印刷企业销售员管理

第一篇：印刷企业销售员管理

毫无疑问，雇佣和培养销售员是一个普遍存在的挑战。最近几年来，尽管大多数销售员的特质和销售环境经历了巨变，但是雇佣标准却没有跟上步伐。以下是部分列出的挑战和思考，应该纳入到销售员雇佣决策当中。

不要认为销售员的工作在每家快递单印刷公司都雷同。一些公司期待销售员能干除擦洗窗户玻璃之外的一切工作，而另一些)A司则希望销售员只是识别并报告出业务机会，然后由管理层来完成销售任务。

让我们面对这样的事实：在大多数行业，传统的销售员声誉欠佳。一些快递单印刷品买家将印刷企业的销售员视为多余的成本。差不多在60 年前，美国剧作家亚瑟·米勒就在其戏剧《一个销售员之死》中预示了销售员的毁誉。在大多数行业，客户通常都对销售薪酬机制心知肚明，虽然一般情况下他们对此缄默不语，但会期待销售员体现出与之相等的价值。

如果企业主和管理者认为以前的说法不合理，那么就应该在管理上做出修正。传统的管理智慧是必须雇佣在形象、进取心以及和蔼亲切态度方面令人满意的销售员；制定有竞争力的薪酬体制；提供在每个生产部门的一次性、为期数天的培训计划；当销售员抱怨产品价格时告诉他们“振作起来”；希望短期就能交出销售业绩。现在看来，这些做法仍然有不足之处）

智能测试大有裨益，但·它是正需要测试的个性特征吗？另一种见解或许会有帮助，不过要确保所要评价的个性特征能够反映出快递单印刷企业的目标和印刷品采购行为的改变。现在，与“同理u'、自我驱动和服务动机”等标准属性相比，内省、团队协作、好奇u'、值得信赖、文化素养等因素可能更加重要。

不要相信谚语“销售员是天生而非后天培养的”。长久以来的观点是，销售薪酬机制是销售员激励和成功的主导变量。然而，高佣金也许不能打造出更出色的销售员。事实上，应该加大投入力度培养销售员的技能和能力，以获取更大的长期价值。

不要认为销售员是导致销售成功的唯一手段。尽管销售员是销售过程中的重要一环，但快递单印刷企业的所有员工在赢得和失去客户的商战中都不能缺席。销售员需要获得团队的支持。

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第二篇：印刷管理

浅析印刷企业生产管理

首先感谢大家这一年多以来一直给于我的工作支持，下面对目前公司生产线上的管理工作做一个汇报和提案，不对之处，还请各位同事批评、指正。所谓生产管理的主要职责就是通过使印刷产品保持适当数量和质量并准时生产并使成本达到最低限度，从而实现整个管理团队确定的绩效目标。

围绕这个生产管理目标我们公司今年年初在组织框架上做了大的调整和配置了一定的人员，目前的整个生产系统列分为“一个中心、三个厂区、三个小组、四个部门”等生产指挥和实施系统。组织框架就如同人体的骨骼，从管理体系的设计来说，我们的组织关系确定是准确而切实的，这个架构从技术角度上解决了生产体系中计划、指挥、协调、运做、反馈和实施流的实现。

如果产品生产计划和调度控制得当，潜在的生产产能将得到充分发挥，从而能够更容易实现按时交货，而且能够满足紧急产品生产需要而无须中断其他产品的生产。

设立生产调度中心的目的是把生产计划和调度控制定义为一套系统，目前的印刷企业已不仅仅是“质量竞争”、“价格竞争”，更转向“速度竞争”，产品不仅要求质量高，价格低，而且交货速度要快。“多、快、好、省”，已成为印刷企业发展的必然，企业要适应这种发展趋势，必须在客户资源的管理、生产计划实施、企业内部管理上寻求不断的创新和整合。

生产前计划：确定生产方式、生产作业时间、技术装备和各部门生产能力以及所需的材料；

信息收集：编制产品技术规格，包括：产品类型、范围、需要外协生产的特殊作业、交货日期等；

时间安排和负荷：确定生产时间、生产方式和生产工艺、使用的技术装备以及作业顺序；

实施：完成生产技术规格并向各生产区域发布；

进度和控制：根据生产计划要求某个时间点或日期到达的状态，跟踪产品的生产进度，并跟踪质量标准的实施情况。

通过上述一系列举措应产生与下列各项有关的高效生产控制：

按照必须提供的日期准时提供材料，确保材料用途的合理性；

确立完成产品生产所需的实际时间以及在现有条件下可提供的时间；

确定最合适的技术装备、技术装备的可用性、根据需要提供可能的备用技术装备以及各项产品或技术装备中心的生产能力以及所有空闲生产能力；

为指定时间提供人力资源并清楚地指明所需的活动；

生产计划的修订将对其他在制品的进度产生影响；

确定有可能超出预计结果的所有生产活动，从而提前采取备选方案。

为了达到以上的工作目标，调度中心已经出台了3个文件（生产计划控制程序、生产运作控制程序、生产系统现场管理制度）并在跟进实施中，下一步将结合部门岗位说明书进行考核。

一、在生产管理上，应控制好品质、成本、交期的管理工作，具体有以下几点：

（1）抓好生产计划管理：生产计划管理是确保交期如期实现的前提，因此生产

调度中心必须、必然要进行整体的规划和权威性的生产计划实施（确立生

产计划的绝对权威）。否则每到一个人都采用自己的一套，其结果是很多时候各工序出现脱节，设备不能充分利用，货期不能保证，人员、物料造成大量浪费。因此我们应从以下几个方面进行下一步的规划和实施：

A）统一确定各工序每天的标准产能、标准单位，并确定每天各工序、各机台、各班组的产量。

B）采用工序倒推法，由后工序的最高产能需求，来决定前工序的每天最低排产量，以确保前后工序设备、人员的充分利用。

C）加强“工艺监视技术、品控指导生产”的生产运做体系保证，因此工艺员（师）、拼晒版房必须做好资料的记录、登记、发放和保存工作，实行资料电脑化管理：对样稿、色搞、菲林、工艺文件必须由专人负责管理，同时对打稿资料及时跟踪；做到印前工作不影响生产时间。

D）做好物料的供应计划、库存计划，以控制物料的进度，确保生产顺利实施。E）生产进度管理，重点在各部门的执行力，生产部门服从计划部门，将生产计划完成率作为生产部门考核的重点建立一种绩效考核机制，确保生产计划的顺利实施。同时对影响计划实现的各项因素，要及时分析、通报、解决并落实责任，对误工原因和时间进行统计分析和责任落实。

（2）生产成本的管理：生产成本管理分成有形成本和无形成本两方面来控制。所谓有形成本的控制是指我们能看到的东西的使用控制，具体有以下几点：

A）制定各工序的损耗，尤其是印刷工序，对于超常规用纸，要进行工艺评审；

严格控制补纸、补单，并对补纸、补单原因要有分析，责任要落实，实行绩效考核，制定奖惩制度。

B）库存成品控制。要求生产调度中心在开工单时，要认真的审核每一个产品，定出合理的损耗及备品，要对每一个工序的技术难度充分考虑，旧产品要进行资料的收集，新产品在工艺评审和研讨时，就要确定好损耗；同时对印刷工序剩余的彩纸，要加强管理，按工单的数量要求交后工序，后工序有超损耗填写补纸单，对原因要进行分析。

C）物料的合理利用。生产调度中心在开工单时一定要合理排版、合理利用纸张的各种尺寸，仓库严格地按工单要求执行发料，对未能按工单要求用纸的要落实责任部门。控制边角余料的浪费，并制定管理目标进行考核。仓库要制定常用规格纸张、五金、辅料的安全库存（平均每天使用量﹡采购周期）管理，在先进先出、库存周转上要实行考核。同时加强来料（IQC）检验，目的是减少呆料、废料、滞料现象。

D）辅料的管理。所有的原辅材料要统一归口到部门经理处签字审批发料；PS版制定损耗标准，旧版留版实行奖励；酒精、碎布、胶布等实行定额管制；辅料实行与产量挂钩，进行考核。

无形成本的控制是指表面看不到的造成的成本，具体有以下几点：

A）生产计划、调度安排不合理，造成前后工序的脱节，导致窝工；物料供应不及时，造成生产的脱节；前后工序的不协调，造成要的没有生产，不要的拼命生产等，这些造成公司的大量资源的浪费，表面上不被重视，甚至见惯不怪，导致公司成本的增加，必须加强计划管理，横向沟通的管理，通过每天的生产调度会和临时性召开的进度会来协调，通过定额来控制，要落实责任，达成减少各工序之间的等待时间。

B）加强工艺管理，控制生产成本，在工艺策划上要考虑后工序加工时纸张的伸缩，印刷时色序，套印，装订等因素；通过晒版时间的控制，达到快速跟色，提高效率；通过排版来减少印刷的损耗，提前研究好加工方法等。

C）做好生产前的准备，工艺资料，样稿等必须准备充分，各工序的生产标准必须明确，减少首检确认时的时间浪费。

D）为提高劳动效率，对不能计件的工序，采用计时定额制。对各工序的误工时间进行统计考核，对计划完成率实行目标管理。

E）现有的核算员应建立成本统计分析，定期对各项成本进行分析。

以上几点必须要具体、细致，注重细节的管理，执行过程中，要加强成本意识的宣传，奖罚制度的执行。

（3）质量管理上，要严格要求。品质管理主要做好以下几点：

A）规划好品质检验点，对印刷车间出来的彩纸，在实行全检的过程中改变现在的作业手法（撕纸），把有质量异常的先折角、再选出；对不良原因要进行分类统计，每周进行汇总分析报告；印刷严格执行首检、自检，巡检，并彻底落实签样制度；对后工序实行首检、自检、互检、巡检；对最终成品实行全检，在全检发现的问题，进行分类统计，并落实到责任机台，责任人；每月定期进行总结分析会。

B）建立品质数据统计，对各工序的不良品进行分类统计，对印刷部各机台，装订部各机台，不良品、废品进行分类统计并利用管理工具进行改善（QC手法等）。

C）制定各部门、各机台的品质目标，并进行考核。

D）各工序严格实行首检、自检、互检制度，全员学习各工序的质量标准，检验方法，作业规程，每月评出优秀机台，优胜部门。

E）每月一次质量分析考评总结会，对质量事故、统计结果，由各部门负责人，主要技术人员负责分析，并提出改善方案，由质检部门负责监督执行。

F）加强各工序的工艺数据化管理，尤其是利用色控条来控制印品质量，控制晒版时间，用药水浓度来控制晒版质量等；利用先进设备的储存系统进行数据化管理。

G）加强品质管理人员专业知识的培训，品质标准的培训，印刷知识的培训。H）深入持续地全面开展“5S”管理活动，提高员工基本素质。

以上几点重在执行，尤其是各部门主管及技术人员的品质意识，以及正确对待生产质与量的关系。

（4）生产现场管理上，要严格、细致的工作。

A）我们现在的生产现场做的不够，人、机、料、法、环、测等的管理和整理、整顿工作也不是很到位。

B）现场主管（含部门经理）应该把精力放在怎么样使现场的每个工序点的工作流程、工艺流程更加顺畅和通达，怎么样第一时间发现和控制、解决生产中发生的各种异常情况。

C）每一个现场主管都应该是公司制度的维护者和推动者，尤其是在公司任何

地方第一时间看到、发现的问题和不良现象要在第一时间处理和制止，例如：现场的劳动纪律和不良风气，遇到不对的、不好的事情和现象就要敢去管，主动去处理，严以律己还要敢于律人。

（5）帮助下属提高收入

我们该如何帮助员工、帮助下属提高收入？这个问题需要我们生产线上每一个管理者、技术人员，尤其是部门经理、值班主任等要好好反思和考虑的事情。

如果大家有心就会看到，我们的生产现场随时都有机器设备、操作人员因为各种各样的原因处于待料或闲置状态，再看看每天的生产报表，每台设备的产能均不能得到最大的发挥，原因有很多，而这些存在的原因就是需要我们这些现场管理人员帮助解决的问题点，比如等纸、等版、调色、机器调试、等活、人手不足、材料适应性不好等等„试想，我们的一线员工大都是计件制的，如果我们的现场主管每天的工作重点放在了帮他们解决问题并做到了提前预防和立即解决，这样每一个工序的操作人员只需要努力的完成生产而不需要老是考虑物料是否接口到位、印样是否尽快签到、工作环节是否断档等等，他们的产能能不高吗？他们的收入能不提高吗？他们对你的管理服务能不满意吗？

我们做生产的，的确很辛苦，有时候会觉得很累、很烦，老是在处理问题，老是有新问题出现；这时候，我们就要会调控自己，可以烦恼但不可以烦心，所谓方向比速度更重要，一烦心就可能导致方向性错误，而这种错误有可能就是毁灭性的职业生涯打击。如果，经过一段时间大家的努力，我们都可以全盘轻松的管理属下和手中的工作，那么我们每个人的职业就成功了。

身为一名公司主管生产的领导，我认为最主要的是组织、建立一个高效的管理团队，技术团队，执行团队；只有大家的群策群力、存异求同、统合综效才能成就公司和我们每个人的事业辉煌。

第三篇：印刷包装企业如何实施5S管理

印刷包装企业如何实施5S管理

如何实施5S管理

——印刷包装企业如何实施5S管理

起源成熟于日本并风糜东瀛企业界的5S管理，已为我国诸多企业广为引进、吸收并被企业界管理人士推崇为根治现场管理脏乱差的“灵丹妙药”。然而在实践中，有些企业由于运作不成熟或实施不到位收效甚微，又不免对这洋“玩艺”缺乏信心，那么我们印刷包装业如何洋为中用呢？

一、5S管理的内容

1S整理：将工作场所内的任何物品分为有必要和没有必要的。有必要的留下来，其他的全部清除掉。这样就腾出场地、空间，保持一个清爽的工作场所。益于避免误送、误用的不良后果。

2S整顿：把物品依专定位置摆放，摆放整齐，加以标示。如此既可以清除过多的积压物品，又能消除寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境给人耳目一新，一目了然之感。

3S清扫：将工作场所彻底清扫干净，保持环境干净、清洁。

4S清洁：每日维持以上3S的成果。

5S（素养）每位员工养成良好的习惯，并自觉按规则做事，培养积极主动、团结协作精神，进而形成一个优良的企业文化氛围。

二、实施5S要诀

我们来逐项分析，先讲1S－整理

如何区分要与不要的物品，大致可用如下方法：

首先选出不能用和不再使用的物品作废品处理，然后再选出可能会使用（半年到一年使用一次）或很少使用（一年左右一次）的物品放储存室，少用或l到3个月左右用一次的也放储存室，最后将经常用的物品留在工作现场或离工作现场近的地方（比如，不常用的油墨，版具等）。

2S－整顿，即把不用的物品清理掉，留下有限的物品加以定点堆放，腾出宽敞的空间，可免除物品使用时的寻找时间，同时也能对积压物品及时处理。可以先腾出空间，再规划物品的场所、位置，然后规划放置方法，摆放整齐，插好标识卡。以便使用时随手即取，不单使用者知道，其他人也能一目了然（例如：各种颜色不同规格的纸张、纸板、半成品等）。

3S－清扫：将工作场所彻底打扫干净，根除污染源。从地面到天花板所有物品，卫生死角，统统清扫。机

器工具彻底清理，及时发现清除脏污，堵住污染源头（如：印刷车间的粉尘，清洗印机的液体，擦布等）。4S－清洁：贯彻落实以上3S，运用目测，检查表等督促、评定、考核员工。

5S－素养：5S活动始于素养，终于素养。一切活动靠人去做，去落实，如果大家缺乏遵守规则的习惯，缺乏主动自发的精神，推行5S管理易流于形式，不易持续。提升素养主要靠日常教育训练，认属企业，参与管理。

所谓心变则态度变，态度变则行为变，行为变则习惯变。只要领导带头，积极参与，和员工们一起认识到位、学习到位、落实到位、执行到位，再养成良好的习惯，用耐心、恒心、决心去做，5S管理在印刷包装领域必将发挥其良好的作用。

第四篇：印刷企业现场管理考核实施方案（本站推荐）

各区域现场管理考核制度

一、目的：为了规范本公司的现场管理，改善办公环境、卫生条件，特制定本制度。

二、范围：本制度适用于公司各部门区域（印前部、市场营销部、企划部、生产部、后工序、胶印车间）的现场管理。

三、现场管理内容

1、整理：区分要用的和不用的物品，不用的物品彻底清除掉。

2、整顿：需要物品依规定定位、定量摆放整齐、并标识清楚。

3、清扫：清除责任区域的杂物、脏污、并防止污染的发生。

4、清洁：将上面的3项内容实施的做法彻底化、规范化、并加以维持。

5、素养：养成良好的工作习惯、组织纪律和敬业精神。

6、安全：消除隐患，排除险情，预防事故的发生。

7、节约：能用的东西尽可能利用，以自己就是主人的心态对待企业的资源。

四、实施方法

1、要求各负责人制定本区域值日表，将现场管理责任到人，及时对现场卫生进行清理，保持

良好的工作环境。

2、成立检查小组，将“检查小组”成员和各区域负责人与本制度共同张榜公布。

3、检查过程中，被检查到的区域负责人应不参与打分，但必须随同“检查组”一并检查本区

域。

4、各区域应由负责人组织，按考核标准进行整理、整顿、清扫、清洁现场环境，对检查后存

在问题的死角及时处理，检查小组共同认为“合格现场”的图片和“不合格现场”的图片张贴在宣传栏上。

5、检查小组每月对各区域进行四次检查，取平均分对各区域进行排名。

6、本制度应以奖励集体，处罚个人的原则进行奖惩。奖励金额将以现金形式下发至所奖励区

域负责人手中，由区域负责人代为掌管，对于倒数第一的区域且分数低于80分的负责人进行处罚，将从个人工资中扣除。

五、奖惩办法

1、当月考核排名第一的区域为优秀部门，公司予以现金奖励（办公区域、后工序、裁纸区

30元，胶印车间50元），并挂红色优秀红旗。

2、当月考核排名倒数第一（且分数低于80分）的区域，对办公区域、后工序、裁纸区的负

责人处以30元的处罚，胶印车间50元的处罚。

3、在考核过程中发现不合格项，“检查小组”应立即指出，由区域负责人当天组织员工进行

整改。

六、其他说明

1、每月由人力资源部组织检查，考核分数由人力资源部统计并通知各负责人。

2、每月对检查的情况及奖惩情况及时公布在宣传栏内。

第五篇：印刷企业彩色管理的必要性

印刷企业彩色管理的必要性(2008/12/11 20:36)

目录： 公司动态

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一、当前印制产品普遍存在着的问题

每当我看到由广告公司、平面设计公司、以及印制单位、制版、印刷的产品后，受到了很大的启示；这些产品大都存在着很多问题：（按色样讲）

1．白场丢失（指图象的高光区域）

2．黑场不平衡（指暗调达不到饱和度）

3．中性灰偏色

4．基本色不鲜艳

5．反差生硬不协调

6．清晰度差

7．肤色（主要是人物面孔）平浅、不明快、没层次、没质感。

8．整体画面；每页的、整本的，节调不平衡

9．经印刷时带来麻烦。

观看这些产品、宣传、样本，给人一种很不舒服的感觉；即没有通过画面彩色的吸引力，使你把宣传的内容了解到，起到抛砖引玉的作用，更没有保留收管的价值。有些内行人士和专家称这些产品为“垃圾”。

二、彩色印制产品质量不好的因素

1．人物结构分析

我从人材招聘会，人材信息了解到；广告公司、平面设计公司所招聘的都是大专、大本据有实际工作二年以及经验的，能熟练掌握1－2种软件的；pagemaker6.06.5，Photoshop的，均能录用。

这些人材中有来自装璜设计系、工艺美术系、服装设计系、图像化系、计算机系、印刷机械系、印刷工艺管理系等。

虽然他们能掌握几种软件，能熟练的进行操作，但对印前、印刷内容的知识了解不多，还没有通过实际工作的刻苦磨练，是很难做出好的产品。

2．对在印制过程中怎样执行彩色管理从理论到实际生产着手做起，不很了解。

在理论方面：我们不防重温一下：对ICC、RGB、CMYK、CIELAB、HSB的概念，及在印前中的应用及技术掌握不当。

ICC:国际颜色委员会

RGB：色光加以法25，58，14，电视，电脑，显示目录

C、M、Y、K；色料减色法；纯的青、品、黄梁料组合起来可吸收所有光并产生黑，称之为减色原理，但实际上由于染料的纯度关系，三原色所形成的深灰色，必须用黑色染料才产生真正的黑色。

CIE·CAB；是一个国际标准化，又能与人类眼的彩色视觉相配合的色彩空间，它是技术上的一项突破，供复制时使用。

CIE是一个委员会：（国际照明委员会）

LAB是颜色参照系统：L即亮度的意思；A和B则为颜色数据的坐标。

CIEAL是全球通用的标准系统，给从事设计人员、复制中心和印刷公司在彩色联系方面更加简便。

将CIECAB应用在复制系统时，颜色的三个基本元素亮度、色度及色调（LCH），也可以进行调整和更改。图中的亮度轴（L）是以垂直方向移动，色彩可显示颜色断片由顶部至底部变深的过程。

（C）色度轴；由中心向外伸展。它穿过色彩空间的横截面可以展示色度（色彩的章度）如果在每块色

彩断片中从中向外递增。接近中心轴的所有颜色皆为灰色，并会在外围地带达到饱和。

（H）色调；环绕CIECAB色彩空间的中心点移动使会产生色调（H）的变化，色调环的结构和互补的颜色模型相容。红色和绿色的位置相对、黄色则与蓝色相对。

观察示意图：

采用LCH，改变颜色的宽度（用曲线）。

采用LCH，改变颜色的色调（用提色系统）。

采用LCH，改变颜色的色度（调正色度系统）。

3．使用设备情况

大多数的广告公司、平面设计公司的经营策略，是不可能投入太多的资金购置高档电分机的。如果按每班次扫描几百张到上千张原稿核算，几年后才能收回成本，另外从广告、平面设计公司角度看，不会有这样大量的资源。

每当广告平面设计公司，接到客户要求质量高的产品都拿到有高档电分机厂家去扫描，只扫描，不制作。只标用放大倍率和dpi数值，存到硬盘里就可以了。目前北京地区每张一元（深圳等地7、8角）。而且挑最好的电分机，连诺－海尔3900，3400，DS－7060P等。我曾在外文印刷厂看到贾连生老师用1998年引进的连诺－海尔3900电分机（是目前最高档的电分机），给客户只做扫描的原稿，每次可达一千多张。广告、平面设计公司只购买几千元到几万的平面扫描机，进行一般产品的扫描、制做工作，平台扫描机又容易操作，不需要电分机和高档平台扫描机，必须要有工程师进行专业培训后才能操作掌握。这样就给制做的产品，无形中代表很多问题，就向上面我所提到的9个缺欠。从理论到实际工作中没有彩色质控制质量手段，更谈不上实现彩色管理工作纳入到工作中。

三、为什么需要色彩管理系统

随着印前、印刷高科的发，桌面出版时代的到来；高分辨率的扫描仪，数码照相机、数码彩色打样机，数字化彩色印刷机，CTP直接扫描机，海德堡，曼·罗兰四色到多色印刷机各种数字化视窗的应用。通过网络传递，CIP3、CIP4按国际化标准，用统一格式、界面使产量达到稳定的高质量。

这就更需要加强桌面出版中图像色彩的质量控制，也是我们讨论的最关键的课题了。

要使扫描原稿与最终印刷达到基本一致并非是容易的事，因为整个图象复制制作过程中有许多可变因素；

1．不同的扫描仪扫同一张原稿，会得到不同的图像数据。

CIEAL是全球通用的标准系统，给从事设计人员、复制中心和印刷公司在彩色联系方面更加简便。

将CIECAB应用在复制系统时，颜色的三个基本元素亮度、色度及色调（LCH），也可以进行调整和更改。图中的亮度轴（L）是以垂直方向移动，色彩可显示颜色断片由顶部至底部变深的过程。

（C）色度轴；由中心向外伸展。它穿过色彩空间的横截面可以展示色度（色彩的章度）如果在每块色彩断片中从中向外递增。接近中心轴的所有颜色皆为灰色，并会在外围地带达到饱和。

（H）色调；环绕CIECAB色彩空间的中心点移动使会产生色调（H）的变化，色调环的结构和互补的颜色模型相容。红色和绿色的位置相对、黄色则与蓝色相对。

观察示意图：

采用LCH，改变颜色的宽度（用曲线）。

采用LCH，改变颜色的色调（用提色系统）。

采用LCH，改变颜色的色度（调正色度系统）。

3．使用设备情况

大多数的广告公司、平面设计公司的经营策略，是不可能投入太多的资金购置高档电分机的。如果按每班次扫描几百张到上千张原稿核算，几年后才能收回成本，另外从广告、平面设计公司角度看，不会有这样大量的资源。

每当广告平面设计公司，接到客户要求质量高的产品都拿到有高档电分机厂家去扫描，只扫描，不制作。只标用放大倍率和dpi数值，存到硬盘里就可以了。目前北京地区每张一元（深圳等地7、8角）。而且

挑最好的电分机，连诺－海尔3900，3400，DS－7060P等。我曾在外文印刷厂看到贾连生老师用1998年引进的连诺－海尔3900电分机（是目前最高档的电分机），给客户只做扫描的原稿，每次可达一千多张。广告、平面设计公司只购买几千元到几万的平面扫描机，进行一般产品的扫描、制做工作，平台扫描机又容易操作，不需要电分机和高档平台扫描机，必须要有工程师进行专业培训后才能操作掌握。这样就给制做的产品，无形中代表很多问题，就向上面我所提到的9个缺欠。从理论到实际工作中没有彩色质控制质量手段，更谈不上实现彩色管理工作纳入到工作中。

三、为什么需要色彩管理系统

随着印前、印刷高科的发，桌面出版时代的到来；高分辨率的扫描仪，数码照相机、数码彩色打样机，数字化彩色印刷机，CTP直接扫描机，海德堡，曼·罗兰四色到多色印刷机各种数字化视窗的应用。通过网络传递，CIP3、CIP4按国际化标准，用统一格式、界面使产量达到稳定的高质量。

这就更需要加强桌面出版中图像色彩的质量控制，也是我们讨论的最关键的课题了。

要使扫描原稿与最终印刷达到基本一致并非是容易的事，因为整个图象复制制作过程中有许多可变因素；

1．不同的扫描仪扫同一张原稿，会得到不同的图像数据。

2．各种不同牌号的显示器，同一个图像会有不同的表现。

3．显示屏与印刷油墨的色彩表达能力不同，从而做不到所见所得。

4．不同的应用软件将R、G、B数据对换成C、M、Y、K缺乏一致性。

5．印刷时用不同的纸张和油墨，得到的印刷品也不一样，等等。

必须要有一套非常完善的，真正实用的色彩管理系统，以妥善解决这些问题。