第一篇：瑞安市农村合作银行发展的SWOT分析及竞争战略研究
瑞安市农村合作银行发展的SWOT分析及竞争战略研究
[摘 要] SWOT模型是企业结合自身优势进行战略构思、战略选择的重要工具，其在西方企业得到了广泛应用。我们要把握外部机遇和优势，提高企业品牌价值，运用良好的战略与匹配，寻找最优战略组合，满足农村金融市场的需求，为农村合作银行可持续发展寻找新途径。
[关键词] 农村合作银行；SWOT；竞争战略
农村经济的发展和我国金融业的改革是关系国计民生的两大焦点问题，而解决现代农村经济发展问题的关键环节之一就是农村金融问题，农村金融改革也已成为我国金融行业在新形势下整体改革的一个切入口。我国经过20多的改革，农村信用社逐渐成为了农村金融市场的主力军，对农村经济发展发挥着愈来愈重要的作用。但由于在农信社成立于特定的历史背景下，虽几经制度变迁，仍遗留一些尚未妥善解决的问题。围绕农村信用合作社改革，于2003年国务院又印发了《关于深化农村信用社改革试点方案》，并确定浙江等8省(市)为改革试点，且启动了新一轮农信社改革。瑞安市农村合作银行正是在这种背景下作为试点单位出现的。因此，研究其在发展过程中的经验教训，以寻找出在可持续发展中的最优战略，其有着非常重要的实践和理论意义。
一、瑞安市农村合作银行的发展历史
瑞安市农村合作银行的前身是成立于1954年，其历经了农信社各个时期的变迁发展。2002年，瑞安农信社被作为全国首批信用联社浮动利率改革试点；2003年国务院颁布《深化农村信用社改革试点方案》后，瑞安农村信用社又被确定为浙江省深化农村信用社改革的6家试点机构之一；2004年，瑞安农村信用社被中国银监会批准筹建瑞安农村合作银行，基于瑞安农村信用社良好的经营业绩(该机构总资本达到644亿元，资本充足率达到24.13%，不良贷款率控制在5%以下，利润6225万元，当年经营效益创历史最高水平)。2005年，中国银行业监督管理委员会正式批准瑞安农村合作银行正式成立。
瑞安农村合作银行是遵循股份合作制产权制度，在组建过程中引入股份制机制建立起来的股份制合作银行。在成立过程中，该机构按照退股自愿、入股自由、老股金优先入股的募股原则，进行增资扩股。确定每股金额为人民币1元，每个自然人认购资格股最低限额为1000股，每个法人认购资格股最低限额为10000股，共募集股金20209万股。其中资格股474万股，占总股本的2.35%；投资股19735万股，占总股本97.65%。在募集的股金中，企业法人股4122万股，自然人股11232万股。而自然人股最高单户50万元，企业法人股最高单户400万元。同时，确立股东代表大会成为权利机构，股东代表大会的代表由员工股东、其他自然人股东和法人股东组成，并规定自然人股东代表不低于30%，员工股东代表不高于25%，并在股东代表大会上选举了董事和监事(见表1)。
独立性差，行政干预严重农村合作银行的成立，表明了瑞安市农村信用社改革试点取得了实质性成果。这种按照“股份加合作”模式改组而成的农村合作银行，源于农村，又不拘于服务单一的农户对象，这不仅扩大了其自由资本金，拓宽了经营领域，进而又获得了更多的盈利。同时，其继续坚持定位为农村民营中小企业、个人和农村地方经济发展服务，坚持“小额、流动、分散”的信贷原则，逐步提高农业贷款占贷款总额比重(成立后的瑞安市农村银行，其农业贷款占贷款总额的70%以上，占瑞安金融系统农贷总数的95%以上)，发挥着其他金融机构所不具备的支持“三农”发展的独特优势，成为支持瑞安经济发展的重要金融力量。
二、对农村合作银行发展的SWOT分析
(一)农村合作银行发展的优势(Strengths)
1.经营优势。作为地方性金融机构，农村合作银行对地方金融市场比较熟悉，了解程度深，业务关系较为稳定。以马屿为例，其经济发展模式主要以农业自主生产为主，工业相对较为落后，在这种情况下比其他商业银行来讲，农合行开展的业务能很好地考虑到农业生产的稳定性和项目的前瞻性，更好地把握住了农村金融的性质。
2.网点优势。与商业银行近年在农村城镇撤离或降格网点、提高信贷权限的做法相反，农村合作银行却广增网点，遍布乡镇(以瑞安为例，几乎每个乡镇都设有网点)，更好地适应了个私经济户小额、分散贷款与灵活、方便的金融服务需求，实属其为“家门口”的银行。
3.信息成本优势。与国有商业银行相比，农村合作银行土生土长，立足本地，凭借与个私经济“人熟、地熟、情况熟”的“三熟”优势，有效地解决了信息不对称程度问题，从而能够在花费较少的信贷信息调查成本情况下，迅速做出正确的放贷决策，实现了低成本高效益运作。
4.时效优势。对于那些在总部区域外的国有银行、股份制银行、外资银行网点、机构来讲，其由于经营地和决策地在异地，往往会产生信息传递路径繁琐、决策链较长的问题，从而造成企业的需求得不到最及时解决，影响到企业的壮大和长远发展。相反,农村合作银行发展凭借其经营地域集中的比较优势，在正确分析企业的发展机遇及经营状况后，能在第一时间为客户雪中送炭，这种快速反应对资金需求迫切的企业具有强大的吸引力。
5.定位服务“三农”。其承袭了原农村信用社的“支农”与“血缘”优势等，成为了农民自己的银行。
(二)农村合作银行发展的劣势(Weaknesses)
1.民主管理未能得到有效地实施。农村合作银行在改革过程中，依然保留了原信用社的大部分股东，这部分人员主要以个私和农民为主，文化程度较低，只关心年终分红，很少能主动参与到农村合作银行的发展大计之中，导致在实际操作中弱化了监督力度，民主权利得不到真正有效地实行。
2.公司治理结构权力受限。改革后的农村合作银行作为自主经营，自负盈亏的股份制企业出现的，其治理结构应完全按照公司法来实行。然而，在实际运用中农合行的人事权、经营权、财产权等依然受到省联社的监督和管理，其行使的是有限的权力。
3.人力资源匮乏严重。与国有商业银行、股份制商业银行的人才优势不同，农村合作银行人力资本相对还是非常薄弱，复合型人才少、专家型人才更是匮乏，即人员过多与人才短缺并存、人才流失与人才浪费并存等矛盾严重。
4.金融创新滞后于市场需求。一方面，由于脱胎于旧的信用体系，经营观念相对落后，受传统经营方式的禁锢，基层农村合作银行的业务经营仍局限于“一存一贷”的旧模式，服务品种单
一、创新业务贫乏；另一方面，由于信息技术落后，特别是在基层农合行，由于缺乏有效的技术支持，一些经营策略难以实施；新产品的开发滞后于市场需求，难以为客户量身定做令其满意的产品和服务。
5.抵御风险的能力较弱。与国有商业银行、外资银行等金融机构相比，农村合作银行的规模也相对较小，抵御风险的能力较弱，资产质量也还有待进一步提高。
(三)农村合作银行发展机遇(Opportunities)
1.居民日益增长的金融服务需求。随着农村经济的不断发展，国家出台一系列优惠政策，农村建设日新月异，农民的人均收入呈阶梯式上升，并且理财观念越来越先进，这为农村合作银行的发展提供了契机。
2.中小企业的迅猛发展。在瑞安，中小企业数占到全部企业数的90%以上，虽然快速发展已使其成为最具吸引力的经济增长点，但也遭受着流动资金少的“瓶颈”。在国有商业银行结构性退出农村市场时，农村合作银行依据其立足本土，定位为民营企业、个体经济及农村发展服务的目标，成为获得金融支持的主要渠道。因此，中小企业的迅猛发展，对农合行发展是千载难逢的好机遇。
3.科技发展的日新月异。随着金融市场的完全开放，中国金融机构将面向全世界金融市场，这有利于农村合作银行更好地吸收先进的金融理念，学习更完善的金融制度，为农村合作银行的可持续发展创造有利的外部条件。
4.外资银行投资的引进与合作。外资银行要在地区快速立足，最好的办法就是要加强与当地金融机构的合作。随着加入世贸组织后外资银行税收优惠制度的取消，国家对金融创新管制的逐步放松都为农合行提供了发展机遇。
(四)农村合作银行发展威胁(挑战)(Threats)
1.同业竞争的挑战。国有商业银行及其他股份制银行的迅速壮大，外资银行的进入，它们凭借自身完善的人才机制和客户管理，向属于农村合作银行的优秀资源抛出“绣球”，农村合作银行在很多领域都将遭受来自他们的强大竞争压力。另外，在农村农村合作银行不再是称王一方，农业银行、邮政储蓄机构、其他股份制银行等金融和非金融机构都在积极调整思路，企图在农村这块待开发的金融之地分得一块蛋糕。
2.金融服务的挑战。纵观全世界优秀的金融机构，无不在服务方面有着独特的优势，如瑞士银行对待客户就仿佛膜拜上帝般虔诚，汇丰银行到家的贴心服务无不让广大客户感动至极。而在国内虽已普遍意识到“顾客就是上帝”这一宗旨，但并没有落到实处，特别是在农村一些银行把农民作为客户而向其提供良好服务，意识淡薄使一部分农村合作银行从小培养、扶持到大的客户。
3.金融安全的挑战。农村信用社的主要业务是针对农村，而农业贷款潜在风险大、成本高。目前，国家还没有出台相关的风险分担机制和风险补偿机制，即已出台的财政、税收、资金等扶持政策还不够健全，特别是由于尚未开办支农贷款保险业务，农村合作银行在支农过程中所产生的贷款风险未能得到有效保障。
4.体制转化的挑战。证券、保险、信托等作为非银行金融机构未来向综合经营发展等也是农合行在今后发展中将会面临的挑战。
三、农村合作银行竞争战略选择
1.利用机遇，发挥优势(S-O战略)
SO战略发挥农合行的优势，利用外部机遇(如表2)。
2.利用机遇, 克服弱点(WO战略)
WO战略利用外部机遇来弥补农合行内部的劣势(如表3)。
3.利用优势, 回避威胁(S-T战略)
ST战略利用农合行的优势, 回避外部威胁(如表 4)。
4.减少劣势, 回避威胁(WT战略)
WT战略减少农合行的劣势, 回避外部威胁(如表 5)。
[参 考 文 献]
[1]李红.哈尔滨市商业银行发展战略研究[D].哈尔滨工程大学，2006.[2]铱裙玮.提高我国城市商业银行竞争力的战略选择[D].东华大学，2006.[3]谈俊琦.苏南农村商业银行的分析与思考：基于SWOT的实证研究[D].苏州大学，2006.[4]陈时兴.苏南与温州农村地方金融结构与支农绩效比较研究[J].湖南农业大学学报(社会科学版)，2007，(5).[5]孔彩梅.我国城市商业银行的SWOT分析及其市场定位[J].经济师，2007，(12).[6]白雪峰.农村合作银行的市场定位与发展战略[J].河北金融，2006，(4).
第二篇：城市电视台SWOT分析与发展战略研究
城市电视台SWOT分析与发展战略研究
彭娇 中国传媒大学媒体管理学院硕士研究生高福安 中国传媒大学副校长
2007年10月12日16:27来源：人民网--北方传媒研究
随着我国综合国力的日益增强，我国电视媒体的产业规模、经济实力和娱乐影响力得到了全面的提升，电视已经成为世界上最强有力的传播媒介。然而随着传媒技术的不断进步和经济全球化进程的进一步加快，不同媒体之间的界限正逐渐变得模糊，媒体之间的竞争也变得激烈。因此在媒体竞争激烈的今天，特别是在境外媒体、中央级媒体与省级媒体对竞争的积极参与下，城市电视台面临的环境变得十分复杂和多变。因此，要正确分析城市电视台目前面临的压力和竞争环境，从中确定其发展战略。
一、城市电视台所面临的压力
城市电视台是以城市和近郊区观众为服务对象，满足特定区域受众的专门的电视台。它们是中国电视媒体产业中数量最多、最活跃的一个群体，但同时却是一个相对弱势的群体。
（1）在宣传报道、节目质量上，城市电视台面临着中央和省、市各级党委、政府更高的要求。这种要求既来源于我国在国际舞台上对外宣传的需要，来源于国内既要通过舆论促进改革发展、又要维护社会稳定的需要，来源于各地市委、市政府宣传中心工作、促进当地经济社会发展的需要，也来源于城市电视台自身在激烈的竞争中求生存求发展的需要。同时，又面临着各地群众对城市电视节目越来越高的要求。
（2）在产业经营上，城市电视台正面临着开拓多种经营渠道、加大广告创收力度、减少广告收入一柱独撑电视业大厦的高风险局面。城市电视台的主要创收渠道来自广告，通常广告收入占全台经营收入的60%～70%，甚至更高，其余收入来自有线电视收费和网络开发。广告创收对城市电视台来说生死攸关，一旦广告出现危机，将动摇全局。因此在当前体制下，开拓多种经营渠道，多方式、多渠道创收，减小电视业发展风险，是摆在城市电视台面前的又一项艰巨任务。
（3）在人才培养、队伍建设上，城市电视台正面临着加速培养和吸收高素质人才的任务。任何竞争，归根到底都是人才之间的竞争。有什么样的人才队伍，就会有什么样的电视事业。
（4）城市电视台在与中央台、省级台的竞争中，在设备、经营实力、财力、节目制播质量与水平等方面，差距非常明显。这些条件严重地制约着城市电视台竞争力的增强。
（5）城市电视台是计划经济和市场经济双重作用下的产物，但是其地位是尴尬而艰难的，不仅要在中央台和省级台的阴影下求生存，而且要在县级台的分割中求发展。在覆盖范围方面，城市电视台与中央台和省台相比有先天的不足，收视人群仅仅局限于其省会城市及周边市级城市。
（6）其他媒体的竞争，如网络媒体。目前，几乎所有有实力的媒体都在互联网上有了一席之地，并在网上和各类网站上进行着激烈的竞争，这对城市电视台造成了强烈的冲击。
二、城市电视台的SWOT分析
SWOT分析又称态势分析法，就是把内外环境所形成的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）结合起来进行分析，以寻找适合自身发展的战略和策略的方法。
（1）城市电视台的竞争优势
首先城市电视台相对于中央电视台和省台来说，辐射范围较小，但是城市电视台与其受众共处于同一社区，文化同根同源，有共同的文化维系力；第二，因覆盖区域小，容易准确划分目标受众，从而根据其需求、兴趣等安排节目；第三，因为受众相对单一，与城市电视有地域、心理、文化价值的接近性，主动参与性强，信息传播的互动交流容易。而且城市电视台利用地域文化差异创作的带有浓郁地方色彩的节目，可以在市场上占领一席之地。
（2）城市电视台的竞争劣势
在我国电视业的竞争格局中，城市电视台作为一个群体，它是可以和中央电视台、省级电视台三足鼎立、并驾齐驱的实力群体。但是作为单独的一家城市电视台，它的现有资源，无论在内容、人才还是硬件设备上，都无法和省级电视台相抗衡。同时中央台、省级台大批量频道对各地密集的覆盖，也给城市电视台的生存和发展带来了巨大的压力。
（3）城市电视台的竞争机会
第一，目前媒体领域的“产业化”、“国际化”、“数字化”给中国各媒体
带来了巨大的压力和挑战，使之产生了改革和创新的内生动力，迫切需要调动、积蓄和优化其优势资源，建立核心竞争力和竞争优势，以抓住重大的发展机遇。第二，新媒体技术的应用带来了媒介的融合，首先是内容的融合，通过节目产品的数字化，节目可以跨平台、跨媒体使用，进行媒介之间的相互转换。第三，就是国内媒体资产管理系统的引进，推动音视频节目制作水平的提升，从而提高电视台的收视率和权威技术。城市电视台要利用这个机会，根据自己的实际制定发展战略，从而形成竞争优势，提高竞争实力。
（4）城市电视台面临的竞争威胁
当前城市电视台正面临着来自各个方位的威胁。一是“天上地下夹攻”。“天上”是指卫星频道覆盖下来的节目，“地下”是指当地自办的同样贴近城市观众的节目；二是电视新科技的冲击，实力强的大台，设备更新快，新的构思和表达方式接踵而来，屡屡出奇制胜；三是城市观众欣赏水平越来越高，选择的余地越来越大，对电视台的要求也跟着“看涨”；四是中国加入WTO加快了中国经济全球化进程，这为国内外电视产品的交流提供了通路。但是，由于目前国内外电视产业实力悬殊，这种交流对尚显稚嫩弱小的城市电视台来说，与其说提供了一种发展机遇，不如说更多地意味着前所未有的竞争压力。
三、城市电视台发展战略
根据以上的分析，我们清楚地认识到城市电视台无论在规模上、地域特点上，还是在政策、资金和人才实力上，在竞争中都属于弱者，在分食同一块蛋糕时，颇有点“虎口夺食”的味道，不形成合力就根本就没有竞争力。因此，必须根据实际制定城市电视台的发展战略。这样才能发挥自身的优势，正视自身的劣势，及时抓住机遇，有效规避风险，从而更好地适应环境的变化以实现可持续性发展。
第一，城市电视台要突出地方特点，把频道栏目办出地方特色。
城市电视台在和央视以及省级台的竞争中，在人才、资金、设备等节目资源上很难占到上风，因此本土化就是城市电视台赖以生存的最有力的武器。本土化重点可以放在新闻资讯、娱乐及电视剧方面。例如，广州电视台的《新闻日日睇》、南京电视台的《直播南京》等知名民生新闻节目分别巩固住了自己的市场。
第二，牢固树立“节目第一、市场第一”的观念。
要集中各种资源办好各套电视节目，生产高档、高质量的节目产品，凭借节目质量获得当地收视市场的最大份额。电视市场是观众注意力市场，电视经济是注意力经济。谁的节目办得好，观众喜闻乐见，谁就能更多地占领市场份额，谁就能成功。当今电视竞争的核心就是节目，竞争的目标就是市场。节目好，市场份额大，才会有商家投放广告。只有毫不动摇地以办好节目为核心，搞活办节目机制，实行节目优胜劣汰，才能在当地收视市场上获得自己的地盘。
第三，建立媒体资产管理系统，为电视台的运营和观众多样化的需求创建平台。
建立媒体资产管理系统的核心是对节目内容的挖掘，节目内容又以再利用的形式成为一种资产。电视台建立媒体资产管理系统，可以实现将已有的音视频资料转变成更有价值的媒体资产；可以与现有媒体节目制作系统连接起来，使新的音视频资料直接成为新的资产。也可以根据现有的条件，逐步开展数字化节目自
动播出、节目点播、互联网节目发送、节目交易、音视频资料提供、交互电视等新业务。
第四，采取有效措施，创新内部运行机制，并加快人才队伍的培养。
城市电视台要逐步实现企业化管理、产业化运营，权、责、利挂钩，绩效挂钩。以市场占有率为目标，通过制定科学的薪酬福利和长期的激励措施来发挥员工的潜能。同时要注意人才的培养。目前城市电视台需要懂得现代管理的媒介管理人才，具有丰富实践经验、能够熟练掌握节目生产技艺、能够依靠自己力量生产高级电视节目产品的专业应用人才，懂得现代社会市场营销策略、具有媒介经营能力的电视经营人才和熟练掌握现代计算机技术、数字技术、卫星传输技术等前沿高科技技术，能够熟练管理、使用并能开发各种前沿功能的电视技术人才。
第五，区域结盟，走协作化、联盟化道路。
通过资源共享，谋求在区域市场凸显自己的传播价值，在被动的竞争态势下主动出击。城市电视台联盟是利益的共同体，只有以利益为基础，以资产为纽带，整合优势，形成合力，搞规模产业和资本经营，这样才可以把联盟做强做大。但是这种“结盟”形式并不是所有电视台都适用的，要根据具体情况而定。
面对残酷的竞争和强烈的冲击，面对难得的机遇，城市电视台要与本地的现状结合，制定自己的发展战略，突出本地的特色，才会有立足之地、生存之本。
第三篇：基于SWOT分析的高校非学历继续教育发展战略研究
基于SWOT分析的高校非学历继续教育发展战略研究
--以重庆大学为例分析
王慧超
（西南财经大学经济学院，四川成都，611130）
【摘要】本文以重庆大学继续教育学院非学历继续教育多年来的办学情况分析与经验总结为例，探讨了在新形势下非学历继续教育和高等学历继续教育之间的关系，并运用SWOT分析方法，分析了目前存在的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunities）和威胁(Threats)，对今后重庆大学非学历继续教育的科学发展提出了作者的思路。
【关键词】 重庆大学；非学历继续教育；SWOT分析； 【正文】 非学历继续教育，顾名思义是和学历继续教育相对应的，专指由我国普通高等院校中的继续教育学院，成人教育学院和其他专业院系组织的，不授予学历文凭的继续教育。改革开放以来，伴随着我国普通高校继续教育事业的蓬勃发展，非学历继续教育的内涵不断得到丰富，特别是党的十六大、十七大把构建终身教育体系和建设学习型社会上升为国家战略，非学历继续教育的重要功能已经深入人心，存在着巨大的机遇和广阔的发展空间。
一、非学历继续教育的现状 我国高校将非学历继续教育作为成人高等学历教育的补充，在定位上，将其置于从属地位，高等学历继续教育依然是占据继续教育的主导地位。随着我国经济社会的快速发展，非学历继续教育的重要性，越来越多的得到国家的政策支持。重庆大学于1956年开始举办成人高等教育，2000年5月原重庆大学、重庆建筑大学、重庆建筑高等专科学校三校合并，原三校的成人教育学院（部）组建为新的重庆大学继续教育学院，统一管理学校的成人高等学历教育和非学历继续教育。如今，非学历继续教育处在了改革和转型的关键时期，大有可为。
二、重庆大学非学历继续教育SWOT模型创建 重庆大学继续教育学院对非学历继续教育实行统筹管理，逐步形成了“一院四心”的发展模式，即继续教育学院、继续教育培训中心、IT人才培训与发展中心、EDP高层管理者培训与发展中和数码技术制作培训中心，经过几年来的实践，非学历继续教育逐渐形成一定的规模。但是，在社会竞争如此激烈的今天，非学历继续教育发展也存在诸多亟待解决的问题，作者引入SWOT模型，分析了其存在的优势、劣势、机会和威胁，为下一步更好更快的发展，提出了建设思路。SWOT分析法又称为态势分析法，是将企业的内部生存环境与外部竞争环境结合起来进行分析，形成了结构化的平衡系统分析体系。由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，能够比较客而准确地分析和研究一个企业的现实情况。该方法自形成以来，广泛应用于企业战略研究与竞争分析，成为战略管理和研究的重要工具。SWOT 四个英文字母分别代表:优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。以下是作者对重庆大学继续教育学院非学历继续教育的SWOT分析：
（一）优势（Strength）
1、重庆大学品牌资源优势 重庆大学成立于1929年，是教育部直属的综合性大学，重庆市唯一的一所“985工程”重点建设高校。经过80多年的建设，已经成为一个深入人心的教育品牌。
2、良好的办学资源优势
重庆大学现有A、B、C和虎溪四个校区，硬件设备设施齐全，是重庆大学开展各级各类非学历继续教育的强大“硬投入”支撑；另一方面拥有一大批高水平的学科带头人、学术骨干、专家教授及博士生、硕士生等人才资源，为开展非学历继续教育提供了强大的“软投入”支撑。
（二）劣势（Weakness）
1、市场意识薄弱，项目推广方式方法不力
在非学历继续教育的管理上，“统”的过死，在招生方法上采用传统的高校招生模式，没有与市场竞争形势接轨，对非学历继续教育的整体市场推广方式和方法还处在传统阶段。
2、支持力度较小，项目过于单一化
在非学历继续教育的发展上，虽然有认识高度，但是各方面的支持力度较小，“体制内”的管理思路和方法，造成实际行动中的低效率。开展的项目相对单一，没有充分利用重庆大学的资源优势。
（三）机会（Opportunity）
1、从国家层面逐渐重视和加大对非学历继续教育的重视程度
国家教育事业发展第十二个五年规划指出，“统筹学历、非学历的继续教育，加强经济社会发展重点领域紧缺专门人才的继续教育，形成‘广覆盖、宽领域、多层次’的继续教育体系”。
2、重庆大学响应国家号召，积极发展非学历继续教育
结合国家发展战略，重庆大学继续教育学院第十二个五年规划在在非学历继续教育的发展上强调，“稳定学历继续教育规模，大力发展非学历继续教育，形成学历继续教育与非学历继续教育并重的战略转向；为国家及地方经济社会发展培养急需的高层次应用型人才。
3、非学历继续教育发展空间大，受众群体资源丰富
非学历继续教育的受众资源丰富，职业技术技能培训、在职研修、企业内训、大学后继续教育、各类岗前培训、考试认证、管理人才的领导艺术培训等等，存在巨大的发展空间。
（四）威胁（Threat）
1、社会力量办学管理混乱，质量良莠不齐，造成了不好的社会声誉
大量的社会力量办学机构管理混乱，有一定的资金和办学场地就可以开办学校，但是缺乏相应的监督和管理，过度承诺、虚假承诺、虚假宣传，造成受众产生“诚信危机”，对于非学历继续教育产生了不良的社会声誉。
2、非学历继续教育缺乏相关的统筹管理和制度依据
非学历继续教育的开展，往往采取三种模式，即完全公办制、部分公办制和完全合作制，这三种模式的第一种即为完全由高校自行组织和运作，采用高校的原班人马；第二种是引入部分社会力量，引入一定的竞争和激励机制；第三种则完全采用社会力量办学，高校收取管理费的模式。不管是那种组织模式，在非学历继续教育办学的过程中，都缺乏相应的统筹管理和相关的制度依据，对于其发展产生不稳定因素。
3、非学历继续教育监管模式的不稳定性
相对于三种组织模式，产生三种与之对应的监管模式，即弱式监管、半强式监管和强式监管，但是在实际的监管过程中，也往往由于每个高校的管理人员特性，有时产生“倒挂”监管。在监管的过程中，往往由于监管者和监管团体的自身利益和体制问题等，产生不稳定因素。
三、重庆大学非学历继续教育的战略选择
（一）充分利用国家战略和自身资源优势、全力打造重庆大学非学历继续教育品牌（SO战略）
国家层面的大力扶持和重庆大学优质的教育教学资源，是重庆大学发展非学历继续教育的资源优势，也是重庆地区其他高校所不能比拟的，在此基础之上，加大对非学历继续教育的投入和支持力度，整合现有资源，全力打造非学历继续教育品牌，提升核心竞争力，力争到十二五末，成为西部地区教育改革发展的排头兵；重庆市规范办学、优质发展的示范校；重庆大学服务地方建设、提供高级人才支撑的桥头堡。
（二）加强市场化运作，构建非学历继续教育项目多元化，多层次，产业化发展格局（WO战略）
1、非学历继续教育发展要引入市场机制，增强市场的导向功能和资源配置功能，适应市场经济的发展节奏，在市场推广方式上多元化，在规范招生的基础上，加大宣传力度，继续走非学历继续教育产业化发展道路。
2、利用自身优势，针对目前开展的非学历继续教育项目进行充分的资源整合和开发，结合市场需求，提供多样化的项目，另外一方面应整合重庆大学整个学校的非学历继续教育，对于重复设置和内部存在竞争的项目进行“撤并转改”，建立完全以市场需求为导向的供求机制，建立项目多元化，产品多层次的发展格局。
（三）加强师资队伍建设，打造项目优势（WT战略）在市场竞争日益激烈和同质化的情况下，加强自身建设，充分利用重庆大学自身的理论创新优势和研发实力，在项目发展过程中，积极引入具有实践经验的一线项目人员，打造“双师型”师资团队。打造精品项目和课程，区隔同类竞争机构，形成竞争对手无法比拟和超越的竞争优势。
（四）加强学历与非学历继续教育对接，“校企政”合作机制建设，进行体制机制创新（ST战略）
1、充分利用自身优势，加强学历教育与非学历教育的对接。在非学历教育“标准化”，“模块化”的前提下，进行二者“学分互认”，增强学历教育的终端市场化和非学历教育的理论深入化，使两者能够和谐、健康、持续、高效的循环有序发展。
2、加快“校企合作”、“政企合作”，调动学历教育与非学历教育的各自优势，在不同领域，不同层次间进行资源的有效配置。建立政府、企业、学校互动的开放格局，最大化动员各方面力量，打造重庆大学学历教育与非学历教育的科学发展格局。
3、进行体制机制创新，统筹非学历继续教育管理，加快制度建设，形成强有力的业务管理和支持团队。在有效监管的基础上，提高办事效率，审批效率。非学历继续教育项目也应加快自身建设，加强和监管部门的沟通，形成简洁高效的工作作风，为体制机制改革创造良好的环境。结束语 非学历继续教育的发展正处在改革和转型的关键时期，高等学校作为办学主体，要主动的适应经济社会发展的新要求，理顺学历与非学历继续教育的关系，把两者从“主从”关系转变为“并重”关系，尚需要一定的时间，但应加快改革发展的速度，以只争朝夕的态度，为非学历继续教育的科学发展提供更多保障。
参考文献
[1] 刁庆军, 严继昌,李建斌.我国普通高校开展非学历继续教育的现状研究[J].继续教育，2010，（3）.[2]罗晓梅.重庆市办好高层次继续教育及岗位培训的思路[J].高等函授学报(哲学社会科学版).2011.(5)
第四篇：基于SWOT分析的青山桥镇皮鞋产业发展战略研究
基于SWOT分析的青山桥镇皮鞋产业发展战略研究 ——提升湘潭县青山桥镇皮鞋产业竞争力的几点思考
楚国良（中共湘潭市委党校, 411000）
一、青山桥镇皮鞋产业的发展历史 青山桥镇皮鞋生产历史悠久，始于上世纪七十年代，兴于八十年代，九十年代走上了蓬勃发展的道路，“十五”以来青山桥镇的鞋业产业发展进入了一个快车道。现已初步形成了研发、生产、销售一条龙的产业格局，特别是近几年当地政府围绕“主攻工业，提升农业，大力发展第三产业”的工作思路，做新、做大、做强皮鞋产业，使青山鞋业生产厂家迅猛增长，由2000年的42家发展到2006年的138家，形成了一定的规模和名气，产品也由原来单一的皮鞋生产转变为休闲运动鞋、波鞋等多个品种，青山鞋业已走出湖南，走向全国，逐步成为了一个成熟的地方品牌。但是在国内鞋业行业里来相比，青山鞋业还只是处于一个初级发展阶段，目前，全镇共有鞋业生产厂家138家，年生产总值1000万元以上的有3家，年生产总值500万元以上的有10家，年生产总值100万元以上的有42家，现地已形成“涓江”、“着意乐”、“振湘”、“小金雀”、“拓夫”等品牌，产品畅销全国十多个省市，全镇生产企业总产值过亿元。初步形成了以镇区为集聚的生产区域凤涓江公司、着意乐鞋业、小金雀鞋业、振湘鞋业、拓夫鞋业为龙头企业的企业群。产品供不应求，在青山鞋业行业里出现产销两旺的良好势头；各企业主加大对新产品的研发，产品不断推陈出新，市场占有份额的扩大，使青山鞋业的市场竞争力逐渐增强。同时，全镇在外地从事皮鞋生产的人员有4000余人，年产皮鞋400万双，年产值2.2亿元。成为了镇域经济的生力军，实现了产业兴镇，流通活镇。
二、青山桥镇皮鞋产业的SWOT分析
（一）优势
青山桥镇的皮鞋加工经过40多年的发展和积累，基本形成以加工制作男女皮鞋系列为主，特别是面对广大的农村市场,集产销于一体的皮鞋生产链条，已初具规模。一是加工质量不断提高。由于市场的开放，皮鞋加工工艺技术不断提高，鞋料的进货渠道逐渐畅通，皮鞋断底、开胶的问题逐步得到解决，得到经销商和消费者信任，保证了产品的市场和价格。批发价从过去的 10 多元提高到目前的30—50元。目前不少皮鞋加工户购臵了先进设备，皮鞋的式样向发达地区学习，并针对市场供求动态、鞋样变化等，进行鞋样设计，逐步改进后投入生产。
二是销售市场不断拓展。随着农村经济的发展，皮鞋需求量逐步扩大，皮鞋加工户生产出皮鞋后已很少自己拿到市场上去卖。皮鞋产量逐年增加，由于价格也比较低，皮鞋在市场的销量大大增加，一些专门从事皮鞋贩运的商贩应运而生，并吸引了周边市县及外省的商贩到青山桥镇批发皮鞋，出现了产品供不应求的局面。目前在省内，青山桥镇皮鞋加工户的数量和产量已占首位。
三是生产效益不断提高。据调查，青山桥镇皮鞋每销售出一双，可为生产者带来3—5 元的经济效益，为经营者带来约10元的经济效益，年生产皮鞋400万双，为经营者带来了约5000万元的经济效益，平均为每个劳动力带来15000元/年收益，产生经济
效益和社会效益是不言而喻的。
（二）劣势
1、没有形成规模化。青山桥镇鞋业产业近几年来虽取得了长足的发展，但大部分企业的还是以家庭作坊式为主，生产场地、资金的保守投入制约了企业的发展，从而阻碍了整个鞋业产业的发展。
2、品牌意识不强。全镇大部分的企业主缺乏品牌意识，只单一的抓产量，而忽略质量，生产的产品属中、低档产品，价格主要集中在40—120元之间，虽然暂时产品的销路不错，但企业的利润比较低，从长远的角度来说，将严重阻碍企业自身的发展，从而导致整个鞋业产业缺乏竞争力。
3、管理模式不规范。因鞋业生产企业的分散经营，缺乏有力的管理措施，生产企业比较分散，所以无法实现企业的集聚和规模效应。其中大部分企业没有成形的内部管理机制，仍然存在老板说了算和“唯亲是用、唯友是用”的家族管理模式。部分小企业缺乏管理经验，小农经济意识严重，短期行为盛行，严重制约了企业的市场竞争和生存发展能力。
4、生产水平不高。由于企业主的品牌意识不高，研发、生产投资保守、管理水平不高等问题阻碍了企业主对开发新产品的投入力度，大部分手工作坊的企业主靠使用别人已过时的模具进行生产，生产手工不够精细，所以很难进入鞋业产业中的高端区域，导致鞋业产业发展停滞不前
（三）机会
1．政府的政策支持和引导。青山桥镇政府积极为产业集群营造一种产业发展所必需的区域创新环境，包括硬环境和软环境。硬环境是指现代化的基础设施、便利的交通和通讯设备、配套的生产生活服务设施等。软环境主要表现为网络系统，即建立在区域内企业之间以及企业与科研机构间长期合作基础上的稳定关系。这种软环境包括人们的文化水平、心理素质、价值观念、社会风气等组成的人文环境和为区域内创新主体之间建立联系的机构和制度的机构环境。
2．信息化建设的加快。“网上中国鞋都”电子商务网的开通，使集群企业可以利用互联网，为产品提供一系列的详细信息，方便了客户获取信息，使买卖双方信息完备，解决了许多企业产销信息障碍，实现营销方式的创新。同时信息化建设的加快，又促进了创新主体间的信息交流，进而推动创新活动的开展。此外，青山桥镇依托集群网络特点形成的强大营销网络，使产品与市场紧密联系起来，在商品从青山桥镇流向国内外市场的同时，企业所需的生产要素也逆向从国内外汇集到青山桥镇。这种强大的营销网络，不仅促进了产品的销售，极大提高了市场占有率，且加速创新要素的流动，带动了集群创新网络的创新活动。
（四）威胁
1． 国外区域性保护经济严重。世界上形成的一些区域性经济保护体在一定程度上阻碍了我国鞋业的出口，在走向国际市场时直接遭受关税和技术两重贸易壁垒。2006年，欧盟不顾中国的强烈反对，决定对中国皮鞋征收一定的反倾销税。欧盟、北美自由贸易区这类区域经济的实力越来越大，我国鞋业的出口被臵于不平等的贸易地位，特别是在后配额时代的今天，环保问题和其他形式的非关税壁垒也将使我国鞋业出口面临新的挑战。
2．经济危机和行业恶性竞争。受全球经济危机影响，我国很多以外销为主的中小
鞋企面临破产。制鞋企业大多缺乏自主创新能力，技术创新、管理创新和营销创新（包含品牌创新）不够，产品质量档次低、技术含量低、附加值低。特别是皮鞋产业，投资不多、技术简单、产品易于模仿，跟风投资和盲目生产频现。不少行业生产能力过剩，缺乏差异化竞争的优势和集体行动的规则，呈现“千军万马过独木桥”的状况。迫于竞争压力，一些制鞋企业在竞争中对皮鞋价格一降再降，破坏市场，影响着我国制鞋业的发展。
三、提升青山桥镇皮鞋产业竞争力的思路与对策
（一）思路
制鞋产业是劳动密集型产业。随着我国经济的持续快速发展，劳动力成本逐渐上升。近年来，部分东南沿海企业开始把生产车间向中西部地区转移，以利用中西部资源丰富、价格低廉的原料和劳动力资源，降低生产成本，中西部地区在一定时期内会成为中低档皮鞋的生产基地，东部地区今后将成为中高档皮鞋的加工基地和销售中心。青山桥镇皮鞋产业经过40多年来的发展，已初步形成以皮鞋加工和加工配套服务为主的产业，进入一个上质量、扩规模、创品牌的时期，生产经营将有非常广阔的市场前景。
1、确定发展目标。借鉴和学习成都、温州制鞋业发展模式和经验,确定发展思路和目标，把握机遇,分三个阶段实现规模扩张、产业链发展向创品牌提升的转变。
第一阶段——规模扩张阶段（200８—2010年），用2—3年时间扩大规模。随着政策的放宽，个体私营经济发展环境越来越宽松，将极大地促进个体皮鞋加工业的发展，皮鞋逐渐占有一定的市场，皮鞋销量逐年增大，使皮鞋城内皮鞋加工户从目前100多家扩张达到500家，提供10000个以上就业岗位，年产皮鞋达到500万双，年产值可达2、5亿元以上。
第二阶段——产业链发展阶段（2010—2020年），用5—10年时间，建成鞋业基地。随着青山桥镇工业园区的建成和皮鞋加工规模的扩大，皮鞋城作为规模化、专业化强的皮鞋销售市场，由政府统一进行基础设施和服务机构配套，吸引一大批皮鞋加工大户、鞋料经营大户进入工业园区，并上流水线生产，皮鞋加工配套的相关服务业也相继崛起，通过5—10年的发展，把工业园区发展为鞋料、鞋材、鞋胶、鞋盒、托运、销售等多个配套行业，功能齐全、服务配套的大型鞋业基地，形成集产加供于一体的产业链。使年产皮鞋达到2000万双，年产值可达10亿元。
第三阶段——创品牌提升阶段（2020—2030年），用5—10年时间，建成“中南第一鞋城”。通过加强与国内皮鞋名牌的合作，依托名牌、挂靠名牌，使皮鞋的规模优势与品牌优势有机结合。打造青山桥镇“中南第一鞋城”，加大区域品牌的宣传力度，营造浓厚的鞋文化，增强综合市场竞争能力。着眼于“基础设施完善、产业布局合理、生活环境优美、辐射功能较强”的目标，充分发挥青山桥镇的各种优势,逐渐以皮鞋加工带动皮具箱包、服装、化工、塑料、机械等相关产业的发展，使之成为布局合理、功能完善、市场繁荣、品质优良、文化发达、服务一流的中南地区最大、最具影响力的鞋业开发、生产、销售配套集散地。形成特色经济产业集群，从而推动青山桥镇轻工业发展及经济结构调整，成为拉动区域经济发展的重要产业。
2、发挥政府的主导作用。政府应进行积极的宣传引导，提供全面周到的服务，担负起培植壮大皮鞋产业、提升皮鞋品牌形象的主要职责，为青山桥镇皮鞋产业发展营造良好的外部环境。以培育市场主体为目标，在国土、税收等方面给予政策支持，通过政策引导，扶持市场建设，充分发挥市场机制的作用，多渠道筹集市场建设资金，按照“谁投资、谁受益”的原则，广泛吸纳社会资金，鼓励私营、个体经营者按照国家产业政策，发展皮鞋产业，实现投资主体多元化。
（二）对策
1、瞄准特色方向,奠定集群经济的产业基础。青山桥镇是湘潭县乃至湖南省重要皮鞋生产基地,皮鞋产量一直名列全省县级第一。近年来,青山桥镇确立了建设皮鞋大工业区的目标追求,皮鞋业资产总量、销售收入、利税总额等指标连年增长超过30%,目前占全镇工业经济的比重已超过70%以上,形成皮鞋、工作鞋、童鞋、鞋材、鞋料等门类齐全的大皮鞋体系,已初步构建了本地区的经济发展特色产业的框架。在此基础上,要拉长皮鞋产业。要构建初、精、深加工配套的协作体系,尤其对开发型产品,要突破一般化加工、近似卖原料的路子,尽可能向后道延伸,向深度加工要效益。要构建前、中、后环节配套的生产体系。在企业数量达到一定规模后,可以引导其对生产链上的专业环节进行细分,实现效益最大化。要构建产、加、销一条龙配套的经营体系,形成完整的产业链条,实现市场与产业的有效互动。另外要做壮皮鞋产业。要把培植规模企业作为做壮产业的重要支点,对具备一定规模、扩张前景较好的企业,帮助引导其通过上市融资、增资扩股、联合兼并等多种形式,实现裂变式、突变式发展,成为该地区皮鞋产业的“航母”或“旗舰”。政府在规划建设青山桥镇皮鞋工业小区要遵循经济规律,构建独特优势,充分释放皮鞋工业区对各种要素的聚合能量。一要形成科学合理的皮鞋工业区布局。按照城镇建设总体规划,把皮鞋工业区建设与城镇建设有机衔接;打破行政区划限制,统筹考虑皮鞋工业区布点,实行集约布局、集中安排;二要形成富有特色的招商格局。凡符合皮鞋工业区产业要求的项目,要想方设法引进来、留下来;不符合产业规划的项目坚决不要,使青山桥镇皮鞋工业小区始终保持鲜明的个性。要将那些熟悉皮鞋产业、善于攻关谈判的人士推上招商引资第一线,让专业人士从事专业招商,增强投资者认同度,提高项目成功率。三要形成配套完善的外部支撑系统。要按照定位明确、特色明显、功能齐全、设施配套的要求,同步建设生产区块、技术开发区块和生活区块,加强交通、供水、供电、供热、通讯等配套建设,提高资源的利用率和共享度,形成环境优美、配套齐全的现代化皮鞋工业小区。政府与皮鞋行业组织必须建立集群内皮鞋企业的柔性运转机制,增强企业的团队意识和协同意识。帮助企业所有者改变传统的家族制经营观念,鼓励企业互相学习和经营者的信息交流,形成你我信息共享的格局,推动技术层面上的交流与创新,提高决策的科学化程度。建立皮鞋工业小区公用技术平台和信息平台,借助这一平台,新工艺、新技术能够迅速传播,新思想、新观念能够迅速被接受,形成较强的科技带动效应。推动经营层面上的竞争与合作。当一个集群内崛起一家或几家龙头企业时,其他的企业可以通过适当的方式,合法使用龙头企业的品牌,形成“大树底下好乘凉”的多赢局面。当部分企业受到外部强权规则的侵袭时,整个集群都可能统一行动,扎木成排,握手为拳,共同抵御市场的风浪。
2、建立一支优秀、稳定的员工队伍,提升行业整体素质。
要想建成名符其实的“湘潭鞋镇”必须占据人才储备的制高点。对于鞋业企业普遍存在的管理水平较低的状况,政府与皮鞋行业组织应有针对性的对皮鞋行业内的企业家、中高层管理者等层次人员进行分别培训。可以采取走出去,请进来的方式给企业管理人员充电。走出去即是不定期组织企业厂长、经理外出参观学习,学习优秀企业的先进管理经验、运作模式。组织企业参加国内外的展销定货会,等等。请进来即是诚请有关专家举办企业经营管理、市场营销等方面的专题讲座或现场技术指导。
青山桥镇皮鞋工业小区可以主动和省内各大高校接洽,成立行业发展专家咨询系统,为集群的整体快速发展提供外部智力支撑;以吸引就业、联合培养等形式,增加重点产业中专业技术人才的比重;条件成熟可吸引社会力量联手在皮鞋工业小区建立专门的鞋业
人才培训学校,大规模、专业化地培养一批高级技术工人,提供人才援助。利用高新技术和现代企业管理来改造和提升传统的制鞋业。
3、加大品牌研发力度。目前,“青山桥制造”大多还是手工作坊式生产,做的是贸易,而不是市场。鞋厂老板多将皮鞋作为一种生意,而不是一个可以成长的产业来看待。不断有小厂倒闭,又不断有小厂建起来,在许多企业对此尚未有清醒认识,对廉价贸易仍然春情荡漾的时候,致力于做大做强皮鞋产业的政府必须站出来加以引导,以避免更多的社会资源在黑洞中消亡。政府与企业都应深刻地认识到,本地皮鞋产品与沿海皮鞋产品的主要差距在于资本和生产规模偏小,尤其是品牌经营的滞后。
(1)树立品牌意识,精心塑造产业的群体形象。一方面要全力推出品牌。区域产业品牌具有共享性特征,一旦打响,其威力远胜于单个企业的品牌。政府应出台一系列支持皮鞋企业推进科技创新、争创品牌、发展外向型经济的重要措施,对获得全国、省、市驰名商标的皮鞋企业,或获“中国真皮名鞋”、“中国真皮标志”称号和国家、省免检产品称号的皮鞋企业,应分别给予重奖。以此激励皮鞋企业设计自己的产品、企业和品牌标识,致力于成为“一流的皮鞋专家”。让越来越多的鞋业企业大胆的亮出“青山桥制造”,越来越多的鞋业企业步入了创品牌的梦想之旅。另一方面要维护整体形象。要在集群企业推广ISO系列质量体系认证,严格实行标准化生产、品牌化经营,增强产业肌体的“免疫力”。要建立失信企业和劣质产品的市场退出机制,加强市场监管,对欺行霸市、制假售假等现象进行严厉打击和整顿。以此来塑造好本地区皮鞋产业的群体形象。
(2)选择贴牌生产经营战略。在市场竞争上,一个企业的竞争优势表现为三个方面:成本优势、产品优势、品牌优势。青山桥镇皮鞋企业目前能尽快获得的最大优势是成本优势,最大劣势是品牌劣势。是自创品牌还是贴牌生产,这是两种经营战略。一个知名品牌都不是一夜之间形成的,是经过几十年甚至上百年积累起来的,它不仅要以产品质量的不断完善为基础,还要依赖于消费者、客户对企业产品持续的信赖和大量的广告投入。这种品牌投入是个漫长的过程,而且具有较大的风险。品牌的价值,实际上也就是这种品牌投入的回报。自创品牌,则是由自己进行这种品牌投入,于是,企业既要进行生产投入,又要进行品牌投入,即双重投入。贴牌生产,企业只进行生产投入,而不进行品牌投入,因而只获得生产投入的回报,而不获得品牌投入的回报,其所得自然就比较微簿。但针对于本地区的皮鞋产业目前发展现状,如果将所有的资金算总帐,贴牌生产比自创品牌更有现实效益,可以将本地区的成本优势与国内外企业的品牌优势结合起来,而不应只凭豪言壮语去跟人家竞争。温州皮鞋产业的发展过程足以证实上述结论。上世纪80年代,温州的企业给上海的皮鞋厂贴牌生产。在贴牌生产过程中,温州的皮鞋质量不断提高,到90年代末期,时机成熟了,温州的企业逐渐丢掉上海品牌,转用自己的品牌。因此,青山桥镇部分资金实力不够强大的皮鞋企业可以选择贴牌生产经营战略,以此为竞争发展基础,逐步提升现有生产能力与经营管理水平,以谋求未来的自创品牌生产。
青山桥镇皮鞋制造企业应在迅猛扩增的市场中正视竞争态势,保持清醒头脑,抓住发展机遇,全力打造皮鞋产业,进一步做大做强皮鞋特色产业,努力在规模、质量、品牌、效益上实现新的突破。要加快新材料、新技术、新设备的推广和应用,增强企业创新能力,提高产业竞争力;要继续推进实施品牌带动战略,立足争创名优品牌取得新突破,提高企业综合效益;要充分利用省内、省外市场,走市场多元化道路,努力提高产品在省内外市场上的占有率;要积极推进企业体制创新,加快培育一批拥有自己知识产权和品牌、发展后劲强的企业集团,增强带动整体行业发展的能力;要加强企业家自身素质的提高,并积极引进、培育高素质的技术和管理人才,共同营造稳住人才、发挥人才效应的良好氛围;要强化行业协会作用,推动企业做大做强。
第五篇：基于SWOT分析的地方政府财政支出绩效评价战略研究
基于SWOT分析的地方政府财政支出绩效评价战略研究
□刘志敏
（湘潭大学公共管理学院湖南湘潭411105）摘要：本文利用SWOT分析法对地方政府开展财政支出绩效评价工作的内部优势与劣势以及外部机遇与威胁进行详细比较分析,并在此基础上进行相互匹配,最终形成具有针对性的包括加强绩效评价基础理论研究、完善法制建设、制定科学规范的评价指标体系和培养专业人才等一系列推进财政支出绩效评价工作的发展战略,以提高地方财政支出资金的使用效益，充分发挥财政支出对经济发展的拉动作用。关键词：地方政府；财政支出；绩效评价；SWOT分析法
1．对地方政府财政支出绩效评价现状的SWOT分析
1.1地方政府开展财政支出绩效评价拥有的内部优势（Strength）
1.1.1具有后发优势，可以学习借鉴国外先进经验较西方发达国家而言，我国的地方政府财政支出绩效评价起步较晚，有很好的后发优势，在地方政府财政支出绩效评价的发展过程中可以充分吸收和借鉴西方发达国家的先进做法与经验来完善自己。
1.1.2政府开展财政绩效评价的氛围开始形成伴随我国民主化进程的加快，广大人民群众日益表现出对财政资金使用效率的强烈兴趣。行政改革的不断深入，势必会将绩效观念注入人心，这为地方财政支出绩效评价工作的开展创造了良好的社会氛围。
1.2地方政府开展财政支出绩效评价面临的内部劣势（Weakness）
1.2.1财政支出绩效评价的法制建设不完善截止目前，我国还没有出台具有国家性的有关财政支出绩效评价的法律法规。财政部制定的一些绩效评价规定并没有很强有效的普遍约束力。因此，地方财政部门在开展财政支出绩效评价工作中出现了无法可依，工作开展不规范、不普遍的情况。1.2.2财政支出绩效评价的内容不完整首先，在评价过程中侧重于支出资金的程序性和合规性评价，而忽视了支出资金使用效益的评价。其次，绩效评价的对象仅仅限于部门、项目自身，忽视了财政支出的外部效益的评价与分析。
1.2.3缺乏一套科学规范合理的绩效评价指标体系转型期我国各地都在努力的进行地方财政支出绩效评价的试点改革，但由于我国地域广阔，地区的经济发展水平差距很大，因而各地设计的评价指标都有各自的特色，并不完全一致。
1.3地方政府开展财政支出绩效评价面临的外部机遇（Opportunity）
1.3.1地方政府高级领导的高度重视在十七大报告及温家宝总理的强调下，地方政府高度关注地方财政支出资金的使用效率。地方政府高级领导的高度重视和支持，为地方财政支出绩效评价的发展创造的良好的政治环境。
1.3.2绩效评价成为提高财政支出资金使用效率的新工具绩效评价是地方财政支出资金管理制度的一个重要组成部分，同时也成为了地方政府财政管理理念的一次革命。在目前，我国地方政府抓住绩效评价这一工具，把它作为建设服务型政府，提高民主、科学执政的管理水平的重要手段。
1.4地方政府开展财政支出绩效评价面临的外部威胁（Threat）
1.4.1财政支出绩效评价的结果缺乏约束力由于绩效评价结果的约束力不强，相关的责任追究机制不到位，导致一些地方财政部门和预算机构对地方财政支出绩效评价结果的运用不够充分。同时，地方财政部门在分配财政资金的过程中很少参考评价结果而调整各部门的预算。
1.4.2.各级评价主体的职责划分虽然目前各地出台的法规中明确规定参与财政支出绩效评价的主体有地方政府、财政部门、审计部门、监察部门、预算单位等等，但是并没有规范各级主体应该承担怎样的责任。在财政支出绩效评价的具体实施中出现了各级主体相互推诿，使得绩效评价工作难以全面、有效的展开，在有些地方因为某些利益的限制而根本得不到实施。
1.4.3缺乏一支开展财政支出绩效评价的人才队伍无论什么工作最终还是要靠人来执行的，但是我国至今尚未形成一套完整的关于绩效人才培养的计划和制度。各地财政管理部门的人员财务会计实务方面的知识较丰富，但关于绩效评价的专业知识还很缺乏，而高校的学者中的专家虽然精通评价方法和理论，但缺乏财务会计等实务方面的知识。
2．提高地方政府财政支出绩效评价工作水平的战略对策
2.1SO战略(优势机会战略)目前我国关于财政支出绩效评价的基础理论研究还很薄弱。因此，首先，地方政府应该大力支持高校和科研机构对绩效评价基础理论研究，加大对基础理论的资金投入力度，支持高校和科研机构发挥后发优势。其次，高校和科研机构在进行财政支出理论研究时要侧重于研究消费者的偏好，探讨地方政府如何根据消费者的偏好进行财政支出决策
2.2WO战略（劣势机会战略）
2.2.1完善财政支出绩效评价的法制建设中央政府应该尽快建立一套全国性的财政支出绩效评价的法律，指导地方政府出台地方性财政支出绩效评价的法律。地方政府要从法律上确立财政支出绩效评价的法律地位，保证绩效评价成为财政支出资金管理的基本环节，以提高财政支出资金的使用绩效为目标。相关部门要加快立法进程，制定和完善财政支出绩效评价的财政法规建设，为绩效评价提供法律依据。
2.2.2制定科学规范的评价指标体系首先，地方政府应设计一套建立在严密的数据分析基础上的科学、统一、完整的评价指标体系，既要围绕财政支出资金的经济性、效率性和有效性来增加投入-产出、效率、效能的指标，又要保证绩效评价的公平性和公正性，指标的设计要有可比性、可测性。其次，地方政府部门应该加紧建立一个既能满足不同层面，不同行业，不同支出性质，又能涵盖财政支出综合绩效评价，部门和单位财政支出绩效评价，项目支出绩效评价四个层次的动态绩效指标标准库，并随着经济的不断发展和政治环境的不断变化对绩效评价标准进行调整，以确保绩效评价标准与各地的实际情况相符合。
2.3ST战略（优势威胁战略）首先，必须强化绩效评价结果的约束力。地方政府要尽快制定出财政支出绩效评价结果应用的管理办法，使评价结果的应用制度化。其次，在财政预算管理上，对于那些财政支出资金使用效率高的部门和单位给予一定的财政资金打包分配，使得绩效高的部门和单位获得的财政预算也相对较多，充分调动部门和单位提高财政资金使用效率的积极性。
2.4WT战略（劣势威胁战略）：
2.4.1明确各级评价主体的职责首先，地方政府、财政部的主要职责是建立财政支出绩效评价制度体系，综合利用评价结果来改进预算管理，提高科学决策的能力。其次，来自于高校和科研机构及中介机构的技术人员的职责是为地方政府解决一些技术上的难题，对财政支出绩效进行分析和提供咨询和可行性建议。最后，审计、监察部门的职责是配合财政部门做好财政支出绩效评价工作，参与制度制定，评价过程以及评价结果的处理等。
2.4.2培养专业人才首先，政府部门要从我国改革开放发展的新趋势和社会主义市场经济的大局出发，加强对绩效评价人才的培养，形成一套比较完善的评价人才培养体系。其次，地方政府应该制定对各级财政主管人员的培养计划，邀请具有绩效评价的理论基础和实践经验的专家学者对地方各级财政管理人员进行授课和短期培训，分阶段、分层次开展绩效评价人员培训，提高绩效评价人才的综合素质，满足当前财政支出绩效评价工作急需人才的状况。
3．结论依据SWOT分析确定的这些战略，各自的地位与作用是不同的。从上表中我们可以看出，制定科学的指标体系和培养专业人才应该作为首要战略，是地方政府开展财政支出绩效评价工作时必须解决的当务之急，也是体改财政资金使用效益的关键。完善法律和制度建设，强化评价结果的应用是地方政府开展财政支出绩效评价的重要保证。加强基础理论研究，明确各级主体的职责是地方政府开展财政支出绩效评价工作的重要途径。
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