睿信致成：俄罗斯的政府采购管理模式研究

第一篇：睿信致成：俄罗斯的政府采购管理模式研究

睿信致成：俄罗斯的政府采购管理模式研究

睿信致成管理咨询研究，俄罗斯政府采购制度在1722年就已经存在了，至今已有200多年的历史。俄罗斯每年政府预算（除用于支付工资、医疗保险等项目外）的近70%都要进行政府采购。

1.机构及职责

睿信致成管理咨询研究，俄罗斯政府采购管理部门为国家各级经贸部门，联邦政府经贸部为最高管理机构。经贸部下设政府采购司，分设三个处室，分别负责政府采购的政策研究制定（研究处）；各部门采购需求、具体计划的汇总统计（综合计划处）。同时，联邦政府90个部门作为具体采购执行部门都设有部门采购机构或招标委员会和专职工作人员，负责执行本部门具体采购业务。

地方政府的政府采购管理机构为经济贸易委员会。圣彼得堡市政府采购通过三个管理层次完成。一是经济贸易委员会下设的采购局，属于市级管理机构，主要负责制定地区性采购制度、竞标（招标）采购规则和程序，以及竞标委员会的组织协调管理（相当于竞标委员会的秘书处）。二是竞标委员会，主要由政府官员和专家组成，负责审批单一来源采购、紧急采购、实施公开招标，以及审核合同是否有效等工作。竞标委员会分三级，500万卢布以下的政府采购由单位竞标委员会负责，500万卢布~5000万卢布的政府采购由专业竞标委员会负责，5000万卢布以上的政府采购由市政府竞标委员会负责。三是68个市属部门主要实施具体采购。

2.法律法规

睿信致成管理咨询研究，长期以来俄罗斯政府采购只是通过政府制定的一些制度进行管理，1994年国家颁发了《政府采购法》，将政府采购规章制度上升为法律，与此同时，还制定了一系列分领域的专项采购法，联邦政府也根据法律规定制定了一些决议。这些构成了中央级政府采购法律制度体系。

地方联邦政府可以制定自己的法律和实施细则，但必须按照国家法律规定制定。

俄罗斯政府采购法律制度规定：中央和地方政府都要执行国家法律；政府采购都必须要有预算；政府采购要以公开招标方式为主，凡是达到国家或地方法律规定公开招标标准的采购，都必须公开招标；采取公开招标以外采购方式的，要经过管理部门批准。

3.管理模式、范围和采购方式

睿信致成管理咨询研究，俄罗斯政府采购实行的是统一政策、分散采购的管理模式。政

府采购范围包括所有政府所需的货物、服务和工程，小到办公用的笔、纸，大到铁路、奥运会项目都要实施政府采购。采购方式以公开招标为主。中央联邦政府规定，25万卢布以上的项目必须采用招标方式进行采购，低于此标准的，至少要找散架供应商询价谈判。

第二篇：睿信致成研究：中国联通产品创新策略研究

睿信致成研究：中国联通产品创新策略研究

中国联合通信有限公司，是经国务院批准，于1994年7月19日成立的能提供全面电信基本业务的综合性电信运营企业。2006年6月21日、22日分别在香港纽约成功上市，进入国际资本市场运营，并于一年之内成为香港恒升指数股。2008年5月23日，中国联通将分拆双网，其中CDMA网络并入中国电信，保留GSM网络与中国网通组成新的联通集团。创新理念和创新产品分析(1)知识技术创新体系： 保护知识产权

2004年，联通开始将知识产权纳入企业管理, 明确规定知识产权战略是公司科技创新的重要部分。睿信致成管理咨询研究，在知识产权制度的不断完善下，联通专利申请数量显著增加。2004年以前，联通仅提交专利申请5件。2004年后，专利申请数量快速增长，涉及模式、EVDO等各个方面。迄今为止，联通共申请专利上百件。通过加强对知识产权制度的完善，中国联通的知识产权意识明显增强，在与国外企业的专利许可费谈判中也有了更积极的表现；而且在业务部门进行技术开发的过程中，中国联通通过专利检索和分析，及时做出预警，并提出是应该在某一领域进行规避性设计，还是应该进行专利许可等建议。网络技术创新

睿信致成管理咨询研究，对于运营业来说，业务的发展与网络技术创新密切相关，因此网络技术的创新也是运营商所必需关注的部分。中国联通将网络技术的创新分为三个层次：第一个层面是网络层面的，与网络运营密切相关，包括：网络管理、业务支撑和网络组织的技术问题；第二个层面是网络设备的技术问题，在这个层面，运营商承担着市场应用主体和需求提出主体的重要角色；第三个层面是离应用较远的基础技术理论问题，在这个层面，运营商需要充分调动社会的力量，发挥国家创新体系的整体作用，通过与高校科研机构的密切合作为技术创新奠定良好的基础。技术标准化

睿信致成管理咨询研究，中国联通高度重视技术的标准化，在相关国际标准、国家标准的基础上，建立了一整套更加严格的公司技术标准体系，以确保公司网络绝对安全和具有开放性；同时，世界各种最先进的通信技术和通信设备基本都在公司网络上得到实验与应用。(2)业务创新 多元化业务

睿信致成管理咨询研究，中国联通始终以市场为导向，以客户为中心，关注和研究用户需求，基于先进的技术和领先的网络，大力开展业务和应用创新，不断开发和推出各式各样满足用户需求的业务与服务，从最初的基础话音、寻呼等业务，逐步扩展到包含话音、数据、互联网以及各类移动增值业务在内的所有电信业务领域。面向大众用户，公司提供了GSM移动电话、CDMA移动电话、短信、炫铃、GPRS、掌中宽带、掌上股市以及IP电话、互联网等丰富多彩的业务，并形成了“世界风”、“新势力”、“如意通”等面向不同用户群体的客户品牌。面向企业和行业客户，公司根据企业和行业信息化需要，将中国联通先进的网络、技术和业务优势与它们的信息化需求紧密结合起来，开发出了警务新时空、工商新时空、海洋新时空、交通新时空、税务新时空等各种行业应用，深受广大客户的喜爱和欢迎。同时，公司的各种专线、“宝视通”电视会议系统等业务也得到了广大企业用户的青睐。提高客户服务质量

中国联通建立并完善了以客户为中心的省、市、县分公司三级服务质量监督管理体系。确定了垃圾短信、SP业务投诉、开机指令执行不及时、网络信号、工作差错、代销商投诉等六大服务“短板”问题，作为提升客户感知的六大抓手，通过监督力度的加强，真正的提高了客户服务质量。降低资费

睿信致成管理咨询研究，中国联通的成立打破了电信独家垄断的格局，促进了电信资费的大幅下降，给百姓带来了真正的实惠。中国联通率先推出了单向收费服务，引起了全国范围内手机单向收费推广大潮。特别需要指出的，实惠不是单纯的价格战，更高的性价比才是实惠的真正含义。开拓创新服务

睿信致成管理咨询研究，中国联通创新服务是吸引用户、留住用户、为用户创造最大化价值的最好手段，也是推动企业持续进步的动力。中国联通目前积极尝试整合利用社会资源，不断创新服务，使服务更加多样化、差异化。在全国范围内，中国联通推进了医疗俱乐部、车友俱乐部、高尔夫俱乐部的建设与发展，突出了会员服务的差异化；根据公司品牌战略，中国联通组织了对积分管理办法的修订，实现了从后付费用户的普惠制积分向品牌客户的特惠制积分转变；中国联通与南航、国航等全国性合作伙伴签署了积分互换合作协议，在全国启动国航积分兑换。(3)品牌策略 精诚品牌

从网络覆盖、增值服务到售后服务等一系列环节，只要有一个环节出了问题，都会影响到用户的满意度。因此，实现用户满意必须靠全体成员的努力。中国联通狠抓自身建设以促进全体员工的服务意识、服务能力的提高，通过开展员工素质提升工程，全面提升客户服务水平，共同建筑精诚品牌。统一明确的服务规范和标准

服务工作是系统工程，每一项看似简单的服务承诺背后其实都有一整套行之有效的服务保障机制。中国联通制定了统一明确的服务规范和标准，围绕中国联通品牌战略的实施，深入实施品牌营销和分级服务策略，努力把握客户需求，整合服务资源，重新设计各个客户品牌的服务内容并加以实施，对各服务窗口和渠道制定了明确的服务规范和标准，使服务内容标准化、规范化、流程化。

第三篇：睿信致成研究：中国电信产品创新策略研究

睿信致成研究：中国电信产品创新策略研究

中国电信集团公司是按国家电信体制改革方案组建的特大型国有通信企业，是中国最大的基础网络运营商，拥有世界第一大固定电话网络。在2008年世界财富500强中排名第288位。

创新理念和创新产品分析(1)体制改革创新 集中与分权

睿信致成管理咨询研究，电信行业具有全程全网的特点，经营范围覆盖全国或全省，资源配置上的分散和管理决策上的分权不可避免，但是分散不等于不要集中，分权也不意味着不要集权。中国电信由传统基础网络运营商向现代综合信息服务提供商转型的过程中，既保持具体业务的分权，也注意宏观决策的集权，从而形成规模优势和整体优势，避免了重要资源的重复配置和浪费，保证重点项目的投资建设，很好的协调了母公司与子公司、分公司的关系，保证了业务的健康、均衡发展。信息化转型

中国电信在2003年10月发布了企业信息化战略规划，随后提出要从“传统基础网络运行商向现代综合信息服务提供商”进行企业战略转型，对不同特征的客户进行分类管理，按照客户需求及价值聚类分为政企客户、家庭客户和个人客户等类型。睿信致成管理咨询研究，中国电信从客户需求出发制定客户可感知的服务标准和流程，为客户提供分等级、差异化、个性化的业务和服务，并逐渐建立统一开放的业务平台，实现话音、数据和多媒体等各类增值业务的灵活捆绑和平台共享。五项机制创新

中国电信推出了旨在增强企业活力的“五项机制创新”，进一步深化内部改革，转换经营体制，强化企业素质，使企业获得持久的活力。五项机制创新是：薪酬激励机制，绩效考核机制，员工职业发展机制，竞争上岗机制和教育培训机制。通过五项机制创新的推行，中国电信营造了一个良好的创新环境，完善了对资助创新的激励机制，提高了员工创新的积极性。

建设人才队伍

中国电信一直高度重视人才工作，实施人才兴企战略，大力加强人才管理体系和人才队伍建设，把人才队伍建设作为战略转型期第一要务。中国电信构建了完善的人才队伍建设体系，人才队伍建设以转型战略为导向，具体落实在“选人、用人、育人和留人”四个核心层面上，配以科学的人员招聘、筛选、定岗、培训、考核、激励和奖惩等具体人力资源管理制度为保证，并以文化建设、动态管理机制和IT建设作为支撑系统。(2)业务创新 多元化分级业务

睿信致成管理咨询研究，中国电信过去的业务结构主要集中在本地网业务，它是中国电信主要的业务收入。而电信市场消费需求近年来逐渐呈现多层次、个性化的趋势，政府、大公司、小型企业、个人的电信消费需求层次都不尽相同。在这样的市场环境下，只有发展多元化业务的营销模式，才能覆盖更大的市场。中国电信跳出传统的业务竞争，及时开发出新的、有个性的服务类型，针对不同的用户提供“分级服务”。为了适应分级服务的发展方向，中国电信直指下一代网络，率先在国内启动了北京、上海、广州、深圳四个城市的NGN（下一代网络）试验。这将把中国电信现有的单一的分离网络转变为一个更为经济高效的融合网络，能够为不同层次的用户，提供多层次的个性化服务，从而为分级服务创造了条件。中国电信还与政府、大专院校等合作建设信息平台。中国电信还在电话终端上做文章，不失时机的推出“家家ｅ”业务，打造信息服务商。从单一业务的“普遍服务”向分级服务转变，标志着中国电信对用户需求的变化的迅速反应，从而抢占了新一轮的竞争的先机。

发展特色业务

中国电信坚持发展特色业务的策略，通过业务特色，使用户对该业务或服务产生很高的忠诚度，而潜在的竞争者难以效仿这种业务上的独特性，短期之内无法超越，形成了业务壁垒，从而有效地阻止了竞争对手的进入。大客户事业部

睿信致成管理咨询研究，中国电信大客户事业部是中国电信为满足全国大客户通信需求，全面提升服务水平而设置的专门面向大客户，实施全国垂直一体化管理，受理电信全业务的营销服务机构，以先进的网络技术，强大的网络运行维护能力和丰富的网络管理经验为支撑，面向全国大客户提供业务咨询，组网方案设计，网络管理，以及量身定做的个性化服务等一系列服务。中国电信大客户事业部目前已建成覆盖全国的三级一体化大客户营销服务体系，拥有2万余名专业客户经理和电信专家队伍。在服务方面，中国电信正在全面落实客户经理责任制，为每位大客户提供一对一的全程服务，方便大客户随时办理业务、查询计费及网络情况，保证客户网络的运营安全可靠，快速响应客户的紧急要求。(3)品牌策略 用户至上

中国电信将“用户至上，用心服务”的服务理念渗透到日常的运作中。推出了为方便客户而特别设立的流动营业厅等服务，还通过重视自身服务督察工作，坚持服务质量管理制度来提高服务的质量，使用户满意率逐年提高。增强用户信任

由于用户对企业业务和服务的充分信赖，相比价格的微小区别，用户更在意业务的质量。中国电信不计较眼前的利益，大力发展企业和单位用户的虚拟网业务，取得了用户的信赖，创造了自己的品牌。从而在竞争中形成了隔离地带，即有效地阻止了竞争对手的进入，又随着资费结构的调整使之成为新业务的增长点。(4)营销策略

结合地域调整资费和业务

中国电信结合中国地域广，经济发展差异大，人均电信消费水平不同的特点，对东部、中部、西部分别对待，按各自的特色提高资源配置效率，并提供不同的业务和资费定位，使效益得到了提高。

细分市场，差异化服务

睿信致成管理咨询研究，由于客户需求的多样性、变动性以及电信企业资源的有限性性，在进行市场营销时，做好市场分析工作，选择目标市场是行之有效的手段。中国电信通过对国内电信市场细分，根据市场结构的特点及变化选择适当的市场营销目标，实现其目标市场的合理定位，采用差异化营销，提供个性化的服务，从而满足了多样的市场需求，增加了销售量。海外策略

2002年11月，中国电信（美国）公司在华盛顿开业，标志着中国电信成为电信领域第一家在美国开展业务的中国公司。2006年6月，中国电信在哈萨克斯坦成立驻中亚业务代表处；同年9月，中国电信欧洲有限公司在英国伦敦挂牌成立；2007年1月，中国电信（新加坡）有限公司正式开业。中国电信逐渐扩大自己的海外业务。处理对手关系

中国电信注重处理与竞争对手之间的关系，也是其成功的营销策略之一。针对电信企业的不同情况，采用不同的对待方式。与非主要竞争对手通过资本经营手段形成联合，强大自己；与主要竞争对手建立松散联盟，避免恶性竞争；与潜在竞争对手，通过联合经营、租赁经营的方式，消除潜在的竞争因素。

第四篇：睿信致成研究：法国电信运营商产品创新策略研究

睿信致成研究：法国电信运营商产品创新策略研究

法国电信（France Telecom）成立于1988，是法国第一、全球第四大电信运营商，业务覆盖全球五十多个国家1.6亿用户。拥有全球最大的3G网络Orange，雇员超过26万名。2008财富500强中名列第84位。

睿信致成管理咨询研究，法国电信是最早实施战略转型的运营商。法国电信转型分为两个阶段：第一阶段是“融合”战略阶段，从2002年到2005年6月，以“FTAmbition2005”计划的提出为标志，其核心是推动移动通信、互联网和宽带等各项业务的融合，促进公司业绩的整体提升；第二阶段是“综合服务”战略阶段，从2005年6月到2008年，“NExT”战略的提出标志着第二阶段转型的开始，其战略的核心就是融合服务，即向各类客户提供固定线路、互联网和移动通信等服务的捆绑与融合，支撑创新服务的发展。

睿信致成管理咨询研究，在2004年3月以前法国电信集团的组织结构是按业务划分的：固定电话业务归法国电信、移动电话业务归Orange、互联网业务归Wanadoo、IT网络服务归Equant。这种组织形式是典型的以技术和业务为主导的架构。2004年3月——2005年6月：以用户为中心形成3个“5”的组织结构。法国电信将业务部门和技术支持部门进行重新整合为企业通信业务部、家庭通信业务部、个人通信业务部、法国销售和业务部和国际业务部等5个业务部门，包括网络、运营商和IT部、技术和创新部、资源采购部、TOP计划部和内容汇聚部的5个技术支持部门，以及包括财务、人力资源等，为运营核心部门提供服务，保障集团运行的顺畅的5个支撑部门。从组织上保证业务发展战略转型到宽带、移动通讯、企业用户等增长前景较好的领域。

创新理念和创新产品分析

睿信致成管理咨询研究，电信市场开放以后一批民营电信公司应运而生，电信市场竞争日益激烈。竞争的直接结果是话费大幅度下降，国内国际花费平均下降了一半，严重地影响了法国电信自下而上及前途。面对如此激烈的竞争市场，法国电信不得不调整自己的战略，结合自身特点，制定一系列创新理念，由之衍生出一系列创新产品，使自己达到成功的转型。

(1)兼并与整合:

兼并与整合是法国电信实现国际化的重要手段。法国电信在20世纪90年代初就进入海外市场，除了欧洲很多国家，在业务增长地区包括北非、中非、南美等一些国家，也是有非常大的市场份额。法国电信通过收购和兼并等方式开拓扩大国际市场，通过整合资源，建设高速的传输网络，将固定电话、互联网和移动电话业务进行融合，提供一站式服务，为实现向综合信息服务提供商转变打下了坚实的基础。

兼并与整合是企业走向全业务经营的有效途经之一。通过兼并与整合，扩大了业务领域，实现了业务互补，拓展了市场空间，节约了资金投入、避免了不必要的重复投资，降低了进入新市场的风险和成本，从而提高了企业的整体竞争力和活力。

收购整合Orange

2000年成功收购Orange给了法国电信一个重新整合其全球移动通信业务的机会，法国电信不仅收购了Orange，并将自己原来的移动部分整合到新成立的Orange子公司中去。这大大提高了Orange在英国之外的形象，使Orange上升为一个具有国际影响力的移动公司，该公司的全球移动网络覆盖率已经能够与Vodafone和T-Mobile相抗衡。同时，法国电信将Orange做为其在全球移动市场树立的一个国际品牌，通过它大力发展自己在全球的移动业务。

收购整合Amena

2005年7月，法国电信以64亿欧元收购了西班牙移动运营商Amena近80％的股份。2006年，将其与法国电信Espana公司合并，法国电信在新的公司中拥有79.3％的股权。在2006年10月，配合公司的整体发展战咯，将其统一整合到Orange品牌之下。法国电信得以在西班牙这一重要市场上提供融合固定和移动宽带的综合性服务。

(2)国际化经营:

随着各国电信市场的逐步放开，电信运营商也不断通过跨国兼并向国外市场渗透，电信市场的竞争将走向全球化，国际化经营是必然趋势。为了更好地开拓国际市场，法国电信于2000年底成立了新的国际业务部，制定明确的发展目标：成为泛欧的知名电信运营商，为企业用户建立全球化的服务，在相互兼并且具有很大的发展潜力的国际市场上占有一席之地。随着法国电信大规模投资进入国际市场，它的国际业务收入占整个业务收入的比例逐年增加，逐渐成为法国电信业务收入的首要支柱。

共建Global One

为支持其全球战略，法国电信与德国电信及斯普林特加强合作，共建一个合资企业，囊括三方大部分的国际声讯、数据业务。1996年1月，这一合资的国际公司Global One正式启动，在其高科技支持下，为用户提供全面、灵活、价格优惠的电信服务。

加强与中国合作

近年来法国电信与中国的合作日益增强。法国电信与中国电信、中国联通等移动运营商建立了双边的业务联系；还参与了中国铁道部门电信网络的长远规划的咨询，并且与中国邮电部门就电信管理支持的咨询进行合作；此外，在移动通讯技术方面，法国电信 与中兴通讯及华为都有着战略合作的关系。

开辟非洲市场业务

2007年4月，法国电信成功获得几内亚比绍、中非共和国的移动和因特网业务许可。2008年，法国电信将在中非共和国推出Orange品牌的移动和因特网服务。目前，法国电信已经在博茨瓦纳、喀麦隆、赤道几内亚、象牙海岸、马达加斯加、马里、寨内加尔等非洲国家服务1000万以上客户。在埃及，约旦和毛里求斯，法国电信也以1300万用户的规模居于市场领先地位。

(3)融合型服务：

在2005年6月提出的“NExT”战略中，法国电信明确提出“综合服务运营商”的企业定位，进一步突出“综合”和“服务”的概念：不仅强调业务的融合，更强调产业链的合作；将一系列全新服务引入通信、信息世界，为用户提供融合、创新型的服务。融合并不是简单的增加业务，而是在整合企业业务、资源的基础上，优化产业链，最大限度的为企业创造价值。

在传统业务收入逐渐下滑的情况下，移动通信业务、宽带业务、互联网和数据业务等增值业务占的比重越来越大。因此，融合乃是大势所趋，它不仅可以分散企业的经营风险，顺利实现业务转型，而且能提高企业竞争力，使企业能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。固定/移动融合手机Unik

在开展融合服务的战略定位下，法国电信开发出固定/移动融合手机Unik。使用Unik手机的用户在有固定线路的地方，可以接入互联网拨打IP电话，费用低廉；在室外可连接到移动网络中，转移过程中无掉线现象，受到了消费者的欢迎。

网络电视

2004年，法国电信和TPS（有线电视业务提供商）在巴黎和其它地区推出可以在电话线路上收看的电视业务。用户只要接入MaLignetv和TPSL业务，就可以享受到TPS提供的电视套餐节目，这是首次以数字形式推出的VOD和电视节目。

手机电邮服务

法国电信Orange公司周五发布了新的手机电邮服务，目标直指中小企业市场。这种手动按钮式电邮系统可以满足用户在任何时候和地方都可以方便准确的接受和发送邮件，为用

户，尤其是企业用户提供了很大的方便。

(4)优质的客户服务

法国电信围绕客户服务作出了很多创新的尝试。2005年年底至2006年，法国电信面向家庭和企业用户推出了一系列全新的融合型服务，这些新的电信业务和服务打破了传统运营商根据网络技术特性设计电信业务的特点，而是根据用户需求重新组合业务和网络。目前，法国电信推出的这些FMC产品是以终端和市场化融合并重而行，其中为个人和家庭用户提供的业务包括Livebox/FamilyTalk/Livephone/MobileConnected等，为企业用户提供的FMC产品业务包括BusinessTalk/Business Everywhere Multimedia等。

客户归一化管理

在客户服务层面，法国电信计划对门户网站、用户服务进行归一化整合，通过整齐归一的服务吸引并挽留客户。2006法国电信将会为自己的用户提供一个统一、简单的交互式门户网站，帮助用户简化操作，改善体验。除了电脑，用户还可以通过其他终端接入这一网站。无论使用何种终端，接入的用户界面是相同的。法国电信还计划在2006年底实现网络的集中管理，并向用户提供统一的支持服务，彻底实现一点接触全面服务，提高客户服务效率。

全面的企业网运营服务

法国电信集团的Equant品牌采用虚拟专用网(VPN)，是企业网运营商和基础网络运营商的集合体。在跨国跨省企业网的接入及维护的外包业务方面，法国电信集团是企业网的建立者、运营者、维护者、更新者，更是开创者，为企业提供各种网络策略和维护，主要业务包括IP VPN、接入连接管理、用户端设备管理、防火墙管理等电信增值业务，为企业解除了许多不必要的后顾之忧。

(5)品牌战略：

形成统一品牌是电信运营商成为全球企业后最重要的战略目标之一。品牌统一可以大大提高集团在全球的知名度，增加品牌的无形资产。从而使运营商在海外投资的利益得到最大化，同时也有利于运营商推广全球性的业务，提高用户忠诚度。

法国电信将移动品牌0range作为整个公司的业务品牌推出，强调法国电信整体的力量。到2006年底，0range品牌将逐渐转型为整个公司的业务品牌，0range不再仅代表法国电信的移动业务，而是代表包括宽带业务、多媒体业务，以及所有的企业业务等在内的全面的电信业务概念。

打造Orange品牌

法国电信计划将Orange作为整个公司的业务品牌推出，扩大Orange品牌的内涵：除了移动业务，还包括宽带、多媒体和所有企业业务。在法国、波兰等以法国电信占主导地位的国家，采取法国电信和Orange双品牌策略，在其他地区则以Orange品牌全面开拓业务。其他子品牌的整合睿信致成管理咨询研究，法国电信在成功打造了Orange品牌以后，逐步推行其他子品牌的整合过程，并且取得了不错的成绩：在法国，MaligneTV电视服务改名为Orange以后，用户数大增；在波兰，子公司的Netia服务更名Orange后，很快超过了主体运营商Polkamtel，成为波兰市场上领先的移动服务品牌。

第五篇：睿信致成房地产咨询中心：金融街的发展模式研究

睿信致成房地产咨询中心：金融街的发展模式研究

睿信致成房地产咨询中心研究，金融街控股经营稳健，净利润增长率从05 年开始保持了较为稳定的水平。如图所示，05年的增长率为31.5%，06年有小幅回落至28.5%，但是到2007年，又创下了36.3%的新高，并且在经济危机的2008年，依旧保证了净利润曾行绿的稳步上升。金融街中心区内的购物中心、金树街、金融街公寓、金融家俱乐部等物业相继于2007 下半年开业，标志着公司实现了经营模式由单纯的房地产开发向房地产开发兼物业持有的平稳过渡。

睿信致成房地产咨询中心研究，金融街并没有满足于坐收金融街租金度日，其管理层早已未雨绸缪，制定了适合自己的可持续发展战略，即“立足北京，面向全国重点城市和地区，以商务地产为主导，适当持有优质物业出租经营，以快速销售型项目为补充，实现公司的稳定持续的增长”。目前，金融街控股已经进入北京、天津、重庆、南昌和惠州五个城市，跨区域发展的战略格局基本形成，正逐步发展成为中国最具价值的商务地产综合发展商。

睿信致成房地产咨询中心研究，从1999年土地缺乏环境下的单一的土地开发，到2000年依靠原始资金积累和资本运作快速发展房产开发业务，专注于“功能区域地产”的开发，并逐步减少直接批租；再到2005年房地产开发和物业持有经营并重，金融街领先于北京的其他房地产企业，迈出了跨区域的重要一步。

睿信致成房地产咨询中心研究，这种模式的优点是显而易见的，因为高端商务地产稀缺性明显，抗风险能力较强，而成为了调控的“避风港”。再者，持有优质物业自主经营，减少对土地资源的依赖，为公司提供了稳定的现金流在区域聚焦上把握了当前环渤海湾产业经济圈大发展、大融合的热点。

睿信致成房地产咨询中心研究，金融街模式的精髓在于以商务地产为主导，聚焦城市核心区综合商务体、城市高端公寓、城市区域开发等高附加值产品；在兼顾资金实力和业绩增长的前提下逐步加大自持物业的比重；开发与经营双支柱，租售并举，稳健而不失进取。然而无论何种模式，都会存在一定的局限性。由于商务地产局限性较大，客户群定位狭窄、城市选择面狭窄，因此需要针对特定城市特定地域进行系统的分析。