关于城市商业银行IT管理的几点思考-修改

第一篇：关于城市商业银行IT管理的几点思考-修改

关于城市商业银行IT管理的几点思考

在信息社会高度发展的今天，信息技术（下简称“IT”）作为银行可持续的竞争力，伴随着银行业成长和发展，几乎与银行的经营与管理融为一体。

中国现有3000多家大大小小的银行机构，可分为国有大型商业银行、股份制商业银行、地方商业银行等。而面对日益激烈的市场竞争环境和监管要求，城市商业银行该采用怎样的IT战略去满足业务战略的需要？IT管理如何适应复杂多变的市场环境？如何通过IT技术来有效引领企业业务创新与发展？这些问题一直备受我们管理层和很多同行业管理者的关注和思索。

一、银行业IT管理现状

随着信息科技的发展,电子化货币的产生,互联网的普及,银行业越来越多地依赖IT技术谋求发展,跨行业、跨地域、高度精确和具有前瞻性的数据分析和大规模的计算机后台处理也是大势所趋。银行业IT管理现状可以概括为4点。

（一）银行业IT战略规划备受冲击。近年来，非金融服务企业开发打造的支付宝、财付通等金融网络平台的上线，以及所推出的余额宝、理财通、零钱宝等理财产品，对银行业IT战略规划影响之大已超过预期，甚至将主导着银行业业务支付手段和理财产品设计的发展与变革。

（二）银行业IT人才管理参差不齐。随着金融与网络信息技术的紧密结合，高层次、国际化的现代金融IT人才

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必须能有效利用高技术手段，为金融业开辟新的服务方式和发展空间。由于大型银行机构和各商业银行的发展规模存在较大差距，他们在引进IT人才、IT人才管理、科研部门规模也存在较大差距，这都直接影响着各自数据系统的更新和维护，以及新的服务方式开辟。

（三）银行业IT服务管理目标不一。企业的IT服务管理分为资源整合、服务整合、业务流程整合三个阶段。我国银行业在进行数据大集中后，IT系统的规模不断扩大、日趋复杂，成立了专业运维IT系统的数据中心、运行中心、服务中心。信息化建设的重心已不再偏重于基础设施投资，IT服务管理被提上日程。为了提升自身的IT服务管理水平与国际标准接轨，银行业引入了ITIL、ISO/IEC20000。但各银行的服务对象和客户数量存在较大差距，不同程度影响着IT服务管理上的发展进程。

（四）银行业IT风险管理执行欠缺。银行面对的风险大致分为四大类：市场风险、信用风险、流动性风险、操作风险。银行业以《商业银行信息科技风险管理指引》为主线，已经从2006年开始了IT风险管理。2009年借《指引》迎来了更新的机会，又开始了新一轮检查，并将IT风险管控长期化。根据监管部门要求，各银行金融机构要将信息科技规划纳入总体发展战略，将信息科技风险纳入全面风险管理，切实加强信息科技治内控机制和合规建设。但由于各银行的业务范围不同，IT风险管理的要求和发展不一致。

二、城市商业银行IT管理存在的问题和挑战

大型银行机构的自身的优势和资源非常明显，比如，强有力的资金支撑，国际化的管理体系，超豪华的人才阵容，专业化的IT管理、研发、运营部门，等等，这些都成为中小规模的城市商业银行难以逾越的事实和压力。同时，城市商业银行还存在着以下的问题和挑战。

（一）城市商业银行IT战略规划跟不上信息时代的更新速度。比如，网络支付平台的运用，与电子商务企业的支付平台融合，利用最新社交工具宣传品牌、推广产品，等等，都是被动地进行开发、运用、更新，缺乏前沿战略思维和战略目标。同时，信息化建设领导者错位，IT应用方案和企业业务需求之间逻辑错位都是战略规划思维滞后的直接影响。

（二）城市商业银行的IT人才储备与企业的长远发展不相匹配。比如，银行内部的科研部门设臵和规模，复合型人才的选拔、培养、使用，缺乏一套行之有效的严密的制度措施，同时受品牌效应和自身需求的影响，在吸引和培养IT人才上远远落后于企业全面发展和革新要求。

（三）城市商业银行的IT服务不能满足信息化时代的大众需求。信息化时代的大众需求以便利化、及时化、高效化、融合化为主。对缺乏与其他行业企业的衔接服务、融合服务产品，缺乏金融服务消费的便利性、高效性，必然受到大众消费者和核心客户的淘汰和摒弃。

（四）城市商业银行缺乏更为有效的IT风险管控体系和应急处置机制。部分银行管理层认为信息技术风险所造成的威胁也不大；认为信息技术风险基本上是小概率事件；或

者建立质量最好的IT基础设施就可以防范风险，等等，导致对学习、运用国外的IT风险管控体系和应急处臵机制力度不够，结合实际制定相关机制措施把握不足。

三、关于城市商业银行IT管理的几点思考

在越来越依赖于IT的今天，打造与企业整体战略相适应的IT战略已经成为提高企业核心竞争力的关键因素之一。城市商业银行IT管理变革应该从四个方面着力。

（一）着眼未来，制定“量身定做”的IT战略规划。积极实施信息化战略，建立以客户为基础的大数据中心，实现管理流程的改造和管理决策的科学化。

（二）多点开花，寻求更为广阔的IT人才使用平台。培养和引进具有高超科技水平和业务技能的复合型人才，实施科技人才战略。采用项目或人才外包策略，积极利用专业公司的资源和人才优势，减少储备人才的各项需求,外包服务公司的稳定、流畅、安全、高效，以及具备未来兼容性的IT架构确保企业在多个金融业务之间进行价值传递，从而有效提升商业银行的竞争力。

（三）细处着手，开拓更具特色的金融服务模式和产品。注重提高科技投入比例，有效的把资源进行合理的分工和配制，发挥科技最大的潜力。深挖以移动支付为核心的服务模式。

第二篇：城市商业银行风险管理初探

城市商业银行风险管理初探

商业银行是以信用为基础、以经营货币借贷和结算业务为主的高负债、高风险行业，商业银行是在管理和控制风险的过程中实现盈利和发展的，这一行业属性决定了风险管理的重要性。城市商业银行成立时间较短，风险管理经验不足，抗风险能力相对较弱，强化城市商业银行风险管理势在必行。

一、风险管理能力是构成商业银行竞争力的根本

首先，从理论上看，银行的产品都应该有风险加价，风险管理水平低的银行，对产品的风险加价就应该相应提高，而风险加价高，产品在市场上的竞争力就会受到削弱；反之，如果银行不进行相应的风险加价，必然积累风险，将来风险暴露后也会冲减其利润。因此，一家银行能否实现长期稳定的盈利，即能否有持久的竞争力，风险管理水平是一个根本的制约因素。其次，从实践上看，在国内外商业银行的发展史上，因风险管理不当、资产质量低下而导致倒闭、被政府接管的不乏其例。这些反面的案例警示我们，风险管理是商业银行的生命线，是关乎到商业银行经营成败及竞争力强弱的决定性因素。

二、强化城市商业银行风险管理措施

（一）建立有效的风险防范和管理机制。首先应树立先进的银行风险管理观念，寻找业务过程的风险点，衡量业务的风险度，在克服风险的同时从风险管理中创造收益。其次，要建立全面风险管理方法，将信用风险、市场风险及各种其他风险以及包含这些风险的各种金融资产与其它资产组合，承担这些风险的各个业务单位纳入到统一的体系中，对各类风险在依据统一的标准进行测量并加总，且依据全部业务的相关性对风险进行控制和管理。第三，健全风险管理体系。要从三个层面进行调整：一要适应商业银行股权结构变化，逐步建立董事会管理下的风险管理组织架构。二要在风险管理的执行层面，要改变行政管理模式，逐步实现风险管理横向延伸、纵向管理，在矩阵式管理的基础上实现管理过程的扁平化。三要改变以往商业银行内部条条框框的管理模式，实现以业务流程为中心的管理体制，并不断摸索以战略业务体为中心的风险管理体制。要逐步实现在业务部门设立单独的风险管理部门，通过它在各部门之间传递和执行风险管理政策，从业务风险产生的源头进行有效控制。最后，要提高风险管理技术。使用内部评级法和资产组合管理等先进的风险度量和管理重要技术。

（二）组建全面风险管理部门。全面风险管理部门的职责是从银行整体的角度细分风险、量化界定、专业管理，对不同部门公司、个人、资金等部门不同产品的信用风险、市场风险、操作风险，进行统一的计量、控制和报告。具体有如下几个方面：一是负责内部风险计量模型和内部评级系统的设计、维护和修改；二是负责授信限额系统的设计和管理，包括行业限额、地区限额、客户限额；三是负责授信政策制定和贷款组合管理；四是负责任职资格的管理。

（三）重新定位现场检查与非现场监控的关系。在风险管理中应综合运用现场检查与非现场监控两种手段，实现优势互补、相辅相成，提高风险管理整体效能。如根据非现场监控提供的线索制定现场检查计划，明确现场检查重点；通过非现场监控持续跟踪监测现场检查所发现问题的整改情况，提高现场检查的针对性、实效性；借助现场监管深挖、查清、吃透非现场监管无法核实的问题；根据非现场监管的结果确定现场检查的频度、深度和广度，实现差别监管。在现场检查方面，要按照风险管理总体目标框架要求，制定中长期风险管理规划，以常规性、延续性检查为主。要制定统一的现场检查工作制度与操作细则，实现现场检查立项、准备、现场操作、处理、结案各步骤的制度化、规范化，确保检查质量和监管权威。要充分利用既有现场检查成果，分析梳理监管对象各项业务、各个环节上的风险因素，形成完整、系统的现场检查程序，制定现场检查手册，在非现场监控方面，要建立高效的非现场监控网络，提高信息获取的深度、广度、频度和精度，为风险管理提供充分的依据。要设计

出健全合理的风险管理指标体系。指标体系应能够全面覆盖银行在业务运行中的资产负债变动情况、大额资金流向、资金清算及经营效益信息，起到风险预警作用。

（四）强化任职资格管理。有效的任职资格管理，是避免关键人员成为商业银行隐患的根源，具有不可低估的重要性。银行职员任职资格监管，就是指对关键人员进行包括专业能力测评、道德素质测评和其他任职资格测评等方面在内的任职资格认证，并对不符合任职资格要求者进行干预与制裁。在实施任职资格管理时，应把握道德素质测试和专业能力测试并重原则。两类测试相辅相成，不可偏废，共同确保商业银行决策管理层德才兼备。其中，道德素质测试侧重于衡量关键人员的正直性和审慎度，主要考虑其商业信誉、犯罪记录、财务状况、与个人债务有关的民事行为、被专业机构拒绝录取或退回经历、受相近行业监管部门处罚的记录及有问题的从业经历。专业能力测试则旨在衡量关键人员承担职责的专业素养和执业能力，主要考虑其执业资格证书、从业经验和履历。二是因“岗”制宜原则。商业银行关键人员的涵盖面很广，分布在职责各异的诸多岗位，其影响力也大相径庭。因此任职资格要求不宜一概而论，而应具体问题具体分析，针对各个岗位分别设置。业务部门影偏重专业能力，防止外行领导内行，一反面有利于营造积极向上钻研业务的氛围，另一方面有利于提高日常业务管理水平，强化风险防范第一道防线。

（五）建立先进科学的信贷管理体制的风险制约机制。信贷决策科学化的—个重要标志就是要有完善的风险管理体制制约，即在贷款运作体制上建立制约机制，来实现贷款的科学决策，达到控制风险的目的。建立和完善横向和纵向两种制约相结合的方式：一方面要强化贷款的审贷部门分离，实现横向制约。建立相对独立的调查制约系统、审查制约系统、审批制约系统和检查制约系统、强化同一经营层次内各贷款运作系统之间的制约关系。另一方面通过完善信贷授权和转授权制度、强化非同一经营层次运作系统之间的制约关系，构成纵横交错、上下贯通、多环节、全方位、立体式信贷制约网络。

一要改进信贷管理方法，提高信贷风险管理技术水平，对借款企业的信贷风险测定要在坚持财务因素和非财务因素并重的分析原则的基础上，侧重突出量化分析，使分析的结果更具有科学性和准确性。商业银行在贷款管理方面往往比较重视定性分析，如贷款投向的政策性、贷款发放的合法性、贷款运行的安全性等，这些分析方法在强化贷款风险管理中是不可缺少的，但对借款企业财务状况和市场，对借款企业产品需求的变量因素的微观分析更应引起足够重视。因此，在信贷管理上，应该在搞好宏观、定性分析的同时，强化微观、量化分析，应逐步将一些适合我行情况较为成熟、科学的数学分析模型植入信贷风险管理之中，通过对这些重要财务变量的不间断测试，掌握借款企业未来收益的趋势，降低信贷风险。

二要建立和完善信贷风险的预警监控机制。应在对宏观经济政策、区域经济政策、市场供求关系以及客户状况进行分析的基础上，建立信贷资产行业、区域、品种、集团客户风险分析的基础档案，并通过与各部门、各行业、各媒体业已建立的信息交流渠道，形成定期对一些行业或地区进行预警通报、确定高风险贷款范围的风险预警机制。同时，通过信息管理系统，对信贷资产按“五级”分类标准进行监控，及早发现经营过程中的潜在风险。

三要强化信贷业务的内部稽核工作，转变稽核职能。稽核部门要将信贷工作的各个岗位、各个环节在执行规章制度方面的情况作为主要稽核对象，稽核的重点应放在合规性稽核、风险稽核和对主要经办人员的责任稽核等方面，由事后稽核控制为主转变为事前、事中、事后稽核相结合，并以事前预防性稽核、事中阻滞性稽核为主。同时切实提高稽核部门的权威性和独立性，使稽核部门享有足够的权威，使其能在全行范围内独立地行使稽核职能。

四要建立统一授信业务风险管理机制。创建客户授信等级系统并以此进行客户信贷授信，是完善信贷风险效益管理机制的现实出路。评判客户授信等级由客户信用等级和客户对银行的贡献等级两个因素决定。客户信用等级评判应当综合考虑客户守信程度和客户财务风险程度、客户经营风险程度三个层次因素，最大限度地揭示信贷客户的财务风险程度、经营

风险程度和道德风险程度，并综合反映信贷客户的贷款安全性类别。信贷客户对商业银行的贡献等级，应当从事信贷资源回报率、经营成果依存度两个方面进行综合分析和评判，在此基础上开发授信等级评判系统，可以有效控制客户最高授信额度、防止和有效杜绝关联交易多头贷款。由于城市商业银行地方性的特点，统一授信作用就显得格外突出和直接。蓝田股份、“上海首富”周正毅案，都曾因为集团客户的“多头贷款”而让银行面临巨大贷款风险。

五要成立尽职调查小组，完善授信审批程序。尽职调查小组主要由行内风险管理、信贷、法律、财务、等方面的专门人员组成，行政上由风险管理部门管理。在业务部门对授信进行评估并提出意见后，尽职调查小组对业务部门报送的授信申请、评估报告及其他初审材料开展独立的尽职调查，对授信业务存在的风险进行分析，并提出解决意见，形成独立的尽职调查报告，供决策参考。尽职调查严格遵循“四眼原则”，即尽职调查小组从不同于业务部门的视角，对授信业务的风险进行调查和分析。尽职调查的主要着眼于：授信项目及借款人的合规性，是否符合国家法律、政策和规章制度，是否存在人情贷款或关系贷款，授信项目的行业风险，是否符合本行信贷政策导向，借款人的经营与财务风险，项目的可行性，借款人的还款能力及还款意愿，降低风险措施的有效性，业务部门的初评、初审程序是否符合有关规定，业务部门上报的基础资料是否真实、完整、可靠等，在此基础上，尽职调查小组要提出进一步的风险防范措施并形成尽职调查结论。尽职调查报告具有很强的独立性，任何个人、机构不得干预或更改尽职调查的结论。尽职调查报告与业务部门对项目的评估报告和初审意见，是授信评审委员会评审和审批人最终决策的主要依据。

第三篇：城市商业银行

2014 最佳城市商业银行 1.北京银行 X 2.徽商银行 3.哈尔滨银行 4.宁波银行 5.上海银行 6.南京银行 7.江苏银行 8.成都银行 9.杭州银行 10.天津银行 11.汉口银行 12.厦门国际银行 13.长沙银行 14.包商银行 15.大连银行 16.广州银行 17.吉林银行 18.龙江银行 19.昆仑银行 20.盛京银行

 北京银行(中国最大的城市商业银行,亚洲最佳上市银行之一,中国上市公司百强,最具持续投资价值上市公司,北京银行股份有限公司) 上海银行(上海市著名商标,中国最佳城市零售银行,最具价值的上海服务商标,全国银行间市场优秀交易成员,上海银行股份有限公司) 北京农商行(最早可追溯1951年,国务院首家批准组建省级股份制农村商业银行,专业金融供应商,北京农村商业银行股份有限公司) 重庆农商行(上市公司,最佳中小企业银行之一,最佳农村金融服务银行之一,最佳社会责任单位,重庆农村商业银行股份有限公司) 上海农商行(上海地区营业网点最多的银行之一,全国电子渠道最齐全的区域性银行之一,上海农村商业银行股份有限公司)

年

1.上海银行

总资产：5667.75亿元 净资产：294.87亿元 净利润：50.28亿元 资本充足率：10.7%

在拟上市的诸多城商行中，上海银行资产规模排名第一，市场预期其融资规模也将最大。上海银行在去年表示，2010年至2012年该行面临的资金缺口将超过350亿元，其中150亿元将通过发行次级债解决。按此推算，上海银行上市筹资的资金缺口在200亿元。该行2010股东大会通过了上市方案有效期延长一年的议案。分析人士称，“这昭示着其最迟能在2012年5月28日上市，今年如果不能上市就更加遥遥无期了。”目前，该行IPO正待证监会初审。

2.江苏银行

总资产：4304.56亿元 净资产：226.92亿元 净利润：41.85亿元 资本充足率：11.82%

2006年12月，经由银监会批准，江苏银行由江苏省内包括原无锡市、苏州市、南通市三家商业银行等在内的10家城商行合并而成。按此前提交给监管机构的材料，江苏银行此次A股上市融资额不超过100亿。该行目标是在“十二五”期末，实现资产总额超1万亿元，税后净利润超100亿元。目前，该行IPO正待证监会初审。

3.杭州银行

总资产：2174.29亿元 净资产：119.38亿元 净利润：19.11亿元 资本充足率：11.73%

杭州银行成立于1996年9月，2007年初开始启动IPO工作。2002年，杭州银行率先在城商行中实施不良资产置换，从根本上改善了该行的资产质量状况。为了扫清IPO的障碍，2009年，杭州银行吴太普、金燮煌、任勤民等高管从两三百万股纷纷减持到四十万股，股票市值从两三千万变成了五百万左右。据媒体报道，该行的个人股东问题早就处置完毕，现在上市的条件都具备了。目前，该行IPO正待证监会落实反馈意见。

4.徽商银行

总资产：2089.76亿元 净资产：143.57亿元 净利润：27.02亿元 资本充足率：12.06%

徽商银行于2005年12月28日挂牌，是全国首家由城市商业银行和城市信用社联合重组设立的区域性股份制银行。去年5月10日，该行召开股东大会，对《徽商银行上市工作方案》全票通过。据知情人透露，徽商银行此次计划发行20多亿股，“徽商银行股本在城商行里至少可以排进前五，按15-25%的规模发行至少也有百亿元。”目前，该行IPO正待证监会初审。

5.盛京银行

总资产：2013.18亿元 净资产：71.22亿元 净利润：19.19亿元 资本充足率：11.3%

盛京银行的前身为沈阳城市合作银行，1997年9月在沈阳市33家城市信用社和信用联社的基础上组建而成，注册资本2.16亿元。2007年更名为盛京银行，2008年引进8家公司入股，注册资本增至33.96亿元。海通证券(600837,股吧)曾发表研报称，“盛京银行ROE远高于上市银行的20%左右，主要原因是公司杠杆率较高，预计盛京银行未来面临较大的融资压力。”业内人士透露，盛京银行的上市申请打的就是“东北振兴”牌，而正在发展期的东北地区亟需金融支持将为盛京银行的上市增添筹码。目前，该行IPO正待证监会初审。

6.大连银行

总资产：1727.6亿元 净资产：72.51亿元 净利润：13.16亿元 资本充足率：12.02%

大连银行前身是成立于1998年3月的大连市商业银行，是一家由大连市国有股份、中资法人股份及个人股份共同组成的地方性股份制商业银行。经银监会批准，大连市商业银行于2007年2月更名为大连银行。该行已有8家异地分行，成为惟一在全部四个直辖市均设有分行的城商行。大连银行于去年5月进行的最后一次股权转让中，1.15亿股股份转让价格为每股4.6元。目前，该行IPO正待证监会初审。

7.重庆银行

总资产：1082.39亿元 净资产：49.91亿元 净利润：10.83亿元 资本充足率：12.41%

重庆银行成立于1996年9月，是长江上游和西南地区最早的地方性股份制商业银行；1998年5月更名为重庆市商业银行；2007年9月更名为重庆银行。该行从2007年开始就在谋求上市，并冀望在银行IPO大门重启后第一批登陆A股。去年9月，重庆市市长黄奇帆透露，重庆银行估计近期上市，现在正在寻找上市的时机窗口。目前，该行IPO正待证监会落实反馈意见。

8、东莞银行

总资产：1076.61亿元 净资产：49.62亿元 净利润：10.63亿元 资本充足率：11.70%

据媒体报道，早在2007年12月，东莞市商业银行召开临时股东大会，确定筹备上市公开发行数量不超过5.456亿股。2008年1月6日，东莞市商业银行开始接受高盛高华证券的上市辅导。2008年3月23日，东莞市商业银行正式更名为东莞银行。这使东莞市商业银行打破了原来的地域限制，为实现跨区经营和上市，走出了最基本的第一步。当年，东莞银行第一次向证监会递交上市申请材料，想力争于2008年内实现上市目标，但由于2008年股市一度低迷，故此上市计划一直搁置。直到2009年IPO重启，东莞银行又开始谋求上市，2009年12月，东莞银行董事长廖玉林向媒体表示，该行A股上市计划仍在等待证监会审批，拟融资50亿元，已基本完成上市准备工作，随后一直等待审批至今。目前，该行上市进程处于证监公开IPO发审流程10大环节中的落实反馈意见环节。

9、锦州银行

总资产：937.12亿元 净资产：86.12亿元 净利润：8.41亿元 资本充足率：14.71%

据媒体报道，2008年7月锦州银行宣布进入上市辅导期，中介机构为安信证券，之后2009年锦州银行通过股权溢价私募引资25.33亿元，补充股本金12.66亿元，资本补充能力和抵御风险能力大大增强。直至2010年8月，锦州银行召开董事会，通过了《本行向银监会上报招股说明书》，将向银监会上报招股说明书，IPO才有望再进一步。之后又于2010年底召开2010年第二次临时股东大会，满票通过《申请首次公开发行股票并上市的初步方案》。随后，锦州银行的上市之路一直没有实质性进展，等待至今。目前，该行上市进程处于证监公开IPO发审流程10大环节中的初审环节。

10、贵阳银行

总资产：634.44亿元 净资产：37.34亿元 净利润：8.21亿元 资本充足率：14.88%

贵阳银行的前身是贵阳市商业银行，成立于1997年4月，由贵阳市国资委控股。经中国银监会批准，2011年1月10日，贵阳商行正式更名为贵阳银行。早在2007年，贵阳市商业银行（现贵阳银行）就启动了上市准备工作，直到2010年12月15日，贵阳商行召开2010年第二次临时股东大会，审议通过了更名及公开发行上市相关议案，完全走完IPO的内部程序，正式开始自己的上市之路。当时，贵阳银行称所有监管指标都达到了二级行标准，有的工作还得到了中国银监会和证监会充分肯定，具备了公开发行上市的有利条件。20115月，有消息人士透露，贵阳银行将在当年第三季度递交IPO材料。为上市顺利，2010年和2011年，贵阳银行对不良资产进行大力清收，力图为上市扫清障碍。之后，贵州银行的上市进程也进入了等待期。目前，该行上市进程处于证监公开IPO发审流程10大环节中的初审环节。

11、江苏江阴农村商业银行

总资产：528.2亿元 净资产：35.56亿元 净利润：8.61亿元 资本充足率：12.82%

江苏江阴农村商业银行成立于2001年，是全国首批三家股份制农村商业银行之一。2008年，该行股东大会通过《申请首次公开发行境内人民币普通股（A股）股票并上市的议案》，并于当年底向证监会提交了IPO申请，等待监管部门审批，由光大证券(601788,股吧)公司安排该银行的股票发售，计划2010年在上海进行A股首次公开发行(IPO)，募资数十亿元人民币。2011年1月，银监会批准了包括江苏江阴农村商业银行在内的4家农村商业银行IPO申请。目前，该行上市进程处于证监公开IPO发审流程10大环节中的落实反馈意见环节。

12、江苏张家港农村商业银行

总资产：526.9亿元 净资产：37.07亿元 净利润：6.85亿元 资本充足率：13.86%

张家港农村商业银行成立于2001年11月27日，作为国内第一家农村信用社改制组建的张家港农商行，早在2007年即成为国内第一家进入上市辅导期并提交上市申请的农商行，然而之后经历了3年漫长的排队等待。直到2011年1月，银监会批准了包括在内张家港农商行的4家农村商业银行IPO申请。目前，该行上市进程处于证监公开IPO发审流程10大环节中的落实反馈意见环节。

13.江苏常熟农商行

总资产：515.94亿元 净资产：40.17亿元 净利润：5.62亿元 资本充足率：13.46%

常熟农商行是进入新世纪以来我国新一轮农村金融体制改革的首批三家试点单位之一，成立于2001年11月28日，总部设在江苏省常熟市。该行成功引资交通银行战略入股，并首批启动申请IPO上市工程。此外，该行还投资6.03亿元参股投资了天津农商行、武汉农商行、宝应联社、连云港(601008,股吧)东方农合行和泰兴联社等5家农村金融机构。去年1月，该行IPO申请获银监会批准，目前该行正待证监会初审。

14.江苏吴江农商行

总资产：400.02亿元 净资产：36.37亿元 净利润：5.44亿元 资本充足率：15.75%

吴江农村商业银行前身是吴江市农村信用合作社联合社，2000年10月，吴江市信用社合并成一个法人，管理上实行“统一法人、授权经营、分级核算、单独考核”。2003年，吴江农村信用联社成为全国深化农村信用社改革中首批组建-股份制农村商业银行的试点单位。2004年8月13日，经中国银行业监督管理委员会批准开业。去年1月，该行IPO申请获银监会批准，目前该行正待证监会落实反馈意见。

第四篇：关于提升商业银行城市市场竞争力的思考

关于提升商业银行城市市场竞争力的思考

——江西赣州章贡支行邱瑞平

今年是农业银行“A+H”股同步上市的开局之年，也是我行站在新起点，迈向新目标的一年。但是，随着越来越多的股份制商业银行进驻赣州，我行面对的竞争压力越来越大，生存空间日益受到挤压。如何按照上级行“对公业务上收，零售业务下沉”的经营策略，创新金融产品和服务，优化资源配臵，打通销售渠道，赢得长期的城市市场竞争优势，成为我行生存发展的重要因素。

一、城区业务竞争力存在的突出问题

（一）经营观念不先进。当前，城区行的经营观念虽然比农村行的经营观念先进一些，但仍然没有改变传统的以存贷利差为主要收入来源的经营模式，对发展零售业务的重要性、必要性、紧迫性认识不足，对金融脱媒和利率市场化对商业银行的冲击重视不够，致使对发展零售业务的积极性不高、动力不足、办法不多，这就决定了受制于一些大户的局面一时很难改变；其次，对金融发展的方向把握不准，对外资银行的冲击在思想上麻木不仁；同时，因过分畏惧风险，对经营方针的调整犹豫迟疑，动力不足。例如中间业务是银行业的一块富矿，我行中间业务收入虽然较前些年有很大的提高，但在经营利润中的占比只有32%，而西方发达国家银行的中间业务收入在其经营利润中的比值能达到50%以上，摆脱了过分依赖存贷利差的局面。经营观念的落后影响了市场竞争的方向，成为了影响我行市场竞争力的问题之一。同时，城区行完成现代企业制度建设较晚，内部经营机制不够健全，干部和员工缺乏危机感、紧迫感和使命感；计划经济和 传统的银行经营模式、管理模式根深蒂固，这些都是制约城区行市场竞争力提升的因素。

（二）产品竞争力较弱。一是业务先天不足。受传统业务分工的影响，我行在城市业务发展中对一些优势行业和优质客户的介入滞后，系统性、垄断性的优势行业市场份额较少，市场拓展难度较大。二是产品缺乏竞争力，导致全行整体竞争力难有大幅提升。以个人业务为例，我行个人业务产品功能单一，创新不强，产品落后，交易方式单一，无法形成综合联动优势，成为了提高市场竞争力的瓶颈和亟待解决的问题。如在银行卡功能方面，无法形成集存、贷、结算、理财于一身的综合帐户管理；在电话银行方面，没有建行和招行电话银行所具有的外呼营销、贴心服务（贷款到期和逾期提示等）等功能；消费贷款方面，品种相对比较单一，经营权质押、动产抵押、商户联保等其他行允许办理的担保方式我行均无法操作，导致个人贷款市场份额持续低迷，市场影响力和品牌知名度较低。

（三）内部经营机制滞后。一是市场拓展机制滞后。目前行政式机关化管理的特征仍然存在，管理链条长、决策线路长，上下级行间信息传导及时性、准确性差，上下联动、整体联动性差，制约了高效的金融产品分销渠道的建立。同时，营销上激励机制不健全，全员营销的积极性没有充分调动起来，导致考核无压力、营销无动力。二是营销策略落后。对地方经济高速发展捕捉信息不灵敏，上级行对经营行的业务需求反映不灵敏，经营行对市场反映不灵敏；一味贪求大项目，但由于审批时间过长，系统运作效率不高，延误不少商机。三是劳动用工机制滞后。城区行员工绩效考核体系不够完善，无法真正做到“以业绩定薪酬”，“多劳不能多得、同工不能同酬、同质不能同价”现象不同程度地存在，导致优秀客户经理、高级管理人才、专业人才价值创造能力未得到充分体现，存在事实和潜在的人才流失风险；人力资源分布不合理，机关管理和后勤保障人员偏多，客户经理、产品经理比较缺乏；城区行员工普遍具有优越感，缺乏竞争意识、危机意识，部分员工工作上埋怨多、奉献少。

（四）网点转型缓慢。当前各商业银行都制定了“网点制胜”战略，把网点作为零售银行业务的主战场，大力装修改造网点，完善网点各项功能、有效提高网点整体服务水平。而我行网点转型滞后，严重影响业务发展。一是网点分布不合理。网点在传统中心地段分布过于密集，在经济活跃、人流量大、优质客户密集等新兴经济增长区域，网点数量与同业相比存在明显差距，特别是在市区主干道、商业街、高档社区等地段很少有我行网点。二是功能分区不完善。我行仍有近半数网点没有进行重新装修，无法进行功能分区。而同业已经有十分完善的功能分区布局，如建行网点建设开展“蓝色风暴”，中行实行“IT”蓝图，工行网点建设“五年规划”，而我行具备理财服务项目的网点相对缺乏，弱化了对客户的吸引力。三是自助服务机具数量少，布局不合理。我行网点普遍缺少存取款一体机、叫号机、自助查询打印设备等，因而无法对业务有效分流。四是缺少高端客户服务平台。我行个人理财中心、财富管理中心建设缓慢，无法为高端客户提供优质、高效的服务。

（五）员工服务不到位。竞争力因素有客观方面的，如网点布局，硬件设施，金融产品，也有主观方面的，员工服务就是最主要的主观因素，也是所有竞争力之中的核心因素之一。从客户信息反馈和本行与他行网点实地业务体验比较来看，农行员工服务总体水平不高，在服务质量上存在一定的问题。在服务准确完 整方面，主要问题是全能柜员不全能，柜员综合业务能力较差，差错现象仍有发生，有的甚至直接拒办某些柜员业务。在服务效率方面，柜面排长队现象没有得到有效解决。主要原因一是员工操作技能生疏，很多网点柜员年龄偏大、对新业务接受能力不强、普遍缺乏积极性。二是还有部分网点未设大堂经理，许多咨询柜面营业等解释性工作，挤占了柜员大量的工作时间；而设臵了大堂经理的网点大堂经理未真正起到大堂经理的作用；部分网点把一些年纪偏大、业务不熟练的人员充当大堂经理，不但不能起到引导作用，反而破坏我行整体形象。三是服务水平偏低。由于缺少柜员服务评价系统，不能对柜员服务好坏进行有效监督管理，部分柜员存在不用礼貌用语、不懂服务礼仪等问题。四是低效的代理业务过多，低端客户过多。在服务态度方面，他行普遍好于农行，在我行站立服务、微笑服务等基本的规范化服务内容没有得到全面的落实。在附加服务方面，除营销一些代理保险、基金之外，基本上属于空白。

二、提升城区业务竞争力的对策建议

（一）更新经营理念是提高竞争力的重要前提。

商业银行快速发展的成功经验告诉我们，虽然在同样的体制下，但由于有强烈的市场运作观念和灵活有效的机制，就会产生巨大的市场源动力，比如在客户管理方面，以客户为中心，以产品为营销媒介和手段，率先实现了从经营产品向经营客户转变。同时，商业银行的快速发展，得益于一个良好的发展氛围，全行上下心系发展、共谋发展、力促发展，才有了今天的经营业绩和市场地位。作为城区支行，我们要通过股份制商业银行的迅猛崛起和农行系统先进行以改革促进发展的事实，教育和引导员工坚决打破思维定势，摒弃不合时代发展的习惯性动作，增强效益意 识、竞争意识、成本意识、人均意识、份额意识，紧紧围绕利润核心目标开展经营管理，一切业务经营以效益高低、创利多少作为衡量标准。通过教育和引导，在全行形成一种奋勇争先、自我加压的精神状态，营造充满激情、充满活力的发展氛围，把全行的发展与员工切身利益、与员工的价值实现结合起来。

（二）创新产品服务是取得竞争优势的重要手段。客户需要的是便利、有竞争力的银行产品，只有不断推出适销对路、有竞争力的新产品，才能提升竞争优势。要实施新产品带动战略和蓝海竞争策略，在个人业务上，通过每年推出一款领先同业、领先系统的主打新产品和多款辅产品，逐步在激烈的同业竞争中确立个人业务的竞争优势；在对公业务方面，通过创新和推广银团贷款、政府搭桥贷款、仓单质押贷款、汇款通、金穗联名卡等新服务品种，撬动一批优质公司客户，带动一批中间业务，联动一批个人业务，巩固市场份额。运用好经过市场检验、有竞争力的新产品、新服务，做到“形似”向“神似”转变。要实现产品和服务的创新，就要整体联动、配套跟上，只有各个环节都跟上，配套措施齐全，才能充分发挥新产品的功能，确保竞争优势。

（三）突出零售业务地位是可持续发展的致胜法宝。提升城市市场竞争力，抓好零售业务的发展至关重要。但由于长期以来对零售业务认识不足、重视不够，零售业务已经落后同业一大步。因此，必须牢牢把握住将农行建成最大的零售银行这一战略目标，按照“定位中端、竞争高端、培育潜力”的市场发展定位，加速构建“大个金”的经营格局。一是提升储蓄存款市场竞争力。实施对公与对私客户捆绑营销，加大财政性资金、第三方存管、企业代收代付等源头性资金的营销，把储蓄存款营 销与宏观形势变化紧密结合，因势利导抓存款。利用丰富的零售业务产品和多层次的渠道优势，转变储蓄存款营销思维，开阔储蓄存款营销视野，结合产品优势和渠道优势，通过服务引存、网络引存、贷款引存等多种方式，拓宽资金组织渠道，促进储蓄存款持续、稳步、良性增长。二是加快个人贷款业务发展。在发达国家，个贷业务占商业银行全部贷款的半壁江山。我行个贷业务经过近两年的快速发展，个贷占比有了大幅度的提高，但也仅占35.65%，与同业的差距很大。因此，要不断加强重点客户、重点区域、重点产品的营销，优化个贷客户结构，提高个贷资源丰富区域的竞争力，提升个贷同业占比。要优化个贷流程，加快办贷效率，增强我行个贷产品竞争力。三是加大个人中间业务拓展力度。要加快中间业务的统筹发展，形成以传统业务优势带动中间业务的发展、以中间业务的发展壮大促进传统业务的巩固与发展的新思路。将传统的储蓄业务与理财业务相结合，延长产品生命周期，使其带来稳定的利差收益；做好消费贷款、信用卡、电子银行、网上银行等新兴业务的品牌建设、产品定价，并通过改造、嫁接、重新包装或交叉组合，着重推出针对高端客户的更有吸引力的品牌和产品选择，全面提升客户的依存度、信任度、忠诚度、贡献度，实现银客双赢。

（四）优化内部资源配臵是提升竞争力的有力保证。一是合理配臵固定资产资源。要树立农行城区行新形象，加大对城区行固定资产投入的倾斜力度，全面实施城区网点的规范化改造，大力推进自助型电子化设备建设。整体规划物理网点、电子银行、自助银行分销渠道，进一步建立起财富管理中心、理财中心和金融便利店等构成的多层次物理网点服务体系。统一网点装修标准，促进网点建设的规模化和标准化，提升形象。充分利用总行 “擦亮牌子”政策，促进农行形象旧貌换新颜，树立农行社会新形象。二是合理配臵信贷资源。加强系统内信贷资金统配功能，把全行有限的信贷资源集中配臵于城市这个优势区域，优先满足总、省行贷审会审批的城区行信贷业务和优质高效的个人信贷业务，集中精力大力拓展云集在城市经济中的蕴涵丰富金融资源的优势产业、优势行业以及各种高价值客户，提高信贷投入产出比。依据城区支行的差别定位、专业化程度、风险控制水平，对个人信贷审批权限实行差别授权、差别管理。三是合理配臵财务资源。改进费用分配体制，建立“以效益为核心，同质同价为基础”的财务资源配臵机制，以效益配臵费用，变“要费用”为“挣费用”。让有效收入多、利润贡献大、劳动生产率高的城区行得到相应的费用和收入，以调动城区行快速发展的积极性。四是合理配臵人力资源。牢固树立“以人为本”的管理理念，将员工当作第一资源开发好、配臵好。利用城区支行管理职能上收、市场定位调整、管辖范围变迁的机会，根据员工自身的特点，在合理定岗定编的基础上，实行择优竞聘，实现人力资源的优化配臵。按照“总量控制、动态管理”的原则，每年新进的大学应届毕业生要优先满足城区行的需要；根据城市业务发展要求，在社会上引进适用人才特别是柜台人员，建立滚动式的人才进出机制。

（五）强化员工队伍管理是增强市场竞争力的强大动力。在人员管理上引入竞争上岗机制、行员等级管理机制和末位淘汰机制。一是要建立一支专业人才队伍。通盘考虑业务发展、客户需求、员工发展需要，积极推行竞聘上岗制度，将那些熟悉国际金融、投资、证券等专业知识的人才充实到理财队伍中来，打造若干在市场上具有较高知名度的理财工作室品牌，不断改进对中高端客户的金融服务。加快建设一支由网点负责人、客户经 理、大堂经理、产品经理、理财经理、低柜柜员组成的专业化、职业化、知识化的营销队伍。二是建立一支业务全面、结构合理、服务优质的员工队伍。全面推行临柜网点综合柜员制，按照业务量实行定员定额，实行星级服务管理。破除唯资历论、唯学历论、唯职务论，将效益作为衡量员工绩效的唯一标准，多劳可以多得，同工可以同酬。大力推行柜员晋级培训，抓好新入行员工上岗培训和转岗员工业务培训，尽快适应新的工作环境。进一步加强柜台人员业务培训和职业道德教育，增强服务营销礼仪培训，努力树立具有农行个性的柜台服务新形象。三是建立严格的末位淘汰制度。要狠抓员工积分管理办法的落实，通过严格考核机制实现优胜劣汰。建立能进能出、能上能下的流动管理机制，区分网点主任、客户经理、员工三个层次，以量化的业绩指标为标准，每年按一定比例实行末位淘汰，同时对贡献突出的给予重奖，保持干部员工队伍的流动性，激活员工队伍。

（六）构建与时俱进的企业文化是增强竞争力的持续保障。首先，坚持制度治行。要把制度建设放在完善内控机制的首位，建立健全各种规章制度，用制度管人，用制度规范业务运行程序和决策行为。要使内控制度建立紧跟业务发展的实际和时代的需要，加强对新兴业务的风险防范。继续完善内控评价制度和自律监管工作，同时，坚持授权控制、行务公开、任前公示、强制轮岗、离岗审计等制度，从机制上和制度上减少和杜绝违法违规行为。加大法律审查力度，建立有效的法律风险控制机制。其次，构建积极向上、富有凝聚力的企业文化。一是建立上下一致的经营理念。要着重培育和发展高级客户经理和高级管理人员阶层的价值观念、经营理念和管理办法，根据农行的长远规划，参照同行的管理经验，建立符合自身特点的管理准则，并使之得到员工 的认同，把个体文化融入群体文化，以此产生合力和效力。二是加强企业文化管理。要实施以政策、舆论、理论、价值、生活方式、行为方式等全方位导向来提高员工的思想素质，并通过多角度、多层次、多方法的全方位渗透来引导员工认同银行的价值观、伦理道德和风尚。三是加强沟通和交流。营造团体氛围，树立团队精神，采取多渠道的企业文化交流措施，提供员工探讨农行发展、自身工作、生活等各方面问题的平台，建立矛盾处理机制，增进情感交流。

第五篇：关于商业银行定价管理的若干思考

关于商业银行定价管理的若干思考

董蕾

内容提要:当前，我国金融领域的体制机制改革不断深化，利率市场化进程稳步推进，商业银行服务收费

政策出台，都为商业银行自主定价打开了空间。同时，随着国内商业银行陆续在境内外公开上市，商业银行的经营目标和理念已发生根本性转变，经营管理行为也发生了质的变化，越来越重视定价管理的作用。本文针对

当前我国商业银行定价管理现状及存在的问题，提出了策略性建议。以期对我国商业银行的定价管理实践及理

论研究有所助益。

关键词:商业银行

中图分类弓一:F830.定价管理对策思考

49文献标识码:B文章编号:1006-1770(2008)02-042-04

随着我国利率市场化改革的深入推进和银行服务价格监管的放开，商业银行拥有了越来越多的产品自主定价权利。与此

同时，我国商业银行也越来越多成为境内或境外上市银行，国

际公众持股银行的性质要求商业银行注重股东回报，根本改变

规模扩张的粗放型经营管理方式为集约化经营管理。外部环境的变化和银行自身发展的要求，客观上决定了定价管理已成为

我国商业银行经营管理的重要内容，如何充分发挥自主定价的功能、如何通过定价行为有效地体现商业银行的经营发展战略，防范各项经营风险，提高银行的总体收益，是我国商业银行必

须努力探索的问题。、我国商业银行定价管理的发展及现状

长期以来，由于价格由政府管制，我国商业银行经营管理

以规模管理为重点，包括制定下发存、贷款计划，完成计划规

模口标等等，基本没有成形的定价管理。各行虽然都有利率管

理的职能，但也主要是贯彻执行央行利率要求，银行本身没有

特别的要求。但随着利率市场化进程的逐步加快，以及服务价

格方而有了合法收费的权利，我国商业银行逐渐认识到定价管

理是商业银行经营管理的重要内容，并开始了主动定价、积极

定价，建立定价管理运行机制的历程。到口前为}卜，我国商业

银行定价管理的发展取得了一定的成果，主要体现在以下几方

而:

首先，我国商业银行的高管层已充分认识到了定价管理的重要性。宏观形势的改变，以及商业银行陆续成为境内外上市

银行，商业银行的经营口标由简单的规模扩张转变为对股东回

报的诉求，经营方式由粗放型转变为集约型。这些都使我国商

业银行的高管层认识到价格对于银行收益的杠杆作用，定价管

理也逐步成为商业银行经营管理的重要内容。

其次，我国商业银行已普遍开始了定价机制的建立工作。

据了解，各行基本上都已着手定价管理机制的建设，并且部分

银行，尤其是大型银行已初步完成了此项工作。各行普遍以资 产负债管理委员会作为定价政策的决策机构，并将日常定价管 理职责归口于总行职能部门。较为通常的归口形式有两种，一 种是将定价管理归口于一个部门，该部门牵头负责利率、服务 收费等所有定价管理事宜;另一种是将定价管理按业务性质分 散归口于不同部门，如将利率定价管理归口于资产负债管理部 门，将服务收费定价归口于中间业务管理部门。

第三，在贷款定价方而，尝试定价模型的建立与应用。在 贷款利率上限放开后，商业银行有了广阔的贷款利率自主定价 空间，开始尝试搭建与贷款风险评级相对应的各种贷款定价模 型，并在实践中加以试用。

第四，在服务收费方而，已初步建立起了市场定价的游戏 规则。各行在遵守《商业银行服务价格管理暂行办法》的前提 下，合法、合规主动定价。随着银行中间业务产品的日益丰富，服务收费的种类与项口越来越多，最多的银行已有400余项收 费项口。近几年，引起社会广泛关注的服务收费有:2004年的 借记卡年费、2005年的储蓄存款小额账户管理费、2006年的银

42、丁。、;;

联八TM跨行查询手续费等。在商业银行试水服务收费的过程 中，由于社会反应较为强烈，使银行越来越注重定价的市场策 略，并初步形成了市场定价的游戏规则。

第五，在内部资金转移定价方而，做了许多基础性、探索 性的工作。我国商业银行已逐渐认识到建立内部资金转移定价 机制的积极作用，学习借鉴西方商业银行的运行方式，以自主 开发或引入改进等方式，探索建立内部资金转移定价系统。据 了解，个别银行已完成内部资金转移定价系统建设，并将内部 资金转移价格运用到全行绩效考核等方而，取得了较好的效果

二、我国商业银行定价管理存在的主要问题

虽然我国商业银行在定价管理上取得了一定的进展，但与 国际先进商业银行相比，还有较大的差距，从自身的角度看，也 存在一些问题，主要有以下几方而:

(一)对定价管理的作用认识尚不十分清晰

虽然我国商业银行的高级管理者对定价的重要性有了充分 的认识，但在商业银行经营管理过程中，还存在一些对定价管 理的模糊认识

一种模糊认识是盲口夸大定价管理的作用，把定价当作包 治百病的“良药”，这种片而认识，从根本上讲，还是对定价没 有透彻的理解，不知道是先有银行的各项产品，才有产品的各 项价格。如果银行的一项产品本身没有竞争力，单单依靠价格 竞争是很难有理想效果的。

另一种模糊认识，主要表现在对定价管理重视的传导仍不 彻底，虽然管理层重视定价，但随着政策传导效用递减，基层 分支机构或一线的工作人员可能对定价政策不熟悉，对定价管 理流程不十分了解，可能在拓展业务时依然忽视议价的必要性

(二)定价管理体系尚不健全

我国商业银行虽然在不同程度上建立了定价管理机制或体 系，但仍不十分健全。具体表现在几方而:一是定价政策成熟 度欠缺，就事论事的多，从战略高度明确的少。二是定价管理 组织分工存在不明确的交义部分，由于商业银行产品众多，随 着产品组合创新以及产品交义销售的增多，有些产品涉及多个 业务条线和价格，现有的定价管理组织分工可能出现“模糊地 带”。三是定价管理操作流程不规范，虽然从制度层而建立了定 价管理的流程，但实际执行过程中没有完全落实，定价执行力 较为薄弱。四是定价管理监督乏力，如在贷款发放前，信贷 “前”、“后”台人员一般只注重贷款手续合规性、合法性审查，往往忽视对贷款定价的审查;在贷款发放中，会训一人员只注重 贷款凭证的合规性和合法性复查，往往也忽视对贷款定价进行 复查;贷款发放后，等事后开展现场检查发现贷款定价中的问 题，因已与客户签订合同成为既成事实，问题往往难于解决。五 是定价信息反馈工作薄弱，对市场价格信息的收集多是通过 “点”的收集，公允、合法的价格信息渠道较少

(三)科学定价尚缺乏有力的工具和系统支撑

口前，我国商业银行虽然在积极尝试定价工具和模型的开 发与运用，但离真正科学定价还有一定距离。具体表现在:一

是利率定价模型的训一算结果可能与我国市场的实际有较大差异，这主要是由于信用风险评估尚未做到精准，虽然不少银行已着 手信用风险内部评级法系统的开发，有的领先银行已初步开发 完成，但内部评级法系统是建立在大量历史数据分析基础上的，而历史数据匾乏是我国商业银行普遍存在的问题。二是对成本 缺乏细致分析，部分银行虽已投入并开发了管理会计系统，尝 试运用作业成本法分析银行的各项成本，但尚未进入全范围使 用的阶段。三是内部资金转移定价系统的开发和运用还不成熟。四是有不少银行对本银行定价统计信息的收集还处于手工统计 阶段，建立在银行计算机生产核心系统基础上的定价数据信息 系统有待开发。

(四)服务收费定价与现实要求尚有较大差距

一是我国商业银行收费种类较少。虽然到口前为}卜我国银 行收费项口最多的已有400余项，但与西方商业银行相比，简 直是“小巫见大巫”。西方商业银行服务收费品种众多、明口繁 细，据统计，累计开展的中间业务收费项口已达上万项。例如，为了提高信贷产品收益，国外商业银行开展了多样化收费，仅 配合住房按揭贷款的收费就可多达90多种，从放贷时的建档 费、加急申请费，到日常账户维护类收费、增值服务收费，再 到还款时对提前或延期还款收取罚金，贯穿了按揭贷款全过程 我国商业银行此类收费仅两三种。

二是中间业务收费层次结构还处于较低水平。一些高技术 含量、高收益、高层次的非利息收入业务开展较少。根据((2006 年全球零售银行报告》，中国银行业核心服务的主要收入仍然来

自传统支付服务。代理保险、代理基金、财务顾问和信托等新 型收费业务所占的比重很低。相比之下，国际大型商业银行财 务顾问、承销、信托、租赁、保险和基金等非传统收费业务在 手续费收入中的占比较高，如2006年汇丰银行此类收入占比高 达50%。

三是我国商业银行中间业务收费较低。国内商业银行开办 NFWFTNANCF 43的中间业务总体收费水平较低，有些甚至不能覆盖成本。而西 方商业银行在定价策略上基本以成本作为定价底限。与世界其 他国家的银行相比，2006年中国银行的核心服务价格为11欧 元，依旧处于最低的水平，而世界平均水平为90欧元，最高水平为205欧元

四是我国商业银行手续费收入占比较小。在中间业务收费 种类少、收费价格低等因素的共同作用下，国内商业银行中间 业务收入虽呈现出绝对额逐年增长、占比有所增加的良好态势，但所占份额仍很小，手续费收入与净利息收入之比约10%左 右，而在2005年，花旗银行这一比例已高达163%

(五)定价外部环境尚需进一步优化

当前，我国货币市场利率已完全市场化，而人民币存贷款 利率仍由央行管制，两个利率体系各自独立，割裂存在，造成 市场基准收益率曲线建立有很大难度，从而对建立存贷款定价 模型和内部资金转移系统形成较大障碍。

此外，中间业务收费缺乏良好的社会舆论环境。我国商业 银行实施收费的社会环境与国际通行情况相比有很大差距。由 于长期计划经济体制影响，公众长期以来积淀的经验和消费习惯都判定银行提供免费服务是天经地义的。虽然银行收费是在 合法、合规、合理的前提下实行的，但依然不能消除公众对银 行收费整体上的反感情绪

(六)定价专业人才队伍建设有待加强

对我国商业银行而言，定价管理是个较新的业务管理领域，口前正处于探索起步阶段。银行普遍缺乏定价管理的专业人才，需要加强定价管理人员培训，使他们学习借鉴西方先进商业银 行的专业经验，并结合我国实际，在定价管理实践中加以锻炼 和提高

三、我国商业银行加强定价管理的对策建议

为改善我国商业银行定价管理，借鉴国际先进商业银行定 价管理经验，提出以下对策建议:

一是正确树立定价管理意识。我国各商业银行全行上下都 要正确认识定价管理，既不要忽略其作用，也不要无限夸大其 作用。银行内部可以通过加强培训、分析指导等措施来加强正 确定价观念的传导，并通过绩效考核激励机制，促使一线营销 服务人员树立效益观念，提高落实定价政策要求和执行定价管 理流程的自觉性，从根本上提升议价、定价能力。

二是建立科学的商业银行定价管理体系。国内商业银行可

根据战略定位及自身的实际情况，参考西方商业银行的定价管 理体系，选择模仿建立适合本行的定价管理体系。大型商业银 行可以建立系统化的定价管理体系;而中小型银行也无需和大 型商业银行盲口攀比，可以以较少的投入，建立相对简单的定 价管理体系，在定价策略上采取跟随大型商业银行定价的策略 总之，适合自己的，就是最好的。在定价管理体系建设中，不 仅要注重定价申请审批机制的建设，还要加强定价流程的落实，努力实现定价管理过程的标准化、规范化和流程化。要加强对 定价执行情况的监督检查，保证定价的执行效果。此外，还要 搭建定价管理信息反馈系统，通过信息渠道及系统建设，敏锐 把握市场信息和本行定价执行的实时情况，以便管理层能够及 时调整定价策略，及时发现价格异常状况。

三是做好定价管理相关的基础性工作。要尽快完成信用风 险内部评级法项口的开发，充分运用历史统计数据，用更科学 的模型评估计算商业银行的违约概率((P D)和违约损失率

(LGD)，为建立更精准的贷款利率定价模型做准备;要抓紧管理 会计系统的开发，早日实现作业成本法的全而运用，精确计量 定价所需的各项成本;改革资金管理体制，实现资金总行集中 管理，创造适合内部转移定价机制建设的资金管理条件等等。这些基础性工作，每一项工程都很艰巨，都是商业银行的重点 核心项口，不仅需要耗费较长的开发时间，也需要银行投入足 够的人力、物力来保证项口的顺利实施。

四是开发适合我国国情的定价技术工具。国内商业银行可 以根据现有条件，先行借鉴一些相对简单的定价方法，结合我 国实际，建立起当前行之有效的定价模型与工具。同时，制定 定价工具的近远期开发口标，并为此口标的实现积极创造条件五是积极创造良好的定价管理内外部环境。良好的内部环 境除了理念意识层而的定价文化建设之外，还包括创造条件，提高定价管理队伍的整体专业水平。与此同时，要创造和谐外 部金融环境。商业银行要将中间业务收费与提供更多更好的银 行服务紧密联系起来，让消费者切实感受到付费获得的服务 “物有所值”、“物超所值”，培育公众付费意识，避免让公众产 生银行只是在单纯收费、涨价的错觉。银行同业应严格自律，相 互协作，共同维护市场秩序，避免和遏制价格恶性竞争，不搞 价格联盟，创造公平竞争的外部环境。

作者简介:

董蕾交通银行预算财务部

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