市场低迷期挖掘机经销商如何管理员工

第一篇：市场低迷期挖掘机经销商如何管理员工

市场低迷期挖掘机经销商

如何管理销售人员

2012年已经过去一半，这半年对于挖掘机经销商来说，是十分惨痛的半年。今年传统的旺季3-4月同比销量大幅下降，5-6月销量走势一路下滑，虽然6月份基本已到了今年的谷底，7月全国销量应该开始缓慢增长，但期增长势头不会太大。自去年5月开始的市场低迷不同以往，这是由于去年一些列的宏观调控所引起的，加之今年下游行业的悲观情绪，导致信心不足，所以才直接影响了工程机械行业的销量。而根据国家相关政策和调控来看，下半年同比可能会减少负增长，甚至有可能开始正增长，但也只是回归正常，不可能再有质飞跃，最多达到2010年下半年的销量水平，不会有根本性突破。整体市场需求水平趋于平稳，而这段时间起码要维持到明年1季度。

在目前这个市场环境下，我认为各家经销商首要任务是如何管理好销售人员。销售人员的主要收入来源是销售奖励或提成，市场没有了需求，也就是销售人员没有了大部分的收入，这时如果管理不好，很容易动摇军心，使经销商辛苦经营多年的团队人心涣散、丧失斗志、团队协作力下降，整体团队战斗力大幅下降。对于总经理或销售总监来说，面对市场淡季的时候，经常有人会说，不知道干什么才好，“无事可做”。我们的销售人员应该如何管理呢？现在应该做的工作有4项：整合、督战、催款以及培训。

一、整合市场不好的时候，运营成本相对与营业额是增加的，有些经销商就开始裁减人员，撤销没有销量的网点。这些不是说绝对不可以，应该看具体情况，经销商的管理水平、人员的素质、整体的士气等。整体市场需求下滑的时候，不建议裁减销售人员，因为等到淡季过去的时候，如果人员网点等跟不上市场的需求，就可能被竞品抢夺了市场。但一些确实不符合企业文化的人员，可进行裁减。新入职的销售人员，因为不太容易产生销量，信心会受到很大的打击，所以要进行相应的心理辅导，及销售技巧培训。

淡季，很多厂家和经销商的员工有跳槽的想法，特别是销售人员，但大都比较犹豫。能跳槽出来的不是能力较差的，就是能力较强或掌握资源较多的销售人员，所以各经销商要很好地鉴别，如果是人才，则在明年的竞争中会事半功倍，如果是蠢材，就会带来负面影响，甚至影响到公司原有员工的思想及行动。

述职，是一个不错的管理行为。《孟子·梁惠王下》：“诸侯朝于天子曰述职。述职者，述所职也。”原指诸侯向天子陈述职守，后来外官向中央政府汇报施政情况亦叫述职。这里引用这个概念，就是让销售人员逐层向上级述职。即业务员像销售主管述职，销售主管向销售经理述职，销售经理向分公司经理述职，分公司经理向区域经理述职，区域经理向销售总监述职。淡季述职的好处就是，可以让每一级的销售人员在述职前都能比较完全地梳理自己以往的工作，总结经验；同时在述职的过程中，能让上级领导明白你的具体工作及想法。

二、督战

对于目前仍有销量的地区，要加大对销售的支持，同时要加强对销售的督促，并要细化区域，将主力销售人员调往该地区，集中火力与竞品竞争。

三、催款

其它区域，市场需求极少或没有的情况下，要加强催款的力度，让销售人员协同债权人员一起催收货款。往往较大的风险客户都是在淡季产生的，所以要紧

盯客户还款。

四、培训

在旺季，销售人员一般没有很多时间来进行学习，现在正好用来提高自己，学习销售技能，交流销售经验。在旺季的时候都说要提高产品知识啊，学习沟通技巧啊，但都挂在口头上。现在有时间学了，销售人员又说，现在也没什么销量，学这些干嘛呀。那请问什么时候学合适？

综上所述，经销商在市场低迷期并不是无事可做，而只是不知所措。只有在经过市场低迷期的磨练，一个经销商才能成长为真正而具有适应能力的经销商，而那种只能适应旺季的经销商，势必会被市场所淘汰。我相信经过这次的市场低迷期，会有部分代理商一蹶不振，如果在低迷期没有做好充足的准备及很好的锻炼，那么在下一个旺季到来之时，他们也不会有好的发展。

第二篇：车市低迷时经销商如何营销

车市低迷时经销商如何营销

车市进入2004年，新车频繁上市，众多车型轮换降价，应该说是赚够了消费者的眼球，然而并没有出现想象中的抢购热潮，消费者表现更多的却是：观望、持币待购！私人购车更为谨慎。特别是5月份以来，车市持续低迷，车市从2003年的全线飘红到2004年的万马齐喑，单车销售利润下降，营销费用迅速增加，04年底许多汽车经销商挥泪降价，不断刷新着各车型的最低价格。

车市低迷，库存增加，尽管厂家加大了广告投放的力度，促销降价活动也频繁进行，但消费者依然持币待购，经销商收入依然微薄，而代之来的是营销费用增加，利润下降。临近年底，厂家压货、库存增加、银行加息、贷款到期，经销商越来越感觉到生存的压力。汽车经销领域也出现了结构性调整。

车市低迷、销量下跌、利润缩水，对于扎根于汽车销售领域的经销商们又要如何积极应对呢？

一、人才策略：终端竞争根本上是人才竞争

目前，多数汽车经销商们面临着一个困局，车市低迷，销量下滑，加大促销成本，营销费用增加，进行裁员或大幅度压缩员工工资，导致员工情绪不好，工作热情不高，销售力度减弱，销量再度下滑，最终陷入恶性循环的困境，从而加速了公司的销售危机和财务危机。

在车市低迷、竞争日趋激烈的时代，人的价值越来越体现出来，对汽车经销商来说一个先进的销售理念、一个好的领导、一个战斗力强的团队越来越重要。

一个好的“理念”：销售不仅仅是一种行为，更是一种理念的表现，什么样的销售理念就决定了什么样的销售行为。有企业提出了“以客户为中心”的销售理念，在其销售行为和销售细节上要有淋漓尽致的体现。在展厅布置上要以客户体验为中心：无论车辆的摆放，吊旗悬挂的高度，促销信息摆放的位置，接待桌、办公桌的装饰与点缀，展厅背景音乐的播放等等，都在极力地营造一个以客户体验为中心的展厅氛围；在销售过程中以客户利益点为中心，接待过程中根据消费者的需求讲解产品特点，努力寻求消费者的利益点，考虑到消费者信息信息获得的便利性、购买的便利性、售后服务的便利性等。

一个好的“领导”：主要是指企业的组织管理能力和营销能力，在销售过程中起到至关重要的左右。

一个战斗力强的团队：在实际的销售过程中，销售人员用于实际的销售接待、产品推销的时间并不是太多，而更多的是忙于事务性工作。通过比较销售能力较强的汽车销售公司，发现销售人员用于实际销售接待、产品推销的时间并不是太多，而更多的时间是用来准备和学习，从而保证一个团队具有持续的战斗力。对销售力强的团队来说，学习培训、分析、总结也是其工作的主要内容之一。培训不仅仅是外聘讲师进行培训，更主要的是建立自己的内训系统，增强销售人员的学习能力，让销售人员自己不断的学习总结，循环提高自身能力。而销售部门的每周销售例会、销售工作总结、销售效果分析，销售比赛、销售话术完善等也不断地促使销售人员能力的提高，使销售人员能够把握客户的真实需求，把握客户的利益点，从而提高销售效率。

二、网络竞争，抢占制高点

一个汽车专卖店无论销售能力还是辐射范围都是有限的，据相关统计一个汽车专卖店单店每月最大的销售量多为60辆左右，其余的销量多数是通过二级网点销售。随着各汽车厂家产能提高，对销售终端的销售指标也大为提高，各品牌专卖店库存增加，各专卖店对二级销售网点的争夺也日趋激烈。在单车利润连续下滑的情况下，开发和管理二级经销网点的成本越来越高，而二级销售网点的忠诚度却越来越低（多数的二级销售网点几乎销售所有品牌的汽车，包括互为竞争对手的品牌），发展专卖店自己的销售网点已成为必要。目前较早发展自己直营二级销售网点的专卖店已成为具有一定影响力的区域性汽车销售集团，不但具有直营完善的销售和售后服务网点，还具有一定的品牌知名度，如上海永达、深圳红彤等。

在区域市场中，在广告费用、推广费用一定的情况下，经销商销售网点增加不但有助于分担其宣传推广成本，还给消费者的购买和服务带来便利。目前大型汽车销售公司发展直营二级销售网点已成为一种趋势。在许多城市，许多专卖店在汽车城、汽车市场、高档住宅区附件开设了销售服务网点。

那么经销商们又能更好的发展自己的销售网络呢？

（一）、在不违反厂家区域销售政策的前提下。一般情况下，厂家设立专卖店划定了一定区域范围，对汽车经销商来说，设立二级销售网点的区域尽量在厂家划定的范围。

（二）、销售服务网点数量/规模要与该区域市场需求量匹配。销售服务网点的数量，要考虑当地经济发展水平和当地人们的收入水平，同时结合经销商产品的市场定位及同类车型的需求预测，以便定量分析本地区建立直营二级销售网点的最优化数量及位置。

（三）、分析每个直营二级销售网点的投资回报分析，确保直营网点收回投资并获得最低利润所需销售车的数量和最多能销售的车辆数。每个网点的设立上都要考虑到盈亏平衡点，确定网点最少的销售量、最少的服务量能确保网点投资回报。

（四）、选址：网点选址的确定要充分考虑到网点辐射范围内的居民和单位的需求能力和附近的车流量，人流量一般来说，选址前要通过详细的调查和统计。选址，优先考虑占据战略要塞（如汽车城/汽车一条街）；尽可能布局在客流量、车流量较大的路口转弯处。

（五）、网点的密度，网点的数量保证能覆盖住消费需求较高的区域，又要保证每个网点能够盈利，网点的辐射范围不要重叠，又要不要露出明显的空白区域。一般来说在经济发达的城市，汽车经销商各销售网点的距离不应该低于5公里。

通常汽车销售网点的多少，反映汽车经销商的实力，也反映出一个汽车经销商的销售能力和服务能力。在轿车消费需求不断增加的情况下，满足消费者购买的便利和售后服务的便利性是网点设立的重要依据之一。完善的网点，强大的销售服务能力，对客户的控制度，这些自然都增加了经销商与厂家谈判的资本。

三、宣传推广策略：有区别的、目标性的宣传推广

据全球领先的市场研究公司ＡＣ尼尔森的一项最新调查显示，国内的汽车销售已陷入靠广告“烧钱”助销的误区，事实上，广告投放与品牌认知度并不成正比，广告投放与销售也并不成正比。尤其是在目前车市低迷的情况下，广告的效果不甚佳，对经销商来说怎么把有限的宣传推广费用发挥其最大的作用呢？

曾经在给一个军人出身的汽车经销商做访谈时，他说，“销售就如战斗，厂家的广告就如炮火，是用来掩护进攻的，并不针对某一具体的目标；而经销商的宣传推广，就要象枪一样针对特别的目标，否则无效”说的难免有偏颇之处，但也不无道理：经销商的广告和厂家的宣传推广要有区别，更具有针对性，二者互为补充，才更能发挥经销商宣传推广的作用。

·区别性策略

中国地域辽阔，经济发展水平地域差别性较大，汽车消费特点也各不相同，对车的种类、车型需求各不相同。就是同一品牌的汽车在不同地区差异性很大。如成都经济型轿车销售较好，而在江苏、上海中高档轿车销售较好。所以经销商在宣传推广方面并不能完全按照厂家的宣传推广策略一刀切，更应该结合当地经济发展水平和消费特点，进行有区别的广告宣传。

产品品牌形象的树立以及客户对其知名度的了解，主要是通过制造商所制作的大量广告宣传。制造商的广告无论媒体选择上还是广告诉求上难以结合各地区消费者的特点，正是这种难以结合，需要经销商在宣传推广上进行有目的的配合弥补。许多在全国销量都遥遥领先的车型而在部分地区销量却远远落后于竞争对手，究其原因相当大的成分宣传推广没有更好的结合当地消费特点，这种厂家广告策略和地区消费特点的出入，正需要经销商在宣传推广上进行弥补。

销售的目标性

产品品牌形象的树立以及客户对其知名度的了解，主要是通过制造商所制作的大量广告宣传。使客户真正的认识产品、产生信任感乃至实现销售更多的是通过经销商实现的，经销商们的宣传推广更侧重于提高销量为目的的。

经销商的宣传推广以销售为目的，带有更强的销售性，无论在广告的主题设计，还是在宣传推广的监控上，都带有浓厚的销售信息。

在宣传主题设计上，以目前车型情况、销售分析、消费者变化及动向，阶段性目标、厂家政策等相关情况确定自己的宣传推广主题，带有浓厚的推销色彩。

在广告监控及反馈上，根据广告的投放效果（广告一周内的客流量、交易量、当日来电数）来测算广告投放成本，从而制定下一步广告计划。

四、信息系统，提高企业快速的反应能力

04年进入5月份以来，车市的持续低迷，车市竞争的激烈，一方面固然是实力雄厚的经销商颖脱而出，另一方面部分经销商在快速调整中胜出。不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。在竞争激烈的车市中，谁能把握信息及早的调整自己的策略，谁就最可能在车市上胜出。

目前国内流行的4S销售模式，其中一个“s”就是信息反馈，可见信息的重要性，然而在汽车经销领域对信息还没有足够的重视。在今后竞争激烈的市场中，建立一个动态的信息系统，把握市场先机，提高市场的快速反应能力已成为一种必要。

信息系统：

销售状况信息：.销售车型分类统计；销量统计和销量预测；热销车型及原因；周转车销售状况（包括库龄分析）；在区域市场的市场占有率（上期）；展厅客流量统计分析；来电数统计与分析等。及时把握销售状况信息以便根据销售状况及时分析原因，及时调整销售策略。

对手信息：区域内的主要竞争对手状况；对手的保有量、增量、市场占有率；.对手的产品策略，价格策略；对手的管理水平及人员素质；竞争对手最近的活动及促销策略等信息，及时反应，知彼知己。

用户状况信息：购车用户的分类及特征分析（社会特征、经济特征、地理特征、价值观特征等）；用户购买行为的研究（包括信息获得渠道、购买的地点的选择）；用户的产品需求趋势及需求特征分析；用户购车关注的主要因素及对购车用户使用方式及使用环境的研究；消费者满意度研究等信息，以便根据客户的情况，提高宣传和销售的针对性，提高销售效率。

信息决策系统：

需求——收集—分析—提供—决策，信息价值链的5个环节

制定完善的信息系统，最主要的是发挥信息的价值，完成信息价值链的5个环节才能把信息真正转为价值。目前不少企业虽然拥有了大量的信息，但往往没有完成了最后一个环节——决策，功亏一篑，使信息无法发挥其价值。对汽车经销商来说制定信息利用的等级和利用的部门是至关重要的。战术类信息是由公司的基层利用。如销售部门根据竞争对手的产品的特点、销售话术、促销手段来调整自己的销售话术、完善销售技巧、采取相应的措施等来提高销售力。市场部根据竞争对手广告 投放的情况、活动策略采取相应措施使自己的广告、活动更有成效。战略类信息的利用多是经销商的中高层利用，决定公司今后发展。

五、把握需求层次，提高客户忠诚度

对具有远见的汽车经销商来说，已购车客户远比未购车客户更具有价值。汽车产业利润区后移，逐渐从新车和整车销售转向售后服务，保住老客户比争取新客户更有利可图。有数据表明，争取一个新客户的成本通常是保住一个老客户成本的16倍。对汽车经销商来说，提高客户忠诚度就等于保证了售后服务的利润，拥有客户多少就是其市场份额的大小。

对具有远见的汽车经销商来说，已购车客户远比未购车客户更具有价值。

（一）提高客户忠诚度的重要性：

1.老客户能带来稳定的收入：

众所周知，汽车销售利润在汽车整个价值链中占很小的部分，而且随着市场竞争的激烈，这部分利润也正在萎缩；而老客户所带来的售后服务利润（汽车美容、装潢、维修、二手车、保养等）占很大的比重，而且随着汽车经销商服务的延伸，所带来利润的比重有扩大的趋势，对汽车经销商的生存和发展起到至关重要的作用。

2.带来新客户

和客户保持良好的信任关系，不仅带来稳定的售后服务收入，还能带来新的客户。不少汽车经销商采取相应的政策措施，尽可能与客户保持一种相互信任的关系，在同客户的交往中，客户会把汽车经销商的优势及特点向他周围的人(包括邻居、亲朋好友、同事)推荐，使汽车经销商获得更多的销售商机。事实上，有调查表明，口碑和亲友介绍前来购买的客户占很大的比重。

3.带来更多机会

目前，我国拥有汽车的消费者还多为中高消费者，他们具有丰富的资源和极大的影响力，与他们保持良好的关系，在互动的交往中无疑会带来众多的商机和机会。

（二）提高客户忠诚度

把握需求层次，提高客户忠诚度途径，分为为三个层面：客户利益需求、文化需求和必要的支持工具。

客户利益需求：分为2个层次，一是为满足客户车辆正常使用最基本的售后服务需求，即零配件供应、车辆保养、维修等；二是基于售后服务基本功能上的心理上的便利性，省心、放心需求，如零配件、维修、保养的优惠和维修保养的便利性，售后服务的方便快捷，提醒用户对车辆进行必要的保养和维修，为用户提供代办保险理赔等各项服务。不少汽车经销商为提高客户忠诚度在售后服务方面便利性下了不少功夫，比如在客户比较集中的区域设立了售后服务网点等。

文化需求：不仅仅是满足了客户利益上的需求就提升了客户忠诚度，满足客户利润上的需求才仅仅是开始，客户的忠诚度还体现在文化上的认同和被尊重。满足客户文化需求表现为如下几个方面。一是汽车经销商自身的文化有没有表现为对客户尊重和吸引，在经营活动中，其管理水平的高低以及员工自身素质情况，对争取客户起到相当重要的作用。汽车经销商自身的形象、其员工的行为举止、其业务素质、以及知识水平等各方面的表现，对客户产生着巨大的影响力；二是客户自身的本尊重的、社交、体现个人身份的、成就的、自我实现的文化需求，目前不少车商打出文化营销牌，争取客户，提高客户忠诚度，如汽车经销商组织自驾游，新疆行、海南行、西藏行等活动，让客户在活动的参与中实现自己的成就感，实现自己的体验大自然、征服大自然的需求。不少汽车经销商还推出了社会公益性活动，如组织会员驾车到革命老区希望小学捐赠图书等活动。

必需的支持工具：提高客户忠诚度，满足客户利益上的需求和文化上的需求需要必要的支持工具，一是经销商良好的意识和行为；二是必要的沟通工具，如网络BBS、会员刊物等互动工具。三是俱乐部，采取建立客户俱乐部的形式，主要是为了保持稳定。实践也证明此种做法是很有效果的。作为俱乐部的会员，客户可以在很多方面得到零售商的有效帮助。在美国，很多的汽车零售商都有自己的客户俱乐部(比如金星俱乐部)。只要客户加入俱乐部，他不仅仅可以在购买新(二手)车、修理汽车、租车等方面获得优惠，更重要的是俱乐部为客户之间、客户与零售商之间提供长期交往的条件。会员制的好处不仅在于稳定了现有的客户，提升客户忠诚度，同时还能够发展其潜在的客户。

进入下半年以来，车市持续低迷，新车型频繁推出，降价声音不断，车市出现结构性调整，产品同质化的趋势日益明显，汽车销售成功取决多种因素，而不仅仅是拥有一个好的产品就万事大吉。在此背景下，车市的淘金者逐步选择退出，准备在车市进一步发展者也进入了调整期，对于他们来说，建立人才储备、构建自身销售服务网络、确立有区别于厂家的宣传推广模式、创建提高快速反应能力的信息系统，提高客户忠诚度已显得必要。

第三篇：挖掘机考试附表2 经销商推荐证明

经销商推荐证明

兹证明（身份证号：）于年月日参加了在由本单位举办的沃尔沃履带式液压挖掘机安全操作教育，以及操作技能和保养培训，推荐他参加挖掘机操作技能资格证书的认证考试。

证明单位名称

单位公章

年月日

第四篇：经销商管理

销售管理制度

销售实战论坛致力于帮助中国企业的管理提升，致力于帮助中国企业实现营销国内的梦想，致力于经销商长期发展及业绩增长，致力于销售从业人员的销售管理的提升，致力于销售技巧的系统提高及落地。平台每天推送最实用、最先进的营销技巧、方法及相关资讯。

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经销商管理的10个要点

国内市场呼唤“营销专家”式的经销商。但可惜这类经销商并未真正实现。其原因有两点：一是市场大环境，还难以造就出这类经销商。因厂商之间难以建立足够的信任，两者之间既合作，又抑制。即使出现销售额十个亿以上的超大规模的经销商，难只是规模的扩大，其职能并未发生根本性的改变。二是经销商不愿意将自己如此定位。替别人产品做市场，总觉得是别人做嫁衣。所以一些经销商挖到了第一桶金后，不是往上游发展，自己开发产品；就是往下游发展，自己开超市。立足于当下的少之又少。

现在的经销商日子也越发难过。以前那种店们一开，财源滚滚来的机会已一去不复返了。经销商在处于每天繁杂的工作中，遇到各种各样的经营管理中的难点。归其类主要以下十大方面：

一、经营方向：做产品专家，还是做渠道专家？

这个问题涉及到一个定位的话题。经销商如何充分利用自己的资源优势，将其转化成竞争优势。每一位经销商都在承受着市场的积压，同行的竞争。在与厂家，与同行间，与零售终端，与分销商之间存在着利益的搏弈。在每一轮回的搏弈之中，都在拷问着经销商你手上有多少张牌让你取得最终的胜利。这就要求经销商必须在行业中建立起自己的区域优势。

经销商取得行业内的优势，基本方式有二：一是成为某一品项的专业户，销售专家。就如我们平时在市场商常常见到的：牛奶大王，食用油大户等。做牛奶的经销商经营的牛奶品种几乎攘括了国内所有的知名品牌和高中低价位的产品。客户想进牛奶，我这里应有尽有。成为某一品类的专家。这种经营模式为许多经销商所推从。二是专做某一类渠道。如专做餐饮渠道，专做商超渠道或专做流通渠道。把一类渠道做专做透，形成自己的渠道优势。成为渠道专家。

这两种模式应该说各有利弊。做产品专家的优势为：一能充分整合和利用资源。大多商超采购都是以品类来划分的。专做某一品类，就便于更好地协调与零售终端的关系。二便于以所经营产品的特性，来调整自己的渠道模式。更好地整合厂家资源，节省成本。三能在某一行业内形成竞争优势。便于拿到优质产品的代理权，积压竞争对手。

弊端也很明显：一行业内的风吹草动都会给经销商带来伤害。抗风险能力差。二难以取得厂家的大力支持。同类竞品代理权都在一家手中，这是厂方之大忌。厂方对这类经销商利用大于重用。

做渠道专家的优势为：一便于公司内部的管理，招纳优秀人才；加强对渠道的控制力。二加快了新品的铺市速度，便于静耕市场。三能合理调配资源，提高资金的流转率。

弊端为：一因渠道的单一，很难拿到经营产品某一区域的总代理权。二容易受到同行的挤压，有被冲击的危险。

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通过以上对两种模式利弊的分析，我们不难得出结论：经销商在选择自己的经营方向时，要充分发挥自己的优势，经营产品面不易过宽，而在于精。专耕于某一品类的某一渠道；更便于形成自己的优势，更易于取得最佳的经济效益。

二、企业发展：以利取胜还是以量取胜？

快速消费品的经销商都有一个深刻的体会：“畅销的产品不赚钱，赚钱的产品不畅销”。既赚钱有畅销的产品少之又少。这是市场竞争，产品流转速度快所造成的。这让经销商分成两大门派：一类是毛利率低于10%的产品我不做。另一类是我经销的产品，只赚5个点。多了不赚。这两种门派态度截然相反，但各有各的道理。第一类经销商的想法是：“无利不起早”。不赚钱的鸡肋产品做它干什么？毛利率低于10%，再扣出储运，人工，损耗，利税等，就是一个搬运工。第二类经销商的想法是：“薄利畅销”。利小但量大一样赚钱。

经销商们就会问：企业发展是以利取胜还是以量取胜。我认为经销商必须保持合适的经营利润基础上，把量做大。但如何做到这一点呢？经销商应该做好以下几点：一将所经营的产品分为三大类。一类产品有利无量，这类产品属于朝阳产品。经营这类产品是准备着赚明天的钱。二类产品是有量而利薄。这类产品属于夕阳产品。经营这类产品目的是稳住自己的客户。三类产品是有量而有利。这类产品属于黄金产品。尽可能保持现有利润基础上，把量做大。二这三类产品在经销商经营产品中控制在30—30—40%的比例范围内。三对一类产品，重在培育。对二类产品适当控制销量。三类产品不轻易减价。

总之经销商要学会把握时机，赚一切可赚的钱。

三、管理架构：家族型管理如何转变？

第一代的经销商大多起源于家族型夫妻老婆店的模式。男主外，女主内；小姨子做财务，老丈人管仓库。这种家族型的管理模式在企业起步，发展阶段起了重要的作用。亲情化的管理体现出的合力，让第一代经销商完成了原始积累。但随着企业的发展和规模的扩大，家族型的企业的弊端暴露无遗。第一企业内部的管理制度兴同虚设，家族内部的矛盾，直接影响到企业的发展。第二人才的压制。公司内部员工之间形成两大部落。一是与老板有亲属关系的特殊阶层，二是非亲非故的普通员工。这两大部落的争斗，会导致主干人员的流失。第三家族型的企业会引起利益上的纷争。公司起步时，尚能同心协力。规模大了，亲属间免不了会为利益二发生矛盾。

经销商要想让自己的企业做大做强，就必须改变现行的家族管理模式。向制度化，系统化管理模式过渡。家族化企业如何转变？笔者以为应做好以下几点：一让一些元老级的员工退休。这不管这些元老与自己是什么关系，可逐步向这些人拿着工资在家养老。这类人已成为公司发展的障碍。留在公司，利小弊大。还不如花钱买个清静。二股权集中。如果公司多股东的经销商，建议把分布在亲戚手中的股份购买回来。公司股权需高度型集中，掌握话语权。才能避免在一些原则问题扯皮。三让老婆回家，或者自己退居二线。公司只能有一个核心，多头领导会引起混乱。四敢于高薪引进人才。在公司关键岗位上如业务部分，要舍得花钱聘请素质能力强的人才。五建立起完善的管理制度运作流程，并保障制度的严肃性。

四、人员管理：如何建立有效的绩效考核机制？

经销商对业务人员的考核大多比较的简单。一般都采用基本工作加销售提成的模式。这种模式比较的简单和粗放。在实际操作过程中，会遇到以下三点问题：一是产品什么好销，业务人员就销售什么。不利于新品的推广。二是产品销售进入淡季阶段，会引起业务人员的惰性心理甚至优秀人员的流失。三能力较强的业务人员，离职后单干。增加了竞争对手。

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应该说：大部分经销商出的工作有限，比较难以招聘到优秀的人才。而手下用的业务人员大多是一手培养出来的。做得时间长的老业务员都掌握着公司的客户资源。一旦流失对经销商一很大的影响。在这种情况之下，经销商建立起有效的绩效考核和管理制度，尤为重要。

经销商如何建立其有效的 绩效管理机制呢？笔者以为应该作以下几点的改变：一是将个人独立运作的模式转变成团队协助模式。根据业务人员的工作能力和性格特点，依据销售工作的各个环节，各负责工作的一个部分。分设网络拓展专员，市场维护人员，专职收款员等。业务人员相互支撑，相互协助。发挥各自的特长。以提高工作效率。二依据各自的工作内容，分别制定考核标准，制定奖惩措施。三按所经营的产品在公司中的地位以及利润率来制定提成标准。四制定月度销售指标时，不但要制定总销售目标，同时也需要按品类制定分项目标。五定期的例会制度和培训制度。六让骨干业务人员参股，按公司利润每年分红，增强其对公司的归宿感。

五、库存管理：如何应对厂家不合理的压货？

厂家的业务人员为完成每月的销售指标，或者厂家为加速资金的回笼。往往会要求经销商不合理的压库。给经销商增添了经营风险，影响到企业资金的正常回转。厂家对经销商强行压货，主要有几下及种手段：一是以利诱导。经销商一次性回款多少，公司多给几个点的返利。二是以增开经销商相威胁。本月经销商的销售量完不成公司的指标，就新增经销商。

三虚构远大的市场前景。告诉经销商本月公司如何加大广告投入，如何增加促销力度。诱导经销商压货。

经销商在保持合理库存的基础上，不合理的压货，利大于弊。但厂家的销售人员不好得罪。经销商如何应对厂家不合理的压货呢？笔者以为可以用以下几种方法去应对：1“拖”字诀。以商超货款未到帐等理由拖到月末，厂家就回放弃压货要求。2 “丑化说到前面”，产品的库存量超到合理线，觉不打款。一般经销商的库存量应控制在月度销量的50%左右。超过这个线，就得三思而行。3 是让厂家销售人员知难而退。提出压货苛刻的要求。不能达到要求，绝不打款。

经销商在抵制厂家不合理压货时，既要据理力争；同时也避免与厂家发生冲突。尽量婉转地去化解。处理这类问题时圆滑地冷处理为上策。

六、客户管理：如何建立起自己的分销渠道？

经销商要取得某一地区的代理权，就必然在这地区内建立其自己的分销渠道系统。在建立分销渠道方面，经销商还有一种截然相反的做法。不要分销商，自己在县级市场设立办事处。这种方式当然是比较快捷，掌握力也强。但这种模式一是让自己管理线和资金链拉长，增添经营风险。二是营运成本加大，盈利能力削弱。经销商的管理能力和规模实力尚未达到这个层面时，笔者建议不要采取这种模式。

那经销商如何建立起自己的分销渠道呢？一是于分销商建立分销合作联盟。根据销售额是多少适当返利。二建立退换货制度。对分销商的滞销产品进行调换。三定期举办分销商联谊会，沟通情感。四加强对分销商的工作指导。五建立分销商的储备客户。对不合格，不忠诚的分销商及时调换。

七、客户谈判：如何推卸商超系统不合理的收费。

销售管理制度

对现代渠道--KA卖场超市，大多经销商是又爱又恨。对经销商而言，商超卖场是采购是条喂不饱的狗。各项费用名目繁多，年年加码。尤其是到了年初，与这些卖场签订合同时，对方开出各项不合理的费用，如何去应付，这让经销商头疼。

经销商与KA卖场之间，本来就存在着被动，不对称不平等的关系。经销商作为弱势群体之间，被KA卖场的挤压再所难免。但经销商也不应该成为任人宰割的羔羊，在处理商超不合理的收费时，应把握住以下原则。：1 绝不出头。商超新增加了销售费用，先不表态。看看局势。既不答应，也不否定。拖他几天，看看别的企业的反映。如果各供货单位反映强烈，商超也会修正自己的收费标准。2 亏本的买卖坚决不做。做生意就不需要顾忌面子。如果没钱，“为商超为企业义务打工”，还不如换个轻松。商超要增加费用，明确告诉商超采购自己的心理底线。超过底线，宁可放弃。你态度越坚决，商超就会有顾忌。3 增加自己在商超产品的上架率。你所经营的产品在商超销量越大，商超就不感轻易对你增收费用。4 于商超谈判时，不到最后一刻绝不松口。你答应得越轻快，以后对你不合理的收费就越多。

与商超谈判，往往是利益的博弈。经销商往往以为商超费用经销商会承担。但任何厂家都一费用控制率。厂家在商超上承担的费用多了，在别的费用支持就少了。羊毛出在羊身上。商超的每一笔费用都是在花你自己的钱。你必须咬紧牙关，把握好尺度。

八、资源管理：如何争取厂方最大的费用支持？

经销商做强做大，离不开厂家的支持。厂商之间相互支持，相互配合，才能打开市场局面，获得双方共赢。经销商对厂方的支持，有三大误区：一我不需要支持，只要厂家给我裸价运作就是。省得双方扯皮。这种模式，常常为小厂家所接受。这样的产品常常是短线产品，没什么前途的。二是支持越大越好。厂家市场支持力度大，意味着厂家的希望值也高。厂家的近功近利，如果没达到希望的目标，厂家往往会放弃市场。因此厂家的市场投入费用不是越多越高。三厂家所投入的费用，是我应得的利益。省下来就是利润。所以尽量克扣，虚报费用。正因为存在着三个误区，所以经销商要取得厂方的支持，难度重重。或者着难以取得合理范围内的最大支持力。

经销商如何争取厂方的最大支持呢？一说服厂家，将你所辖的市场，列入厂家的重点市场。生产厂家对市场的重视程度越高，市场投入比例越大。二与厂家销售管理层确定好市场运作方案后，全力配合。你配合度越高，厂家的支持力度就越大。三市场投入费用的透明化。尽量把各项费用花到明处，让厂家看到效果。四适当增加自己的投入力度。以自己的小投入来换取厂家的更大投入。

九、资金管理：如何控制应收账款？

经销商在经营过程中，难免会有应收账款的发生。许多经销商喜欢现款现货的经营模式，利润虽然薄点，但赚在自己手中的钱是实实在在。但现在行业的竞争越来越激烈，要实现全额的现款现货，难度重重。尤其是做商超的经销商，应收帐款数量相当庞大。

经销商如何控制应收帐款呢？当注意几点：一是不能实现现款现货的客户，必须建立审批手续。由业务人员提出申请，报老板批准。未批准，不允许赊货。二对有应收账款的客户，需确定授信额度。超过额度，不能回款的，停止供货，查明原因。三每周一次对应收款的梳理。那些到期的应收款，确定回款期限。四应收款数额大的经销商，需设专人管理应收款。

每一笔应收款都是真金白银，应收款管理不当，会直接造成公司的损失，也会让公司的不良分子钻了空子。因此应收款的管理是经销商管理的重要环节。

销售管理制度

十、利润分析：如何实现利益最大化？

经销商所经营的产品，销量有大有小，利润有高有低。经销商在经营过程中要有所区别，合理搭配。销量大的产品，往往利润低。资金占有量大。要适当控制销售量。而销售量不大的产品，往往利润高。应作为重点推广对象。对一些销量很小，利润不高没有前途的产品坚决予以淘汰。

经销商每年学会对自己经营的产品作利润分析，根据各产品利润贡献率的高低，来确定自己的投资方向。对贡献率排在后三位的产品予以淘汰。每年适当更新自己经营的产品结构，使得产品结构更加合理化。实现利益的最大化。

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第五篇：如何管理经销商

导读：其实管理经销商每家企业各有千秋，在此不再赘述，但是管理经销商的确有一个绝招，那就是坚持“威逼利诱”的四字方针。

那么何谓“威逼利诱”的四字方针? 威——就是企业在经销商心目中的形象和地位，企业要想赢得经销商的敬畏和重视，就必须在经销商心目中建立良好的形象和尊贵的地位。企业建立形象和地位的大致内容包括：第一点是企业的实力、专业水平、行业地位、发展潜力、企业远景，诸如企业有无雄厚资金、企业有何背景、规模怎样、有无气魄、盈利能力怎样、营销及管理水平如何、有无高水平的人才、产品或产业的专业化程度怎样、技术装备和研发能力怎样、在行业内排名第几、企业的前景如何、企业的最高追求是什么等;第二点是企业的外界评价，包括消费者如何评价、合作伙伴如何评价、政府如何评价、竞争对手如何评价、员工如何评价，诸如企业是否负责任、是否讲信誉、是否坚持正义、企业和品牌形象怎样、有无慈善之举、社会贡献率多少等;第三点是企业的影响力，就是企业思想、言语、行为等波及的层次、范围和速度，包括企业是否权威、企业有无广泛的号召力、企业信任度怎样等。企业只有通过上述几点，在经销商心目中建立起良好的形象和尊贵的地位，才能使经销商心甘情愿地接受企业的管理，才有可能管理好经销商。如果经销商“目中无企”，那么企业就失去了管理经销商的基础，注定无法管理和管好经销商。

逼——就是企业要加强对经销商的制度管理，不以规矩被不成方圆，对经销商也要约法三章。企业应该建立完备的经销商管理制度，例如订货管理制度、结算管理制度、配送管理制度、市场秩序管理制度、经销商奖惩制度、退换货管理制度、费用审批制度、铺货陈列制度等。当企业和经销商签订合同时，企业就应该把各种管理制度打印好下发给经销商，并为经销商做好讲解和答疑解惑，使经销商完全理解企业的经销商管理制度，以便经销商能遵守制度、按章办事。有了经销商管理制度，企业就要以制度为准绳对经销商进行监管，该管则管，该奖则将，该罚则罚，依靠制度的力量好好约束经销商规范经营。这里有三点需要注意，一是千万别把经销商管理制度当成摆设，要切实贯彻落实制度，做到令行禁止;二是经销商管理制度面前人人平等，对所有经销商都要一视同仁，不要乱开法外开恩的口子;三是企业和经销商合作一开始就要贯彻经销商管理制度，不要等经销商出了问题才制定或拿出经销商管理制度，这种马后炮的做法针对性太强，会引起经销商的强烈反弹，也不会取得好的管理效果。企业通过强化对经销商的制度管理，使经销商有约束感、压力感、紧迫感，有利于提高企业对经销商的管理水平和管理效果。

利——就是企业给予经销商的利润、利益和高效管理。天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。虽然这句话说的有些绝对，但我们不可否认，经销商的确对“利”字看得比较重。这里的“利”字可从三个方面进行说明，第一就是利润，企业和经销商双方都在追求利润的最大化，面对同一块大饼，企业和经销商到底该怎么分，企业分多了，经销商就分少了，而经销商分多了，企业就分少了，其实这里也有黄金分割点，就是企业在考虑给经销商让利时，要参考同行业标准、企业实际情况、竞争对手让利标准、其他行业让利标准，企业应以追求综合利润、长远发展兼顾提高经销商积极性为准则，使企业和经销商同时都有利可图;第二就是利益，也就是企业给经销商带来的好处，比如企业良好的品牌带动了经销商系列商品的销售，比如企业派驻营销人员帮助经销商做市场，比如企业给经销商做培训，比如企业给经销商提供配送车辆，比如企业组织经销商旅游考察的等等,这里有个注意事项必须说明,企业给予经销商的利益有短期利益和长期利益之分, 有些经销商目光短浅只顾眼前,这就需要企业动之以情晓之以理,充分跟经销商沟通,使经销商知晓企业带给经销商的全部利益,使其珍惜合作的机会,充分调动其营销积极性和其对企业的配合度;第三就是企业在为经销商解决问题、提供服务等时要利落迅速，也就是企业对经销商的高效管理，对经销商的服务做到迅速、周到、热情，对经销商提出的问题要给与及时解决，不回避、不拖延、不敷衍，同时要做好跟经销商的互动沟通，积极听取经销商的建议和意见。

诱——就是企业对经销商的引导和培训，对经销商进行培训和指导是企业的一项大战略，既符合企业利益，更满足了经销商的需求，还能赢得经销商的拥护和支持，企业何乐不为呢!现阶段国内不少经销商处于转型阶段，正在从初期无需管理到公司化、规范化的过渡中，正需要更高层次的引导和培训，趁此之机，企业正好把自己的经营思想、管理方法、管理标准等传授给经销商，企业可以帮经销商做规划、策划，企业可以帮助经销商解决营销中遇到的难题，也可以把前沿的营销思想、营销理论、营销方法、营销工具教给经销商，以此全面提升经销商的管理水平和盈利能力，比如帮经销商作战略规划、比如帮经销商培训员工、帮经销商建立电子账务、帮经销商建立下游客户档案、帮经销商建立各项制度、帮经销商CI设计等。滴水之恩当涌泉相报，企业对经销商的培训、引导，一定能使经销商更忠诚、更积极、更负责、更感恩地与企业合作，使经销商更愿意听命于企业，这样就能使企业更好的掌控经销商。

企业对经销商的管理，既是日常工作，也是重点工作，更是核心工作，说简单不简单，说复杂也不复杂，相信只要你读懂此文，彻底领会了“威逼利诱”的四字方针，并在经销商管理中灵活运用，一般的经销商还是都能管理得很好。