销售计划：销售计划九步法(转贴)

第一篇：销售计划：销售计划九步法(转贴)

销售计划：销售计划九步法(转贴)（xiexiebang.com www.xiexiebang.com）对很多企业来说，销售计划是年年做年年落空，年年落空年年做，销售计划：销售计划九步法(转贴)。又到年底了，如何让来年的销售计划不落空呢?制订销售计划时豪言壮语，总结销售计划执行情况时唉声叹气，这是众多企业的通病。要使销售计划行之有效，我们首先要认清什么是销售计划。销售计划是我们为了达到销售目标而进行的统筹与设计。制订销售计划的目的不仅在于销售目标量的分解并落实责任，更在于使我们明确为了达成销售目标需要采取哪些行动、执行哪些任务。同时，销售计划的制订与执行控制是销售管理的核心内容，如何将计划目标分解为每个执行环节可实现与评估的任务，是销售计划成功执行的关键。滚动销售计划系统就是帮助销售管理者将销售计划分解为具体销售任务的系统。下面我们向大家介绍一套多家跨国公司销售部门长期应用且被实践证明是卓有成效的销售计划系统，我们称之为“销售计划九步法”：销售目标确立→销售目标月度分解→销售计划销售商分解→月度实际销售情况计划预测→销售计划月度通路分解→销售计划月度零售网点分解→销售商、通路、零售网点销售任务描述→可能存在的差异情况预测分析→每月(滚动)差异原因分析及改进措施描述。步骤一：确立销售目标销售目标包括：销售量、销售商数量、有效零售网点数、销售单位成本、有效市场定价、应收款规模。这些目标通常为年度目标。操作注意事项：1.销售量目标的确定通常带有一定的盲目性，这是销售计划制订的最大难点。2.确定销售目标的方法：目标倒推论证法。举例：某企业2005年的销售实际完成量是2亿元，我们先假设2006年的目标销售量是3亿元，其间有50%的增加量。论证的第一步：我们是否拥有达到这个增加值的资源。比如产品的明显差异优势、经验丰富执行力强的团队、不断增长的市场规模、充沛的资金准备等。论证的第二步：预计在未来一年内公司资源的变化情况。比如替代品的出现、市场规模可能的停滞或萎缩、团队骨干的离职、融资环境的变化等。论证的第三步：公司是否具备应对上述变化的能力和切实可行的举措。比如研发新产品、拓展产品用途来刺激市场发展、制订更加有吸引力的员工激励方案、发现新的融资渠道等。经过上面的论证，如果目标销售量无法达到或还可以抬高，那么就需要重新设立销售量目标并重复上述的论证步骤，这样我们就可以得出一个适合公司的销售量目标。论证越详细，目标就越贴切。销售目标一旦确定，整个公司的每根毛细血管都必须随之而动。步骤一工作样表(见p60表1)：表1：确定年度销售目标操作表年度销售目标描述：销售量销售商数量有效零售网点数销售单位成本市场定价应收款规模市场支持上年度销售实际完成值汇总：销售量销售商数量有效零售网点数销售单位成本市场定价应收款规模市场支持年度差异：销售量销售商数量有效零售网点数销售单位成本市场定价应收款规模市场支持年度销售目标论证：产品资源团队资源市场资源资金结论(修正值)：销售量销售商数量有效零售网点数销售单位成本市场定价应收款规模市场支持步骤二：销售目标月度分解计划通过这个步骤我们将年度销售计划目标分解为月度销售计划，销售工作计划《销售计划：销售计划九步法(转贴)》。操作注意事项：1.被分解的销售目标不能仅为销售量目标，还应包括年度销售目标涉及的其他内容。常见的月度销售计划分解往往只有销售量的分解，这种分解除了明确月度的销售任务外没有任何意义，行政性大于客观操作性。2.月度销售计划还应包括实现这些目标所必须完成的任务和基本的销售行为、动作、活动。3.与月度销售计划配套的市场支持计划要素必须同时罗列清楚。步骤二工作样表(见表2)：表2：销售目标月度分解计划操作表计划责任人：备注：1.月度销售计划分配比例；2.月度销售计划分配理由；3.何人协调；4.何人支持。销售量维护分销商数减少分销商数维护零售网点数新增零售网点数其他月份指标1月2月…步骤三：销售计划销售商分解在这个步骤将销售计划分解到每个销售商。分解的内容包括所有销售目标，尤其是产品项细分要具体到规格、型号、颜色等产品细分特征。操作注意事项：1.对于经销商的销售计划包括年度计划所涉及的内容。基于不同企业与经销商的谈判地位不同，有关应收款及市场支持方面可做适当的隐藏。2.经销商的销售计划要包括经销商可能或必须发生的销售或经营动作。3.必须由经销商签章确认。步骤三操作样表(见表3)：表3：销售计划经销商分解计划操作表经销商：计划责任人：经销商确认(签章)：销售目标如何陈列如何促进销售预计投入资金预计资金周转周期预计毛利月份指标1月2月…步骤四：月度实际销售情况计划预测进行月度实际销售情况的计划预测(进销存预测)，包括每月销售目标执行的分解预测、销售商库存数的销售预测和新增网点数的计划分解等。操作注意事项：1.销售完成预测必须以具体的客户为对象，切忌空泛，要求能推导出具体订单及其来源。2.销售完成数不仅是计划数，更是客户实际消化数。3.预测订单需详尽到订单内容、预计执行时间。4.需要客户(如经销商)的确认。步骤四操作样表(见表4)：表4：月度实际销售情况计划预测样表经销商：计划责任人：经销商确认(签章)：销售目标上月末库存本月计划提货数本月末库存本月计划实销数本月订单安排步骤五：销售计划月度通路分解通路指实现销售的客户对象类别，包括专业形象店，专业市场，三、四级市场零售网络，消费者直销和超市(卖场)。按实际销售目标进行计划分解。操作注意事项：1.对于采取经销商(代理商)渠道模式的企业，通路指经销商(代理商)以下的客户类别。2.对于采取直供的企业，通路是指其直接面对的客户类别。3.通路客户的罗列必须详尽，这样才是代表所有的销售可能。4.需得到经销商的确认，通常我们建议本步骤由企业与经销商密切配合完成。步骤五操作样表(见表5)：表5：销售计划月度通路分解计划操作表经销商：计划责任人：经销商确认(签章)：销售目标专业形象店专业市场三、四级市场零售网络消费者直销超市(卖场)步骤六：销售计划月度零售网点分解前五个步骤其实都是关注公司与经销商的销售合作关系及批发(移库)关系。步骤六的作用在于解析消费者如何在零售环节获得产品(实销)，所以它是销售目标得以长期实现的承上启下的关键环节。要以城市、隶属销售商责任关系为界，对每个零售网点的陈列及实际销售数进行计划分解。操作注意事项：1.对所有零售点进行销售计划分析分解。2.超市、卖场以具体的公司系统为对象，有条件的可以单店为对象。其他的也可以类别为对象，如C类店、夜店等。3.如有经销商参与销售，经销商须对零售点网点分解进行确认，企业最好与经销商共同完成月度零售网点分解。步骤六操作样表(见表6)：表6：销售计划月度零售网点分解操作表经销商：计划责任人：经销商确认(签章)：销售目标零售店A零售店B零售店C零售店D零售店E步骤七：销售商、通路、零售网点销售任务描述本步骤是对未来市场实际销售的设计与统筹，是实现销售目标的最后一公里，销售计划能否变成现实就看这一步骤。本步骤的内容包括：为完成销售计划，销售商、通路、零售网点需要完成哪些销售任务，为完成这些销售任务，公司销售中心、各销售任务责任人又需要行使哪些使命及如何配合。操作注意事项：1.任务描述主要包括谈判、传播、服务、推广、促销等主要活动如何进行。2.需要管理、时间的协调与人财物的配合。3.需要商家确认，最好共同完成任务描述。步骤七操作样表(见表7)：表7：销售商、通路、零售商销售任务描述操作样表销售商/零售商/网点：计划责任人：销售阶段目标任务描述完成时间需要的资源和配合经销商确认(签章)：步骤八：可能存在的差异情况预测分析本步骤主要用于一个销售月度结束后的销售差异分析：分析竞争对手的情况及公司自身销售团队的能力是否导致计划在执行过程中受到影响。操作注意事项：差异原因分析切忌空泛，比如仅仅将差异归结为产品老化、竞争对手大力度促销、宣传促销力度不够等表象原因。建议从以下方面进行原因分析：*原有的销售环境是否发生了变化；*消费者的需求是否发生了变化，比如从想要到想要更多再到想要更好；*渠道信心是否发生了变化，如果是就要准备进行鼓动乃至渠道促销；*产品或品牌给消费者的购买理由是否变了；*网点是否太少；*团队成员是否忙于别的任务而减少了实际的销售管理时间；*消费者对服务的要求是否更高。步骤八操作样表(见表8)：计划目标实际完成差异造成原因表8：可能存在的差异情况预测分析操作表经销商：计划责任人：步骤九：每月(滚动)差异原因分析及改进措施描述这是一个销售计划周期的收官步骤，主要目的就是应对市场变化，在销售目标不变的前提下及时调整销售任务和行为，即通常所说的制订滚动修正销售计划。具体内容为：每月末对上月销售计划的执行情况进行分析，找出差异点并提出改进措施。操作注意事项：1.改进或维护建议必须包括具体可执行的销售行为和动作。2.必须落实到何人、何地、何时、做何事或何种行为动作，以及如何检查。步骤九操作样表(见表9)：表9：每月(滚动)差异原因分析及改进措施描述样表经销商：计划责任人：计划目标造成执行差异原因改进/维护建议在日常销售管理中，本步骤完成后月度计划从第四步开始循环，年度计划则回到第一步开始循环。销售计划九步法是一套较为庞大的系统。各要素信息的准确性和时间的统一性直接关系到系统的有效性。对于目前销售管理水平尚不高的企业，笔者建议选取其中的若干步骤操作，循序渐进，不可不顾客观条件地全盘挪用。别忘了，九阴真经是好，但也会让功力不深的人走火入魔

第二篇：销售计划九步法

销售计划九步法 步骤一：确立销售目标

销售目标包括：销售量、销售商数量、有效零售网点数、销售单位成本、有效市场定价、应收款规模。这些目标通常为目标。

操作注意事项：

1.销售量目标的确定通常带有一定的盲目性，这是销售计划制订的最大难点。2.确定销售目标的方法：目标倒推论证法。

举例：

某企业2005年的销售实际完成量是2亿元，我们先假设2006年的目标销售量是3亿元，其间有50%的增加量。

论证的第一步：我们是否拥有达到这个增加值的资源。比如产品的明显差异优势、经验丰富执行力强的团队、不断增长的市场规模、充沛的资金准备等。

论证的第二步：预计在未来一年内公司资源的变化情况。比如替代品的出现、市场规模可能的停滞或萎缩、团队骨干的离职、融资环境的变化等。

论证的第三步：公司是否具备应对上述变化的能力和切实可行的举措。比如研发新产品、拓展产品用途来刺激市场发展、制订更加有吸引力的员工激励方案、发现新的融资渠道等。

经过上面的论证，如果目标销售量无法达到或还可以抬高，那么就需要重新设立销售量目标并重复上述的论证步骤，这样我们就可以得出一个适合公司的销售量目标。论证越详细，目标就越贴切。

销售目标一旦确定，整个公司的每根毛细血管都必须随之而动。

步骤一工作样表（见P60表1）：

表1：确定销售目标操作表销售目标描述：

销售量 销售商数量 有效零售网点数 销售单位成本 市场定价 应收款规模 市场支持

上销售实际完成值汇总：

销售量 销售商数量 有效零售网点数 销售单位成本 市场定价 应收款规模 市场支持

差异：

销售量 销售商数量 有效零售网点数 销售单位成本 市场定价 应收款规模 市场支持

销售目标论证：

产品资源 团队资源 市场资源 资金

结论（修正值）：

销售量 销售商数量 有效零售网点数 销售单位成本 市场定价 应收款规模 市场支持

步骤二：销售目标月度分解计划

通过这个步骤我们将销售计划目标分解为月度销售计划。

操作注意事项：

1.被分解的销售目标不能仅为销售量目标，还应包括销售目标涉及的其他内容。常见的月度销售计划分解往往只有销售量的分解，这种分解除了明确月度的销售任务外没有任何意义，行政性大于客观操作性。

2.月度销售计划还应包括实现这些目标所必须完成的任务和基本的销售行为、动作、活动。

3.与月度销售计划配套的市场支持计划要素必须同时罗列清楚。

步骤二工作样表（见表2）：

表2：销售目标月度分解计划操作表

计划责任人：

备注：1.月度销售计划分配比例；2.月度销售计划分配理由；3.何人协调；4.何人支持。

销售量

维护分销商数

减少分销商数

维护零售网点数

新增零售网点数

其他月份指标 1月 2月 „„

步骤三：销售计划销售商分解

在这个步骤将销售计划分解到每个销售商。分解的内容包括所有销售目标，尤其是产品项细分要具体到规格、型号、颜色等产品细分特征。

操作注意事项：

1．对于经销商的销售计划包括计划所涉及的内容。基于不同企业与经销商的谈判地位不同，有关应收款及市场支持方面可做适当的隐藏。

2．经销商的销售计划要包括经销商可能或必须发生的销售或经营动作。3．必须由经销商签章确认。

步骤三操作样表（见表3）：

表3：销售计划经销商分解计划操作表

经销商： 计划责任人：经销商确认（签章）： 销售目标

如何陈列

如何促进销售

预计投入资金

预计资金周转周期

预计毛利月份指标 1月 2月 „„

步骤四：月度实际销售情况计划预测

进行月度实际销售情况的计划预测（进销存预测），包括每月销售目标执行的分解预测、销售商库存数的销售预测和新增网点数的计划分解等。

操作注意事项：

1.销售完成预测必须以具体的客户为对象，切忌空泛，要求能推导出具体订单及其来源。2.销售完成数不仅是计划数，更是客户实际消化数。3.预测订单需详尽到订单内容、预计执行时间。4.需要客户（如经销商）的确认。

步骤四操作样表（见表4）：

表4：月度实际销售情况计划预测样表

经销商： 计划责任人：经销商确认（签章）： 销售目标

上月末库存

本月计划提货数

本月末库存

本月计划实销数

本月订单安排

步骤五：销售计划月度通路分解

通路指实现销售的客户对象类别，包括专业形象店，专业市场，三、四级市场零售网络，消费者直销和超市（卖场）。按实际销售目标进行计划分解。

操作注意事项：

1.对于采取经销商（代理商）渠道模式的企业，通路指经销商（代理商）以下的客户类别。

2.对于采取直供的企业，通路是指其直接面对的客户类别。3.通路客户的罗列必须详尽，这样才是代表所有的销售可能。

4.需得到经销商的确认，通常我们建议本步骤由企业与经销商密切配合完成。

步骤五操作样表（见表5）：

表5：销售计划月度通路分解计划操作表

经销商： 计划责任人：经销商确认（签章）：销售目标

专业形象店

专业市场 三、四级市场零售网络

消费者直销

超市（卖场）

步骤六：销售计划月度零售网点分解

前五个步骤其实都是关注公司与经销商的销售合作关系及批发（移库）关系。步骤六的作用在于解析消费者如何在零售环节获得产品（实销），所以它是销售目标得以长期实现的承上启下的关键环节。要以城市、隶属销售商责任关系为界，对每个零售网点的陈列及实际销售数进行计划分解。

操作注意事项：

1.对所有零售点进行销售计划分析分解。

2.超市、卖场以具体的公司系统为对象，有条件的可以单店为对象。其他的也可以类别为对象，如C类店、夜店等。

3.如有经销商参与销售，经销商须对零售点网点分解进行确认，企业最好与经销商共同完成月度零售网点分解。

步骤六操作样表（见表6）：

表6：销售计划月度零售网点分解操作表

经销商： 计划责任人：经销商确认（签章）：销售目标

零售店A

零售店B

零售店C

零售店D

零售店E

步骤七：销售商、通路、零售网点销售任务描述

本步骤是对未来市场实际销售的设计与统筹，是实现销售目标的最后一公里，销售计划能否变成现实就看这一步骤。本步骤的内容包括：为完成销售计划，销售商、通路、零售网点需要完成哪些销售任务，为完成这些销售任务，公司销售中心、各销售任务责任人又需要行使哪些使命及如何配合。

操作注意事项：

1.任务描述主要包括谈判、传播、服务、推广、促销等主要活动如何进行。2.需要管理、时间的协调与人财物的配合。3.需要商家确认，最好共同完成任务描述。

步骤七操作样表（见表7）：

表7：销售商、通路、零售商销售任务描述操作样表

销售商/零售商/网点： 计划责任人：

销售阶段目标 任务描述 完成时间 需要的资源和配合经销商确认（签章）：

步骤八：可能存在的差异情况预测分析

本步骤主要用于一个销售月度结束后的销售差异分析：分析竞争对手的情况及公司自身销售团队的能力是否导致计划在执行过程中受到影响。

操作注意事项：

差异原因分析切忌空泛，比如仅仅将差异归结为产品老化、竞争对手大力度促销、宣传促销力度不够等表象原因。建议从以下方面进行原因分析： * 原有的销售环境是否发生了变化；

* 消费者的需求是否发生了变化，比如从想要到想要更多再到想要更好； * 渠道信心是否发生了变化，如果是就要准备进行鼓动乃至渠道促销； * 产品或品牌给消费者的购买理由是否变了； * 网点是否太少；

* 团队成员是否忙于别的任务而减少了实际的销售管理时间； * 消费者对服务的要求是否更高。

步骤八操作样表（见表8）：

计划目标 实际完成 差异 造成原因表8：可能存在的差异情况预测分析操作表

经销商： 计划责任人：

步骤九：每月（滚动）差异原因分析及改进措施描述

这是一个销售计划周期的收官步骤，主要目的就是应对市场变化，在销售目标不变的前提下及时调整销售任务和行为，即通常所说的制订滚动修正销售计划。具体内容为：每月末对上月销售计划的执行情况进行分析，找出差异点并提出改进措施。

操作注意事项：

1.改进或维护建议必须包括具体可执行的销售行为和动作。

2.必须落实到何人、何地、何时、做何事或何种行为动作，以及如何检查。

步骤九操作样表（见表9）：

表9：每月（滚动）差异原因分析及改进措施描述样表

经销商： 计划责任人：

计划目标 造成执行差异原因 改进/维护建议

在日常销售管理中，本步骤完成后月度计划从第四步开始循环，计划则回到第一步开始循环。

销售计划的执行

一、概述

为了完成公司的销售计划，从以下几个方面进行管理：客户关系管理、销售人员管理、销售渠道管理、销售订单管理、销售发货管理、销售订单结案。

二、客户关系管理

1、任务：通过拜访公司客户，建立完善的客户资料档案。

2、时间：30天。

3、方法：对于公司核心客户，以出库单为依据整理销售记录，建立数据档案，把销售清单细化到每个星期，建立销售跟踪制度，随时监控客户的销售量曲线，及时把握销售动态。对于公司成熟客户，建立销售进度表，把客户的进程按照不同的阶段以数字表现，增强公司对客户的控制能力。对于潜在（流失）客户，建立定期拜访回访制度，具体工作落实到个人，通过拜访达到客户转化和跟踪的目的。在拜访和沟通客户的过程中要反馈公司产品在市场的优势和对手的竞争情况等问题，由公司销售人员做出书面报告。对于公司网络和电话寻单客户，要建立专人负责，统一报价，避免价格错乱，做好相关的详细记录，并把寻单资料及时转交销售部。

三、销售人员管理

1、任务：细化公司的销售任务，建立公司销售团队，开拓销售渠道。

2、时间：60天。

3、方法：制定销售员拜访客户记录表，以星期为单位，做好工作记录，客户进程记录，出差报告等书面文件。做好销售员的沟通工作，了解销售员的工作动态，指导销售员的工作方法工作技巧。建立完善的销售员进入和退出机制，建立成熟的销售团队。做好量化的指标分配，对不适应公司发展的人员及时调整。并为公司储备发展人才。激发销售人员的潜力，调整不良心态，正确积极面对工作和社会压力。建立绩效考核制度，把工作细化，完成销售业绩占总考核标准的60%，对公司规章制度的考核占总考核标准的15%，对新客户和新渠道的开发占总考核标准的15%，其他占总考核标准的10%。总考核标准评价工作成绩，并与个人收入相联系。

四、销售渠道管理

1、任务：建立统一的价格管理，避免价格错位，调整产品线，完成公司的市场规划。

2、时间：30天

3、方法：统一公司销售价格，制定最低销售价格，超出最低价格部分采取阶梯式提成办法，不同阶梯的销售价格制定相应的分值。纳入对销售员的总绩效考核。利用提成政策调整公司的产品销售

目标。把签约经销商纳入公司的统一管理，严格考核对公司销售政策的执行情况。对经销商的利润分配采用，季度返点返点等方式实现二次分配。由公司指导经销商销售价格，并采用不同方法调查经销商的销售价格，对于低价倾销，造成市场价格混乱的个人和单位严厉处罚。

五、销售订单管理

1、任务：完善公司的销售流程，保证对合同的执行。

2、时间：30天

3、方法：采用生产订单责任制，销售人员所制定的生产计划由自己对执行性负责，如果出现变动及时与公司沟通。对于小品种或者特殊产品要加收正常价格的30%做为小生产费用。销售员对客户的承诺必须不条件兑现，如果属于销售员的个人失误，对公司的损失要由个人承担相应的责任。公司订单的最后实现是按照回款计算。

产品分销过程中的八种核心能力

首先需要明确的是：本文所指的分销过程包括从产品进入流通环节到被消费者采购的整个过程。曾经有这么一段时间，分销就如4P、4C一般被大家“炒”的热热闹闹，但很快就被“决胜终端”、“经销商边缘化”、“卖场不平等条约”等诸多分销过程中细节所淡化。然而在一段时间以后，越来越多的企业感觉到似乎有这么一张网牵着更多的“急待解决的”细节让人感到窒息。这在企业对我们的培训需求中越来越明显地得到体现：企业往往希望培训师在短短的一两天课程中涉及包括，推广策划与执行控制、经销商及大客户管理、物流管理、串货管理、销售计划制定与管理、现场沟通技巧、人员训练等等。内容之多，涉及范围之广令人“头晕”。

好在长期的实践与培训经验使我们得出这样的一个结论：仅仅从分销过程中的某一到两个环节或要素的解析已经越来越有“头痛医头，脚痛医脚”的嫌疑，我们必须站在整个分销系统的角度，看待众多企业所面临的问题。而成就这个系统最关键的前提就是：我们必须不仅仅站在产品出售或者销售的角度看待分销，而必须同时考虑消费者力量对分销活动的影响甚至是主导。

经过对众多行业、企业分销实践的总结，并结合欧美成功的经验、理论。我们将分销过程归纳为八种活动，同时对应的有八种能力。这些因素相互关联，彼此约束又促进。

它们包括：心智分销、产品分销、价格分销、分销渠道、推广手段、实体分销、分销计划与控制、深度分销。

在这里我们给大家做一简单的介绍。

一．心智分销

这是一个看起来曾经让很多实战人员“眼晕”的名词。然而究其实质确是一种每个销售人员最常具备的能

心智分销的目的就是结盟。简单的说就是：向客户灌输企业的价值、利润观点。通过向客户提供解决其实际问题的方案，并帮助实施以达成企业与客户之间行为的一致。并且通过这种行为的推动，促使客户用同样的意愿对待消费者，而达到企业希望满足消费者的根本目的。举例：客户通常让企业很头痛的一个问题就是：客户尤其是传统商贸企业性质的经销商往往不愿花精力去服务他们的客户尤其是消费者，他们往往热衷于产品的售卖。而通过“心智分销”能力的培养及其活动的开展，就可以在最大限度上使这一问题得到改善。二．产品分销

这是分销的基本活动也是任何业务人员的基本分销能力，然而这也是很多从业人员最薄弱的“基本功”。因为在分销过程中，流通的不仅仅是直观的产品，更多的是产品所蕴涵的交易利益、消费者获得产品的利益及其消费价值。所以在这个部分从业人员必须拥有的能力是区分什么是产品、好产品、新产品、品牌产品、以及产品给客户带来的利益、如何向客户呈现这种利益并使之接受。因为客户接受的不是产品而是“出售产品”所带来的收益。

同时，每个从业人员必须牢记，最终为这一切“买单”的是消费者，所以，客户不是终极对象，而是合作伙伴、赎买对象。三．价格分销

价格不仅仅是写在价格单上、印在标签上的。价格在每个人的“脑子”里。所以，对价格的重新认识将非常有助于价格策略的制定于执行。

在分销过程中的价格，已经不仅仅由成本决定了。而是由消费者感受、竞争对手等因素决定的。认清自己的产品在哪个价格认可范围内，并坚守这个范围是分销价格的基础。

同时，价格通常是销售三方（企业、销售商、消费者）搏弈的焦点。所以，如何平衡客户之间的价格冲突？如何让消费者感知到价格的合理性并形成强力采购？就成为“价格分销”主要面临的问题。具体的能力包括：

·制造商自乱价格的原因及解决方法； ·客户扰乱价格的动机及制约方法

·竞争对手破袭价格体系的常见方法与应对措施； ·如何进攻竞争者的价格体系。四．分销渠道

作为最终使得消费者获得产品的途径，渠道的形式变化在目前是最剧烈的。所以，在这里我们必须明确一个“先有鸡还是先有蛋”的道理：是先有消费者还是先有渠道？是消费者适应渠道还是渠道适应消费者？答案有一个：适合于消费者的渠道是我们愿意选择的渠道。渠道策略及执行应该围绕，如何使更多的消费者有效获得（当然是在成本允许的范围之内），“心智分销”的效果在这个环节将得到很大的体现。从业人员在这里需要具备的能力就是：

·理解渠道的两重性：从企业到消费者的“配给”关系，从消费者到企业的“满意选择”关系。

·如何进行产品渠道分割。·如何制定渠道准则。·如何进行渠道制衡。

·如何管理渠道商。五．推广手段

如何让消费者乐于购买我们的产品，这可并不是一个简单的问题。从我们的角度看消费者似乎永远只是变化中的“你”。但消费者是如何看我们呢？挺简单的：我要的你不给，我不要的你“削价”我就买一点，你不“削价”我就不买，就算我要买，反正你会“削价”的，谁让我们是“上帝”呢？

分销过程中的推广对于销售人员而言更多的是指一些俗称“地面”的行为。其中“促销”是最常见的活动。这里需要掌握的能力包括： ·如何把握促销机会？ ·如何设计促销报告？ ·如何促销客户？ ·如何促销消费者？

·在面对面的争夺中如何应付不同个性的对象？ ·如何评估促销效果？ ·如何改善促销方案？ 六．实体分销

拿了定单，事情可没有结束，实体分销不仅仅是物流这么简单。因为它体现的在销售过程中关于产品的一系列承诺。同时，实体分销还起到衔接订单预测、生产计划、库存规划等很多的环节。在这里需要掌握的能力是： ·消费需求与库存设计；

·包装与标签——产生自然流通的能力； ·进销存追踪与统计； ·产品配送与回收； 七．分销的计划与控制

有这么一句行话：年初定的计划到了年末就变成了“滑稽”。辛苦一年的利润有可能就是因为这“滑稽”而荡然无存。那么在这个环节从业人员必须具备的是什么能力呢？

掌握计划各要素之间的关系。所以，计划在制定及执行的时候就必须是多维度的。它包括：

·以渠道为核心的分销计划体系； ·分销计划调整与执行控制； 八．深度分销

深度分销营销者量与质的综合分销。其中的“量”是指关于商品的定单与有效送达；“质”是指消费观点与服务所带来的满足感，是沉淀在关于“品牌”的消费者记忆中的。

这些年来，很多企业标榜自己在做深度分销，从董事会拿了很多费用。当然也有挣钱的，但大多数不挣钱，只图场面好看。原因在哪里呢？这就看你如何看待其中“质”的分销了。只有一个真正拥有品牌的公司，并且把品牌作为产品与实体产品一同分销那才是“深度分销”。——将营销主张与让消费者体验“好处”的产品同时送达消费者。所以，深度分销考虑的是品牌与产品的结合。俗称的深度分销其实就是加入实体分销的积极分销，是针对产品的没有品牌的成份。当然对于销售人员而言太多的市场概念恐怕一时难以接受，所以最简单的方法就是学会讲故事。举例：一个值得回味的故事

1998年初，天寒。晚8时许。甘肃，天水某街边小餐馆。我和餐馆服务员“某”的对话：

我：一个月工资多少？ 某：二百多。

我：听说过“阿尔卑斯”奶糖吗？ 某：我买来吃过，挺好的。

我：是否觉得很贵？一条糖得顶一碗面吧？

某：是啊。不过我一般上个月就想好，发了工资就买上一条，一个月也就买上个一两条。多了也买不起 ……

第二天，陪同我们的仅仅相识二天的张老板。下了一个10万元的订单。这是他所有的流动资金。

当我们成为消费者的“理想”。一切就是这么的简单。……

所以，关注每一个真实的感人的故事，因为这些故事都在描述一样东西：美好的体验。这就是品牌的价值内涵，当你在传播这些故事時也就是在传播你品牌的价值。

当然，如果更多的人听到或者体验到你的故事，那么对于从业人员来说，工作将会越来越简单和充满乐趣，尤其当对方是你的客户。

第三篇：销售计划

山东诚航新能源公司20 11

营销部计划书

第一部分：业务部门计划

第二部分：售后部门计划

营销部2011年4月27日

第一部分：业务部计划

一、2011基本目标

本企业2011的销售目标如下：

1．销售额目标：销售部部门年销售额达x万元以上；每位员工每月销售额达x万元以上。

2．利润目标：2011实现利润达 x万元以上。

3．新产品的销售目标：新产品销售额达 x万元以上。

二、实现目标的基本措施

① 市场营销部门应采取措施，业务培训、定期的经验交流等，使所有人员都能精通业务，有危机意识并能有效地工作。

② 员工需全力投入工作，使工作向高效率、高收益、高分配的方向发展，公司将加强业务管理。

③ 为提高运营的效率，公司将大幅下放权限，使员工能够自主处理各项事务。④ 为达到销售目标，建立岗位责任制，实行重赏政策严重不称职者处经济处罚。⑤订合同，彼此应遵守合同约定，履行相应义务，保证合同的顺利执行。⑥ 公司为促进零售店的销售，建立销售管理体制，即将原有购买者的市场转移为销售者的市场，使本公司能享有控制代理店、零售店的优势。

⑦ 将主要销售目标放在零售店方面，培养、指导其促销方式，借此刺激需求的增长。

⑧ 定期举办联谊会，进一步加强与零售商的联系。

⑨ 利用销售商调查卡的管理来规范零售店销售实绩、需求预测等的管理工作。⑩ 除沿袭以往对代理店所采取的销售拓展策略外，拓展新的销售渠道。检查与代理商的关系，确立具有一贯性的会计制度。

三、市场营销部门工作计划

市场营销部门包括业务和售后，具体的销售工作计划、措施如下表所示。

业务部工作计划

第一步，组建10人左右的业务团队，进行集中的业务培训。

第二步，预支部分资金，以山东市场为主，实行点线面的市场开发战略，组织一次山东各地的业务调查，重点以各区县汽车交易市场为目标进行调查，以节约经费和缩短调查时间。摸清市场形式和其他竞争品牌的政策，寻找潜在准销售商，一定要了解当地市场的地理特点是否能适合本公司产品发挥正常的功用。第三步，调查完毕汇总进行商讨，制定相应政策，确定业务人员进行相关地区重点开发。

第四步，机构及制度将维持“企业→代理店→零售商”的销售方式每个地区先签订一个销售商然后以此点为基础做好宣传和售后服务，提高产品知名度，进行周边点辐射开发，进而形成覆盖面迅速占领本地市场。在此期间要寻找有实力的代理商加盟，争取每月开发2个新销售商，寻找4个准销售商不断扩大销售网络。

第五步，维护好老销售商，不断发展新销售商。做好本地区产品促销和宣传，协助经销商最好产品销售，接受顾客反馈，不断调查市场，了解市场行情为公司产品提供指导。

内部部门 1．服务店将升级为营业处，借以促进销售活动

2．营业处增设新的出差处（或服务中心）

3．解散不必要的部门，该部门的人员分配到营业处，致力于扩展销售活动

4．以上各新体制下的业务机构暂时维持现状，不做变革，借此确立各自的责任制

5．在业务的处理方面若有不妥之处，再酌情改善 交易

四、零售商的促销计划 ① 售商店依照区域划分，在各划分区域内采用新产品的销售方式，即每人负责30家左右的店铺，每周或隔周做一次访问，借访问的机会督导、奖励销售，并进行调查、服务及销售指导和技术指导等工作。

② 新产品的库存量应努力维持在零售店有一个月的库存量、代理店有二个月的库存量。

③ 销售主管及销售人员的职务及处理基准应明确。② 销售主管可亲自接待销售商，对销售行为进行示范说明，让零售商的员工从中获得直接的指导。③ 邀请协作机构员工参加零售店员工的研讨会，借此提高其销售技巧及对产品的认识。

④ 参加研讨会的员工通过对其他店员传授销售技术及产品知识、技术，借此提高大家对销售的积极性。

五、扩大消费需求计划

（一）实施广告宣传

① 在新产品销售方式体制确立之前，暂时先以人员的访问活动为主，把广告宣传活动作为未来规划活动。

② 对广告媒体进行研究，达到以最小的费用获得最大成果的目标，完成广告宣传计划。

③ 为完成以上两项目标，对广告、宣传技术进行充分的研究。

（二）利用购买调查卡

① 针对购买调查卡的回收、调查方法等进行检查，借此确实掌握销售商真正的购买动机。

② 利用购买调查卡的调查统计、新产品销售方式体制及销售商调查卡的管理体制等，切实做好需求的预测。

六、营业管理控制

（一）营业业绩统计

利用各零售店店员所返回的销售商调查卡，将销售额的实绩统计出来，或者根据销售商调查卡进行新产品销售方式体制及其他的管理。

① 依据各营业处、区域分别统计商店的销售额。

② 依据各营业处分别统计商店以外的销售额。

③ 另外几种销售额统计需以各营业处为单位进行。

根据上述统计，观察并掌握各店的销售实绩和各负责人员的活动实绩，以及

各商品种类的销售实绩。

（二）确立及控制营业预算

① 确立营业预算与经费预算，经费预算需随营业实绩进行上下调节。

② 预算方面的各种基准、要领等需完善并成为范本，本部门与各事业部门应交换合同。

③ 针对各事业部门所做的预算与实际额的统计、比较及分析等确立对策。④ 事业部门的经理应分年、季、月分别制订部门的营业方针及计划，并提交给本部门修改后定案。

编制日期审核日期批准日期

修改标记修改处数修改日期

第二部分售后部门计划

一.客户管理细化，确定并重点服务忠诚客户； 随着辖区保有量的增加，将服务做细、做精，提高客户满意度，减少客户流失特别是忠诚客户的流失显得尤为重要。在这一方面主要按以下几点开展工作：1.根据客户回厂次数、客户的品质作为客户的忠诚度的评价指标，找出我们的忠诚客户，作为我们的重点维护对象；2.通过对流失客户回访及分析，找出客户流失的内在原因及改进措施；3.对于我们的忠诚客户在公司举办的各种活动时优先通知，让客户受到特殊待遇，增加客户对公司的依赖感和归属感。

二.续保率和预约率； 入厂台次的增加导致维修高峰期时客户等待时间长和车间超负荷工作，需通过预约工作合理调配，减少客户等待时间。

三.资源共享、良性竞争； 在客户、保险、备件方面同其他公司进行资源共享，促进良性竞争，减少客户的流失及资源浪费；形成备件、技术互动的信息平台，提高整体的战斗力；

四.人员培训； 随着车用新技术不断应用，更新换代周期缩短及客户期望值的提高，人员素质及战斗力须相应提高一个台阶，对培训工作提出了更高的要求。为此做出如下工作计划：1.加大培训工作的频次，分为定期和不定期的培训考核；2.注重理论与实际工作相结合的培训，对接车员注重产品基本知识和实操相结合，特别是实际接待能力的考核。维修技师注重操作技能和常规故障排除能力的培训，提高员工的整体战斗力。

五.增加维修人员。随着保有量增加和回厂频次的增加，在加强管理提高工作效率考核人均产值的同时，适当增加维修人员数量。

六.团队建设1.目标和表现形式 以公平、公正、公开为原则，坚持只有团队利益最大化，才能确保个人利益最大化。公司组织培训及考核，营造学习氛围，提升员工服务理念及个人技能；进行职业道德、服务理念、主人翁意识培训；塑造员工服务的工作态度，注重细节问题的发掘，促使员工主动提高自身素质。2.实施手段及措施 采用将所有培训及考核资料纳入员工个人档案、团队意识直接与员工个人收入挂钩、团队意识强者优先考虑外出培训、职称晋升、福利等优惠。

七.考核激励制度 激励制度是公司对于员工优良行为或者突出业绩的正面反馈，本质目的是为了能够通过激励强化员工对此类行为的认同并坚持下去，同时，也树立了一个其他员工学习的典范，潜在的号召所有员工去做出类似的行为。所以，在激励的过程中，关键的一项就是要保证考核标准的公平性和合理性，避免激励引发员工的不满行为，保证激励的行为是值得保持和提倡的。具体的激励办法，可以根据实际情况在物质和精神方面有选择的实施。1.物质激励（1）目标设定（2）考核标准（3）实施计划 物质激励的特点：见效快，明确但持续的时间比较短。2.非物质激励计划（1）目标设定（2）考核标准（3）实施计划 非物质激励的特点：实施起来比较麻烦，但对行为的强化持续时间较长。

八.岗位职责1.岗位职责编制与优化 关键岗位职责按照山东诚航标准进行，各部门根据实际情况进行员工岗位职责的再确定。岗位与岗位之间职责衔接

流畅、融洽；层次分明、贯穿各个部门，有利于部门的稳定，人员变动时的交接明确、清晰，做到责任到人。2.岗位说明书 岗位说明书作为岗位职责编制与优化的结果，包括两个方面的内容：岗位具体工作任务描述岗位任职资格及能力评估 岗位说明书的编制是一项庞大、耗时的工程，但对于公司经营过程中人员的变动、人员的招聘、人员的考核等人力资源管理工作有重要的意义。从持续发展的角度看，公司有必要制定岗位说明书，指导公司的人力资源管理，保证公司能够得到合适的人、分配合适的岗位并通过合适的奖励和培训保留优秀的人才！具体实施过程中如果有什么困难，可以咨询山东诚航营销部。3.能力提升计划（1）每周安排部门经理进行两个小时的岗位专业知识培训，不定期考试，并将考试成绩纳入月底绩效考核当中；（2）各部门针对日常工作中出现的问题、漏洞等进行总结，形成备忘录；（3）每月分批组织人员到其他公司参观学习，相互交流，共同提高；（4）利用周一的晨会，全体人员共同学习公司的各项管理制度、经营理念、计划方针，进一步明确岗位职责，进一步加强工作效率。

九.业务流程1.业务流程现状 目前的正常工作均按照各项业务流程的标准进行。存在的不足由交车流程和服务接待流程以及派工工作流程。交车流程中出现简化交车步骤的情况，比如操作讲解；服务接待流程中出现接待不及时的现象；派工工作流程中，接车员不了解车间可利用工作时间，致使交车时间的拖延造成客户不满。2.规范化改善进程（各部门在优化中应扮演的角色，尤其是跨部门流程）（1）部门要根据公司实际情况合理制定执行业务流程的标准和考核机制；（2）要求岗位员工找出各个流程的执行要点，通过剖析和自身总结细化相关流程；（3）关联密切的部门员工实行轮岗式实习，时间设定为1个月左右，增加岗位了解；（4）进行关联部门业务培训，比如售后服务部对销售顾问进行相关保险索赔知识的培训等。

十.后勤服务1.服务内容（1）保证基础设备良好运转；（2）卫生保洁的有效监控；办公设备的维护及耗材；（3）工装统一、考勤、工资福利发放、车辆油品管理。2.达标标准（1）基础设备（车间设备、空调、灯光等）运转正常，并达到安全生产标准；（2）展厅卫生无暇次，严格按保洁员工作流程规范；（3）员工形象统一，工资准确按时发放无异议，车辆派用手续齐全，费用经济合十一.业务执行监督1.监督具体事项（1）完善各项规章制度，保证各项业务顺利开展，并有章可循；（2）监督、督促各项规章制度的落实度；（3）行政部始终以宏观调督的身份出现，做好总经理与各业务部门的桥梁，保证业务的开展不偏离大的方向，但不干预业务工作的具体开展；（4）有利于部门与部门之间的协调，避免出现运营与管理上的倾斜。2.检核办法与标准及措施（1）必须有纲领性的计划和总结；（2）实行数据监督、建立完善的反馈表格；（3）公司定期的例会，必须拿出真实的数据；（4）开展批评与自我批评、互评。

第四篇：销售计划

销售计划

销售员：潘欣

由于刚接触LED灯具这个行业，对LED灯具的认识还不是很多！经过与同事之间的相互沟通相互学习，使我对公司的产品有了更多的认识。首先要做好自己的销售计划；

一、对销售工作的认识

1．市场分析，根据时常的容量和个人的能力。客观科学的制定出销售任务。

2．适当的作出工作计划，制定出月计划，并定期的与业务相关的人员进行沟通，确保各专业负责人及时跟进。

3． 目标市场的定位，区分客人要分别对待，加强对客户的沟通与合作，用相同的时间赢取

最大的市场份额。

4． 先友后单，要与客户发展良好的友谊，处处为客户着想，把客户当成自己的朋友。

5． 要努力保持和同事的关系，确保各个部门在项目实施中各项职能能够顺利的执行。

二、销售工作的具体任务

1．制定工作计划，以及每日的工作量，前期首先要对公司的产品进行全面的认识，要作到对于客户问到公司产品时要准确的讲解出来，使客户第一时间的了解本公司的产品。

2．查找关于同行业的资料，并打电话询问有关信息，以便及时的合作。

3．与同事分工协作，做好领导安排的所有工作任务。

4．每天要把当天要做的事情做好，并且写好当天的工作日志，便于巩固。对于在工作中遇到什么问题不明白时要及时向领导请示，向同事探讨及时处理，共同的努力。对工作要兢兢业业一丝不苟，以上是我近一个月的销售计划，我会尽自己最大的努力做好这份工作，争取为公司做出自己最大的贡献。

第五篇：销售计划

销售计划包括以下几个方面：

1.市场分析。也就是根据了解到的市场情况，对产品的卖点，消费群体，销量等进行定位。

2.销售方式。就是找出适合自己产品销售的模式和方法。

3.客户管理。就是对一开发的客户如何进行服务和怎样促使他们提高销售或购买；对潜在客户怎样进行跟进。我觉得这一点是非常重要的，应在计划中占主要篇幅。

4.销量任务。就是定出合理的销售任务，销售的主要目的就是要提高销售任务。只有努力的利用各种方法完成既定的任务，才是计划作用所在。完成了，要总结出好的方法和模式，完不成，也要总结，还存在的问题和困难。

5.（转载自本网http://，请保留此标记。）考核时间。销售工作计划可分为销售计划，季度销售计划，月销售计划。考核的时间也不一样。

6.总结。就是对上一个时间段销售计划进行评判。以上六个方面是计划必须具备的。当然，计划也不是一成不变的，要根据市场的情况进行调整。营销销售营销师销售培训营销培训电话营销更多…

有计划的做销售会使我们的工作更具有指导性和规范性，也是自己考查销售工作的一杆标尺，坚持不懈的做下去，你会发现你的销售技能在提高，你的销售任务在提高，更重要的是你的销售管理能力在提高。能从销售员做到销售经理或者是老板位置上的人，95%都是有销售计划的人，更是会制定销售计划的人。

今年对自己有以下要求

1：每周要拜服4个以上的新客户，还要有1到2个潜在客户。

2：一周一小结，每月一大结，看看有哪些工作上的失误，及时改正下次不要再犯。

3：见客户之前要多了解客户的状态和需求，再做好准备工作才有可能与这个客户合作。

4：对自己严格要求,学习亮剑精神,工作扎实细致,要不断加强（转载自本网http://，请保留此标记。）业务方面的学习，多看书及相关产品知识，上网查阅相关资料，与同行们交流，向他们学习更好的方式方法。

5：对所有客户的工作态度都要一样，加强产品质量和服务意识,为公司树立更好的形象,让客户相信我们的工作实力，才能更好的完成任务。

6：和公司其他员工要有良好的沟通，有团队意识，多交流，多探讨，才能不断增长业务技能。