家垄断的格局，促进了电信资费的大幅下降，给百姓带来了真正的实惠。中国联通率先推出了单向收费服务，引起了全国范围内手机单向收费推广大潮。特别需要指出的，实惠不是单纯的价格战，更高的性价比才是实惠的真正含义。开拓创新服务

睿信致成管理咨询研究，中国联通创新服务是吸引用户、留住用户、为用户创造最大化价值的最好手段，也是推动企业持续进步的动力。中国联通目前积极尝试整合利用社会资源，不断创新服务，使服务更加多样化、差异化。在全国范围内，中国联通推进了医疗俱乐部、车友俱乐部、高尔夫俱乐部的建设与发展，突出了会员服务的差异化；根据公司品牌战略，中国联通组织了对积分管理办法的修订，实现了从后付费用户的普惠制积分向品牌客户的特惠制积分转变；中国联通与南航、国航等全国性合作伙伴签署了积分互换合作协议，在全国启动国航积分兑换。(3)品牌策略 精诚品牌

从网络覆盖、增值服务到售后服务等一系列环节，只要有一个环节出了问题，都会影响到用户的满意度。因此，实现用户满意必须靠全体成员的努力。中国联通狠抓自身建设以促进全体员工的服务意识、服务能力的提高，通过开展员工素质提升工程，全面提升客户服务水平，共同建筑精诚品牌。统一明确的服务规范和标准

服务工作是系统工程，每一项看似简单的服务承诺背后其实都有一整套行之有效的服务保障机制。中国联通制定了统一明确的服务规范和标准，围绕中国联通品牌战略的实施，深入实施品牌营销和分级服务策略，努力把握客户需求，整合服务资源，重新设计各个客户品牌的服务内容并加以实施，对各服务窗口和渠道制定了明确的服务规范和标准，使服务内容标准化、规范化、流程化。

第五篇：睿信致成研究：中国电信产品创新策略研究

睿信致成研究：中国电信产品创新策略研究

中国电信集团公司是按国家电信体制改革方案组建的特大型国有通信企业，是中国最大的基础网络运营商，拥有世界第一大固定电话网络。在2008年世界财富500强中排名第288位。

创新理念和创新产品分析(1)体制改革创新 集中与分权

睿信致成管理咨询研究，电信行业具有全程全网的特点，经营范围覆盖全国或全省，资源配置上的分散和管理决策上的分权不可避免，但是分散不等于不要集中，分权也不意味着不要集权。中国电信由传统基础网络运营商向现代综合信息服务提供商转型的过程中，既保持具体业务的分权，也注意宏观决策的集权，从而形成规模优势和整体优势，避免了重要资源的重复配置和浪费，保证重点项目的投资建设，很好的协调了母公司与子公司、分公司的关系，保证了业务的健康、均衡发展。信息化转型

中国电信在2003年10月发布了企业信息化战略规划，随后提出要从“传统基础网络运行商向现代综合信息服务提供商”进行企业战略转型，对不同特征的客户进行分类管理，按照客户需求及价值聚类分为政企客户、家庭客户和个人客户等类型。睿信致成管理咨询研究，中国电信从客户需求出发制定客户可感知的服务标准和流程，为客户提供分等级、差异化、个性化的业务和服务，并逐渐建立统一开放的业务平台，实现话音、数据和多媒体等各类增值业务的灵活捆绑和平台共享。五项机制创新

中国电信推出了旨在增强企业活力的“五项机制创新”，进一步深化内部改革，转换经营体制，强化企业素质，使企业获得持久的活力。五项机制创新是：薪酬激励机制，绩效考核机制，员工职业发展机制，竞争上岗机制和教育培训机制。通过五项机制创新的推行，中国电信营造了一个良好的创新环境，完善了对资助创新的激励机制，提高了员工创新的积极性。

建设人才队伍

中国电信一直高度重视人才工作，实施人才兴企战略，大力加强人才管理体系和人才队伍建设，把人才队伍建设作为战略转型期第一要务。中国电信构建了完善的人才队伍建设体系，人才队伍建设以转型战略为导向，具体落实在“选人、用人、育人和留人”四个核心层面上，配以科学的人员招聘、筛选、定岗、培训、考核、激励和奖惩等具体人力资源管理制度为保证，并以文化建设、动态管理机制和IT建设作为支撑系统。(2)业务创新 多元化分级业务

睿信致成管理咨询研究，中国电信过去的业务结构主要集中在本地网业务，它是中国电信主要的业务收入。而电信市场消费需求近年来逐渐呈现多层次、个性化的趋势，政府、大公司、小型企业、个人的电信消费需求层次都不尽相同。在这样的市场环境下，只有发展多元化业务的营销模式，才能覆盖更大的市场。中国电信跳出传统的业务竞争，及时开发出新的、有个性的服务类型，针对不同的用户提供“分级服务”。为了适应分级服务的发展方向，中国电信直指下一代网络，率先在国内启动了北京、上海、广州、深圳四个城市的NGN（下一代网络）试验。这将把中国电信现有的单一的分离网络转变为一个更为经济高效的融合网络，能够为不同层次的用户，提供多层次的个性化服务，从而为分级服务创造了条件。中国电信还与政府、大专院校等合作建设信息平台。中国电信还在电话终端上做文章，不失时机的推出“家家ｅ”业务，打造信息服务商。从单一业务的“普遍服务”向分级服务转变，标志着中国电信对用户需求的变化的迅速反应，从而抢占了新一轮的竞争的先机。

发展特色业务

中国电信坚持发展特色业务的策略，通过业务特色，使用户对该业务或服务产生很高的忠诚度，而潜在的竞争者难以效仿这种业务上的独特性，短期之内无法超越，形成了业务壁垒，从而有效地阻止了竞争对手的进入。大客户事业部

睿信致成管理咨询研究，中国电信大客户事业部是中国电信为满足全国大客户通信需求，全面提升服务水平而设置的专门面向大客户，实施全国垂直一体化管理，受理电信全业务的营销服务机构，以先进的网络技术，强大的网络运行维护能力和丰富的网络管理经验为支撑，面向全国大客户提供业务咨询，组网方案设计，网络管理，以及量身定做的个性化服务等一系列服务。中国电信大客户事业部目前已建成覆盖全国的三级一体化大客户营销服务体系，拥有2万余名专业客户经理和电信专家队伍。在服务方面，中国电信正在全面落实客户经理责任制，为每位大客户提供一对一的全程服务，方便大客户随时办理业务、查询计费及网络情况，保证客户网络的运营安全可靠，快速响应客户的紧急要求。(3)品牌策略 用户至上

中国电信将“用户至上，用心服务”的服务理念渗透到日常的运作中。推出了为方便客户而特别设立的流动营业厅等服务，还通过重视自身服务督察工作，坚持服务质量管理制度来提高服务的质量，使用户满意率逐年提高。增强用户信任

由于用户对企业业务和服务的充分信赖，相比价格的微小区别，用户更在意业务的质量。中国电信不计较眼前的利益，大力发展企业和单位用户的虚拟网业务，取得了用户的信赖，创造了自己的品牌。从而在竞争中形成了隔离地带，即有效地阻止了竞争对手的进入，又随着资费结构的调整使之成为新业务的增长点。(4)营销策略

结合地域调整资费和业务

中国电信结合中国地域广，经济发展差异大，人均电信消费水平不同的特点，对东部、中部、西部分别对待，按各自的特色提高资源配置效率，并提供不同的业务和资费定位，使效益得到了提高。

细分市场，差异化服务

睿信致成管理咨询研究，由于客户需求的多样性、变动性以及电信企业资源的有限性性，在进行市场营销时，做好市场分析工作，选择目标市场是行之有效的手段。中国电信通过对国内电信市场细分，根据市场结构的特点及变化选择适当的市场营销目标，实现其目标市场的合理定位，采用差异化营销，提供个性化的服务，从而满足了多样的市场需求，增加了销售量。海外策略

2002年11月，中国电信（美国）公司在华盛顿开业，标志着中国电信成为电信领域第一家在美国开展业务的中国公司。2006年6月，中国电信在哈萨克斯坦成立驻中亚业务代表处；同年9月，中国电信欧洲有限公司在英国伦敦挂牌成立；2007年1月，中国电信（新加坡）有限公司正式开业。中国电信逐渐扩大自己的海外业务。处理对手关系

中国电信注重处理与竞争对手之间的关系，也是其成功的营销策略之一。针对电信企业的不同情况，采用不同的对待方式。与非主要竞争对手通过资本经营手段形成联合，强大自己；与主要竞争对手建立松散联盟，避免恶性竞争；与潜在竞争对手，通过联合经营、租赁经营的方式，消除潜在的竞争因素。