第一篇：销售管理计划
销售管理计划
• 《孙子兵法》中有这样一段话：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎？”
• 计划得越详尽，胜算的概率越高；越不详尽的计划，碰运气的成分越高；要是不做计划，就只有靠运气了。
• 销售计划是销售管理的基石
首先，作为销售的我会在自己成长成熟的基础上去负责带队管理。管理计划大概分为以下几点：
一、招兵买马。有人在的地方就会有奇迹，所以，销售管理第一步，先要招到合适的人，愿意锻炼自己，能吃苦的就可以。至于招人的方法我会采用各大渠道去主动邀约面试。或者找朋友帮忙介绍。总之，我会在最短的时间内去做好基础工作。
二、职业规划，贯穿产品。销售人员来到一个陌生的公司，会多多少少有点不适应。所以针对新员工，我会当天做好公司简介和职业规划培训。其次根据人员意向和层次再做短期计划和远景规划。随后培训公司的行政制度和产品。再对产品的培训基础上，我会引入其他媒体推广和竞争对手的区别。再会对话术进行培训。以便新员工更好的消化产品知识。万丈高楼平地起，打好基础关是最重要的。
三、熟练演练，快速入队。学以致用，学好学通产品后。我会做一些模拟销售演练。使员工在熟悉产品的基础上再做好实战销售准备。为以后的销售打好基础。话术分为一对一、一对多演练等。做好整整一天的模拟演练后，接下来就会正式开始做销售。入伍精英销售队。
四、随时指导，协助成长。正式销售开始，每天多多少少会遇到问题。通过每天的夕会会对各种问题进行指导和解决。在此每天进行鼓励，培养锻炼员工的能力，提高销售技巧。之后每隔几天会对员工的所有单子会做各方面分析，协助其尽快签单。度过绵羊期。尽快成为销售精英。
五、默默关注，随时谈心。交心朋友，魅力绽放。员工在销售成长过程中会出现低潮以及绵羊期，在此。随时会进行谈心，鼓励。以保证员工每天的情绪和心情。甚至在此都可以交朋友，把下属当作之心朋友看待。这期间可以去集体聚餐，参加活动。也促进集体的凝聚力，更能表现集体的力量。此时，人格魅力充分展现。
以上就是我做好的销售计划。我也将严格执行此计划。有需要修改或有好建议的，请大家不吝赐教！谢谢！
第二篇：药品销售管理计划
药店销售管理推荐计划
为了吸引顾客，公司应实行以下政策
一． 办理会员积分兑奖制度。每个顾客在本店消费一定金额，办理一张会员卡积分，每半年或者一年进行一次积分兑奖（兑奖积分分数定额及兑奖礼品由公司领导商量决定）二．
三． 奖励回馈：顾客消费达到一定金额给予小礼品的赠送。广告宣传。公司实行积分兑奖活动以海报形式贴在顾客进门口显眼处，海报注明参
加积分兑奖活动的形式及礼品内容。店内收银员在顾客进行付款时，顺便跟顾客交流参加积分兑奖活动的优惠政策。
四． 药品摆放。药品应分区域，分类摆放，药品最好以搭配形式摆放。（比如感冒药与
咳嗽，消炎之类的药品摆放在一起。）
五． 店长业绩。作为店长，每个月都应该给自己定一定的销售任务，带动店内所有员工的销售积极性，若每个月完成了销售任务及超过任务，公司领导应该给予店长一定的奖励。
六． 店长职责。店长应该定期的组织店内员工培训，培训内容包括：
1.医药知识的掌握：因进入药店的大部分顾客对医药知识不了解，故对于我们的销售
人员产生一定的信赖，会咨询各种疾病用哪种药更有利于自己的身体康复，药店销售人员应该需要提供专业知识的讲解，科学的购物指导。
2.销售技巧：每个销售人员要有一个好的销售技巧，会观察顾客的心理，提供他们需
要的产品，具有亲和力的讲解药品的疗效。
3.良好的自身素质：团结店员搞好销售，互相学习，锻炼与人沟通的能力，以及学习
能力和上进心。
七． 销售人员职责及业绩。店长结合店内销售人员情况为其分配销售区域并规定销售任
务，完成以及超额销售任务给予一定的奖励，遇见临近销售人员休假或者倒班，店内其他人员应积极配合帮忙负责此区域的销售。
八． 销售方法：销售药品时候同类药品先以利润高疗效好的推荐，其次再推荐其他，结
合顾客症状可以套餐销售，比如购买咳嗽药时候推荐顾客加点消炎药或者其他药疗效更好。（销售人员自己制定更好的销售方法）
九．店长拟定店内管理制度，不能出现店内员工集聚在一起聊天喝茶、说笑的情况，空余时间应多熟悉一下药品。
第三篇：销售10月管理计划
10月份销售管理计划
1.日计划：
1.A平均每人每日至少要找一个可以应邀上门有质数的潜在客户.这样下来基本上每人每月都有22或以上的潜在户,先从量变捉起,然后再到质变.1.B每日上班前落班后都召开小组会议,明确和收集当天的工作情况,有关于销售产品的问题拿出来大家一起研究,商量找到合理的解决方案.1.C要适当安排时间约潜在户口进行上门交谈.2.月计划:
2.A每人基本上每个月都会有20个左右的潜在客人,第一个月要求成功率要在10%,无论大单小单都算，然后根据当月的实际情况給每个人定下个月的目标.尽最大的能力帮助每个同事完成指标.3.团队守则:
3.A销售人员最重要是第一感觉,上班和下班都必须要衣冠整洁.因为销售人员出外面对客人,你代表不是个人,而是公司.必须要給客户印象好的开始.3.B上班时间不可以利用公司资源做私人事情,包括上Q,打电话跟朋友聊天等等.3.C每人必须配备一本记录本,记录低当天或者明天工作的重要事情,不可以出现遗忘性的失误.3.D每人在打电话约访或上门约见客人时,都必须要自信.注意说话的态度和技巧,自己都不自信,客人就更加不会相信公司的产品.3.E每人尽量利用空余时间去了解一下同行对手的情况,能做到知己知彼.4.客户管理:
4.A在上门跟客人交谈之前,一定要先通过任何方式去了解客人公司的情况!准备一些实际性的问题,并为客户提供解决性的方案.4.B设立部门跟踪表,每人每天见过什么客人都要记录低,有潜质的客户要重点跟进.尽量迅速地说服客人购买产品.4.C成功的客户,要定期回访问候.销售失败了的客人一定要收集问题与意见,令到自己下次遇到同样问题的时候会怎样说服客人.5.团队管理:
5.A严格要求自己和团队遵守公司规章制度,不允许出现违规行为
5.B合理地安排员工,一部分系跟进销售目标,一部分系开发新的目标.要监管好每位同事每天的工作情况.5.C定期了解每位员工的心理状况,因为销售行业压力比较大,如不妥善了解和辅导,很容易令到员工没有工作的士气,甚至离开公司.员工流动太频繁，不但造成业务断档，往往带走大量客户，给公司造成很大的损失。
5.D教导他们销售的技巧和客人心理模式等等,尽能力令他成为公司的销售人才.5.E先从量变捉起，把网撒大，要覆盖性地去寻找客户.再由数量的客人当中寻找质量的客人,完成销售.５.G当月没有开单的同事，下个月将取消食饭补贴。车费报５０％。
6.10月份目标：
6.A10月份本人目标10万，团队目标是30万，全力以赴，个人或团体目标都要达到。
事业二部主管:
2011年9月29日
第四篇：产品管理关于销售计划的考核
产品管理关于销售计划的考核
Posted by 状元 on 2008-4-26 21:01:20 View 1541 Comments 2
【摘要】前一段，公司为滞库产品牺牲很大，故总经理要求必须销售计划准确，避免产销脱节。后来，经销售计划部仔细论证，做出了《销售计划试行考核办法》，来统一对销售分公司、市场部、计划部进行考核。看过考核办法对市场部的要求，我的第一反应就是：只重考核，不重办法！
我随机大脑出现很多关于销售计划的问题，具体如下：
1、下月销售任务谁知道？市场/销售
2、下月如何完成总公司任务谁知道？市场
3、下月如何完成当地任务谁知道？销售
4、下月总公司司要销售哪些单品谁知道？市场下月当地要销售哪些单品谁知道？销售终端商超库存谁知道？销售分公司库存谁知道？计划/销售总公司库存谁知道？计划/市场分公司实际本月发货单品数/量谁知道？销售/计划
从以上问题分析得知：市场部所了解的资源只有：总公司任务多少和准备如何完成任务，准备销售哪些单品。从这些资源来判断对该部门的考核只能有两项：完成任务并保证品类结构合理。是否完成任务已经被纳入考核（这个跟当月销售计划准确与否无关），保证品类结构合理是对产品经理产品利润目标和产品良性走势实现的考核，所以产品经理必须保证各地按照公司要求，对产品结构进行合理调整（该单品考核更多的是对季节性产品保证和利润产品保证——譬如袋装），故产品经理应在自己规划范围内，合理调整产品结构，因为销售只喜欢卖好卖的产品，但市场部必须保证高毛利产品良性发展。
但目前公司考核的是：要市场部对销售分公司的销售计划准确性进行判断，进行合理调整。我又问：
只知道下月销售任务不知道库存情况凭什么判断下月真实需求？如果分公司需求过大是为了补充库存，市场部不知当地库存情况仅根据当地走势判断错误怎么办？
只知道下月销售任务不知道下月分公司具体推广计划凭什么判断下月需求？从目前公司架构流程来看，总公司市场部在淡季时并不清楚各地下月的推广计划，如果同时几个分公司准备推广某个单品，市场部没有得到消息，看到销售需求误以为过大，错误判断怎么办（上次开会时无意间听到销售总监说他安排某区域下一步要推广某品类，但该消息市场部不知）？如果只考核分公司销售需求会怎样？ 如果销售分公司计划确确率100%，市场部这时起什么作用？如果市场部永远对销售计划不做修改，按照考核岂不是没有调整，也就是达成永远100%了，这考核市场部又有什么意义？
销售计划做出后，但月初需要的产品月底给怎么办？错过销售机会月底市场已经不需要，造成品类达成低谁负责？
需要a口味但只能生产b口味（虽然总产量完成销售需求），造成品类达成低谁负责？
该考核方案太过粗糙，对很多细节问题没有说清楚，也执行了很过没有任何意义的考核。考核绝对不是仅仅做出“谁负责什么工作，如果没有完成就罚款那么简单”。考核制定前首先
要判断各个环节都有什么资源，是否有能力完成任务，要做到权责分明。记得昨天我们谈到了意愿，总经理说得好：“没有合理流程和有效激励就不会有意愿，我认为有了意愿没有资源，单位组织一时也不会解决问题”。现在的考核基本把市场部放到了一个尴尬局面，参与也不是，不参与也不是。我曾经开玩笑对现在所谓的销售计划部说：“你们现在的工作就是把各地需求统计出来，拿给我们判断。还不如把你们这个部门砍掉，把你们的工资给我们内勤，让我们内勤把各地需求统计出来，我们来判断”从某种意义上说，销售计划部现在的存在基本没有任何作用，根本就是不作为。
再来看理想状态下销售需求对应的销售部、市场部、计划部和生产部关系：销售的工作是按照任务制定出合理的销售需求，并拉走货完成任务；
市场部的工作是帮助销售完成任务，保证销售需求符合公司战略目标，另需结合计划部保证销售部的需求能够按时满足；
计划部的工作是调整一切生产资源保，做出合理的生产计划，最大程度保证销售需求；
生产部的工作是接到生产计划按时生产出合格的产品提供给销售。
总体来说，市场部服务销售部并保证产品结构合理；计划部服务于市场部的品类结构需求并给生产部准备一切资源保证生产有原料用并保证生产计划科学；生产部按计划执行，按时做出合格产品。我曾经说过：市场与销售的关系就像计划和生产的关系，是服务与制约的关系，市场部和计划部要想服务于对应部门，市场部必须清楚销售单位的资源和现状，跟销售单位制定出合理推广方案；计划部如果想服务好生产，也必须熟悉生产各个环节，制定出合理生产计划；市场给销售输送具有竞争力的产品和合适的推广方案，计划部给生产部提供合格的原料并准确掌握生产资源，不能做出超负荷生产计划。
我认为：该考核还需完善一些细节。如果产能不是问题，只要考核销售分公司计划准确性就足够，市场部对品类结构进行调整，计划部结合生产部保证按时提供产品给市场/销售。考核的人不需多，考核人越多越不科学，责任永远只属于一个人。只要我们产能没问题，我相信销售一定会做出准确需求！
第五篇：销售计划管理流程程序文件
销售计划管理流程程序文件1? 目的：本程序用于规范制订销售计划的过程，从而形成较为科学的销售计划，用于对各区域的业务执行提供计划上的指导。2? 适用范围：本程序适用于某某酒业公司销售计划的制订和执行工作。3? 定义： 3.1 销售计划：销售计划主要包括年销售金额，销售量及两项指标在各单品之间的划分，渠道和终端客户的规划等内容，以体现公司销售业务发展的要求。4? 职责： 4.1 总经理：确定销售目标并审批确认销售部的销售计划。4.2 销售副总：对销售计划草案进行审核，并签署意见。4.3 销售部经理：审核大客户组和渠道维护组上报的销售预测并结合总经理下达的销售目标制定销售计划草案。在销售计划最终由总经理审批确定后分解和下达执行。4.4 财务部经理：对销售计划草案进行财务审核，并签署意见。4.5 销售部业务员（包括渠道业务员和大客户业务员）：提交所辖区域销售预测，并按下达的任务指标执行销售计划。4.6 市场部专员：负责销售计划的归档工作。5? 内容： 5.1 提交区域预期销售指标：销售部业务员于每年12月1日根据所辖区域的实际和往年的完成任务的情况提出下一本区域的销售预测。5.2 审核：销售部经理于每年12月10日之前审核各销售部业务员上报道的销售预测指标并判定其合理性，如果审核通过则纳入销售计划草案中，反之则返回业务员处进行修改。5.3 销售目标：总经理每年12月10日将管理委员会确定的销售指标下达给销售部，由销售部经理制定较为详细的销售计划以完成销售目标。5.4 制定销售计划草案：销售部经理于每年12月20日前结合5.3和5.1中的销售目标和销售预测制定详细的销售计划草案，包括销售额，销售量，单品的分解指标，以及为实现计划所要进行的渠道和终端开发规划。如果可能可以结合历史信息将销售计划分解到月。完成后的销售草案交财务部经理进行财务审核。5.5 财务审核：财务部经理于每年12月25日前对销售部制定的销售计划草案进行财务审核和签署意见，并以此作为制定预算计划的参考。5.6 审核：销售副总于每年12月31日前对销售计划草案进行审核，如果审核通过则将销售计划草案提交总经理审批；反之如果审核未通过，将和销售部经理协商，对销售计划草案做出修订。5.7 审批：总经理于每年1月10日前召开公司管理层会议讨论销售计划草案，并进行最终审批和决策，如果审批通过则正式作为销售计划下发执行；如果未通过，则发回销售部经理处进行修改和调整。
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