超市店长应控制的“四流”

第一篇：超市店长应控制的“四流”

超市店长应控制的“四流”

超市店长作为门店的最高层管理者，身负多项重任。他不仅是整个店铺活动，营运的负责人，还是经营者的代理人。

超市店长的具体职责包括：1。制定经营目标与方针，主要是商品的促销计划，商品的定位和商品的组合，费用目标和利润目标等。

2。依据经营方针和目标来制定本门店的各个时段的计划，如：日计划，周计划，月计划。3。沟通门店和公司总部的关系。4。对门店员工进行业绩评估和岗位教育与培训，并向公司总部直属主管提供晋升建议。5。监督检查各部门的服务人员的日常工作情况。6。负责门店的人员，商品，设备，现金，帐务，安全等管理工作，是店铺业务能够正常运行。7。处理顾客的投诉与抱怨。8。迅速处理门店发生的各种紧急的突发事件，如：火灾，水灾，停电，抢劫，盗窃。9。其他非固定模式的工作。

面对这大大小小的繁杂店务，可能会令刚上任的店长有些老虎吃天——无处下爪的感觉，其实以上的店务工作可以实际化为门店的“四流”，即商品的流动，人员的流动，资金的流动和信息的流动。商品的流动是门店的主要商业行为，没有商品的流动，就不会有门店的其他方面的流动，所以商品的流动是门店的立足之本。它与我们常说的物流是一样的，现在的商品的流动与配送中心是不可分的，主要是由配送中心来完成此项工作，包括商品订购，配送，上架等销售等前的几个环节。资金的流动是门店的营业性资本的变化，主要是

指门店的整个财务体系。信息的流动是现代连锁超市与老商业不同的主要所在，它是指门店的中枢计算机系统的运作情况和关于商品的市场和商圈消费情况的信息采集和反馈，是完成商品的流动向资金的流动的桥梁。人员的流动即为门店的员工的情况。

资金的流动和人员流动之间的关系只是门店与员工之间的报酬的往来，它是通过信息的流动——门店的考勤系统来统计和完成的，其反向的关系是门店的资金流动不畅，就会发生门店的人员变化。人员流动和商品流动的关系表现为：商品的销售情况决定着门店的人员的安排和考核，其间的反向关系为门店的人员的变动，会带来门店的商品流动的变化。门店的商品会因为理货人员的变化而发生陈列和介绍的不同。故门店的经营情况的好坏，必然会发生资金和商品的流动，同时，人员发生变化也就成为必然。从另一个角度看，因为门店的信息流动（包括顾客投诉的情况）会影响到部分的人员的流动，人员流动也会带来了整个门店的信息的流动。

仅就商品流动，资金流动和信息流动三者之间的关系看，可以表达为：商品的流动必须通过信息系统才能够完成其流动的整个过程，资金流动也是依靠信息系统来控制商品的库存和销售。

超市店长须把握的这四项之间的关系可以比喻为：商品就是士兵打仗的弹药，资金就是其上战场准备的粮食，信息就是作战的地图，人员就是每一个士兵。超市的店长的日常工作围绕的就是这四个要素，掌握其中的关系，紧密观察门店的信息系统，协调好与他的几个

方面，就会令你轻轻松松做店长。

第二篇：超市店长的四流管理

超市店长的 “四流” 管理

现代大型连锁超市通常占地8000到10000平方米，经营20000到30000种不同的商品，员工人数300到500，与800到1000家供应商有着业务往来，每天服务近万名的顾客并且创造几十万的销售。作为一家基层超市的核心 “灵魂”人物——店长如何能在如此纷繁复杂的环境中做到“运筹帷幄之中，决胜千里之外”呢?

任何事物都有其两面性。如果我们能够审时度势，抓住事物发展的核心和矛盾的主要方面，就能够事半功倍地解决问题，化不利为有利，实现整个过程的良性循环。一家大型超市包含很多复杂的关系，就好比一个人的机体，如果“新陈代谢”正常，那么这就是一个健康的人；如果机体里出了问题，“新陈代谢”不协调，整个机体将会是病态的。经过抽丝剥茧，我们不难从复杂的关系中看出超市管理的关键在于“四流”的控制。所谓“四流”，即人员流、商品流、信息流和现金流。

做零售的人都知道超市管理的“人、资、商、财”理论，具体来说就是指超市管理的四块内容：“人力资源、资产、商品和财务”。“四流”管理的概念与“人、资、商、财”理论既有相同点，也有不同点；相同点是都指出了管理的主体和内容，不同点在于“四流”概念关键是突出了“流”，更

强调整个过程的关联性和动态性，这对于统领全局的店长来说是至关重要的。超市管理的“四流”就好比人体的新陈代谢系统，作为店长一定要紧紧抓住这个中心，在动态平衡管理中做到“有的放矢”。

“呼吸系统”人员流。

人员的范围不仅包括商场员工的“流入”与“流出”，而且也应该包括顾客的购物动线。店长关注“人员流”涉及到虚实两方面的任务：实的方面包括员工的招聘，培训，上岗，升迁和离职的整个流程设计是否合理和畅顺，员工合理的流入、流出的吐故纳新能力是否正常，顾客在商场从入口到出口的整个购物动线设计是否符合方便购物及增加冲动购物机会的原则。虚的方面包括员工的岗位职责和操作规范是否科学，激励和制衡机制是否合理，流程执行是否畅顺；超市周围商圈顾客的构成，顾客到超市的距离，乘坐的交通工具及顾客的购物喜好，以及购物频率等客户关系管理信息。

诚然，现代大型连锁超市都有比较完善的组织架构与工作职责描述，但是作为基层具体实施销售和利润目标的超市店长，必须知其然知其所以然，才能从纷繁复杂的事务中洞察整个超市的运作情况。

“消化系统”商品流

商品流是指从商品订货、收货、上架销售、库存管理、清仓、退货等一系列动作。商品流是“四流”中的核心环节，其他的人员流，信息流，现金流在某种意义上都是为商品流服务的。一家超市如果商品流不正常或者断裂就将严重影响到超市的正常运营，甚至导致超市倒闭。因而，店长日常工作中关注的一个重点就是商品流。

很多案例告诉我们超市的很多问题发端于商品流。如某家超市开始出现员工乱订货，供应商不按时按量送货，收货环节把关不严格导致质量不合格的商品流入卖场，超市货架已经空空如也，大量商品却躲在仓库睡觉：超市采购的某个商品足够卖上5年；大量家电样机或缺少配件或者损坏却始终无法清除商品。从这些情况店长应该清楚地判断商品流的哪个环节出现了问题，必须及时找出问题并且尽快解决。

“神经系统”信息流

一家超市的市场的反应快慢，决策准确与否，在很大程度上依赖于一个高效通畅的信息流。大型复杂的零售管理系统（RMS）已经极大地提升了信息流的速度和准确度。依赖于IT系统，超市的管理正在朝着更加专业化和报表化的方向发展。但是这并不意味着仅仅靠电脑就能保证畅顺的信息流，业务流程的设计和操作方式的严格执行都是非常关键的部分。现实中很多店长已经感觉到他们缺的不是信息，而是如何在大量信息中取舍和过滤关键信息。如果只强调电脑系统的性能而忽略人的主观能动性，就好比一个只具有绘画天才的人可以完全一致地临摹出自己看到的任何东西，但是却不能自己找到回家的路。所以信息流不但体现在管理报表的生成及应用上，更应该体现在对数据的分析和对业务流程的优化方面。

“心血管系统”现金流

现金就是血液，如果造血功能不足，没有血液一个人当然是没有办法继续生存了。一个超市现金流周转不畅将导致营运运作效率低下，如此恶性循环，最终导致超市关门。作为店长特别需要了解自己门店的现金流情况，重点要关注现金净流入、流出、库存金额等指标。了解超市的现金流情况才能够更好地利用资金，加快资金的周转能力，创造更大效益的同时规避营运风险。

总之，作为一家大型超市的店长一定要大处着眼，小处入手；零售是细节，但是零售不仅仅是细节，只有统筹规划，充分掌握和控制“四流”，店长才能够在竞争激烈的市场和复杂的各种关系中动态地把握大局，驾乘超级市场这艘大船安全稳健地驶向更加广阔的大海。

第三篇：超市店长应具备的能力

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超市店长应具备的能力

一、店长角色认知

1、对店铺——店长是灵魂人物；等于我们人体的大脑指挥身体的各部分活动；

2、对公司——是桥梁，架起员工与公司之间的上传下达；

3、对员工——是树杆，树枝（员工）通过它给予树根（公司）氧气，树根给予树枝水分及营养。

3、对市场——是眼睛，将外界信息及时地反馈到公司、员工。

二、店长素质要求

心理素质：

（1）热情：店长在面对工作时必须要有高度的热情与激情。

（2）积极：积极地面对所有事物，这是企业发展时最需要的店长

（3）开朗：开朗的人才能聚集众人，带领众人。需要能够使店里充满欢愉，和谐气氛的店长

（4）感性：现在最流行的话是“感性”，不仅是对商品、商品的陈列或谈话上，店长也应感性，充满爱心。

（5）协调性：共同作业的基础在于协调性，不管是对直属上司还是顾客或交易对方都必须具协调性。

（6）责任感：店长被委托了若干名属下员工及XX万元的商品，没有强烈的责任感绝对不行。

（7）不屈不挠：一个人不可能永远顺利，身为管理者一定要不畏困难，具有坚强忍耐的毅力。

（8）归属感：热爱工作、团体、把门店当成另一个家，这是作为店长的原点。

（9）行动力：失败通常是因为不行动。立即行动是店长应具备的资质。

三、个人能力：

（1）思考力：更广、更深一步地思考。思考不足的行动会造成徒劳。

（2）判断力：正确迅速下判断。愈是上司不在，判断就尤其重要

（3）领导力：必须能调动、激发员工的工作积极性，拥有指导员工的领导力，统御力，能正确的处理人际关系。

（4）指导力：能够正确指导员工“前进”、“停止”、“该如此”的能力，这是让员工达成业绩的原点。

（5）设定目标：设定工作目标，确实分派，这是带领团体的重点。

（6）说服力：让自己的想法、计划使对方理解，接纳的能力，说服力是打动一个人最大的武器。

（7）应变能力：能基本应对突发事件和意外争执，能应各种状况做适当的处理。

（8）情报收集力：广范的情报资料持有不同时，选择必要、有益的情报是必要。

四、专业知识：

产品知识——常规性产品、每季产品知识

服务技巧——服务标准、优质服务技巧

销售技巧——销售服务流程、针对性销售技巧

陈列知识——基本陈列知识、常规陈列技巧、每季陈列标准

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财务知识——基础财务知识、公司帐务要求

作为“工作管理者”容易失败的原因

（1）没有独创理念

（2）无法掌握情势的变化

（3）无法思考又欠缺果断力

（4）无法得到相关部属的协助

（5）无法完成日常业务

（6）无法如期完成计划

（7）无法圆满地授权

（8）和部属接触不足

（9）无法掌握部属的心态

以上是店长站在工作管理立场失败的9大原因，从反面看事，管理者应具备哪些能力即可一目了然。

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第四篇：超市店长应具备的素质

超市店长应具备的素质

烟草在线据超市168报道目前，随着中国零售业的进一步放开，世界零售业巨头加快进入中国的步伐，从2005年开始，中国零售行业再次进入高速扩张阶段。各巨头在零售业市场攻城略地之时，零售业人才争夺战也硝烟弥漫起来。一时间，国内外零售连锁企业纷纷公布规模宏大的人才招聘及培养计划。店长作为现代零售经营的前线指挥官、零售经营成败的灵魂，也被企业越来越重视！零售业的快速变革让优秀的店长“一飞冲天”，但也让大多数的店长“难以适应”。

市场经济的发展和消费者需求的变化，在推动着中国零售业的变革。传统的零售业态有的在消退，有的经历“凤凰涅槃”般的洗礼而重新焕发活力。新的零售业态层出不穷，IT信息技术的发展，更是为零售业的腾飞插上了坚实的翅膀。但是零售发展的决定因素始终是“人”！没有充分的人才储备，零售企业的发展始终如在“沙滩上堆大厦”，风吹即倒。零售业的快速发展，对店长的职业素质要求也发生了极大的改变。笔者认为，新时代零售业店长应该具备以下六大特质：

对市场敏感

一位优秀的店长，应该具有敏锐的市场嗅觉，深刻把握本行业的发展趋势、门店经营商品的特性、消费者需求的变化。一位没有敏锐市场嗅觉的店长，就好比在黑夜中走路，找不到方向，有时甚至会被聪明的竞争对手骗入歧途而不觉。在市场经济短缺时代，商店内的商品不愁销路，店长只需要管好你门店的“人、财、物”就足够了。但在市场充分竞争的今天，店长作为零售前线的指挥官，每天都要面临着复杂多变的情况，没有敏锐的市场嗅觉，不能够从纷繁复杂的事务中抓住要害，会很容易被市场所抛弃！

良好的沟通能力

店长即是总部派到门店的最高全权代表，肩负着总部政策的传达、协调和执行的重任，同时又是门店的最高领导人，有责任带领着自己的团队从一个销售高峰攀上另一销售高峰。根据门店的大小不同，店长属下的团队成员也从几十人到几百乃至几千人。如何协调队员之间的关系，激发队员的凝聚力和向心力也是店长要考虑的重要问题之一。与顾客的沟通效果如何，决定消费者对你的认可度；与供应商沟通的效果如何，决定了供应商对你的支持能否恰到好处；与媒体、协会组织，以及政府的沟通效果如何，决定了你的社会形象。这里的沟通也不局限于对人、事的沟通，还包括店长与经营商品之间的沟通，你能够深入理解商品，就能够把适合的商品摆在合适的位置，进而创造非凡业绩。

妥善授权、授责

曾经有朋友给我讲过一个有关于猴子的管理故事。每一个猴王手下都是有很多的小猴子，当面对众多的小猴子，它不可能把每一个小猴子都抱在怀里，于是它就把众多的小猴子分给几个得力的大猴子，让它们照顾这些小猴子们，猴王只要管好那几只大猴子就可以了。同理，面对众多的手下和事务，店长不可能把每一件事情、每一个员工都紧紧的抓在手里。聪明的店长都会把权力分给各个部门的主管。对于店长来说，学会授权是做好门店经营的第一步；同时要更善于授责。授予主管权力而不给他们责任，他们通常会滥用权力；授予主管责任而不给权力，他们通常会人浮于事，抱怨连天。只有真正做到“责、权、利”的统一，才能够最大限度地发挥主管们的潜力。当然，对于处于成长期的主管，还是应该扶持他们一把，授予他们权力，同时也为他们承担一些责任。理顺内部关系，合理授权授责，能够促进门店各项工作有序推进，反之，则会使门店在内耗中消亡。

灵活检查绩效

授权授责之后，店长就要根据计划目标去督促主管们完成既定目标。门店的销售目标大都是总部制定。店长在总的目标前提下，根据岗位不同，制定分目标时，要做到“公平、公正、公开”，既不压倒某些部门，也不放松某些部门。在执行过程中，根据实际情况，给予主管们以尽可能的支持，给予员工尽可能多的鼓励。现在很多本土的店长很喜欢学习外资 “不看过程，只看结果”的管理思想。殊不知，结果是过程的延续，没有顺畅的过程，哪来完美的结果？在执行过程中，店长要善于协调各个部门之间的关系，在业务、行政和财务之间有一个互动的督促和监督，形成一个良性的闭环。

学习、创新

上海的一位朋友告诉我，内地有一家本土的大卖场想要邀请他过去负责商品采购这一块儿，薪资待遇

都是很有吸引力。但是他还在犹豫是否接受这一份有充分诱惑力的邀请。笔者就问，既然有机会为什么不接受呢。朋友说，现在他正处于中国零售业的中心城市——上海，这里拥有中国最领先的零售业态和管理技术，一旦离开上海一年两年，就有可能落后于零售业的先进水平了。现在的零售业发展太快了，一段时间不学习，没有接触先进的零售管理经验，就会跟不上时代发展的要求。现代的零售业已经不是纯粹人力密集型的行业，而是高新技术密集型，以及资本密集型的行业了。在这么一个行业，没有学习的精神，永远看不到零售领先企业的背影；没有创新的精神，是永远也无法超越世界级的零售企业。

自我调节

经常有圈子里的朋友跟笔者开玩笑说，零售行业的店长做过了，再做其他行业就没有什么问题了，最起码的你的抗压能力在其他任何行业都是没有问题了。店长是门店的最高负责人，需要带领好自己的团队完成公司制定的各种考核指标。很多公司在制定考核指标的时候，都没有考虑到市场竞争的变化。现在随着零售企业之间跑马圈地的步伐非常密集，在商圈内，今天还只有你一家店，也许明天就有一家比你更加强大的竞争对手出现了。面对激烈的竞争，店长你将如何面对，退缩，还是前进？店长的情绪，直接影响到属下主管和员工们的心态。所以，优秀的店长都是那些能够顶得住压力，能够在逆境率领团队“绝地反击”，杀出一条血路的人。处于高压态势下的店长们，若是没有一个良好的心态和自我调节能力，在和竞争对手的对峙中，也许用不了多久你就先竞争对手而崩溃。

可以预见，未来的三五年内，在市场格局还没有确定之前，中国零售业的竞争将会更加剧烈。市场的竞争将会给店长们提出更高的要求。笔者欣喜的看到，中国零售业已经成长起来一大批优秀的店长；更多的人从其他的行业进入零售行业做店长，他们既给零售业带来新鲜的血液，同时也给行业更加多元化的管理模式和经验！

第五篇：做好超市店长应具备哪些条件

做好超市店长应具备哪些条件？

2011-5-31

做为一店之长，所担任的职责，所扮演的角色与众不同。要做好一店之长，千万不可存侥幸心理或马虎观念，一个细小的失误就可能导致门店瘫痪的严重后果。一个好的店长必须具备如下条件：

1．指导能力。能拓展下级的视野，画龙点睛，高瞻远瞩，使其人尽其才，提高业绩的指导能力

2．培训的能力。按已有的规范管理培育下级，传授可行的方法、步骤和技艺，使其在其职尽其责、胜其任。同时要有找漏补缺，帮助下级尽快改正并迅速成长的能力

3．资讯、数据的驾驭能力。讯息资料、数据的整理、分析，并使之运用到实践中去，以扬长避短、查漏补缺，加强管理，提升业绩的能力

4．组织领导能力。怎样有效、合理地组织下级，调动员工的积极性，共同完成公司的既定目标

5．正确的判断能力。对问题、对事件要客观的评判、正确的分析，并快速解决问题

6．专业技能。经营商场的必备技巧和使顾客满意的能力

7．专业知识的不断学习和更新的能力。

8．企划能力。怎样有计划地组织人力、物力、财力，合理调配时间

9．管理能力。不断地找出隐患问题，加强管理，防患于未然，使其更趋合理的能力

10．自我提高、自我完善的能力。在企业发展过程中能跟上时代的步伐和企业一起成长，不断充实自己，完善自己的能力

11．诚信的职业道德。有良好操守和高尚的道德才能显示出人格的魅力，才能有上行下效的效果

12．榜样和承担责任的能力。一店之长是整个商场、整个团队的领导。有什么样的店长就有什么样的员工。遇事要不推诿、划清责任、勇于承担