第一篇：关于推进金能集团企业文化建设的（最终版）
陶矿发[2006]号
中共陶二煤矿委员会
陶二煤矿
关于推进金能集团企业文化建设的通知
矿属各单位:
打造金能集团优秀企业文化、塑造金能集团良好的企业形象，是建设“和谐金能”的重点工作和主要任务。为了适应金能集团快速发展的需要，金能集团把2006年作为集团公司企业文化建设全面启动年。这是企业实现文化融合，实施文化战略的需要，也是企业实现管理创新，做大做强的需要。根据邯矿集团的具体安排，结合我矿实际，就陶二矿企业文化建设作如下安排:
一、企业文化建设目标
通过企业文化建设形成统一规范视觉形象，使全体员工的企业文化建设意识明显增强，确立并广泛宣灌金能集团整体文化理念，确保我矿成为金能集团企业文化建设先进单位。
二、企业文化建设阶段重点工作
1、加强企业文化建设的认知、普及和教育宣灌。紧密围绕企业的中心工作把“做大做强，跨越发展”作为总目标。通过各种方式方法对员工进行深入教育，加大对广大员工企业文化知识的普及教育、培训。努力使企业文化管理思想成为广大员工的自觉行动。
2、企业形象识别系统（CIS）分三步推进。即VIS识别系统推进；MIS理念识别系统推进；BIS行为识别系统推进。2006年10月—12月为VIS识别系统推进阶段。
3、按照规范统一企业视觉识别系统，10-11月对全矿视觉系统（VIS）进行刷新，按照规定统一规范应用，使职工对金能集团视觉系统有明确认识，以提高金能集团的企业形象。
4、开展企业文化建设的考核评比。政工部、综合办要依照《金能集团企业文化建设阶段检查考核标准》制定具体的符合我矿实际的考核标准。对基层各单位进行考核，加强精细化管理，完善精细化管理各项制度。使企业价值观、企业理念、企业精神、企业制度和企业道德规范成为全体员工自觉遵守的行为准则。推进工作纳入陶二矿党群一体化综合考评体系。
三、企业文化建设领导小组
组长：贾寅明
副组长：张利么新朝宋春保
成员：徐国强安保忠罗会生高志保李志方段新彬
高建通张志刚高建民朱建利及各党支部书记。
办公室设在政工部，由徐国强同志负责日常工作。
四、设立企业文化建设阶段专项费用50万元。
附: 陶二矿企业文化建设推进方案
二〇〇六年九月十八日
主题词： 推进企业文化建设通知
(共印45份)
企业文化建设推进方案
为了适应金能集团快速发展的需要，贯彻落实金能集团企业文化建设暨VI应用推进会精神，结合我矿实际，制定我矿企业文化建设推进方案。
一、9月19日前，政工部、综合办对办公楼、政工楼所有不附合要求牌板进行统计。工会、职工学校对基层各单位不符合要求牌板进行统计并报政工部。
二、9月19日前，邀请3-4家广告公司对全矿贯彻金能集团VI系统进行总体设计，并于30日前进行招标。政工部牵头，纪委、综合办、工会共同负责。
三、10月1日前，对全矿范围内不适应金能集团VI系统要求的牌板、标识进行拆除。由政工部徐国强、宋信峰负责，机电科、制修厂配合。
附：需拆除的牌板与标识。
1、邯武路与生活区家属院交叉口暖气管道上方牌板。
2、矿大门楼邯矿集团标识。
3、办公楼门楼上方邯矿集团标识及陶二标识。
4、俱乐部橱窗上方邯矿集团企业文化CIS系统。
5、办公楼及各单位邯矿集团企业文化CIS系统标识7块。
6、办公楼及各单位邯矿集团各种理念20块。
7、中心街宣传标牌40块。
8、安全文化长廊一块。
9、任务楼安全文化走廊牌50块。
10、任务楼安全牌板2块。
11、矿影壁墙。
四、10月底以前，全矿重点部位建立起金能集团VI系统。邯武公路交叉口、生活区门口、矿大门口、大门口广场由政工部负责。干部澡塘、职工澡塘、任务楼、政工楼、灯光球场由工会负责。矿办公楼内外由综合办负责。
五、11月30日以前，在矿门口、办公楼、会议室、政工楼、任务楼等建立指示系统。由徐国强、安保忠负责。煤场由销售部许宝生、杨爱山负责。扩大区由徐国强、胡鸿岚负责。
六、10月15日前编写企业文化宣传手册并印刷发放。罗会生、李志方负责。11月30日前，矿信息平台首页涮新。由段新彬负责。
七、运用电化教育系统、板报、电视、橱窗对全矿职工进行VI系统宣传教育，使全矿职工全面了解金能集团VI系统。10月份组织全矿中层班干部进行学习、培训、考核。11月份对基层单位进行抽查。由张志刚负责。
八、一采区、二采区、洗煤厂、开拓区、运输区、机电区、准备区、保卫科、机关作为企业文化推进示范点。
第二篇：天能集团子公司企业文化建设操作手册
母子公司管控体系制度汇编之
浙江天能集团公司
下属子公司
企业文化建设操作手册
二零零六年四月
三茅人力资源网：http://www.xiexiebang.com
HR找资料上三茅资料： http://zl.hrloo.com/
目录
第一章 第二章 第三章 第四章 什么是企业文化...................................................................................1 企业文化的作用...................................................................................1 企业文化的结构...................................................................................2 如何创建和变革企业文化...................................................................3
第一节 企业文化准备..................................................................................3 第二节 企业文化诊断....................................................................................4 第三节 企业文化战略性规划........................................................................6 第四节 企业文化实施....................................................................................8
三茅人力资源网：http://www.xiexiebang.com
HR找资料上三茅资料： http://zl.hrloo.com/
第一章
什么是企业文化
企业文化不过是企业在长期经营过程中逐步形成与发展的、带有企业独有特征的价值观念和思维方式以及其外化的企业行为规范的有机统一。尽管企业文化不会影响到企业的有形资源，却会对有形资源的利用方式产生重大的影响，这种影响是通过企业文化对企业员工的价值取向和行为方式施加强有力的导向和支配作用而产生的。
第二章
企业文化的作用
企业文化能在组织中产生6种力量：凝聚力、激励力、约束力、导向力、互动力、辐射力。
1、凝聚功能 将个体凝结成高效统一的组织
2、激励功能 良性的机制催人奋进
3、约束功能 规范和约束组织、个人的行为
4、导向功能 对组织、个体的目标进行引导
5、互动功能 与组织中的硬要素互动，促进组织进步
6、辐射功能 能进一步地影响到同业、社区、社会等
上述功能是通过以下价值创造机理而来：
1、管理成本降低
企业文化可以减少员工单独处理信息的要求，使员工经营活动集中于特定范围安排之中，减少决策成本，同时可以大大降低经营活动中的不确定性
2、组织机能完善
企业文化补充了企业正式的行政控制体系，减少了内部实施监督的成本
3、减少不协调
企业文化弱化了企业内个人偏好的倾向，而这种倾向有可能使得步调不一致
第三章 企业文化的结构
企业文化从结构上分为精神文化、制度文化、行为文化、物质文化和形象文化五大层次。
1、精神文化
精神文化是企业文化的核心，它是企业在经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。精神文化包括：
（1）企业的基本战略
企业的愿景；企业的经营领域；企业的成长方向；企业的竞争优势；企业的战略成功保证
（2）企业的价值观体系
总体价值观；对股东的价值观；对顾客的价值观；对员工的价值观；对合作伙伴的价值观；对公众的价值观
（3）企业的行为方针
创新方针；质量方针；服务方针；团队方针；人才方针；资源方针；管理方针；绩效方针
2、制度文化
制度文化是精神文化的制度性体现。制度文化包括：（1）领导体制
领导方式；领导结构；领导制度（2）组织机构
正式组织结构；非正式组织（3）管理制度 常规管理；例外管理
3、行为文化
行为文化是精神文化在企业和员工行为上的透射。行为文化包括：
（1）企业家行为
领袖型；开拓型；民主型；实干型；智慧型；坚毅型；廉洁型（2）模范人物行为
企业模范个体的行为；企业模范群体的行为
（3）员工的行为 个人行为；团队行为
4、物质文化
企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化。
（1）产品 质量；设计；服务（2）厂容厂貌
设备设施；厂房建筑以及生活娱乐设施
5、形象文化
形象文化是最外层的企业文化。（1）企业的形象
人的形象；物的形象；事的形象（2）企业的文化联想物
企业的文化口号；企业的歌曲；企业的标识；企业故事
第四章 如何创建和变革企业文化
第一节 企业文化准备
1、确定企业文化建设的共识
只有企业内部对文化弊端有透彻的认识并具备改变的坚定决心，企业文化建设才有成功之可能，那种突如其来的热情只能让企业文化消逝得更快。
2、创建企业文化项目小组
达成共识之后应立即成立企业文化建设小组以切实负责而后所有的从诊断到实施具体事宜，小组是否精干得力是项目质量的关键。
（1）小组人数以五至十人为佳，且以中高阶干部为主，构成宜跨职能；（2）需包括对企业运营有相当了解程度的成员，特别是作业人员；（3）是否需要设立未来之企业文化机构，考虑具有创意与潜力之成员；（4）选定资深人士为文化组长，负责文化建设及协调工作。
3、拟定企业文化建设计划
企业文化建设小组成立后的第一件工作就应当是拿出一个通盘的工作计划，一个完整的计划应包括下列内容：
（1）目的。背景问题；项目目标范围；小组规章
（2）专案计划书。工作项目资源；产出责任进度计划；拟定执行预算（3）专案管理。报告体系；项目检讨进度报告
（4）变革管理。利害关系人及其权益沟通计划；评估计划；调停计划 第二节 企业文化诊断
1、企业文化现状调查
通过周密的内外部调查掌握第一手资料，从而对企业文化的所面临的问题有透彻清晰的了解。主要的调查内容：
（1）精神文化调查
几年的创业历程中，您认为对公司发展最重要的三件事是什么？ 最令您难忘的一件事是什么？ 您最受感动的一件事是什么？ 您认为对企业贡献最大的三个人是谁？ 他们最宝贵的精神是什么？ 他们对您最大的启发是什么？
您认为公司发展必须具备什么样的精神（理念）？ 公司有什么样使命/目标能使您觉得您的工作重要？ 公司对您的工作要求清晰吗？您知道多少？
您有做好您的工作所需要的材料、设备及相关资源吗？ 公司对员工的工作出色给予表扬吗？
公司尊重员工的个性，有机会做自己擅长的事吗？
公司主管及同事关心员工的个人情况，鼓励个人发展，与员工谈论其个人的进步，让其在工作中有机会学习和成长？ 公司主管及同事经常关注您在工作中存在什么样问题吗？有什么实际困难吗？给予您什么样的帮助和支持？ 公司存在富有创新的员工因厌恶日益滋长的官僚主义和等级制度而辞职，公司的创造力减退？
公司存在着计较社会等级中的细微差异，而不是关注顾客、竞争对手与外部世界的变化？
公司存在营造一种平等的氛围，支持和保护员工讲真话，提出合理化建议，每个员工的意见受到重视？
公司管理人员能有效平衡好员工的利益（发展）和公司的利益（发展）吗？
公司员工能够有权参与公司的文化建设、目标、决策、制度、管理系统的制定吗？员工能够自主管理吗？
公司的管理具有透明度吗？公司的信息系统能够让员工共享公司的经营价值观吗？
公司关注员工培养和学习环境成果
（2）行为与制度文化调查
是否成立了企业文化机构并指派专人进行负责？ 哪些人员接受过企业文化培训？培训的效果如何？ 现行的文化与创业时期的联系在哪里？
现行的文化与企业家或者其他典型人物的联系在哪里？ 企业文化与日常经营活动有关联吗？ 企业文化与管理制度有关联吗？
员工参与企业文化建设的热情和创造性如何？ 企业是否有专门的企业文化建设规划？
是否存在能凸现文化的仪式和典礼？（如展览活动、厂庆、旅游、文化论坛、传统文体活动等） 内部沟通管道畅通吗？
（3）物质与形象文化调查
有完整的CIS设计吗？ CIS应用的效果如何？
企业的环境体现了文化内涵吗？
有自己的网站吗？具有文化特性和作用吗？ 有厂规、厂训、厂徽、厂歌等企业文化标志物吗？
（4）企业文化环境调查
竞争者或者竞争形势是否对企业文化存在影响？ 关键顾客或供货商是否对企业文化存在影响？ 流行的思潮是否对企业文化存在影响？ 企业的战略模式是否对企业文化存在影响？ 企业的运营模式是否对企业文化存在影响？ 企业的人力资源模式是否对企业文化存在影响？
2、企业文化差距分析
通过对模型的审慎研究，可以明确现在的企业文化在哪里？它将往何处去？以及如何去那里？
现在的文化是什么？企业的主导文化类型目前支配企业的主导文化的强度，企业不同业务单元文化的一致性和差异性。 期望的文化是什么？目前企业文化的不足之处，企业文化改进或者变革的方向，期望文化的优势所在。 有哪些差距？现状文化与期望文化的差距，值得保留的企业文化特征。 如何减少差距？文化改进或者变革的突破口和突破阻力，应配备的管理资源，改革风险以及应对措施 应注意的关键影响因素？个人影响力尤其是领导者个体行为特征，竞争环境（行业、地区）传统文化群体背景，组织形式，信息技术，人员素质，企业生命周期。
第三节 企业文化战略性规划
只有对企业文化进行战略性规划才有可能真正地起到经营层面的影响。
1、明确企业文化建设目标
企业文化的建设目标从来都不是孤立的，它源自于企业的总体经营战略，并对总体经营战略起支持作用。
2、选择企业文化战略
企业文化战略分为“集团企业文化战略”和“业务单位企业文化战略”（1）集团企业文化战略
对于一个多元化的拥有不同性质业务单位的集团企业而言，迫切需要建立一种共性的企业文化，以实现在不同业务之间建立一种纽带关系，充分发挥“大兵团作战”的协同效应，这就是集团企业文化战略的任务。
（2）业务单位企业文化战略
虽然每一个业务单位都有自己独特的业务模式，但在母公司实力强、知名度大且具有系统的企业文化时，子公司必须遵循统一的企业文化，可以利用母公司企业文化优势形成统一企业文化，以降低运作成本
3、企业文化结构规划
确定企业文化的定位非常重要，它揭示了企业文化的核心价值观；建立在核心价值观上企业文化结构完整展示了企业文化的全貌。
（1）研拟企业文化定位（核心价值观）
企业文化定位是企业文化的核心，它决定了企业文化的本质特征。
（2）设计企业文化结构
确定了企业文化定位，就可以在其基础上对每一个企业文化要素进行设计。以下是企业文化结构设计的模版：
1、企业的基本战略
企业的愿景；企业的经营领域；企业的成长方向；企业的竞争优势；企业的战略成功保证
2、企业的价值观体系
总体价值观；对股东的价值观；对顾客的价值观；对员工的价值观；对合作伙伴的价值观；对社区的价值观；对公众的价值观
3、企业的行为方针
创新方针；质量方针；服务方针；团队方针；人才方针；资源方针；管理方针；绩效方针
4、企业的形象
人的形象；物的形象；事的形象
5、企业的文化联想物
企业的文化口号；企业的歌曲；企业的标识；企业故事
第四节 企业文化实施
企业文化其难度在于实施，实施的难度在于如何将价值观念传输到员工的心中，并不断强化而成行为方式。仅仅导入是不够的，还必须在企业的管理模式上加以调整使之能够对企业文化进行正强化。
1、设臵企业文化管理岗位/机构
只有常设的企业文化管理岗位/机构，企业文化建设才能有专业的团队负责，企业文化工作才不至于经常被高层领导忽视，防止“一锤子买卖”。
使命与职责：创建、完善和变革企业文化使之能够符合公司内外部的需要 主要工作：企业文化分析；企业文化战略思考；企业文化作业程序与制度；企业文化实施活动；企业文化绩效控制；协调相关部门在公司内部建立文化导向；协助管理变革。
2、建立文化导向的管理流程
光设立专职机构是不够的，企业文化只有渗透至企业肌体的方方面面，尤其是工作流程中去，企业文化才能真正落地。
有3大管理流程需要进行文化改造：（1）战略流程文化改造
战略分析是否考虑了企业文化要素？ 战略制定是否有企业文化人员参与？
企业的愿景、使命与目标是否能体现企业文化？ 企业的战略举措是否与企业文化相冲突？ 核心竞争能力是否能与企业文化相匹配？ 组织结构是否对企业文化形成障碍？
企业文化对IT流程（如SCM、ERP、CRM）有何影响？ 企业文化对改善管理工具（如六西格玛、TQM等）有何影响？
（2）营销流程文化改造
企业文化是否对目标顾客有吸引力？ 定位是否符合企业文化？
营销部门对企业文化的认同程度如何？
营销部门和企业文化部门之间有无良好的沟通和工作关系？
营销信息系统是否能提供外部公众对企业文化的反映？ 新产品推出是否符合企业文化？ 是否对渠道伙伴提供企业文化教育？ 广告等市场推广工具是否能承载企业文化？ 品牌识别是否能够体现企业文化的基本价值？ 顾客管理是否利用了企业文化的力量？
（3）人力资源流程文化改造
人力资源规划（包括核查现有人力资源，弄清现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况；分析现有人才开发使用情况及存在的问题；预测未来人力资源需求，确定人员需求量；制定匹配政策，确保需求与供给的一致等）是否重点考虑了企业文化的影响？ 人员招聘（包括工作分析、职务设计和工作规范；招聘录用政策；人才测评程序）是否有企业文化人员的参与？是否优先录用与本公司文化契合程度较高的人员？ 人员配臵（包括培训、职业生涯发展、资格认定等）是否有企业文化人员的参与？是否考虑与本公司文化契合程度？ 绩效与激励（包括绩效考评系统、员工薪酬的确定、晋升与降级、奖励惩处）是否有企业文化人员的参与？是否考虑与本公司文化契合程度？
3、编制企业文化手册
企业文化纲领是原则的高度概括，对实践的把握就需要用到企业文化手册。企业文化手册是企业文化的实施细则，它明确规定了“是什么？不是什么？做什么？不做什么？”。
以下是企业文化手册的模版：
一、序言（领导人论述企业文化）
二、须知
1、公司简介；
2、企业文化建设的背景；
3、企业文化管理部门介绍；
4、企业文化的精要描述
三、精神文化
1、企业的愿景；
2、企业的经营领域；
3、企业的成长方向；
4、企业的竞争优势；
5、企业的战略成功保证；
6、总体价值观；
7、对股东的价值观；
8、对顾客的价值观；
9、对员工的价值观；
10、对合作伙伴的价值观；
11、对社区的价值观；
12、对公众的价值观；
13、创新方针；
14、质量方针；
15、服务方针；
16、团队方针；
17、人才方针；
18、资源方针；
19、管理方针；20、绩效方针
四、行为文化
1、员工的行为规范；
2、领导的行为规范；
3、传统性文化活动规范；
4、业务交往行为规范；
5、合作行为规范；
6、竞争行为规范；
7、广告、促销和公共关系行为规范；
8、公益慈善活动规范；
9、仪式和庆典活动规范；
10、节假日活动规范
五、制度文化
1、与企业文化相关的通用类的管理制度；
2、企业文化建设管理制度；
3、企业文化建设规划的内容与程序
六、物质文化
1、产品标准；
2、厂容厂貌；
3、员工的生活与福利
七、形象文化
1、企业标志；
2、企业歌；
3、文化口号；
4、企业故事
八、企业大事记
1、企业发展史；
2、媒体报道；
3、获奖情况；
4、重大事件；
5、追记与补记内容
4、企业文化内部传播
企业文化内部传播是极为重要企业文化实施活动，着眼于全体成员对企业文化的了解、领悟到实践。主要的传播工具有四种：
（1）企业文化培训
管理层培训
开展管理者在企业文化建设中的领导、示范作用，如何把企业文化建设同企业的经营管理活动相结合的观念和技能的培训。
文化管理人员培训
对具体负责企业文化的专职人员，培训主要涉及建设企业文化的技术和技能等方面的。
员工培训
如在 “新近人员训练”、“新任主管人员训练”等培训项目中，安排“企业文化”课程，由企业的高层领导向受训人员传播企业的经营理念和企业文化。
演讲与报告
如规定所有工作团体成员，每一个人每隔1个月至少要在他所属的团体中，进行10分钟的演讲，说明公司的精神和公司与社会的关系。
自我教育
如成立研究俱乐部、学习俱乐部、读书会、领导会等业余学习组织，在空余时间自我反省，自觉学习。
（2）企业文化网络
正式的提案
书面形式提出对公司各方面的改善建议，全面参与公司管理
非正式的沟通
保密的双向沟通渠道，可以对真实的问题进行评论、建议或投诉
问题解决
定期召开的座谈会，问题会在当场得到答复，限定期限内对有关问题的处理结果予以反馈
情况通报
召开高级管理人员与员工沟通对话会，向广大员工代表介绍公司经营状况、重大政策等，并由总裁、人力资源总监等回答员工代表的各种问题
内刊与公告
企业月刊、布告栏、公告、函件、意见箱可以使员工及时了解公司的大事动态和丰富员工的工作生活
（3）企业文化仪式与庆典
仪式是一种重复出现的活动，活动目的在于彰显组织重要的价值观、最重要的目标、最重要的人等
关于产品的仪式
如每年隆重举行新产品的出厂庆祝仪式。
关于人的仪式
由人事部门对新员工开始进行公司的“导入”教育，背诵企业宗旨、企业精神，参加公司创业史“展览”。
关于工作的仪式
如相互信任，宽松友好的工作氛围。
庆典活动
如每年都召开一次盛大的表彰大会和联欢会，如果突破业绩，还要举办狂欢会。
（4）企业文化故事与人物
故事
很多组织都有一些广为流传的故事，而且通常与组织创始人打破规定、从无到有的成功及组织挣扎努力有关。这些故事不仅把组织的过去及现在连接起来，还可以让人明了目前事态的来龙去脉。大多数的故事都是自然发生而流传的，但有些组织却是刻意地将其纳入管理，好让其成为学习文化的教具。
语言
随着时间的演进，组织常会发展出许多独特的用词，用来描述机器设备、办公室、重要的人员、供货商、顾客或相关产品。而这些术语对组织成员而言，也是组织文化的一部分。
人物
经常利用各种机会表扬先进人物可树立员工效仿的模范，同时还培育了员工的荣誉心和责任感。
5、企业文化外部推广
企业文化的外部推广不仅能够与内部推广形成强大的钳形攻势，而且能够使得企业文化转变为品牌文化，从而打造强势品牌。
（1）导入CI
CI设计不仅仅是美术和广告的设计，还必须在对企业经营策略、核心价值观有深刻认识的前提下进行。
（2）推广活动
企业文化活动
企业文化发表会、企业文化发表串连活动等
传统活动
书法、绘画、摄影展、体育活动、征文比赛、文化论坛、文艺技能竞技、团队训练、表彰先进会、联谊会等
庆典
上市、厂庆、大客户、新产品、获奖、庆功等
公益活动
环境保护、义务劳动、植树活动、济贫慰问、希望工程等（3）广告
透过不同的媒体，传达至不同的特定对象进行全方位沟通，迅速建立起企业文化的外部认知。
主要有以下形式的广告：
电视电台广告；报纸杂志广告；户外交通广告；网站；公司介绍；海报；POP制作
第三篇：天能集团企业文化建设操作手册
成就卓有成效的管理者
母子公司管控体系制度汇编之
某某 集团
企业文化建设操作手册
服务单位: 新业态（福州）人才培训咨询有限公司
二零一六年四月
本报告仅供客户内部使用,未经公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制
企业文化操作手册
目录
第一章 第二章 第三章 第四章 什么是企业文化...................................................................................1 企业文化的作用...................................................................................1 企业文化的结构...................................................................................2 如何创建和变革企业文化...................................................................3
第一节 企业文化准备..................................................................................3 第二节 企业文化诊断....................................................................................4 第三节 企业文化战略性规划........................................................................6 第四节 企业文化实施....................................................................................8
企业文化操作手册
第一章
什么是企业文化
企业文化不过是企业在长期经营过程中逐步形成与发展的、带有企业独有特征的价值观念和思维方式以及其外化的企业行为规范的有机统一。尽管企业文化不会影响到企业的有形资源，却会对有形资源的利用方式产生重大的影响，这种影响是通过企业文化对企业员工的价值取向和行为方式施加强有力的导向和支配作用而产生的。
第二章
企业文化的作用
企业文化能在组织中产生6种力量：凝聚力、激励力、约束力、导向力、互动力、辐射力。
1、凝聚功能 将个体凝结成高效统一的组织
2、激励功能 良性的机制催人奋进
3、约束功能 规范和约束组织、个人的行为
4、导向功能 对组织、个体的目标进行引导
5、互动功能 与组织中的硬要素互动，促进组织进步
6、辐射功能 能进一步地影响到同业、社区、社会等
上述功能是通过以下价值创造机理而来：
1、管理成本降低
企业文化可以减少员工单独处理信息的要求，使员工经营活动集中于特定范围安排之中，减少决策成本，同时可以大大降低经营活动中的不确定性
2、组织机能完善
企业文化补充了企业正式的行政控制体系，减少了内部实施监督的成本
3、减少不协调
企业文化弱化了企业内个人偏好的倾向，而这种倾向有可能使得步调不一致
企业文化操作手册
第三章 企业文化的结构
企业文化从结构上分为精神文化、制度文化、行为文化、物质文化和形象文化五大层次。
1、精神文化
精神文化是企业文化的核心，它是企业在经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。精神文化包括：
（1）企业的基本战略
企业的愿景；企业的经营领域；企业的成长方向；企业的竞争优势；企业的战略成功保证
（2）企业的价值观体系
总体价值观；对股东的价值观；对顾客的价值观；对员工的价值观；对合作伙伴的价值观；对公众的价值观
（3）企业的行为方针
创新方针；质量方针；服务方针；团队方针；人才方针；资源方针；管理方针；绩效方针
2、制度文化
制度文化是精神文化的制度性体现。制度文化包括：（1）领导体制
领导方式；领导结构；领导制度（2）组织机构
正式组织结构；非正式组织（3）管理制度 常规管理；例外管理
3、行为文化
行为文化是精神文化在企业和员工行为上的透射。行为文化包括：
（1）企业家行为
领袖型；开拓型；民主型；实干型；智慧型；坚毅型；廉洁型（2）模范人物行为
企业模范个体的行为；企业模范群体的行为
企业文化操作手册
（3）员工的行为 个人行为；团队行为
4、物质文化
企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化。
（1）产品
质量；设计；服务（2）厂容厂貌
设备设施；厂房建筑以及生活娱乐设施
5、形象文化
形象文化是最外层的企业文化。（1）企业的形象
人的形象；物的形象；事的形象（2）企业的文化联想物
企业的文化口号；企业的歌曲；企业的标识；企业故事
第四章 如何创建和变革企业文化
第一节 企业文化准备
1、确定企业文化建设的共识
只有企业内部对文化弊端有透彻的认识并具备改变的坚定决心，企业文化建设才有成功之可能，那种突如其来的热情只能让企业文化消逝得更快。
2、创建企业文化项目小组
达成共识之后应立即成立企业文化建设小组以切实负责而后所有的从诊断到实施具体事宜，小组是否精干得力是项目质量的关键。
（1）小组人数以五至十人为佳，且以中高阶干部为主，构成宜跨职能；（2）需包括对企业运营有相当了解程度的成员，特别是作业人员；（3）是否需要设立未来之企业文化机构，考虑具有创意与潜力之成员；（4）选定资深人士为文化组长，负责文化建设及协调工作。
3、拟定企业文化建设计划
企业文化操作手册
企业文化建设小组成立后的第一件工作就应当是拿出一个通盘的工作计划，一个完整的计划应包括下列内容：
（1）目的。背景问题；项目目标范围；小组规章
（2）专案计划书。工作项目资源；产出责任进度计划；拟定执行预算（3）专案管理。报告体系；项目检讨进度报告
（4）变革管理。利害关系人及其权益沟通计划；评估计划；调停计划 第二节 企业文化诊断
1、企业文化现状调查
通过周密的内外部调查掌握第一手资料，从而对企业文化的所面临的问题有透彻清晰的了解。主要的调查内容：
（1）精神文化调查
几年的创业历程中，您认为对公司发展最重要的三件事是什么？ 最令您难忘的一件事是什么？ 您最受感动的一件事是什么？ 您认为对企业贡献最大的三个人是谁？ 他们最宝贵的精神是什么？ 他们对您最大的启发是什么？
您认为公司发展必须具备什么样的精神（理念）？ 公司有什么样使命/目标能使您觉得您的工作重要？ 公司对您的工作要求清晰吗？您知道多少？
您有做好您的工作所需要的材料、设备及相关资源吗？ 公司对员工的工作出色给予表扬吗？
公司尊重员工的个性，有机会做自己擅长的事吗？
公司主管及同事关心员工的个人情况，鼓励个人发展，与员工谈论其个人的进步，让其在工作中有机会学习和成长？ 公司主管及同事经常关注您在工作中存在什么样问题吗？有什么实际困难吗？给予您什么样的帮助和支持？ 公司存在富有创新的员工因厌恶日益滋长的官僚主义和等级制度而辞职，公司的创造力减退？
企业文化操作手册
公司存在着计较社会等级中的细微差异，而不是关注顾客、竞争对手与外部世界的变化？
公司存在营造一种平等的氛围，支持和保护员工讲真话，提出合理化建议，每个员工的意见受到重视？
公司管理人员能有效平衡好员工的利益（发展）和公司的利益（发展）吗？
公司员工能够有权参与公司的文化建设、目标、决策、制度、管理系统的制定吗？员工能够自主管理吗？
公司的管理具有透明度吗？公司的信息系统能够让员工共享公司的经营价值观吗？
公司关注员工培养和学习环境成果
（2）行为与制度文化调查
是否成立了企业文化机构并指派专人进行负责？ 哪些人员接受过企业文化培训？培训的效果如何？ 现行的文化与创业时期的联系在哪里？
现行的文化与企业家或者其他典型人物的联系在哪里？ 企业文化与日常经营活动有关联吗？ 企业文化与管理制度有关联吗？
员工参与企业文化建设的热情和创造性如何？ 企业是否有专门的企业文化建设规划？
是否存在能凸现文化的仪式和典礼？（如展览活动、厂庆、旅游、文化论坛、传统文体活动等） 内部沟通管道畅通吗？
（3）物质与形象文化调查
有完整的CIS设计吗？ CIS应用的效果如何？
企业的环境体现了文化内涵吗？
有自己的网站吗？具有文化特性和作用吗？ 有厂规、厂训、厂徽、厂歌等企业文化标志物吗？
企业文化操作手册
（4）企业文化环境调查
竞争者或者竞争形势是否对企业文化存在影响？ 关键顾客或供货商是否对企业文化存在影响？ 流行的思潮是否对企业文化存在影响？ 企业的战略模式是否对企业文化存在影响？ 企业的运营模式是否对企业文化存在影响？ 企业的人力资源模式是否对企业文化存在影响？
2、企业文化差距分析
通过对模型的审慎研究，可以明确现在的企业文化在哪里？它将往何处去？以及如何去那里？
现在的文化是什么？企业的主导文化类型目前支配企业的主导文化的强度，企业不同业务单元文化的一致性和差异性。 期望的文化是什么？目前企业文化的不足之处，企业文化改进或者变革的方向，期望文化的优势所在。 有哪些差距？现状文化与期望文化的差距，值得保留的企业文化特征。 如何减少差距？文化改进或者变革的突破口和突破阻力，应配备的管理资源，改革风险以及应对措施 应注意的关键影响因素？个人影响力尤其是领导者个体行为特征，竞争环境（行业、地区）传统文化群体背景，组织形式，信息技术，人员素质，企业生命周期。
第三节 企业文化战略性规划
只有对企业文化进行战略性规划才有可能真正地起到经营层面的影响。
1、明确企业文化建设目标
企业文化的建设目标从来都不是孤立的，它源自于企业的总体经营战略，并对总体经营战略起支持作用。
2、选择企业文化战略
企业文化战略分为“集团企业文化战略”和“业务单位企业文化战略”（1）集团企业文化战略
企业文化操作手册
对于一个多元化的拥有不同性质业务单位的集团企业而言，迫切需要建立一种共性的企业文化，以实现在不同业务之间建立一种纽带关系，充分发挥“大兵团作战”的协同效应，这就是集团企业文化战略的任务。
（2）业务单位企业文化战略
虽然每一个业务单位都有自己独特的业务模式，但在母公司实力强、知名度大且具有系统的企业文化时，子公司必须遵循统一的企业文化，可以利用母公司企业文化优势形成统一企业文化，以降低运作成本
3、企业文化结构规划
确定企业文化的定位非常重要，它揭示了企业文化的核心价值观；建立在核心价值观上企业文化结构完整展示了企业文化的全貌。
（1）研拟企业文化定位（核心价值观）
企业文化定位是企业文化的核心，它决定了企业文化的本质特征。
（2）设计企业文化结构
确定了企业文化定位，就可以在其基础上对每一个企业文化要素进行设计。以下是企业文化结构设计的模版：
1、企业的基本战略
企业的愿景；企业的经营领域；企业的成长方向；企业的竞争优势；企业的战略成功保证
2、企业的价值观体系
总体价值观；对股东的价值观；对顾客的价值观；对员工的价值观；对合作伙伴的价值观；对社区的价值观；对公众的价值观
3、企业的行为方针
创新方针；质量方针；服务方针；团队方针；人才方针；资源方针；管理方针；绩效方针
4、企业的形象
人的形象；物的形象；事的形象
5、企业的文化联想物
企业的文化口号；企业的歌曲；企业的标识；企业故事
企业文化操作手册
第四节 企业文化实施
企业文化其难度在于实施，实施的难度在于如何将价值观念传输到员工的心中，并不断强化而成行为方式。仅仅导入是不够的，还必须在企业的管理模式上加以调整使之能够对企业文化进行正强化。
1、设臵企业文化管理岗位/机构
只有常设的企业文化管理岗位/机构，企业文化建设才能有专业的团队负责，企业文化工作才不至于经常被高层领导忽视，防止“一锤子买卖”。
使命与职责：创建、完善和变革企业文化使之能够符合公司内外部的需要 主要工作：企业文化分析；企业文化战略思考；企业文化作业程序与制度；企业文化实施活动；企业文化绩效控制；协调相关部门在公司内部建立文化导向；协助管理变革。
2、建立文化导向的管理流程
光设立专职机构是不够的，企业文化只有渗透至企业肌体的方方面面，尤其是工作流程中去，企业文化才能真正落地。
有3大管理流程需要进行文化改造：（1）战略流程文化改造
战略分析是否考虑了企业文化要素？ 战略制定是否有企业文化人员参与？
企业的愿景、使命与目标是否能体现企业文化？ 企业的战略举措是否与企业文化相冲突？ 核心竞争能力是否能与企业文化相匹配？ 组织结构是否对企业文化形成障碍？
企业文化对IT流程（如SCM、ERP、CRM）有何影响？ 企业文化对改善管理工具（如六西格玛、TQM等）有何影响？
（2）营销流程文化改造
企业文化是否对目标顾客有吸引力？ 定位是否符合企业文化？
营销部门对企业文化的认同程度如何？
营销部门和企业文化部门之间有无良好的沟通和工作关系？
企业文化操作手册
营销信息系统是否能提供外部公众对企业文化的反映？ 新产品推出是否符合企业文化？ 是否对渠道伙伴提供企业文化教育？ 广告等市场推广工具是否能承载企业文化？ 品牌识别是否能够体现企业文化的基本价值？ 顾客管理是否利用了企业文化的力量？
（3）人力资源流程文化改造
人力资源规划（包括核查现有人力资源，弄清现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况；分析现有人才开发使用情况及存在的问题；预测未来人力资源需求，确定人员需求量；制定匹配政策，确保需求与供给的一致等）是否重点考虑了企业文化的影响？ 人员招聘（包括工作分析、职务设计和工作规范；招聘录用政策；人才测评程序）是否有企业文化人员的参与？是否优先录用与本公司文化契合程度较高的人员？ 人员配臵（包括培训、职业生涯发展、资格认定等）是否有企业文化人员的参与？是否考虑与本公司文化契合程度？ 绩效与激励（包括绩效考评系统、员工薪酬的确定、晋升与降级、奖励惩处）是否有企业文化人员的参与？是否考虑与本公司文化契合程度？
3、编制企业文化手册
企业文化纲领是原则的高度概括，对实践的把握就需要用到企业文化手册。企业文化手册是企业文化的实施细则，它明确规定了“是什么？不是什么？做什么？不做什么？”。
以下是企业文化手册的模版：
一、序言（领导人论述企业文化）
二、须知
1、公司简介；
2、企业文化建设的背景；
3、企业文化管理部门介绍；
4、企业文化的精要描述
三、精神文化
企业文化操作手册
1、企业的愿景；
2、企业的经营领域；
3、企业的成长方向；
4、企业的竞争优势；
5、企业的战略成功保证；
6、总体价值观；
7、对股东的价值观；
8、对顾客的价值观；
9、对员工的价值观；
10、对合作伙伴的价值观；
11、对社区的价值观；
12、对公众的价值观；
13、创新方针；
14、质量方针；
15、服务方针；
16、团队方针；
17、人才方针；
18、资源方针；
19、管理方针；20、绩效方针
四、行为文化
1、员工的行为规范；
2、领导的行为规范；
3、传统性文化活动规范；
4、业务交往行为规范；
5、合作行为规范；
6、竞争行为规范；
7、广告、促销和公共关系行为规范；
8、公益慈善活动规范；
9、仪式和庆典活动规范；
10、节假日活动规范
五、制度文化
1、与企业文化相关的通用类的管理制度；
2、企业文化建设管理制度；
3、企业文化建设规划的内容与程序
六、物质文化
1、产品标准；
2、厂容厂貌；
3、员工的生活与福利
七、形象文化
1、企业标志；
2、企业歌；
3、文化口号；
4、企业故事
八、企业大事记
1、企业发展史；
2、媒体报道；
3、获奖情况；
4、重大事件；
5、追记与补记内容
4、企业文化内部传播
企业文化内部传播是极为重要企业文化实施活动，着眼于全体成员对企业文化的了解、领悟到实践。主要的传播工具有四种：
（1）企业文化培训
管理层培训
开展管理者在企业文化建设中的领导、示范作用，如何把企业文化建设同企业的经营管理活动相结合的观念和技能的培训。
文化管理人员培训
企业文化操作手册
对具体负责企业文化的专职人员，培训主要涉及建设企业文化的技术和技能等方面的。
员工培训
如在 “新近人员训练”、“新任主管人员训练”等培训项目中，安排“企业文化”课程，由企业的高层领导向受训人员传播企业的经营理念和企业文化。
演讲与报告
如规定所有工作团体成员，每一个人每隔1个月至少要在他所属的团体中，进行10分钟的演讲，说明公司的精神和公司与社会的关系。
自我教育
如成立研究俱乐部、学习俱乐部、读书会、领导会等业余学习组织，在空余时间自我反省，自觉学习。
（2）企业文化网络
正式的提案
书面形式提出对公司各方面的改善建议，全面参与公司管理
非正式的沟通
保密的双向沟通渠道，可以对真实的问题进行评论、建议或投诉
问题解决
定期召开的座谈会，问题会在当场得到答复，限定期限内对有关问题的处理结果予以反馈
情况通报
召开高级管理人员与员工沟通对话会，向广大员工代表介绍公司经营状况、重大政策等，并由总裁、人力资源总监等回答员工代表的各种问题
内刊与公告
企业月刊、布告栏、公告、函件、意见箱可以使员工及时了解公司的大事动态和丰富员工的工作生活
（3）企业文化仪式与庆典
仪式是一种重复出现的活动，活动目的在于彰显组织重要的价值观、最重要的目标、最重要的人等
关于产品的仪式
企业文化操作手册
如每年隆重举行新产品的出厂庆祝仪式。
关于人的仪式
由人事部门对新员工开始进行公司的“导入”教育，背诵企业宗旨、企业精神，参加公司创业史“展览”。
关于工作的仪式
如相互信任，宽松友好的工作氛围。
庆典活动
如每年都召开一次盛大的表彰大会和联欢会，如果突破业绩，还要举办狂欢会。
（4）企业文化故事与人物
故事
很多组织都有一些广为流传的故事，而且通常与组织创始人打破规定、从无到有的成功及组织挣扎努力有关。这些故事不仅把组织的过去及现在连接起来，还可以让人明了目前事态的来龙去脉。大多数的故事都是自然发生而流传的，但有些组织却是刻意地将其纳入管理，好让其成为学习文化的教具。
语言
随着时间的演进，组织常会发展出许多独特的用词，用来描述机器设备、办公室、重要的人员、供货商、顾客或相关产品。而这些术语对组织成员而言，也是组织文化的一部分。
人物
经常利用各种机会表扬先进人物可树立员工效仿的模范，同时还培育了员工的荣誉心和责任感。
5、企业文化外部推广
企业文化的外部推广不仅能够与内部推广形成强大的钳形攻势，而且能够使得企业文化转变为品牌文化，从而打造强势品牌。
（1）导入CI
CI设计不仅仅是美术和广告的设计，还必须在对企业经营策略、核心价值观有深刻认识的前提下进行。
（2）推广活动
企业文化操作手册
企业文化活动
企业文化发表会、企业文化发表串连活动等
传统活动
书法、绘画、摄影展、体育活动、征文比赛、文化论坛、文艺技能竞技、团队训练、表彰先进会、联谊会等
庆典
上市、厂庆、大客户、新产品、获奖、庆功等
公益活动
环境保护、义务劳动、植树活动、济贫慰问、希望工程等（3）广告
透过不同的媒体，传达至不同的特定对象进行全方位沟通，迅速建立起企业文化的外部认知。
主要有以下形式的广告：
电视电台广告；报纸杂志广告；户外交通广告；网站；公司介绍；海报；POP制作
第四篇：集团企业文化建设
1、构建和培育集团企业特色文化重要意义
(1)优秀的企业文化能推动企业的发展。优秀的企业文化能为员工创造和谐的人际关系、丰富多彩的生活、宽松的工作环境, 使员工充分发挥自身能力、实现自我价值、发掘每一个人的潜能, 激发他们的士气,把员工凝聚在企业周围, 使他们自觉地把自己的智慧和力量汇聚到企业的整体目标上, 把个人的行为统一于企业行为的共同方向上, 从而凝聚成推动企业发展的巨大动力。纵观世界成功的企业, 如日本松下电器公司等, 其长盛不衰的原因主要有三个, 即优质的产品、精明的销售和深厚的文化底蕴, 而优质产品、精明销售或服务理念往往产生于深厚的文化底蕴。
(2)优秀的企业文化能形成企业的竞争力。现代经济学拓展了传统资本的边界, 把组织文化纳入了资本范畴。在知识经济条件下, 企业员工具有某种独特的知识、技能和经验, 在企业中的地位和作用越来越重要。越来越多的经济学者以人的自然属性和社会属性为出发点, 将企业资本划分为知识资本、文化资本、人力资本、智力资本、结构资本和关系资本, 并把这些视为组织资本。一个企业长久立于市场, 强调的是市场竞争力, 而竞争力的形成依据企业的资本。企业文化
是企业资本的组成部分。在现代经济中, 消费者选择某个企业的产品, 某种程度上也是选择该企业的文化,表示他对某种文化的认同。美国盖洛普咨询公司通过研究发现, 决定企业核心竞争力的因素有三大方面: 顾客忠诚度的高低和忠诚群体的大小;员工忠诚度的高低和忠诚群体的大小;品牌影响度的高低和忠诚群体的大小。而决定企
业这三方面状况的正是企业文化。受欢迎的企业文化使企业赢得了客户, 也就赢得了竞争。
2、构建和培育集团企业特色文化方法措施
(1)要从发掘和塑造集团企业的核心理念入手。企业的核心理念是企业文化的高度浓缩和概括, 要站在集团企业的发展远景、价值观、经营理念和各企业行业特点的角度去研究去挖潜, 并逐步融合到企业管理和生产经营的过程中, 进而升华到企业精神的层面上。具体操作时先由集团企业领导来确定总体基调和目标, 然后对各下属企业和员工的想法、现存的思想状况进行广泛调研, 在集中研究和深刻分析后进行提炼, 确保企业核心理念精准性, 从而实现企业员工对企业核心理念的认同和尊重。
(2)制定符合集团企业发展实际的规章制度。规章制度也是企业文化建设的一个重要方面, 一个企业如果没有规范的制度作为管理的基础, 企业员工就不能统一步调, 统一思想, 这一点对集团企业尤为重要。制定的规章制度不仅要有刚性管理的方式和手段, 也有体现出人文关怀的各种措施方法, 从制度上实现对员工拴心留人。
(3)打造集团企业形象。一个人的形象是人的外在表现形式, 直接影响着第一印象。一个企业也是如此, 它是企业的人、事、物在社会公众心目中的印象总和, 是一个完整的、立体的概念。打造一个成功的企业形象要以企业文化理念为基础, 从增强企业形象的吸引力、感染力的方面来设计和规划, 使企业徽章、企业标语、厂容厂貌、产品与服务等能全面体现企业特点和企业精神风貌。
3、宣传贯彻企业文化的途径和方法
(1)建立全方位的沟通渠道。企业使命、企业发展远景、企业价值观等企业文化理念要得到广大员工的认同, 必须通过会议动员、企业内刊、宣传栏、局域网等沟通渠道, 对塑造的企业文化进行全面的宣传和阐释, 让员工深刻理解和感受到集团企业文化氛围, 使企业文化内化在员工心灵上, 外化在员工可见行为和企业产品、服务或其他有形物质实体上, 从而激励企业员工为促进集团企业健康发展而奋斗。(2)培养和塑造企业模范人物, 实现企业文化可见性。在集团内的各个企业中培养和塑造岗位标兵和技术能手, 充分发挥岗位模范人物的榜样作用。在岗位模范人物评选和宣传过程中要以企业文化理念为核心, 通过对岗位模范人物和事迹大张旗鼓的宣传报道,让企业员工都知道为什么他们是先进, 他们做的哪些事是符合企业文化的要求。这样的榜样作用为其他员工树立了一面旗帜, 从而使企业文化的推广变得具体而生动。
(3)将企业文化贯穿于员工教育培训工作中。一个企业要不断发展, 就必须注重和加强员工教育培训,提高企业科技创新水平和综合竞争力。为提高员工对教育培训工作的认同感, 自觉接受教育培训, 要将企业文化的内容和要求贯穿到员工教育培训过程中, 在对员工进行职业技术教育培训的同时, 加强企业精神、企业理念的灌输和教育。通过采取灵活多样的培训方式, 将企业价值观念间接地传达给员工, 从而潜移默化地影响员工的工作行为和生活方式, 使他们逐步转变 思想, 更新观念, 由要我学习转变为我要学习, 把企业的目标当作
自己的奋斗目标, 从而为企业的长远发展提供有力的精神动力和智力支持。
(4)将企业文化融入员工的薪酬管理。薪酬管理对于企业来说象一把双刃剑, 使用得当能够吸引、留住和激励员工;而使用不当就会给企业管理带来诸多麻烦, 使员工失去对组织的信任和认可。因此要将 企业文化融入员工的薪酬管理之中, 建立科学的、系统的薪酬管理系统, 将货币形式的工资报酬与精神激励协调配合, 实现内在薪酬和外在薪酬完美结合。
(5)将企业文化纳入员工的绩效考核与评价机制。把企业文化因素纳入到员工的绩效考核与评价机制中, 通过企业文化去塑造员工的价值理念, 激发员工的行为动向, 改造员工的道德人格, 强化员工的工作精神。把以人为本的管理理念落实到了各项具体工作中, 实现对员工保持不变的尊重, 就能赢得员工对企业的忠诚。企业在进行绩效考核与工作评价时, 将业绩考核与职业道德、职业理想有机结合, 从一开始就与员工保持着密切的沟通, 企业与员工双方对问题的关 注点都能达成一致, 那么绩效考核与评价工作就会得到员工的理解和支持。
(6)将企业文化与集团企业发展战略相结合。在企业发展实践中, 企业战略与企业文化是相辅相成、相互促进、协调一致的。如果企业没有明确的、正确的战略方针, 会导致失败;而没有自觉的、积极向上的企业文化, 企业也会因失去内在凝聚力而导致严重后果。因此, 要将企业战略与企业文化有机结合, 实现企业文化与企业战略的内在一致性, 使物质和精神并重, 共同促进集团企业持续健康发展。
第五篇：推进企业文化建设
推进企业文化建设，引领企业可持续发展的思考 自上世纪80年代以来,企业文化就成为企业界、产业界和理论界都普遍关注的问题。研究企业文化的构成、特点及作用机制,能够丰富管理理论,有助于企业实践,使企业能够通过企业文化建设达到增加企业绩效、提升管理效率等目标。企业文化和企业核心竞争力为研究对象,结合当前企业管理中的实际情况,首先对核心竞争力导向的企业文化研究的背景、意义、方法、创新之处和论文的框架结构作了简单介绍,创新性地对企业文化在核心竞争力形成过程中的每个环节所起的作用进行分析,以此为基础,系统性地提出在以培育与提升企业核心竞争力为目标的条件下,企业文化建设与创新的方法途径。
一、企业文化是核心竞争力。
企业文化是在一定社会历史条件下,企业经过长期经营实践形成的企业员工群体共同遵守的、具有本企业特色的价值观念和经营理念,以及与之相适应的制度、组织结构、行为规范和道德准则等的形态总和。它可以为企业带来持久的竞争优势,具有很高的价值与独特性。她为客户创造价值的过程中体现出来的,决定了企业的效率水平。企业文化通过其导向作用影响战略目标的确定。企业使命是企业文化价值观的重要组成部分,它指引和决定着企业的战略目标。企业战略目标的确定要与企业的使命相一致。拥有优秀文化的企业相应会拥有奉献社会、振奋人心、指引企业向更加广阔道路前进的企业使命,从而使企业确立积极向上、符合社会价值的战略目标。把企业文化划分为三种类型:分析型、开拓型和防御型的企业文化。
二.企业文化是可持续发展核心竞争力各种关键能力的作用。资源是构成能力的基础,企业的核心竞争力是一个综合能力系统,因此形成核心竞争力的最重要的步骤就是企业各种关键能力的塑造,这些能力包括学习能力、管理能力、研究开发能力、生产制造能力、市场营销能力、响应能力等,在这些能力的形成过程中,企业文化作为企业的价值观及思想行为基础,通过其导向、激励、凝聚和约束等功能影响着各种能力的形成及作用的发挥。促使企业学习能力的形成，形成“学习—持续改进—构成核心竞争力—建立竞争优势”这一良性循环的企业文化。企业的管理能力是核心竞争力系统层的重要内容与体现,企业的这种管理能力主要是通过组织制度的建设、组织执行力来完成的。市场营销能力,是指企业认识市场、开拓市场,综合运用营销策略,刺激并满足消费者需求,同时实现企业价值,扩大企业市场竞争力的综合能力。首先必须要有正确的理念为指导,这一方面企业文化起了最主要的作用。另一方面,营销的核心是满足顾客需求,营销人员以顾客为核心,更有效地组织企业的促销活动,顾客的要求可以得到很好的满足,长期下来便会与企业的品牌及文化产生共鸣,成为企业的忠实顾客,企业就会在市场终端得到持久的竟争优势。企业应该意识到企业文化对企业营销能力的重要性,有意识地培养自己企业的营销能力。将企业文化与社会及民族文化融于市场营销的各个环节之中,形成一种文化营销模式,企业将具备一种高起点、智力型的营销能力,势必会提升企业的核心竞争力。在构成企业核心竞争力的各种关键能力形成后,并不是就可以直接形成核心竞争力,各种能力还处在相对零
散的分布状态,还没有形成一个有机的整体。因此要形成核心竞争力,在培养各种能力本身外,还要培养各种能力之间的协调关系。首先,企业文化保障组成核心竞争力的各种能力协调发展。其次,企业文化促进各种能力有机结合成为一个整体。最后,在企业形成核心竞争力后,核心竞争力是需要进一步发展完善的。在这个过程中,企业需要一种信息的反馈,从而使企业管理者了解哪种能力需要进一步提升或者企业内部还存在哪些不足影响核心竞争力的发展。虽然企业文化不能起到直接的信息反馈作用,但是企业文化反映了企业内部的精神状态、行为模式以及工作气氛。通过这些方面的因素,企业管理者可以间接地了解在什么部门或者是什么环节存在问题,并进行进一步的改进,保证核心竞争力的顺利培育与提升。
三、基于核心竞争力的企业文化建设与创新。
（1）企业文化对企业核心竞争力具有不可替代的重要作用,分析对核心竞争力有重要影响作用的企业文化元素的建设途径和创新。企业价值观的塑造。途径:①确保价值观正确反映企业长远目标价值观既然是企业文化的核心,企业的价值观的确定应真实反映公司的长远目标,具有内在一致性,从而指引和激励每一个人。②全体成员共同参与提炼企业价值观,企业领导者应当发动管理层和所有员工都来集思广益对企业价值观和价值体系做出详细定义,员工讨论得越充分、价值观内容就能定义得越细致,员工就越能准确把握领导者和企业对他们的要求以及他们需要努力的方向。③确保价值观贯彻与渗透到企业每个环节,首先,企业价值观要渗透到企业的各种仪式和活动中。其次,企业的经营管理制度必须体现、维护企业的价值观。最后,建立领导人表率制度。领导人应该以身作则实践贯彻企业价值观,同时积极鼓励和一道引导员工来认同和实践企业的价值观。
(2)企业家精神培育
企业家精神是企业文化的一部分,是推动企业发展的重要因素,加快企业家队伍的建设与培养,从我国目前的实际情况来看,应采取以下措施。第一,要促进对企业家精神的文化认同,企业家精神是一种基于现代社会生产方式之上的价值取向、精神气质和心理诉求。第二,要加强制度建设,推动制度创新,创造一个良好的制度环境。第三,在教育且不仅是学校教育,而且是整个社会的大教育中,进行企业家精神的培养。第四,对具体企业而言,企业家精神导向的战略管理对企业家精神的培育存在积极的推动作用。
(3)学习型组织的建设。①树立学习型价值观。树立学习型价值观是学习型组织企业文化建设的第一步,也是最重要的一步。建立适合本企业的价值观,这种价值观要使员工达成学习的共识,树立把企业建设成为学习型组织的价值追求,使学习成为每一名员工的自觉行为和习惯。②创建有利于组织和员工学习的人文环境,充分发挥企业领导者在营造组织学习文化氛围中的重要作用,引导全体员工形成高度自觉性的终身学习的氛围,把集体知识的传播、共享和创新视为赢取竞争优势的支柱,在组织中营造一种平等、民主、自由、和谐的气氛,形成一种高度信任、有利于知识传播和共享的人文环境。③创建有利于学习的组织机制。创建学习型组织及其企业文化是一项系统工程,它
需要一系列组织机制的配合与支持。④培养团队协作精神,如今,团队在组织中渐渐成为最关键的、也是最佳的学习单位。
(4)企业形象塑造
企业形象塑造的指导思想是:以企业的总体形象设计为总纲,以全面质量管理为核心,以产品和服务形象管理为基础,以员工形象管理为龙头,通过强化企业的内在素质和规范企业的外在表现,全面提升企业的社会形象和市场形象,最终达到提高企业核心竞争力的目的。
（5）企业文化创新
当企业核心竞争力产生刚性时,必须对各种能力进行创新,以保持核心竞争力的有效性。企业文化创新包括精神文化创新、制度文化创新、行为文化创新和物质文化创新四部分。
总之，企业文化是具有本企业特色的价值观念和经营理念,以及与之相适应的制度、组织结构、行为规范和道德准则等的形态总和。建立企业文化与企业核心竞争力的关系模型,，通过企业价值观的指导,确立企业目标,并以此来制定企业战略、选择和获取企业所需的资源,在企业文化的各种作用下,对资源进一步整合和利用形成构成核心竞争力的多种关键能力,各种关键能力在企业文化的整合协调下最终形成企业的核心竞争力。并且当外界环境发生变化,企业文化能够有效克服核心刚性,发展和创新核心竞争力,使企业更好地适应新的竞争和挑战。
——职工思想政治工作研讨课题
推进企业文化建设，引领企业可持续发展的思考
环 保 科
2014年5月16日
点击咨询 