中国企业“走出去”中食品行业最大宗海外并购

第一篇：中国企业“走出去”中食品行业最大宗海外并购

集团收购英国Weetabix 60%股份

本报讯（元日丽丽廖峻）光明食品集团于5月3日在英国伦敦和英国第二大谷物和谷物条生产商Weetabix签约，收购其60%股份。签字仪式在Rothschild英国伦敦的办公室举行。出席签字仪式的高管团队包括：光明食品集团董事长王宗南、董事及财务总监曹晓风、法务部总经理甘兰新、上海益民食品一厂有限公司副总裁龚屹；Lion Capital代表Robert Darwent先生、Dominik Halstenberg先生；Weetabix公司首席执行官Giles Turrel先生和Richard Martin先生以及各方顾问Rothschild、Linklaters、Weil Gotshal & Manges和Mills & Reeve。光明食品集团收购Weetabix 60%股份具有里程碑意义，标志着光明食品通过具代表性的Weetabix品牌进入英国以及全球食品市场。这次交易是中国食品行业最大宗的海外收购，符合光明食品集团的战略：通过收购知名国际品牌、开发先进技术和确立强有力的竞争地位，在食品行业建立起国际领先的食品集团。光明食品将致力推动Weetabix 日后的业务增长和在国际业务上的成功，将会聚焦在亚洲市场的潜力，特别是在中国，市场对于健康和便利食品的需求正与日俱增，光明食品广阔的零售平台将为Weetabix提供一条进入中国市场的便捷路径。

王宗南表示：“作为中国领先的食品集团，我们很高兴能够成为Weetabix的控股股东。Weetabix拥有优良的产品组合，当中包括知名的英国谷物品牌Weetabix以及其它品类领先的品牌如Alpen和Ready brek等。凭借其一流的生产标准和在创新方面的卓越成绩，Weetabix的收入与利润将能保持强健和可持续的长期增长。

“我们看到公司许多增长机会，特别在国际市场，尤其是亚洲市场，对此我们感到十分鼓舞。凭借光明食品在中国以至国际市场的雄厚资源和经验，我们对发展 Weetabix的业务处于有利位置。我们珍视Weetabix的管理团队和员工的专业能力。我们期望与Lion、Weetabix管理层和员工共同将Weetabix旗下众多品牌带至全球。”

此交易预计将于2012年下半年完成交割。

韩长赋陈晓华等考察上海鲜花港

本报讯以“加快发展都市农业，率先实现现代化” 为主题的全国都市现代农业现场交流会日前在上海举行。国家农业部部长韩长赋一行40余人，在上海市委常委、浦东新区区委书记徐麟以及市委农办、市农委主任孙雷，集团总裁曹树民等陪同下到上海鲜花港视察；国家农业部副部长陈晓华、农业部党组成员张玉香等会议代表团，在上海市副市长姜平，市政协副主席、浦东新区区长姜梁，市府副秘书长王伟，集团纪委书记张大鸣等陪同下考察上海鲜花港。(周沅生闵才弟)

全国农产品大联展在118广场开幕

本报讯（古月）荟萃吉林、新疆、江西、安徽、湖南、福建、宁夏、云南等省、自治区的600余家农业重点企业5000余种优质农特优产品的全国农特优产品大联展，日前在农工商118广场盛大开幕，上海市副市长艾宝俊，吉林省副省长陈伟根，上海市商务委副主任张新生、纪检组长胡文君，上海市合作交流办副主任孙国彪，光明食品集团总裁曹树民，农工商超市集团董事长杨德新，以及参展省、自治区商务主管部门负责同志参加了大联展启动

仪式。

启动仪式后，数千顾客来到118广场四楼，15000平方米的展馆即刻爆棚，各参展省、自治区都拿出了他们的名特优产品迎接上海市民的挑选购买，吉林的黏豆包、酸菜、山蕨菜，新疆的若羌红枣、阿克苏核桃、库尔勒香梨，福建的扁尖、银耳、枇杷，江西的茶树菇、茶叶，湖南的湖米粉、果汁饮料，安徽的黄山毛峰、西井贡酒，宁夏的枸杞、牛肉干，云南的石屏豆腐、宣威火腿等地域特点显著、在国内外均享有盛誉的名特优产品受到顾客的青睐和追捧。吉林省商务厅领导高兴地说，想不到生意会这么好，感谢农工商超市集团给了我们这么好的展示平台。一位当年在江西插队的返沪知青张先生听说118广场办全国农产品大联展后专门从静安区西康路赶来，不一会儿，他的手推车里装了吉林的猴头菇、福建的莲心、新疆的大红枣、江西的山茶油等，“今天大丰收啊！这次参展的东西都由当地政府信用担保，经过参展企业的精挑细选和农工商超市集团现场验证，质量有保证，而且都由参展企业直供直销，农工商超市集团免费提供销售平台，所以价格也比外面便宜。”

王宗南一行考察Weetabix食品公司

本报讯英国时间5月4日，是光明食品集团与Lion资本签订转让Weetabix股权协议的第二天，光明食品集团董事长王宗南、财务总监曹晓风率队考察了Weetabix食品公司位于英国伦敦北部柏顿拉提马的两家工厂及产品生产线，并听取了Weetabix食品公司管理层的演示报告。

王宗南董事长对管理层在产品品牌和市场地位，产品创新和管理提升以及优秀的财务表现表示赞赏，并对管理层在签约至交割时的良好业绩，中国市场的计划研究以及北美市场的进一步发展寄予了厚望。（甘兰新）

集团总部月度工作例会要求

抓好重点工作总结完善提高

本报讯（特约记者陈革）集团公司于5月3日召开总部月度工作例会，集团总裁曹树民主持会议并布置工作。集团党政班子成员、总部各部室负责人等出席会议，各部门负责人简要汇报了5月份重点工作安排。

曹树民部署五月份的重点工作：一要筹备2012年董事会年度定期会议（暨董事会二届二十三次会议），以及股东会第二十一次会议，做好总裁工作报告、2011年度决算方案、2012年度预算方案、投资计划预算方案等议案准备工作。二要开展2010-2012年战略规划执行情况评估及2013-2015年三年规划编制工作的培训，为新三年规划的编制工作做好准备。三要组织开展集团“三夏”生产，制定集团“三夏”生产指导意见，加强“三夏”工作现场检查和协调安排。四要做好集团核心业务市场销售情况的调研，做好消费市场运行监测工作。做好集团与日本泉屋公司、联华股份营销活动的合作方案。组织企业参加第十三届中国国际食品饮料展览会。五要组织召开集团物流业务内部协同推进会议，继续协调集团米业、包装业、生猪业的协同，努力使以上产业成为集团新的经济增长点。六要继续做好投资项目、并购项目的推进工作。要抓好海外并购项目的阶段性总结，形成对海外企业的管理办法和运行机制。要开展对集团系统企业对外投资参股情况专项检查，对不符合主业发展方向、投资回报低下以及低级次的投资参股企业加快清理退出。七要推进“退二进三”和盘活存量资产工作，集中资金，聚焦发展核心主业。八要做好20亿元短期融资券续发和20亿元中期票据增发的各

项准备工作。九要做好2012年度子公司绩效协议书签订工作。十要开好集团信息化工作会议、安全生产标准化建设工作会议、退管会工作会议，扎实推进相关工作。十一要做好食品安全警示月教育活动的总结工作，进一步加强食品安全管理，确保不发生重大问题。十二要启动市郊农场旧住房综合改造二期工程的报建工作。要关心职工生活，做好信访稳定工作，努力构建和谐企业。

王宗南等集团领导慰问域外农场民警

本报讯“五一”前夕，集团党委书记、董事长王宗南在市公安局党委委员、纪委书记、监察室主任姚志荣，市公安局农场分局党委书记、局长周德辉的陪同下，来到上海农场、川东农场和海丰农场派出所慰问民警。

姚志荣代表市公安局局党委向光明食品集团大力支持农场分局工作表示感谢，并希望集团一如既往支持分局工作。王宗南充分肯定了今年以来市公安局农场分局开展的各项工作，对分局党委率领队伍认真履行公安职能，积极维护域外农场一方平安表示赞许，同时表示将全力支持保障分局各项工作。（廖源）

集团食品安全督查组赴东方先导现场检查

本报讯集团食品安全管理督查小组日前对上海上棠食品有限公司及上海东方通海物流有限公司进行现场检查，集团监事会高度重视食品安全工作，监事会主席崔志仁、副主席张大鸣参加了现场检查。崔志仁强调，作为国企要义不容辞地担负起这项社会责任，让消费者放心购买光明食品。

督查组听取了两家公司关于食品安全工作的汇报；实地考察了生产车间、库房、码头等设施，并现场询问了食品安全控制情况。市出入境检验检疫局认证监管处副处长叶志平作现场讲评并提出建议。（刘震宇）

益民历史展示馆在钱学森图书馆巡展

本报讯为期两个月的益民历史展示馆大型巡展活动日前来到钱学森图书馆巡展。集团党委副书记、工会主席、益民展示馆馆长周海鸣，集团党委委员、宣传部部长潘建军，钱学森图书馆建设副总指挥张凯，市委宣传部正处级调研员贾毅民，市旅游局国内旅游促进处处长张枝俏，以及来自光明食品集团的青年志愿者、上海交通大学和上海理工大学的志愿者、钱学森图书馆和闻讯而来的上海骑游队代表100多人出席了开幕式。（李福盛）

海外并购的又一次成功实践

○元日

2012年5月3日，海内外媒体把中国企业走向海外的新闻舆论，再一次聚焦在了光明食品集团。光明食品集团党委书记、董事长王宗南在英国伦敦签署协议，收购英国著名品牌食品企业Weetabix60%股份。此次并购是迄今为止中国企业在国际市场上就食品类企业的最

大一宗海外并购。

英国Weetabix的并购成功是坚定不移实施集团发展战略的必然。光明食品集团成立于2006年8月，由原上海农工商（集团）有限公司、上海市糖业烟酒（集团）有限公司、上海益民食品一厂（集团）有限公司组建而成。组建伊始，光明食品集团着手制定集团战略，提出了把光明食品集团发展成为集现代农业、食品制造、食品分销为一体，国内领先、国际有影响力的食品产业集团。

按照集团发展战略，光明食品集团在凭借自己内生发展的同时，还必须抓住国际国内有利时机，积极贯彻落实中央以及上海市委、市政府“走出去”的战略部署，紧紧围绕糖业、乳业、酒业、综合食品制造业、品牌代理业、连锁零售业以及现代农业的“6+1”核心主业，以资源、网络为重点方向，在全国、在海外实施战略布局。

从2008年开始，集团的“走出去”步伐进一步加快，储备以及实施项目日益增多。在2009年8月收购云南英茂糖业60%股份、2010年11月收购新西兰新莱特乳业51%股份、2010年11月收购四川全兴酒业67%股份以及在粮食、饲料、房地产、出租车、品牌代理等业务实现并购的同时，海外的许多并购项目随即映入光明食品集团的眼帘。从储备项目开始，到实际项目操作，随着对并购项目的考察了解、尽职调查等工作的进行，光明食品集团也受到了海内外媒体的广泛关注。

集团党委书记、董事长王宗南在2011年3月至5月的近两个月时间里，接受新华社、人民网、法国新闻社、美国彭博新闻社、美国《华尔街日报》、英国《金融时报》、法国《经济回声报》等国际知名媒体的集中采访。在回答媒体关切问题的同时，全面阐述光明食品集团的发展战略、业务组合、国资政策、并购思路、并购原则等整体情况，将光明食品集团围绕核心业务并购，坚持资源型、网络型的并购方向，遵循“符合战略、有协同效应、价格合理、风险可控”的并购原则等思路向媒体公开发表。

2011年9月，光明食品集团在国家有关部委、上海市委、市政府的大力支持下，成功收购澳洲品牌企业玛纳森食品公司75%股份。澳洲玛纳森食品公司的并购，使得光明食品集团在澳洲、欧洲、北美的通路终端达到11700多家，与光明食品集团在国内拥有的10万多个通路终端形成互补，扩大了光明食品集团“走出去”的影响力。

光明食品集团的“走出去”步伐始终没有停止，围绕糖业、乳业、酒业、综合食品制造业等核心业务的并购项目，正在一个一个的接触、了解、调查、洽谈。目前，社会公众、海内外媒体对光明食品集团的法人治理结构、市场化程度的了解逐步清晰、逐步加深。光明食品集团的“走出去”战略取得了一定成效，海外并购成功率超过了30%，与世界500强20%左右的平均并购成功率相比，还高出几个百分点，树立了国有企业良好的国际形象。

英国著名品牌食品企业Weetabix60%股份的并购成功，又一次证明了集团发展战略的正确，又一次激扬了集团干部职工的精神斗志。对聚焦集团发展战略、做大做强核心业务，对集团食品制造技术的转型升级、提升集团品牌能级，对引导营养健康消费、加快集团国际化进程，对促进集团战略协同、业务协同，对集团新三年“保八争九”发展战略以及国内领先、国际有影响力的战略愿景的实现具有深远意义。

长江一季度三大经济指标增速

本报讯（特约记者许双喜）已经过去的一季度，长江总公司实现主营收入同比增幅达45 %；利润总额同比增长 10.5倍；净利润同比增长了3.26倍。这在一定程度上反映出长江总公司众多企业进一步增强了抗市场击打的能力，企业发展总体上实现了逆水行舟，稳中求进。

虽然今年前三个月，宏观经济发展不确定性的增加、企业运营成本的刚性上升，以及一、二月份元旦、春节长假，开工量不足等诸多因素对长江总公司经济的持续增长带来了很大的影响，但是，站立在促进企业持续发展这个高度，今年既是归并整合后新组建的新长江总公司第一个完整财务年，又是实施企业新四年发展战略规划的起步年，因此，一季度力争实现“开门红”，起好步、开好局对完成长江总公司今年的任务和目标有着至关重要的影响。在进一步明确发展的重要性、切入角度的准确性的基础上，长江总公司党政主要领导和基层负责人，从企业实际出发，重点把加强产品的生产与销售作为衡量经济发展的一项重要指标。在加强产品生产的同时，全力压库存，促销售，上下齐心协力保增长、促发展、抓开局。

同时，构成长江总公司一季度经济工作开局良好的另一个重要因素是，尽管新组建的长江总公司尚未建立和形成具有较强竞争优势的核心主业，但是，这些年，总公司不断提升完善一、二、三产并存的综合型产业架构，统筹协调发展的思路，继续支撑着总公司实现持续性、内生性发展。今年前三个月，长江总公司第一产业主营收入同比新增了17.1%、利润总额新增了115%、净利润新增了115%；第二产业，主营收入同比增长了3%；第三产业主营收入同比，增幅达到90个百分点。特别是总公司主营收入增长的大户，中油农工商石油销售公司、飘鹰公司、达华药业和瑞华公司今年前三个月主营收入的较大幅度增加，不仅弥补了一季度总公司工业企业主营收入同比有所下降的缺口，而且为主营收入增长超过去年同期作出了积极的贡献。

海丰建设服务公司实现“开门红”

本报讯今年以来，海丰建设服务公司高度重视产业升级，把林业打造成公司新的主业，狠抓任务落实，细化工作措施，夺得一季度“开门红”，实现销售收入1505万元，完成全年预算销售收入30%；实现利润125万元，完成全年预算利润25%。（张伟东）

第二篇：中国企业海外并购流程是怎样的

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中国企业海外并购流程是怎样的

随着社会经济的不断发展，中国越来越多的企业已经不满足于只在国内发展，越来越多的企业把目光放向了海外的市场，也就是我们常说的海外并购，而海外并购不是随随便便就能实施的。今天，赢了网的小编就给大家说一下中国企业海外并购流程的相关问题。希望在以后需要的时候，对大家有所帮助。

一、海外并购的概念

海外并购是指一国，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业的一定份额的股权直至整个。海外并购涉及两个或两个以上国家的企业，两个或两个以上国家的市场和两个以上政府控制下的法律制度，其中“一国跨国性企业”是并购发出企业或并购企业，“另一国企业”是他国被并购企业，也称目标企业。这里所说的渠道，包括并购的跨国性企业直接向目标企业投资，或通过目标国所在地的子公司进行并购两种形式，这里所指的，、以股换股和发行债券等形式。

二、中国企业海外并购的流程

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赢了网s.yingle.com(一)宏观决策和并购目标的确定

1、根据企业的发展战略和投资规划，确定海外并购的规划

企业是否进行海外的并购，应该是根据企业的自身情况来确定的。

(1)总体发展规划

(2)投资方向

(3)自身的投资能力和规模

(4)国内市场的变动及对策

(5)国际市场的机遇和预判

(6)产业布局的系统性调整

2、对海外市场的跟踪和并购目标的选择

(1)环境因素

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赢了网s.yingle.com(2)法律环境

(3)政策环境及政府效能

(4)产业环境

(5)税收环境

(6)金融环境

(7)交通环境

(8)竞争环境

(9)资源环境

(10)进出口环境

(11)社会环境

(12)文化环境

3、成本价格的综合衡量机制

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(1)价格：通过国际市场的平均价格水平和该国的目前价格水平做一个比较，如果具有较大的投资价值，我们会进一步了解和考察。

(2)成本：虽然通过与国际市场相比，具有价格优势，但是如果交通运输、税负、劳动力成本、配套设施等的成本比较高，很可能造成实际价格超过国际平均水平。比如加拿大地域上看似比蒙古要远，但是由于加拿大国内运输的便利，海运的发达，以及煤炭进口后直接到达地是我国东部沿海的消费地，比起蒙古来反而成本可能要低很多。这些因素也是我们衡量投资价值的重要依据。

4、多个并购的目标衡量比较

5、退出的渠道评价

6、与政府之间签订投资协议

如果投资所在国有积极的投资鼓励政策，那么在经过充分准备后，可以先签订与政府的投资协议，一方面可以为并购安排稳妥的行政性的投资环境，另一方面扩大了息渠道，有利于并购目标的选择，此外，与并购直接相关的金融税收进出口等提前到了解和协调渠道。(二)与具体并购目标的初步接洽和自身反应机制

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1、初步的商务性接触

2、初步建立沟通和调查渠道

3、法律操作路径初步确定和可行性论证

4、并购意向书或并购框架协议的签订

5、投资规模的初步确定

6、按照公司章程提请内部的审查和授权

7、融资方式和路径的整体安排

(三)进场和并购实质性操作

1、收购风险及应对措施的整体计划制定

2、尽职调查和尽责披露

3、行政审批预报告

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4、审计机构的确定及评估机构的参与

5、商务性谈判和法律性谈判

6、收购方案的确定

7、收购协议的谈判和签署

8、行政审批程序

(1)本国的行政审批

(2)所在国的行政审批

(3)反垄断调查的通过

(4)上市公司的交易规则的遵守和披露

9、按照协议的确定的规则进行正式交接和其他条款的履行

(四)并购后的公司治理

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1、公司章程的修改和通过

2、公司管理层的调整

3、违约的处理和回购的成立

4、与政府的税务及其他行政部门的协调

5、被收购企业的整体运营改造(生产、销售等)

6、当地金融和运输环境的改善

7、企业文化的融合

(五)投资退出机制

1、整体转让(再并购)

2、分拆和重组

3、回购安排

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4、以被并购企业为母体重新进行资本构架上市后退出

以上就是小编给大家讲述的关于中国企业海外并购流程的相关问题，从以上的内容来看，中国企业海外并购的流程基本上分为五个阶段。总的来说，中国企业海外并购不是随便一个企业都能够进行的，只有拥有了充分的经济实力以及在充分考察了海外的市场之后，才能够不让企业在海外并购的时候并购失败。

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第三篇：中国企业海外并购失败案例报告二

中国企业海外并购失败案例

（二）1 中国企业海外并购失败案例

案例1：中海油跨国并购优尼科失败的教训和启示

1.1中海油公司简介

中国海洋石油总公司(China National Offshore Oil Corporation, CNOOC，简称中国海油)是1982年2月15日成立的国家石油公司。中国海油是中国最大的国家石油公司之一，是中国海上石油和天然气的最大生产者。注册资本949亿元人民币，总部位于北京，现有员工6.85万人。依据《中华人民共和国对外合作开采海洋石油资源条例》，负责在中国海域对外合作开采海洋石油、天然气资源。公司主要从事油气勘探开发的上游业务、中下游业务、专业技术服务、后勤服务和金融业务。目前控股或全资拥有一家独立油气勘探生产公司、一家研究中心、一家化学公司、一家油气开发公司、二家专业技术服务公司、五家基地公司、一家财务公司、一家信托投资公司，与壳牌公司合营一家石油化工公司。

近年来，通过改革重组、资本运营、海外并购、上下游一体化等战略的成功实施，企业实现了跨越式发展，综合竞争实力不断增强，逐渐树立起精干高效的国际石油公司形象。2005年全年，公司实现销售收入888.8亿元，利润总额387.7亿元，纳税174亿元，分别较上年增长25.3%、60.1%和43.9%。总资产达到1914.4亿元，净资产1054.7亿元，分别比年初增长24.9%、27.0%。

1.2优尼科石油公司简介

优尼科（Unocal Corporation）是美国第九大石油公司，在纽约交易所上市（股票代码：UCL）。有一百多年的历史。优尼科公司在亚洲的印度尼西亚、泰国、孟加拉国等地都有石油和天然气开采资产和项目。近年来由于经营不善等原因导致连年亏损，并申请破产，挂牌出售。其在北美洲的墨西哥湾、得克萨斯，以及亚洲的印度尼西亚、泰国、缅甸和孟加拉国等地都有石油和天然气开采资产和项目。业内人士认为，优尼科连年亏损，并曾经向美国政府申请破产，因此处在一个非卖不可的境地。作为一家小型企业，优尼科也不具有壳牌、BP那样的品牌影响，因此早就被列为收购目标。而优尼科选在国际油气价格偏高的 2 时候出售油气资产，不失为良机。同时中海油所看重的无非是优尼科现有油气田的潜能、庞大的国外市场以及有助于完成其在美国的借壳上市。

资料显示，优尼科公司目前已探明石油及天然气储量中约70%位于亚洲和里海地区，优尼科60%的储量是天然气，绝大部分位于亚洲。中银国际研究部提供的数据表明，截至2003年底，优尼科石油和天然气总储量共计17.6亿桶油当量(石油占到38%左右)，其中50%位于远东。产量方面，远东占到该公司2003年石油和天然气总量的46%，海外其他地区占8%。该公司还向泰国提供天然气进行发电，并在印度尼西亚、菲律宾以及泰国拥有热电厂。

1.3中海油并购优尼科历程

2005年3月，中国三大石油和天然气生产企业之一的中海油开始了与年初挂牌出售的美国优尼科公司的高层接触。

优尼科是一家有一百余年历史的老牌石油企业，在美国石油天然气巨头中排位第九，近两年其市值低于同类公司20%左右。市值低的一个重要原因是它的主产品天然气市场开拓不够，大量的已探明储量无力开发。

在中海油向优尼科提交了“无约束力报价”后，美国雪佛龙公司提出了180亿美元的报价(包括承担债务)。由于没有竞争对手，雪佛龙很快与优尼科达成了约束性收购协议。6月10日，美国联邦贸易委员会批准了这个协议。

6月23日中海油宣布以要约价185亿美元收购优尼科石油公司。这是迄今为止，涉及金额最大的一笔中国企业海外并购。

中海油收购优尼科的理由是，优尼科所拥有的已探明石油天然气资源约70%在亚洲和里海地区。“优尼科的资源与中海油占有的市场相结合，将会产生巨大的经济效益。”

根据国际资本市场的游戏规则，在完成正式交割前任何竞争方都可以再报价。雪佛龙公司的收购在完成交割前，还需经过反垄断法的审查和美国证券交易委员会的审查。只有在美国证交会批准之后，优尼科董事会才能向其股东正式发函，30天后再由全体股东表决。在发函前如果收到新的条件更为优厚的收购方案，仍可重议。

7月2日，中海油向美国外国投资委员会(CFIUS)提交通知书，以便于其展开对中海油并购优尼科公司提议的审查。

7月20日，优尼科董事会决定接受雪佛龙公司加价之后的报价，并推荐给股东大会。中海油对此深表遗憾。据悉，由于雪佛龙提高了报价，优尼科决定维持原来推荐不变。

同日，中海油认为185亿美元的全现金报价仍然具有竞争力，优于雪佛龙现金加股票的出价，对优尼科股东而言，中海油的出价价值确定，溢价明显。中海油表示：为了维护股东利益，公司无意提高原报价。

2005年8月2日，中海油撤回并购优尼科报价。

1.4中海油跨国并购优尼科失败的原因分析

1）目标企业所在国的政治和政策障碍

美国、欧盟、日本等西方发达国家，虽然对外资比较开放和自由，但外资并购毕竟不同于本国企业并购，因而这些国家政府对外资并购亦有不同程度的限制，一是对外商投资领域的限制，二是对外商出资比例的限制，三是通过审批制度来规范外资。中海油竞购优尼科就是典型一例。这次跨国并购案是中国企业涉及金额最多、影响最大的海外收购大战，其遇到政治压力不可小视。一桩本来对收购双方双赢的商业收购案，由于夹杂了大量微妙的政治思维和意识形态而被扭曲。

2005年6月30日，美国众议院以333比92票的压倒优势，要求美国政府中止这一收购计划，并以398比15的更大优势，要求美国政府对收购本身进行调查。7月30日美国参众两院又通过了能源法案新增条款，要求政府在120天内对中国的能源状况进行研究，研究报告出台21天后，才能够批准中海油对优尼科的收购。这一法案的通过基本排除了中海油竞购成功的可能。

国会担心或反对的理由是：

(1)中国对石油的依赖与日俱增，国有控股的中海油如果收购了优尼科。那么优尼科的石油资源将优先输送给石油饥渴的中国；

(2)中海油有l／3的并购资金来自中国政府的低息或无息贷款，相当于政府补贴，属不公平竞争；

4(3)在优尼科拥有的石油勘探、生产和提炼技术中，有些可用于军事，而中国是社会主义国家；

(4)中国国有控股的石油公司在伊朗、苏丹这些地方都很活跃，一旦收购完成，这些可用于军事的技术，有可能会出口到这些受美国贸易制裁的国家。同时，美国是世界上最大的石油市场，对于中海油来说。把石油留在美国，为美国提供更多的石油天然气是一项更为有利的举措。

由此可见，目标企业所在国的政治和政策障碍，是这次中海油公司并购美国优尼科公司失败的最主要原因。

2）企业选择的竞购时机不当

中海油很早就开始与优尼科接触，然而到了2005年4月4日，优尼科招标截止时间来临，由于公司内部原因，中海油出人意料地沉默了。浮出水面的竟是此前一直不被看好的雪佛龙。这一意外，使中海油陷入一个非常被动的境地。到2005年6月22日，中海油宣布正式竟购优尼科时，雪佛龙与优尼科的并购已经得到美国政权委员会的批准，这意味着雪佛龙对优尼科的并购计划已经完成最后一道法律监管程序。若优尼科放弃被雪佛龙收购，改为考虑中海油的收购建议，有关交易估计最快需要顺延两个月，其中包括美国外国投资委员会为期45天的调查程序，以及美国总统根据调查报告考虑是否批准该项交易的时闭，由此将使整个交易存在变数，一些优尼科股东声称更乐于接受雪佛龙虽然较低但风险更小的报价，而不愿进行一场可能失去所有“舞伴”的赌博。

但如果优尼科接受中海油的并购，那么根据雪佛龙与优尼科的协议，中海油必须支付雪佛龙高达5亿美金的违约金。此外．在雪佛龙与优尼科的协议中，还有一项“强迫股东表决”条款，即雪佛龙可以抢在中海油与优尼科的谈判以及有关当局的批准完成之前要求召开股东大会，对雪佛龙的要约进行表决，不需要董事会推荐，而且不属于“恶意收购”。届时，雪佛龙可以以中海油收购的不确定性等来劝说股东接受雪佛龙的并构计划。

中海油此时决定出手收购，时机掌握得并不好。当优尼科在市场上竞标出售时，中海油并没有出价，却在雪佛龙与优尼科达成了协议之后出价。加之目前国际市场的油价飞速上涨，达到历史新高度，与之对应的石油公司的股票价格也随之上涨。中海油虽然有全现金交易的优势，但对于那些看好Unocal发展国际能 5 源市场的股东来说，雪佛龙以25％的现金加75％股票的价格似乎更有吸引力。而且现时中美经贸关系紧张，人民币升值问题又悬而未决，正好又赶上伊拉克战争僵持不下，世界油价持续上涨，美国举国上下在讨论能源安全问题的时刻。在这个时候出手，正好触动了美国最弱的一根神经。

3）企业缺乏跨国并购经验

就发达市场经济国家的企业并购经历而言，一般遵循先国内并购而后再参与跨国并购的路径，全球前三次并购浪潮先在欧美国家内部进行便是明证。实际上，即使最近两次带有鲜明跨国特征的并购浪潮，也以活跃的国内并购为背景。一般企业在跨国并购之前就已经通过国内并购积累了企业并购的经验。

中国的情况则不然，由于属于转型经济，国内企业并购重组尚未形成气候，大多数企业缺乏并购经验。在此情况下企业贸然参与跨国并购，失败也就在所难免。照理说，任何并购在没有正式公开报价之前，都属于高度的商业机密，但是，在中海油的并购过程中，每到中海油竞价的关键时刻，相关消息总会被一些西方媒体报道，甚至连机密的董事会内容也被公之于众。与之相随，借机打压买方股价、拉抬卖方股价，抬高交易价格和成本，这为中海油以后的收购制造了很多不必要的麻烦。

在这次并购中，中海油的竞争对手雪佛龙所表现出的经验和手段显然要技高一筹。随着竞购的加码日趋激烈，雪佛龙使出浑身解数，甚至不惜冒毁掉商誉之险而打政治牌，发动美国40余位国会议员向布什总统递交公开信，以国家安全和能源安全名义，要求政府对中海油的并购计划进行严格审查。雪佛龙打出的政治牌，紧紧抓住并且放大了美国人的忧虑。与此不同的是，中海油的种种努力和友好姿态却被人误解至深。在客观上，一个经济大国的崛起，显然是现有国际格局中的既得利益国家所不愿看到的。

1.5中海油跨国并购优尼科失败的教训

中海油竞购优尼科没有取得成功，但对中国企业“走出去”参与全球化竞争是一个非常好的经验借鉴，因为这之中有很多东西值得学习，也有很多教训可以吸取。

1）做足政治风险评估

这次中海油竞购优尼科失败的最主要原因是迫于政治压力。中国企业走出去时, 须在海外市场的市场风险评估之外, 做足政治风险评估。中海油当时曾通过多种渠道对可能来自美国的政治压力进行评估, 结论是: “会引起关注, 但不会有太强烈的反对声音。因为美国是一个自由开放的国家, 而且这是公司间正常的并购行为”。从事情的发展来看, 这一判断是错误的。中海油低估了美国政界对中国的反对力量以及该事件在美国被政治化后的公众影响力。但这里恰恰忽略了一点, 在西方投资者眼中, 中国企业是来自于社会主义中国, 在美国政治家眼中,它与中东国家的公司大相径庭，与英国石油公司更不能同日而语。从决策分析来看, 任何忽视政治风险的评估都是轻率的, 尤其是对中国企业来说, 政治风险和歧视将是在决策时必须考虑的一个常量。我国和中亚、俄罗斯这些国家存在着良好的地缘政治关系, 同时这些地区的石油公司拥有的石油储量较多, 开采风险较低。因此中国石油企业的海外并购应该以中亚和俄罗斯等地区的石油公司为主。最近,中石油成功收购哈萨克斯坦石油公司就是很好的见证。

2）选择最佳的跨国并购时机

跨国并购往往会引起很大的经济震动和社会震动，因此，需要采取灵活的策略。在并购目标公司时，可以采取渐进的方式，先以合资或合作的方式，树立起良好的企业形象，待该国政治风向偏松时，再考虑并购问题；也可以先不全资并购，而是控股性并购或接近于控股性并购，待条件成熟后再进一步并购；还可以利用目标公司所在国的一家合资企业作为跨国并购的代理者，以避免东道国政府或当地政府干预。与此同时，中国企业进入目标公司的所在国之前，对所在国法律环境应该有一个详细了解。

3）学习和探索具体的操作经验和技巧

这次中海油是在一个艰难的时间点出手,近年来因为人民币汇率、纺织品倾销等问题, 美国对中国经济是怀有不安情绪的。中海油撤回收购报价的最初声明中,把竞购失败完全归咎于美国政坛的政治压力, 指责来自华盛顿的政治阻力是不公正的, 并称他们对此感到遗憾。但问题在于, 中海油在竞购之前理应知道美国的反应, 那么, 他们是否为此做好了充分的准备、制定了进退有据的策略?收购有收购的规则, 特别是中国企业到海外收购,必须有明确的计划, 以便在未来实现更大价值。首先要回答对你缺乏了解的外国企业的一系列基本问题:你是国有 7 企业吗? 你和政府的关系是怎样的? 这次收购的融资从哪里来? 美国社会反驳中海油并购的一个关键理由, 是中海油的企业性质和企业组织架构。他们不认为来自东方的这个企业是一个纯粹的商业企业:缺乏完善的公司治理结构, 接受大量的政府补贴, 没有强硬的市场财务及信贷约束, 等等。美国人天性反对大企业和大政府, 所以对中海油这个“大政府来的大企业”尤其紧张, 中海油应该先做好一些澄清目的的行动。事实上, 中海油并没有给出令对方明确的商业层面的回答, 而更刻意强调自己在中国国企中的特殊。直到傅成玉以个人名义在《华尔街日报》上发表《美国为何担忧?》这封来信, 依然没有提出收购之后如何整合、如何提高效率的计划, 没有明确解释未来运作的商业战略和运营原则、收购逻辑。中海油应该做好多种准备。首先考虑到并购领的敏感性, 应及早进行舆论宣传;其次像海尔竞购美泰克一样, 邀请美国的私人股权投资共同进行竞购;最后提前对美国人较为紧张的资产, 如优尼科在美国部分的, 想好拆分的手段。“走出去”是中国能源企业发展的整体战略。近两三年以来, 中国三大石油公司加快了其步伐, 海外四处寻油。而采用资本运作, 通过并购方式, 获得资源和渠道, 是一种快捷的有效途径。随着国际石油市场风云变幻, 世界各国特别是发达国家对石油资源的竞争将更趋激烈, 中国油企海外并购的道路将不会是一帆风顺的。对中国企业来说, 从中海油竞购优尼科失败这一典型案例中吸取经验与教训, 将是十分有益的。

4）对其他企业走出国门开展跨国并购的启示

启示之一:中国企业跨国并购是一条新路径

以往中国对外直接投资以绿地投资即新建方式为主,跨国并购占次要地位,而当今世界主流的直接投资却是企业并购。因此,必须让中国企业跨国并购成为对外直接投资的主要形式,成为“走出去”的新路径。近年来已经出现了一股中国企业跨国并购热。2005年有案可查的中国企业海外并购达到100 多起。商务部预测,未来5年,我国企业对外投资将进入高速发展期,5年后累计对外直接投资总额将超过600亿美元,年均增长超过22 %。跨国并购是一种对外直接投资行为,也是公司发展的战略行为。如果高层决策人对本公司整个发展战略没有一个清晰的框架结构和清醒的认识,很容易出现战略决策上的重大失误。跨国并购是一个极其复杂的过程,这个过程应建立在坚实的战略基础上,考虑所有可能影响并购的因素 8 以及并购的结果。中国企业开展跨国并购的战略选择:一是要“先内后外”。它要求企业在取得国内领先地位的基础上,逐步进入国际市场,通过国际贸易和小规模投资充分了解国外的市场、技术、管理、文化之后,再考虑跨国并购。二是“由小及大”。它要求企业在进行跨国并购时,先瞄准规模较小的国外企业,逐步积累谈判技巧以及与国外企业融合的经验之后,再考虑并购规模较大的国外企业。

中国企业跨国并购要修炼高超的整合能力。一般来说, 跨国并购的过程备受关注, 但并购之后如何进行有效的整合却容易被忽略。实际上, 并购后整合过程比并购过程更困难,尤其是文化整合。中国企业要在跨国并购中取得成功,必须具备大批了解国际政治、经济、社会文化环境和懂得东道国法律法规的并购人才和并购后进行企业整合与管理的专业人才。中国对外并购的发展既是企业的一种内在的行为, 又是政府行为的必然结果。中国政府应大力鼓励和保护中国企业对外并购的健康发展。政府的鼓励和保护政策应包括:(1)设立专事对外并购等跨国直接投资的管理机构,对中国企业对外并购进行宏观协调和统一管理,并制定相应的政策;(2)逐步放开海外融资渠道;(3)鼓励银行和大型企业自由联姻,组成大型跨国企业,参与跨国并购活动;(4)完善国际税收制度;等等。

启示之二:中国企业跨国并购是一把双刃剑

跨国并购一方面可以使中国企业参与国际分工, 推进企业技术进步和产业升级, 可以培养高级技术和管理人才;另一方面跨国并购具有极大的风险性。跨国并购与国内并购相比, 操作程序更复杂, 受不确定性因素的干扰更大, 风险性也就更大。因此, 只有采取必要的风险防范措施, 才能更好地“避害”而“趋利”。

1）作出科学的跨国并购决策和计划

企业必须明确进行跨国并购的目的,对并购目标企业进行深入细致的分析, 确认对目标企业的并购能否增强企业的竞争力和促进企业长远发展;对并购活动进行系统周密的计划, 对可能出现的意外情况做好充分准备并提出解决方案;选择切实可行的并购模式和并购方案, 使企业避免并购风险和遭受经济损失,以实现并购目标。

2）实施金融财务风险防范

搜集目标企业的有关财务信息,既可以从当地权威性的咨询公司获得信息, 从目标公司的客户那里搜集信息, 也可以从该公司内部倾向支持并购的管理人 9 员那里获得真实信息,更准确地掌握目标公司资产的潜在价值, 降低资产评估风险。要了解当地金融市场状况及金融政策,利用金融工程化解并购金融风险。

3）进行技术整合, 降低跨国并购技术风险

技术整合, 包括硬件技术整合和软件技术整合。对目标公司原有设备、设施进行全面检查和必要调整, 技术过时的设备和设施要尽可能撤出, 可保留的技术设备和设施要进行必要的技术改造, 使之达到或超过同行业技术先进水平。对软件技术整合,主要是对技术人员、工艺水平及技术组织的整合。对目标公司原有技术人员及其技术水平要进行充分细致的调查, 作必要的技术岗位调整, 再以技术成果共享方式向目标公司输送技术。要对目标公司实行技术组织改造, 使之适应整体的技术组织运作,成为整体技术组织的一个有机组成部分。

案例2：中国平安并购荷兰-比利时富通集团

收购方：中国平安被收购方：富通集团收购时间：2007年11月

成交价格：累计投资人民币238.7亿元

整合状况：随着富通集团的巨额亏损，双方从交好走向了交恶 2.1中国平安公司简介：

中国平安保险(集团)股份有限公司于1988年诞生于深圳蛇口，是中国第一家股份制保险企业，至今已发展成为融保险、银行、投资等金融业务为一体的整合、紧密、多元的综合金融服务集团。公司为香港联合交易所主板及上海证券交易所两地上市公司。

中国平安拥有约486,911名寿险销售人员及175,136名正式雇员。截至2011年12月31日，集团总资产达人民币22,854亿元。从保费收入来衡量，平安寿险为中国第二大寿险公司，平安产险为中国第二大产险公司。

中国平安在2011年《福布斯》“全球上市公司2000强”中名列第147位；荣登英国《金融时报》“全球500强”第107位；名列美国《财富》杂志“全球领先企业500强”第328位，并蝉联中国内地非国有企业第一。

中国平安是中国金融保险业中第一家引入外资的企业，拥有完善的治理架构，国际化、专业化的管理团队。2.2富通集团简介：

富通集团(Fortis Group)原本主要基地是在荷兰，以保险业务为主。收购比利时通用银行及其他银行后，成为低地三国(Benelux)最大的金融机构之一，业务也扩展至全世界。业务范围包括保险，银行和投资领域。2007年收购荷兰银行(ABN AMRO)部分业务后更成为是欧洲最大的金融机构之一。在2004年《财富》世界500强中，富通集团资产排名第24位。在2004年《福布斯》世界500强中，富通集团在销售、利润、资产及市值等指标的综合排名中，荣列全球金融服务商第38位。在2008年《财富》世界500强中升至第14位，在商业及储蓄银行类别中更升至全球第二位。

2009年富通集团在经过由政府主导的重组并剥离资产后后,如今富通银行部门已被并入法国巴黎银行(BNP Paribas),只剩下了保险业务。2010年4月29日，股东会议在布鲁塞尔和乌得勒支分别以97％和99％压倒性支持通过了更名，公司更名为Ageas。目前，富通员工超过13,000人。2.3中国平安，是一定要走出去的

这家明星保险公司，有着不少难言之隐。20年来，中国平安积累了300多亿元的老保单，其平均利息就高达7%，这要求平安寻找更高的收益匹配；同时，整个保险市场进入成熟期之后，保费增长放缓所带来的现金流放缓，导致平安必须寻求更稳定、更长期的投资。

平安也是有实力的。在中国高达1.9万亿美元的外汇储备急需泄洪的背景下，2007年7月，中国平安获得总资产5%的浮动外汇投资额度，相当于300多亿元——可谓弹药充足。

荷兰-比利时富通集团由此进入了平安的视线。富通集团是一家业务涵盖保险、银行业和资产管理的金融服务企业，在欧洲享有盛名。

中国平安无疑看见了美好的前景。据摩根大通测算，富通成立17年来，平均分红率超过6.5%。如果这一业绩能够长期维续，投资富通无疑将收益可观。同时，中国平安投资富通，也将获得涵盖保险、银行业与资产管理三大金融领域的先进经验，打造跨国金融巨头的梦想指日可待。

从2006年底，中国平安便开始接触富通集团。长达1年的考察后，他们得出的结论是：情况良好，前景光明。

事实上，此时的富通问题诸多。第一，高分红率的背后，富通作为一个“结合体”，其定位混乱、管理失调、目标模糊一直饱受欧洲业内诟病；第二，富通本身还涉及重大收购。2007年10月9日，富通银行联合苏格兰皇家银行、西班牙桑坦德银行，斥资710亿欧元收购荷兰银行。这场持续6个月时间的欧洲银行业最大收购战，前景不甚明朗，一直未有定论。

平安高层们的考察，后被证明是“草率、无知与急功近利”。他们的如意算盘是这样打的：富通股价已从40欧元降至19欧元左右，“扒光了”就是一个1.1倍净资产，5倍市盈率的公司——从技术分析来看，投资富通绝对“理性”。

2007年10月，平安开始在公开市场陆续买入富通股票，并增持到4.99%，成为富通单一的最大股东。2008年3月，平安集团总经理张子欣登陆富通董事会，双方又开始密谋：平安拟以21.5亿欧元对价投资富通资产管理公司50%股权。

在签署的谅解备忘录中，披露着这样的信息：富通资产管理公司有约2300万欧元的CDO和CLO风险敞口。

CDO又名债务抵押债券，CLO又名贷款抵押债券，正是美国次贷危机中起到推波助澜作用的“垃圾债券”。更关键的是，富通向所有人瞒报了这些垃圾债券的危害，直到东窗事发，其40亿欧元的亏空才公诸于世。

如此之大的“地雷”，中国平安毫无觉察。2008年4月，富通以1.18欧元/股进行分红，平安共获得半年5600万欧元的分红——一切看上去那么美好。

而实际上呢？为了收购荷兰银行，富通需要拿出240亿欧元、6倍于2007年全年利润的资金，为此富通不得不试图以增发130亿欧元股票来完成这次“蛇吞象”。然而，这一行为很快招致了股民对其承载能力的质疑，股价走向下滑。

此时，金融危机已经愈演愈烈。2008年5月，富通宣布其净收入受次贷影响，已从2007年的11.7亿欧元下滑至8.08亿欧元，下跌31%。

被逼无奈，2008年6月，为了保证现金流，富通宣布进行83亿欧元的增发。这无疑将剥夺股东分红权利，并削弱平安的持股比例。此时的平安，为保大股东地位，竟然不顾风险再次斥资7500万欧元，购买了增发股票的5%。

——至此，中国平安持有富通1.21亿股，总投资成本高达238亿元人民币。

一切于事无补。2008年9月16日，伦敦银行间美元隔夜拆解利率大幅飙升 12 至6.44%，出于对富通财务状况的担心，所有银行将富通拒之门外。之后，富通股票在一周内跌至5.2欧元，资金链随时可能断裂。

然而，中国平安的噩梦并未结束，一系列政治打击正呼啸而来。2008年10月3日，荷兰政府宣布，将出资168亿欧元收购富通在荷兰全部银行、保险业务，并予以国有化；10月5日，巴黎银行同比利时、卢森堡两国政府达成协议，收购富通集团在比利时和卢森堡的分支机构。

而为了顺利推进国有化，比利时政府与荷兰政府既没有征求富通股东的意见，也没有取得富通董事会的正式授权，便一手包办，逼着富通董事会签字。而在这个过程中，平安高层远在中国，最大单一股东的结局仅仅是凄凉地等待。

至2008年10月29日收市，富通在阿姆斯特丹市场上的价格仅为0.83欧元。中国平安238亿元的投资，已亏掉95%。

2.4总结中国平安投资富通失败的原因，有以下几点：

第一，信息不对称，整个投资处于一种“被蒙蔽”的状态；第二，中国平安急功近利，过于亢奋，对于投资富通决策未作准确评估；第三，在次贷危机的大背景下，没有对危机所产生的危害作足够的准备；第四，对当地的政治风险估计不足，事发后也缺乏足够的应对和掌控能力。

教训足够深刻，然而既成损失，却再也找不回来。

这场混杂了市场突变、劳资纠纷、跨国企业文化冲突、技术之争的大并购，在斗争中开始，也在斗争中结束。

第四篇：中国企业海外并购成功与失败案例大汇总讲述

中国企业海外并购成功与失败案例大汇总讲述

中企海外并购成功案例联想:并购IBMPC业务 2004年12月8日，联想用12.5亿美元购入IBM的PC业务，自此，位于全球PC市场排名第九位的联想一跃升至第三位。这次并购从品牌、技术、管理、产品、战略联盟和运营等各方面对于联想本身都有巨大的提升。并购后，IBM个人电脑业务的全套研发体系归联想所有，联想的采购和营销成本则由于借助了IBM原有的分销渠道得到大大优化。点评:联想的经验告诉我们，民族企业尽管在技术、管理等方面相比国外企业处于低位，但如果敢于抓住时机，取己所需，那么，借助这种品牌并购迅速上位也是未来中国企业迅速扩大海外影响的可取之道。海尔:居高临下，步步为营 2005年底，海尔在总裁张瑞敏制定的名牌化战略带领下进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。海尔“走出去”的主要特点是:经营范围——海尔自己的核心产品;发展进程——从创造国内名牌、国际名牌着手，到出口，再到跨国投资，渐进性发展;对外投资方式——以“绿地投资”即新建企业为主;跨国投资效果——成功率高，发展快。如今的海尔已在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，员工总数超过6万人，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。点评:拥有像海一样宏大目标的海尔，不仅伸开臂膀广纳五湖四海有用之才，更具备了海一样强大的自净能力。它有清晰的自我定位和战略方向，不断提升的创新能力和对市场的准确把握，是海尔如今不断演绎全球神话的筹码。吉利汽车:并购沃尔沃吉利在成功实施以自主创新为主的名牌战略之后，开始了以海外收购为主的品牌战略。2009年4月，吉利汽车收购了全球第二大自动变速器制造企业澳大利亚DSI公司，使其核心竞争力大大增强。2010年3月28日，吉利汽车与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡正式签署收购沃尔沃汽车公司的协议。点评:吉利作为我国汽车行业海外品牌战略的先行者，如果能安全度过磨合期，在实现技术资产有效转移和与工会达成一致上有所突破，真正掌控国际著名1/9页品牌，吸收一流技术，增强自主创新能力，就可以说中国汽车产业海外并购之路获得成功。奇瑞汽车:海外布局，辐射全球奇瑞与其协作的关键零部件企业和供应商协同，和国内大专院校、科研所等进行产、学、研联合开发了研发体系，掌握了一批整车开发和关键零部件的核心技术。目前，奇瑞正全面推进全球化布局，产品面向全球80余个国家和地区出口，海外15个CKD工厂已建或在建，通过这些生产基地的市场辐射能力，实现了全面覆盖亚、欧、非、南美和北美五大洲的汽车市场。点评:奇瑞的“质量”和“技术创新”的武器使它成功突出重围，不仅得到越来越多国人的认可，也开始在国际舞台上崭露头角，与国际巨头们PK得风生水起。北汽:收购萨博相关知识产权 2009年12月11日，北汽以2亿美元成功收购瑞典萨博汽车公司相关知识产权。北汽成功收购萨博技术，一是通过收购得到了先进的核心技术;二是通过收购取得了完整的质量与制造工艺体系，为产品技术的消化吸收和研发制造提供了有利条件;三是这次收购具有极高的性价比，为基于产品性能和成本控制的自主品牌产品市场定位提供了有利条件。点评:也许北汽这次“走出去”不像其他企业的并购投资那样引人注目，但它却抓住金融危机后跨国并购难得的机遇，开启了在发达国家收购先进成套设备的快乐之旅。百度:挑战核心技术 2007年，百度正式宣布“走出去”，并将日本作为国际化战略第一站。经过短短1年发展，百度已经在日本开发出视频搜索、博客搜索等富有特色的产品，从流量方面成为日本第四大独立搜索引擎，在速度、运行稳定方面也全面赶超海外市场主要竞争对手。点评:百度这个富有中国古典诗意的名字正在被越来越多的外国人所熟识。互联网搜索业务作为现代社会一个标志性的产业，明天的发展空间必将更为广阔。华为:自主创造与拿来主义的精妙平衡 2/9页华为在研发上做足了功课，每年坚持不少于10%的研发投入，并将研发投入的10%用于预研，不断跟踪新技术、新领域。除了通过自主开发技术提升竞争力，华为亦从未拒绝过以开放的心态，“站在巨人肩膀上”去获取商业的快速成功。?这也是1996年华为引入IBM对其公司产品开发流程进行改革的直接动力之一。自2001年之后，华为实现了100%产品研发都通过新的流程化产生，为华为2002年开始的深入国际化，奠定了管理和文化的基础。点评:自主品牌很重要，它从根本上决定了企业在利润链上能否分得那最大的“一杯羹”，但企业的发展，尤其在面对强大的竞争对手时，拼的是效率。不因过度捍卫“自主”而耽误了效率，这就是“华为榜样”的精神实质。顺德日新:借助国企当跳板 2009年12月26日，顺德日新宣布收购智利一座储量高达30亿吨的铁矿。日新在矿山项目中持股超过七成，投资约10亿元全部来自于自有资金。同时，顺德日新也与中国五金矿产进出口珠海公司签订了战略合作协议，开采之后所有铁矿都将由中国五矿珠海公司进口，承诺智利项目所产矿石将以低于国际市场20%到30%的价格，通过央企中国五矿珠海公司内销渠道，打入国内市场。点评:民营企业以其灵活的经营方式、敏锐审视市场和捕捉机会的能力，以及快速果决的决策效率，本着“寸有所长，尺有所短”的谦虚姿态，迅速完成海外矿山收购，显示了产权清晰的民营企业独具的灵活性和创新精神在对外扩张中的优势。葛洲坝:国际工程承包大显身手中国葛洲坝水利水电工程集团公司是2004年首次登入“全球最大225家国际承包商”排行榜的中国企业之一。在管理型、多元化、现代化、国际化的“一型三化”发展战略指导下，葛洲坝集团“走出去”的步伐明显加快。目前，葛洲坝集团的足迹已经遍及南亚、东南亚、中亚、中东、非洲、美洲等地区。点评:葛洲坝集团在对外承包工程中屡战屡胜，得益于它自己多年来在国内工程项目承包市场中积累起来的技术优势和管理优势，有针对性地扬长避短，完整的规划和统一实施的策略，在市场定位和项目管理上的经验。失败案例中航油:投资期货，折戟沉沙 3/9页2004年底，曾被中国企业捧为“走出去”战略棋盘上过河尖兵的中国航油股份有限公司，因总经理陈久霖在石油期权和期货投机中判断失误，累积超过5.5亿美元的亏损，并于2004年11月30日向新加坡高等法院申请破产保护。点评:中航油“折戟沉沙”的惨痛教训:第一，跨国经营必须要建立内控和相互制衡的风险控制机制。第二，企业必须重视对现金流量的监控和审核。第三，要正确认识道德风险。中投公司:投资黑石，资产缩水 2007年3月才开始筹备的中投公司，在5月就斥资30亿美元外汇储备以29.605美元/股的价格参股美国私募基金巨头黑石集团10%的IPO。这项交易成立的初衷旨在为中国1.2万亿美元的外汇储备寻找多元化投资出路，结果却不尽如人意。黑石集团上市后股价连续下跌，也造成了中投公司这笔投资大幅缩水。截至美国时间2008年2月12日，中投公司在黑石投资中的亏损额达12.18亿美元。点评:这一案例或者可以证明，我国企业尚不具备掌握国际资本市场运行规律的能力，在国际资本市场上的历练，可以帮助我们积累教训、经验，学会选择投资品种，控制风险，把握投资时机。上汽集团:并购双龙，整合不利 2004年10月28日，上汽以5亿美元的价格高调收购了韩国双龙48.92%的股权。此次收购，上汽的本意是借此迅速提升技术，利用双龙的品牌和研发实力。但并购之后主要遭遇了两个问题:首先，对并购的收益估计过高，双龙汽车虽然拥有自己的研发队伍，在技术和研发上较好，但缺少市场;其次，上汽在收购双龙之前对自身的管理能力和对方的工会文化认识不足，乃至于在收购后两个企业的文化难以融合，合作与企业经营拓展无法真正展开。点评:上汽与双龙并购案的失败，充分暴露出了中国企业在实施海外并购过程中的典型性问题:准备功课不足，盲目上阵，导致对潜在的管理、文化等方面存在的问题识别不清，收购之后又不能及时解决出现的问题。中铝集团:入股力拓，无疾而终中铝公司与力拓集团于2009年2月12日签署了合作与执行协议，以总计195亿美元战略入股力拓集团。中铝公司就此次交易完成了210亿美元的融资安排，并获得了澳大利亚竞争与消费者保护委员会、德国联邦企业联合管理局、美4/9页国外国投资委员会等监管机构的批准。但力拓集团却在2009年6月5日撤销了双方的合作交易，依据协议向中铝支付了1.95亿美元的违约金，并与必和必拓就合资经营铁矿石业务达成协议。点评:中国央企在海外投资时往往以资金充裕著称，公关能力却只能勉强徘徊在及格线附近。而央企与政府的连带关系却常常使得企业的投资行为被赋予了国家意志的猜想，在这种情况下，中国国企的收购行为自然就很容易遭到被投资国民众排斥。力拓集团(Rio Tinto Group)，成立于1873年的西班牙。Rio Tinto是西班牙文，意为黄色的河流。1954年，公司出售了大部分西班牙业务。1962年至1997年，该公司兼并了数家全球有影响力的矿业公司，并在2000年成功收购了澳大利亚北方矿业公司，成为在勘探、开采和加工矿产资源方面的全球佼佼者。被称为铁矿石三巨头之一。力拓集团总部在英国，澳洲总部在墨尔本。

大事记

1、平安收购富通浮亏157亿人民币

中国平安保险于2007年底斥资18.1亿欧元，在二级市场陆续买入比利时富通集团总计4.18%的股票，成为其最大的单一股东，后又增持至4.99%。2008年初，平安又宣布拟以21.5亿欧元收购富通旗下资产管理公司50%的股权。然而，受美国次贷危机和全球金融风暴影响，富通集团遭遇巨大流动性压力，富通股价大跌。短短几个月，中国平安投资富通已浮亏了高达157亿元人民币。面对压力，平安不得不宣布放弃收购富通的计划。但2008年一年间，平安保险在投资富通上的账面亏损已超过90%，平安为其“看走眼”付出了巨额代价。

富通银行成立于2000年3月21日，总部设在比利时布鲁塞尔。富通银行(Generale Bank)、荷兰Meespierson银行、比利时Aslk/Cger 是由比利时通用银行Bank储蓄银行与荷兰Vsb Bank储蓄银行等多家银行，合并组成的欧洲银行。

富通银行的母公司富通集团(Fortis Group)原本主要基地是在荷兰，以保险业务(Benelux)最大的金融机为主。收购比利时通用银行及其他银行后，成为低地三国2007年构之一，业务也扩展至全世界。业务范围包括保险，银行和投资领域。(ABN AMRO)部分业务后更成为是欧洲最大的金融机构之一。在收购荷兰银行2004年《财富》世界500强中，富通集团资产排名第24位。在2004年《福布500强中，富通集团在销售、利润、资产及市值等指标的综合排名中，斯》世界38位。在2008年《财富》世界500强中升至第14位，荣列全球金融服务商第在商业及储蓄银行类别中更升至全球第二位。5/9页

第五篇：关于发挥海外华侨华人作用,推动中国企业“走出去”的提案

关于发挥海外华侨华人作用，推动中国企业“走出去”的提案

摘要：全国政协十二届二次会议提案第0141号

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_ 案由:关于发挥海外华侨华人作用，推动中国企业“走出去”的提案审查意见：建议国务院交由主办单位侨办会同商务部办理提案人：致公党中央

主题词：对外经济,走出去战略提案形式：党派提案内容：

随着“走出去”战略的全面实施，我国对外投资规模不断扩大，对外经济合作不断深入，企业国际化经营水平显著增强。2013年前11个月，我国非金融类对外直接投资802.4亿美元，同比增长28.3%。在我国实施“走出去”战略进程中，广大海外华侨华人及留学人员作为海外投资的先行者或参与者，充分发挥海外人脉、资金、信息、技术等优势，为企业“走出去”起到了重要的桥梁作用。

中国企业“走出去”虽然取得了显著成绩，但与发达国家和地区相比，我国企业国际化水平仍有较大差距，多数企业“不敢走出去”、“难以走出去”或“走不远”。目前存在的问题主要是：“走出去”仍处于起步阶段，企业国际化水平不高；“走出去”信息不对称，支撑服务体系亟待完善；境外融资难问题突出，企业“走出去”成本居高不下；国际化人才短缺成为制约企业国际化的瓶颈。

《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》确立了企业及个人对外投资的主体地位，明确了深化对外投资管理体制改革的目标，为我国企业加快“走出去”步伐扫除了诸多障碍。企业“走出去”需要进一步完善国内的政策支撑体系，同时也需要进一步发挥海外华侨华人的作用。遍布在世界各地的海外华侨华人了解中国和所在国的情况，在语言、文化、法律、环境等各方面具有不可比拟的优势。他们虽然身在海外，但心系祖籍国，有能力也有强烈的愿望为企业“走出去”做出自己的贡献。为此，我们建议：

一、立足海外侨务资源，建立企业对外投资信息平台

国内企业与境外市场直接接触的机会较少，信息较闭塞，很多国内企业有“走出去”的愿望，但缺乏对境外市场情况的详细了解，无法付诸实施；一些已经“走出去”的企业不了解当地的法律法规和经营规范，导致海外项目不理想。建议充分发挥涉侨部门与海外华侨华人及留学人员的沟通联络桥梁作用，整合对外投资主管部门现有信息资源，分国别建立中介咨询服务机构、产业投资环境、法律及市场风险、科研合作项目、投资合作项目、专业人才信息数据库，帮助企业及时了解所需国家和地区的各类信息，降低企业国际化经营风险。构建行业内、跨行业交流合作平台，加强“走出去”企业之间的交流，推动产业链上的各企业有序竞争，携手合作，共同发展。

二、借助海外资源优势，构建“走出去”企业境外服务体系

我们在调研中发现，由于欧洲各种技术标准、环保标准等非常严格，中国产品进入欧洲的并不多，企业亟需提供报批、金融、外事、资讯等综合服务；企业资金不足和融资困难是影响对外投资的普遍因素，需要当地的金融机构为企业提供全程服务；“走出去”的企业售后服务跟不上也是其开辟海外市场的重要制约因素之一。建议充分利用我国海外华侨华人和留学人员众多的优势条件，促进组建法律、会计、商务等各类华人华侨中介机构，积极开展与国内企业的交流合作；积极牵线搭桥，帮助企业聘请当地华侨华人作为投资顾问、金融、税务顾问；以海外华侨华人、留学生等技术人才为主组建海外投资咨询服务中心，以便于与投资地政府的沟通。

三、发挥海外人才作用，促进企业转型升级

近年来，我国企业通过新设或并购方式从事生产和实体经营的境外投资明显增多。对外投资转型升级呼唤企业经营管理队伍转型升级。建议在企业自身加强国际化人才开发培养的同时，加大对国际化人才培训的支持力度，多组织一些跨国经营管理方面的专题培训。同时，充分发挥海外有专业技能的华侨华人及留学人员的作用，帮助组建国际化、专业化团队，实施本土化经营。积极拓展国内海外人才引进计划，将人才引进资助政策范围延伸至“走出去”企业引进的在海外工作的高层次人才，特别是管理型人才，引进专业拓展到外经企业急需的复合型人才，引进项目拓展到中资企业海外合作项目。

四、积极与海外侨商合作，定期开展海外投资项目专场对接会

与海外有需求的侨商或者工商社团合作，请他们提供相关的招商项目、招商信息，特别是在工商、工程承包、农业、矿产及高科技等领域，吸引国内有兴趣的国有、民营企业参加，促成合作。利用海外重点侨商的网络资源和经济实力及技术优势，推动海外投资的国有企业或大型民营企业与其合作，实现强强联手。组织有海外投资需求、具有一定经济规模和产品优势的企业赴海外考察交流，利用各地侨务资源的优势，搭建网络，为其考察交流提供便利，促使海内外企业共同合作。

来源：中国政协网

中国企业“走出去”中食品行业最大宗海外并购

第一篇：中国企业“走出去”中食品行业最大宗海外并购

第二篇：中国企业海外并购流程是怎样的

第三篇：中国企业海外并购失败案例报告二

第四篇：中国企业海外并购成功与失败案例大汇总讲述

第五篇：关于发挥海外华侨华人作用,推动中国企业“走出去”的提案

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