第一篇：长沙：实施绩效考核与位子、面子、票子挂钩
长沙：实施绩效考核与位子、面子、票子挂钩
2010年05月04日 来自：人民网 作者： 责任编辑:阅读: 165
长沙市早在2007年开始探索领导班子和领导个人绩效考核制度，在此过程中初步摸索出将“考事与考人、能上与能下、官评与民评、对上与对下”四统一的做法，解决“干与不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样”的难题。中组部《组工通讯》以《就是要让干好干坏不一样》为题发表评论，向全国各地组织部门推介长沙做法。
贾一鸣（化名）至今还记得5个月前被宣布免职时的复杂心情，“感觉太突然了，一时真的难以接受。”
这位46岁的长沙市某局副局长因在2008年度绩效考核中排名靠后，经甄别考察之后，与另外某局的副局长一道，被摘了“乌纱帽”，2008年度的绩效奖金也全部扣除。
将绩效考核与位子、面子、票子挂钩，长沙市的干部们都说，这一招打到了要害之处。
2009年初，一份特殊的“成绩单”震惊了长沙官场：在2008年度长沙市领导班子和领导干部绩效考核中，26名干部被诫勉谈话，其中11名被评为基本称职，2名市直局副局长被免职。
值得注意的是，上述人员中，除1人受过党内警告处分之外，其余均无明显“硬伤”。
“就是要通过干部绩效考核，打破以往干多干少一个样，干好干坏一个样的局面，让能者上，庸者下！”
在湖南省委常委、长沙市委书记陈润儿看来，始于2007年的长沙市干部绩效考核制度好比一块投入平静水面的石块，已在长沙的官场荡起波澜。
“考事”与“考人”相结合2007年之前，长沙市每位处级干部每年需要面对的考核并不在少数。
目标管理考核、廉政考评、年度考核以及各种各样的单项考核和评先评优活动„„
“考干部的尺子不少，但真正权威、科学、管用的却不多。”长沙市委常委、组织部长范小新认为，以往的各项考核中，“考人”与“考事”往往是“两张皮”，“这既不符合我们考察干部重实绩的导向，也无法在工作中真正调动起干部的积极性。”
从2007年开始，一套整合了各类考核项目的新办法开始在长沙推行。
长沙市成立考核工作领导小组，负责管理和考察干部的市委组织部牵头组织，并设立绩效考核办公室作为主抓此项工作的专职部门。长沙市9个区县（市）、99个市直党政职能部门的领导班子全部纳入考核范围，从工作目标、自身建设、公众评估三大板块进行评估，分类排出一二三等。
全市近900名副处以上在岗领导干部同样需要拿出考核成绩，并分出一二三四等，分别对应优秀、称职、基本称职、不称职。成绩单由两部分构成，一是与班子绩效考核得分挂钩，二是由干部职工测评、班子成员测评和班子正职测评（正职则由分管市领导测评）综合而成的民主测评综合得分。
每年年初，长沙市绩效考核办公室或许算是市委最为忙碌的部门之一。根据全市经济社会发展总“盘子”，绩效办要会同有关职能部门，与108个被考核单位反复沟通，拟制年度工作目标。
长沙市绩效考核办公室常务副主任陈昌佳说，由此确定下来的工作目标将成为对领导班子实绩考察的“硬指标”。
这些“硬指标”被分门别类地记录在《长沙市党政领导班子和领导干部绩效考核2009年度工作目标》上，每个单位的考核项目、具体指标、考核标准、责任领导等清晰而具体：市水利局，完成113座病险水库治理，完成18万农村人口饮水安全工程的建设任务，完成6000口山塘清淤增蓄„„
除了考实绩，还要考群众公认，公认之中，“民评官”则又占了大头。
根据考核办法，长沙市市直单位的社会公认评估由服务对象、机关干部、同级部门、市领导四个部分构成，其中，服务对象的权重达到了65%。
为保证公认评估的科学性，绩效办委托长沙市民调中心组织，采取随机抽样的方法对市民进行问卷调查，并利用计算机辅助调查系统
通过36门电话进行不定期、不间断地随机电话调查，所有调查数据均由市民调中心汇总计算。
在陈昌佳看来，长沙市的这套考核体系实际上是对领导干部进行了三百六十度的“全景式”扫描，既有实绩考察，又有上下、左右、内外评议，既考班子，也考个体，打破了以往考核中的“大锅饭”和“平均主义”。
“当上”与“当下”不含糊
“用传统干部使用模式来对付那些不思进取而又大错不犯的‘官油子’，往往是心里有想法，手里没办法。”同其他地方的决策者一样，治庸的难题也曾困扰过长沙市委书记陈润儿。
陈润儿说，究其原因，在于组织上缺乏考核干部的“硬杠杠”。根据长沙市干部绩效考核办法，领导干部属于三等班子正职，三等班子中排名末位的副职，民主测评综合得分在本类别排名后2%的成员等六种情况将进入到被“甄别考察”的阶段。而一旦进入“甄别考察”，就意味考核成绩很有可能在三等（基本称职）或以下，并将面临着被给予诫勉谈话、调整、免职或责令辞职的处境。
考核办法规定，被评定为三、四等的领导干部，一年之内不得提拔。
而与之相对应的是，被评为一等的领导干部，将优先列为重点培养和提拔使用对象。
在每年年初所有领导干部参加的全市绩效考核讲评大会上，考核
成绩优秀的将会得到表扬，而成绩不理想的则会被毫不留情的通报批评。
“在研究干部任免时有了这样的‘硬杠杠’，不仅出事的要下，不干事的要下，干不好的也要下。”陈润儿说。
据统计，两年来，长沙市管领导干部评为基本称职或不称职的达25人，诫勉谈话30人，免职撤职8人。
“压力”与“责任”成关键词
2009年度工作一开始，长沙市政务服务中心主任秦光国便憋着一股劲。他所在的领导班子在2008年度绩效考核中被评为三等，作为班长的他也在去年被诫勉谈话。秦光国说：“今年是背水一战了。”推行了两年时间的干部绩效考核，给了长沙市的官员们一个共同感受：压力大了，责任重了。
在2007年度绩效考核中，掌握城市规划大权的强势部门长沙市规划局，得分在17个执法监督部门中排最后一名。局长冯意刚和全体班子成员深刻反思，对症下药，在再造工作流程、提高服务效率等方面推出了系列改革，使得规划局在2008年度考核中上升到第9名。回忆起由绩效考核倒逼出来的改革成果，冯意刚说：“绩效考核成了我们工作第一推动力。”
长沙市城管局局长袁志恒也说，在这样系统、全面的考核体系下，“滥竽充数”的官员已很难再有立锥之地。
以长沙市城管局为例，除局长袁志恒负责全面工作之外，其余副
职均有明确的职责分工，谁分管的工作在绩效考核中不过关，谁就得承担相应责任，绝无推诿扯皮的可能。
“为了保证绩效考核的科学、可行，在按制度标准确定三四等干部时，我们既坚持严格比例，又实事求是地分析甄别，处理非常慎重。”长沙市委组织部长范小新说，即便处理的班子和干部范围很小，却也在干部中引发了大震动。
记者在采访中了解到，有个别干部对自己在考核中不太理想的成绩感到委屈、不服气，但由于事实清楚，即使写信向市委主要领导反应，也未能改变考核的最终结果。
范小新说，制度是最有说服力的，哪儿好哪儿坏都清清楚楚地写在成绩单上，“即便是想替人说情，也无从下口”。
据悉，两年来，这套干部考核制度同样在不断完善与调整之中，比如如何让考核的成果运用更加刚性化，如何使社会评价更加真实的反映民意等。“制度完善仍需要一定的时间，但制度一旦确立起来了，我们就要坚持推行下去。”范小新说。
第二篇：关于员工工资与绩效考核挂钩的实施办法
有诚物业NO:国贸金海岸内（2009）行人字00
1关于员工工资与绩效挂钩的实施办法
为体现奖勤罚懒、奖优罚劣的原则，充分调动员工工作积极性，在原工资标准不变的前提下，把员工的工资与绩效考核相挂钩，拟定办法如下：
一、工资结构
每位员工绩效考核工资为100元/月，基本工资、职务、加班工资按原标准执行。
二、考核内容：
按管理处为各部门规定的考核内容。
三、扣分标准
1、责任事故每发生一起扣10分。
2、有效投诉每次扣2分。
3、工作内容每一项不合格扣1分。
四、考核方法
1、采用责任区管理员日检、各领班/主管巡检、管理处经理抽查、业主/顾客投诉
等多方考核形式。
2、每月底由各部门主管统计本部门员工的得分情况，上报管理处，管理处核实汇
总后按得分确定各部门员工绩效工资金额，经管理处经理审批后交给财务做为每个员工的当月绩效工资。
3、对各部门当月考核最后一名给予书面警告，对各部门连续二个月考核最后一名
给予罚款50元警告，对各部门连续三个月考核总分最后一名给予辞退处理。
4、主管、管理员、办公室人员的绩效考核按《管理员考核标准》执行。
5、本办法从12月1日起执行。
厦门有诚物业服务有限公司
国贸金海岸物业管理处
2009年11月26日
第三篇：绩效考核推进与实施学习心得
绩效考核推进与实施学习心得 1.从课程中你学习到了什么？请至少阐述三点？
1.绩效考核目的远非针对工资奖金，仅此成本太高。如果能够借此提升企业的人力资源能力，才有价值。2.都说缩短考核周期很重要，课程给出了具体理由。这样做有利于避免考核中最常见的谬误，大半年都表现优秀的员工，由于年底失误而被全盘否定。反之亦然，浑浑噩噩大半年，年底突然转变，最终被视为优秀。上述结果会误导员工，进而破坏组织秩序。3.关于绩效面谈。针对绩效而非个性很重要。人的性格千差万别，不能拿来比较。应着眼于未来，而不该纠缠于过去，只有这样才能起到激励员工的效果。
2.通过课程的学习，哪些方面可以与实际业务工作结合？下一步您将如何行动？
让下级主管知道缩短考核周期的道理，他们就会有动力去实施逐月对员工的考核。
3.您感觉课程还可以从哪些方面优化？
有理论，有实际；理论又能联系实际。
第四篇：绩效考核实施诊断与改善
主要问题集中在以下几个方面：
一、考核实施推进的阻力：
这个阻力正如前段时间的打卡所说，很多员工会认为考核是为了扣罚工资，是企业变相降薪的一种方式，并不认同考核。
改善优化： 针对这种情况，我们需要不定期的召开考核沟通会议，选举各部门员工代表参加，听听各层员工的心声，以便于对考核能够改进完善。另一方面，我们要向员工明确定义坚定观念：考核并不是为了扣罚，是为了在考核当前工作绩效的基础上，促进员工未来的绩效提升。
二、考核指标数据的准确性：
这里一般是觉得指标设定过高，难以完成；或者觉得权重太大，分值太高，所以员工的投诉及意见较多。这里和指标的设定很有关系，指标的来源是历年的工作数据及同行业经验，结合市场分析、部门业绩做出的。当然遇到国家政策缩紧、淡旺季时问题会渐渐出来。改善优化： 从指标的设定上，需宽严相济、有理有据。指标一定有较易完成的、较难完成的。如果遇到市场原因、淡旺季等不可抗力因素造成的指标得分较低，我们会采取季度归口考核的方式，延迟这一项绩效得分的处理。有压力就有动力，通过和员工的绩效面谈沟通，了解各个指标的优点和缺点，尽善尽美。
三、考核进度的监督管理：
考核数据迟迟交不上来，或者流程中的人员消极怠工，造成考核进度的缓慢，到后面财务部门催、主管领导催，员工催，形成恶性循环。
改善优化： 这里涉及到流程经办人员的考核问题，每一流程考核表的提交规定时间，并将考核表的提交时限、失误率设定于当事人的考核指标中，未按期提交的，将扣此项指标的考核得分。那么，每一个考核流程中的经办人员会自行监督催促其上道人员，并积极提交给上道人员，这样才成形成良好的循环，保质保量。
四、考核结果的反馈沟通：
这里涉及到绩效结果数据核算的准确性、公平性。每一项数据的核算是否准确，直接关系到绩效结果及薪资的发放，所以核算考核结果是一个很敏感的事情。
改善优化： 我们核算考核结果会优先考虑财务数据，且每一项结果都由二人核算和复核，如果出现失误将直接影响核算人员的绩效指标，HR主管也承担连带责任。通过这种方式，大大提高了考核结果的失误率。此外，我们设立了意见箱，允许匿名，员工以写信的方式尽抒其意，广纳言路。同时，要做好绩效面谈及层层沟通，HR部门就是一个需要不断沟通的部门，以有针对性的沟通反馈。
第五篇：高校财务人员绩效考核机制建立与实施
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高校财务人员绩效考核机制建立与实施 作者：王冰
来源：《财会通讯》2013年第20期
随着高校事业的蓬勃发展，财务工作的重要性和复杂性日益凸显，对财务人员的职业素质及专业能力等方面也提出了更高的要求。如何留住专业人才、如何激励财务人员的工作热情和创新精神、如何提升财务处的工作质量和服务水平成为摆在每位财务处长、甚至院校领导面前的一道难题。绩效考核是解决这一难题的重要方法，但当前各高校财务人员的绩效考核仍以自我工作总结和民主评议为主，并没有按岗位目标体系和执行完成情况逐项考核，缺乏定量定性相结合的绩效考核标准。流于形式的绩效考核无法准确的反映财务人员的工作态度和技能，无法准确的与报酬、晋升、激励相挂钩，起不到肯定成绩、发扬优点和发现问题的作用。因此，推行一套科学、实用、高效的财务人员绩效考核体系至关重要。
一、高校财务人员绩效考核体系构建原则
高校为使绩效考核工作取得预期的效果，在制定体系时遵循了以下原则：
（一）客观公正与公开透明的原则 绩效考核的目的是为了推动和激励员工的工作热情和创新精神，因此考核制度、考核内容和标准、考核过程、考核结果必须客观公正、公开透明，只有每位参与考核的人员都了解考核规则，认识到规则的一视同仁，才能使大家对绩效考核工作产生信任感。只有做到考核过程对每位参与考核的人员都公开透明，才能真诚发挥考核的激励作用。
（二）尊重规律与以人为本的原则 绩效考核体系的评价指标必须符合绩效管理的客观规律，具有严谨、精确、全面、逻辑性强等特点，评价指标应当全面，评价方式应当多元。同时要坚持以人为本，体现尊重人、解放人、依靠人和为了人的理念，要明确绩效考核的最终目的是调动员工的工作积极性，不断提升工作质量和服务水平。因此绩效考核体系的建立要借鉴世界先进考核方法，同时结合本部门工作实际，制定具有自己特色的绩效考核体系。
（三）理念态度与能力业绩并重的原则 理念态度和能力业绩是完成岗位工作必不可少的两个方面。理念态度是“德”，只有了解学校和处室的核心理念、端正岗位职业态度，才能在工作中积极主动，把握工作的重心和方向；能力业绩是“能”，只有具备过硬的业务素质能力，才能在工作中得以胜任，不断提升工作质量和水平。因此，绩效考核体系必须兼顾对财务人员的“德”、“能”的考察。
（四）突出关键绩效与简便易行的原则 每个人在岗位上的工作是个动态、复杂、全面的过程，要全面无缺失地考核每一个人，是一种复杂且不具操作性的理想状态。因此，绩效考核体系要突出关键绩效，通过对各项工作的关键参数进行设置、取样和分析，使考核点成为衡量
工作人员工作绩效表现的量化指标，只有这样才能使考核简便易行且具有公众说服力，不至于流于形式。
（五）主观测评与客观测评相结合的原则 客观测评具有材料佐证、说服力强的特点，但很多工作和贡献具有隐性特点，无法提供清晰翔实的佐证材料，因此考核体系的建立要采取主观测评和客观测评相结合的方式。既要尽量采取客观的测评手段与方法，又不能忽视主观性综合评定的作用；既要强调客观性，又不能完全追求客观性，要最大限度地发挥测评工具客观性与测评主体主观能动性的作用，让它们彼此优势互补，而不要相互对立。
二、高校财务人员绩效考核体系考核方法
高校根据高校财务人员的工作实际，借鉴国际上先进的KPI和360度等绩效考核方法，突出目标、项目、过程、绩效、创新和贡献导向，推进基于质量目标的绩效考核体系。
（一）KPI绩效考核法 KPI绩效考核称为关键绩效指标法，它将绩效评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，将员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法。关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性（Measurable）、可达性
（Attainable）、相关性（Relevant）、时限性（Time-based）。以此实现了考核的可操作性、可计量性和准确性。
（二）360度绩效考核法 360度绩效考核称为全视角考核法，它是由被考核人的上级、同级、下级、本人或考核专家担任考核者，从各个角度对被考核者进行全方位评价的一种绩效考核方法。考核的内容涉及到被考核人的管理绩效、专业绩效、业务绩效、工作态度和能力等方面，考核结束后，通过预先制定的反馈程序，将整理出的考核结果反馈给本人，从而达到改变行为，提高被考核人工作绩效的目的。以此实现考核的客观性和全面性。
三、高校财务人员绩效考核体系的考核内容
高校绩效考核体系内容包括“目标指向”、“态度能力”、“工作绩效”、“民主测评”和“创新贡献”五个一级指标。具体见图1。
图1
（一）目标指向 主要观测财务人员的工作事先有无计划、事中执行情况及事后总结反馈。工作计划要求任务明确、落实到人、任务起点终点明确或按周按月分解；工作执行要求工作计划执行好，按时执行率达100%，目标实现率达100%，工作计划如有调整，须理由充分、及时；工作总结要求认真总结全年工作，特别注意好的工作方法、存在的问题及问题改进思路的总结提炼。通过“目标指向”指标督促财务人员形成“事必预、言必行、行必果”的工作方式。
（二）态度能力 主要观测财务人员对学校及处室工作理念的理解、团队合作能力及是否具备岗位所需的专业技能。工作理念要求财务人员熟知学校和处室的发展思路、制度规范、行为准则等；工作态度要求财务人员对待工作摆正态度，用热情服务于师生，用严谨立足于岗位，注重团队的合作；工作能力则针对当今高校财务现代化和偏重管理的发展，要求财务人员与时俱进、坚持学习。通过“态度能力”指标督促财务人员树立良好的职业道德和职业素养，不断提升工作能力。
（三）工作绩效 工作绩效是绩效考核体系的重点，从“公共指标”、“业务指标”和“高水平指标”三个层面全方位考核财务人员全年工作的纪律性、质量性和层次性。“公共指标”主要考核财务人员工作出勤情况、参加会议活动情况、工作纪律和能效、资产、档案、网络管理情况及“节约校园建设”和“师德师风建设”等方面；“业务指标”则紧紧与岗位职责相挂钩，针对每个岗位的每项职责都一一对应考核点，全面考核岗位工作完成率和完成质量；“高水平指标”是针对高校财务人员设立的科研观测点，主要包括论文发表、科研课题、社会声誉及表扬表彰等方面；通过“工作绩效”指标可以较为全面的观测财务人员全年的实际工作情况，强化工作责任，激发工作热情。
（四）民主测评 民主测评是整个绩效考核体系中唯一的主观指标，分为“领导评议”、“群众评议”和“服务对象评议”三部分。部门领导是被考核者的直接上级，对被考核者承担着直接的领导、管理与监督职责，对被考核者是否完成了工作任务，是否达到预定的绩效目标等实际情况比较熟悉了解；同事则是与被考核者朝夕相处的人，他们观察最深入、了解最透彻，也最熟悉被考核者的态度、技能、方法和成果；服务对象是唯一经常能够在现场观察被考核者工作的人，而且服务对象是外部门人员，不受内部利益机制左右，具有真实性和公正性，同时强化了被考核者以服务对象的满意度为导向的观念。
（五）创新贡献 创新贡献主要观测财务人员全年工作中的特殊贡献和创新服务，由本人撰写提报岗位创新贡献报告。创新主要体现在管理、服务、机制及贯彻落实学校及处室核心价值体系等方面，贡献主要体现在超额完成工作量、在学校及处室重大工作中做出突出贡献及合理化建议等方面。通过“创新贡献”指标培养财务人员“立足本职岗位、勇于探索创新”的职业精神和工作氛围。
四、高校财务人员绩效考核体系具体实施
该校对财务人员绩效考核分为平时考核和年终考核两部分，其中平时考核占20%，年终考核占80%。
（一）平时考核 主要考核财务人员常规工作表现、学校及处室部署的主要工作进展完成情况、岗位工作计划进展等相关工作的开展落实情况。平时考核力求简便易行，主要采取检查、督导、抽查和半年检查等方式。将个人平日考核得分按照20%的权重折算计入总分。
（二）年终考核 立考核小组，按照考核指标体系逐项进行考核，主要采取查资料、访谈、问卷调查等方式。将个人年终考核得分按照80%的权重折算计入总分。
五、高校财务人员绩效考核结果反馈与应用
绩效反馈是绩效考核体系的最后一个环节，也是很重要的一个环节。绩效考核的最终目的是改进财务人员行为方式，提高其业绩水平，因此考核初步结果出来以后，必须以适当的方式反馈给每位被考核者。
（一）绩效反馈的意义 一方面绩效考核的结果如同一面镜子，被考核者通过绩效考核来全面了解自己，使每位被考核者对自己的工作情况有一个全面、系统的了解，并了解自己与其他人员之间存在的差距，在今后工作中根据期望和要求不断加以改进和提高。另一方面通过反馈可以使管理者了解人员的绩效和要求，有的放矢地进行激励和指导，在结束一个评价周期的同时，开始下一个评价周期。这样，绩效评价活动循环反复，被考核者绩效和组织绩效得以不断提高。
（二）绩效反馈的方式 绩效考核的根本目的是要调动工作人员的积极性。为此，反馈的立足点和方式要坚持体现人文关怀，采取诚恳、被考核者乐于接受的方式，有利于被考核者了解到自己的成绩和不足，才能更加清楚自己的努力方向和改进工作的具体做法。首先，考核的结果要在部门内部进行公示。公示期间接受对赋分结果和过程的质疑和资料复核。公示无误后方可作为最终考核结果。以此来确保考核结果公正无误，使得每位被考核者心悦诚服的接受考核结果。其次，部门领导要加强与被考核者关于考核结果的面谈反馈。沟通本身就是管理，而且是更高境界的管理。通过沟通，使每位被考核者更清楚的认识到自己工作的优点和不足，激励考核优秀者继续保持优良的工作状态，鼓励考核落后者以考核结果为契机，认清工作不足，不断纠正改进。以此增强上下级之间的信任度。
（三）绩效反馈的应用 绩效考核的结果可以作为岗位聘任、职务晋升、评先树优及物质奖励的依据，但在使用时要注意“以人为本”的理念。结果的使用，要能激励优异者、鼓励落后者，使每一成员都凝聚在一起，在良好的集体氛围中谋求各自的发展，使整个绩效考核及其结果应用的过程都是在友好沟通、相互信任与尊重的良好人际氛围中进行，被考核者的个人价值和专业价值都不同程度地得到承认。
参考文献：
[1]戴维·帕门特：《关键绩效指标：KPI的开发、实施和应用》，机械工业出版社2012年版。
[2]林新奇：《绩效考核与绩效管理》，对外经济贸易大学出版社2011年版。
[3]张德：《人力资源开发与管理》，清华大学出版社2011年版。
[4]许海玉：《财务部门岗位绩效考核与薪酬设计模板》，中国海关出版社2006年版。（编辑 杜 昌）
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