企业信息化：ERP采购建议及导购

第一篇：企业信息化：ERP采购建议及导购

企业信息化：ERP采购建议及导购 目前，ERP是一类高度集成的软件，在信息化的历程中起着十分重要的作用。起初，一些大型企业采用ERP系统成功之后，带动了大中小企业对ERP信 息化的向往。ERP进入中国已经有20多个年头了，也有无数的企业采用了这个的系统。但是，企业在采购ERP时也会存在迷茫的心情，不知道需要从哪些方面 来判定自己的企业需要采购哪家公司的ERP。

个人认为，企业对ERP的采购需要特别关注几点，他们分别是：

1、品牌。知名度的树立靠长期的积累、用户的认可、高品质的软件产品。

2、规模。人员规模是厂商实力的象征之一，一般情况下，企业规模越大，其实力就越强。

3、产品线。不同系统之间的数据互通变得越来越重要了，在选择厂商时，可以考虑一下其是否有上下游的产品线，可以避免采用多家公司带来的数据集成和交换的问题。

4、专业性。这一点是最重要的，华而不实都是没用的，还是要根本上去了解产品，是否易用、构架灵活个稳定等等。

5、价格。采用信息化系统的成本是较高的，对于大型企业来说没有太多的顾虑，但是中小企业却要更多考虑价格的问题。

6、服务能力。对于ERP系统来说，三分产品、七分实施。再好的产品，没有完善的实施，也只是一个空壳。

主要面向中型企业，提供了财务管理、供应链管理、生产制造管理、客户关系管理、人力资源管理和商业智能等等集成化的功能，提供了多个行业的解决方案，包括机械、电子、汽配、服装、化工、食品、制造业、服务业、零售业等。

二、微软件ERP系统

微软ERP管理系统是一套财务管理软件，面向不同的服务群体有不同类别的软件，主要有企业管理软件、协同管理软件、政府非盈利组织管理软件。企业管理软件提 供了面向各种规模企业的ERP系统。分别是：面向大型集团企业的金蝶EAS、面向中型企业的金蝶K/

3、面向小型企业的微软件ERP。

第二篇：企业信息化：ERP以后是什么？

企业信息化的概念从引入中国，到现在已经有二十多个年头了，从MRP，到MRPII，再到ERP，信息化作为现代企业必需的管理工具，已经深入人心。从企业高管，到管理中层，再到基层员工，信息化已经深刻地影响着他们的工作方式，运营风险的控制、工作效率的提升、产品成本的降低等等都和信息化密不可分。

如何解决不同系统的协同，不同应用系统的用户管理及单账号登录的问题，这不得不提到协同软件(Collaboration Software)。所谓协同软件，按注明IT市场调查机构Gartner的定义，指以团队协作为目标的协作软件工具，主要包括群组协作管理，如：OA、工作流管理、项目管理等等;各种通信软件，如E-Mail、即时通信、VoIP等。据Gartner的统计，从2003年开始，全球范围协同软件已成为用户应用软件采购最大热点，位居信息化应用软件首选，到2006年协同软件市场规模已赶超ERP。

近年来，国内办公软件市场发展迅速。虽然国外著名的信息化产品商如Oracle、SAP、Microsoft等都推出了协同软件，但它们的协同软件对于应用核心都偏向于自己的产品或平台，对于第三方应用软件的支持并不太好。而国内企业的信息化平台现状，基本上很少有绑定在一家开发应用平台上面的，对于协同软件的要求提出了更多本地化的需求。国内的协同软件，从技术平台的先进性、应用的稳定性以及可定制扩展性而言，首推通达科技的OA2010版及T9平台。和国内其它协同软件不同(比如金蝶)，通达科技从成立之初就一直专注于协同软件领域，不像其它厂商有自己的ERP或财务软件平台，这使得通达OA2010拥有更好的第三方软件系统兼容性。因为专注所以专业，这是通达协同软件给笔者的印象，无论是软件构架、可定制性、接口稳定性、跨平台能力，还是通达技术和顾问团队的项目实施、整合能力，都是国内协同软件行业的No.1。

通达OA2010版，因为该公司在笔者公司所在地(四川绵阳)有开发团队，所以有所接触，笔者了解到新版本的创新特性很多，主要涉及界面与交互方式创新、办公工具与通讯工具的新技术应用、电子文件智能管理、集成专业企业管理套件、专业安全解决方案、应用软件与SaaS服务整合等方面有着新的亮点。2010版支持系统门户概念，并提供了形象化的门户快速切换界面，用户可以很方便的进入自己常用的子系统门户，在每个门户页面中，所有子功能一览无余。特别需要说明的是，这些门户入口都是可以自定义的;还可以为用户定制设计符合自身特色的门户页面，实现在OA系统中架设个性化内部网站、专有业务门户等需求。从网络角度，通达OA解决了异地互通、数据统一管理的问题。从软件角度，解决了权限多极、数据分级问题，实现了集团总部与分公司之间的统分结合，既保证总部的集中控制权，又给分公司一定的管理权限和内部事务的私有空间。目前，这种数据大集中、管理分多极的应用模式，已开始在新东方教育科技集团逐步推进，最终目标是实现上万人规模的集中式应用。

企业信息化，从来都是以搭积木的方式渐进完善，ERP推进成功后，如何进行应用软件系统和业务流进行协同发挥各种系统的最大功效，是CIO们和协同软件需要共同解决的问题。

第三篇：ERP采购流程

ERP供应链-采购流程（试行）

1、请购

请购部门填制手写“采购申请单”。（1）根据“销售通知单”申请采购

 销售部编制“销售通知单”转至计划员二份、生产部一份、质检部一份；  生产部根据“销售通知单”填写纸质“采购申请单”，注明请购木材原料及胶漆、腻子的需求数量、规格等级、需求日期等信息一式三份，连同一份转“生产工期单”转至计划员；

 质检部根据“销售通知单”填写纸质“采购申请单”上填写包装物的数量、要求、需求日期等信息，一式三份转至计划员；

 对于无需与订单匹配的砂带、PE膜、柴油、垫条等材料需求，可参照总体生产计划进行请购，填写纸质“采购申请单”一式三份转至计划员。（2）其他申请采购

设备动力部的备件等物资请购，填写纸质“采购申请单”，转至仓储部备件库库管员三份；无需办理原材料入库手续的固定资产、办公用品等的物资采购及维修费申请，可填写纸质“采购申请单”一式二份直接转至供应部采购员。

（3）上述单据，经办人签字、本部门负责签批后即可。

2、请购单录入

计划员、库管员进入ERP采购管理模块录入“采购请购单”，并在手写“采购申请单”上注明ERP“采购请购单”的单据号。计划员将手写“采购申请单”转至供应部采购员二份。

计划员根据“销售订单”编制“生产通知单”，经总经理签批后转至生产部、质检部、仓储部、财务部。ERP“采购请购单”录入程序：

（1）采购管理—业务—请购—请购单；

（2）进入“采购请购单”，点击增加按钮—进行录入—保存—审核。

3、询价、比价

采购员根据手写“采购申请单”的事项进行询价、比价后，将采购价格、供应商等信息填入手写“采购申请单”，经采购员签字、供应部门负责人签批后，转至采购内勤。

4、订单

采购内勤进入ERP采购管理模块录入“采购订单”，关闭ERP采购管理模块“采购请购单”，打印“采购订单”一式三份，交采购员二份（附：手写“采购申请单”）。

ERP“采购订单”录入程序：

（1）采购管理—业务—订货—采购订单；（2）进入“采购订单”，点击增加按钮—右键拷贝—过滤—双击选择请购信息—录入单价、供应商、付款方式等信息—保存—审核。

ERP“采购请购单”关闭程序：（1）采购管理—业务—请购—请购单列表—双击选择请购信息—进入请购单—点击关闭按钮。

5、请款

采购员填制手写“借款单”附上手写“采购申请单”、机打“采购订单”，由部门负责人签批后，转至财务部，经财务总监签批后，列入付款计划。如临时急需采购，“借款单”应经总经理签批。

6、付款  预付款：财务部根据“借款单”编制付款计划，批准支付后进行付款，会计员进行账务处理。借款单蓝联返给采购员。

ERP“付款单据”录入程序：

（1）应付款管理—日常处理—付款单据录入—付款单；

（2）进入“付款单”，点击增加按钮—填写付款信息—保存—审核—制单。 赊购方式付款—财务部根据“借款单”编制付款计划，批准支付后进行付款，会计员进行账务处理。借款单蓝联返给采购员。

ERP“付款单据”录入程序：

（1）应付款管理—日常处理—付款单据录入—付款单；

（2）进入“付款单”，点击增加按钮—填写付款信息—保存—审核—制单；（3）应付款管理—核销。

7、到货

采购员到仓库办理到货手续，库管员进入ERP采购管理模块录入“采购到货单”，ERP“采购到货单”录入程序：

（3）采购管理—业务—到货—采购到货单；

（4）进入“采购到货单”，点击增加按钮—点击生单—采购订单—过滤—双击选择订单信息—选择需要质检—保存。

8、检验

（1）

木材到货，质检部应手工填写“检验单”一式三份转至仓储部，库管员进入ERP采购管理模块录入“采购检验单”；

（2）

其他物资采购，采购申请人进行现场验货后，库管员进入ERP采购管理模块录入“采购检验单”。

ERP“采购检验单”录入程序：（1）采购管理—业务—检验—采购检验单；

（2）进入“采购检验单”，点击增加按钮—点击生单—采购到货单—双击选择到货单信息—保存—审核。

9、入库

库管员办理入库，进入ERP采购管理模块录入“采购入库单”并打印，一式三份，转采购员二份，采购员转财务部一份。木材采购，“入库单”应附质检部手写检验单，其他采购，入库单应由检验人签字。

ERP“采购入库单”录入程序：

（1）采库存管理—业务—入库—采购入库单；

（2）进入“采购入库单”，选择仓库—点击生单—过滤—双击选择检验单信息—确定—审核。

10、发票到  采购员将发票转至采购内勤，采购内勤进入ERP采购管理模块，依据发票类型录入“采购发票”，录入完成后，进行发票结算。采购员将“发票原件”及相应的“采购入库单”粘贴后，经本人签字、部门负责人、财务总监签批后转至财务部。

ERP“采购发票”录入程序：

（1）采购管理—业务—发票—专用采购发票（增值税专用发票17%、原木发票13%）、普通采购发票、运输发票；

（2）进入“采购发票”，增加—点击生单—入库单—过滤—双击选择入库信息—确定—保存—点击结算按钮。

 财务生成凭证

会计员进行账务处理生成凭证。ERP“应付模块”录入程序：

（1）总账—应付款管理—日常管理—选择单据—审核。ERP“存货核算制单”录入程序：

（1）存货核算—业务核算—正常单据记账—选择—记账；

（2）存货核算—财务核算—生成凭证，选择单据类型—制单—保存—打印凭证。

11、月末未到发票暂估入账

会计员对月末未到发票的采购入库进行暂估入账并制单。ERP“存货核算制单”录入程序：

（1）存货核算—业务核算—结算成本处理—选择暂估信息—点击暂估按钮；（2）存货核算—财务核算—生成凭证—选择制单信息—生成凭证—打印；（3）凭证连同入库单进行粘贴。

12、更改发票类型、信息”等录入程序

（1）

进入ERP供应链—采购管理—采购结算—结算单列表；（2）选择需更改的发票对应的结算单—点击删除；

（3）采购发票列表—选择需更改的发票—点击删除—重新录入；

（4）月末，财务部会计员与计划员、采购内勤、库管员进行对账，对不执行的单据，进行关闭。

ERP供应链操作流程图：

第四篇：采购建议

采 购 建 议

针对公司目前以项目为中心的发展趋势，采购作为项目管理中重要的一环，对项目成本控制、工期进度起到了至关重要的作用，因此优化并规范采购流程具有重要的意义，就目前的采购过程中出现的细节问题，提出以下几点建议，妥否，请领导批示：

1.设计经理在向项目经理提交设备清单时应反复检查，避免参数、数量错漏。定标后签订技术协议时应与项目经理、采购人员及时沟通，以免出现供货范围不全、参数有误等现象，这将直接影响到设备供货，后期结算等，直接影响到公司利益。

2.项目经理应根据项目情况合理制定采购计划，根据主要设备的交货周期合同安排采购时间，以免因迟交货影响工期。在提交采购任务单时应保证设备参数、数量清晰、规范，以免遗漏造成工期延误。

3.采购人员在收到采购任务单后应根据设计经理提供的技术规格书制定商务标书，经项目经理审核确认后发出，同时通知审计、财务以及相关技术人员具体开标内容、时间。采购人员在签订合同的时候必须着重对合同金额、交货时间、付款方式、付款类型、以及迟交货的考核等几个方面反复检查，确认无误后提交领导审查，做到0错误率。

4.建安招标的问题。关于建安招标过程中出现的问题：

1、在标书中应体现明确的工作范围，工作量，尽量避免因为工作量不确定而签订开口合同。2.公司预算专业能否根据工作范围工作量分类列表？标方按照该表分开报价，在开标过程中即可分别对单价、总价进行对比，可以加快评标的进度和方便压价。

5.采购人员的责任心的提高，对于自己经手的事情要做记录，对于文件的交接要留痕迹，尽量避免口头化。

6.关于投标询价，采购员在日常采购工作中建立价格库，可以供投标参考报价用，但因市场行情波动剧烈，大件设备需向供货商书面询价，故为保证投标价格及时准确，营销人员或预算人员提交询价设备参数时，应给出1~2天的周期，因部分产品属于供货商外购，供货商在收询价单后同时要对外询价。

7.关于部门采购职责划分问题，对于设备采购的范围应划分清楚，划清生产事业部、电气事业部采购范围，避免出现采购遗漏或重复现象。

8.

第五篇：关于材料采购建议

关于建筑材料（设备）采购管理几点建议

这里所说材料，包括建筑项目部生产性材料、固定资产、高值周转材，不包括包工包料类材料采购，样板房及开放展示区家具、装饰物品、摆件，行政资产类等。

材料从采购环节分工及执行主体来说，分为三类1公司采购、由公司确定供应商，签订合同、公司采购；2公司选定，公司确定供应商，签订合同、项目部采购；3项目部采购，项目部确定供应商，项目部签订合同（公司参与合同会签）、项目部采购；

材料采购须遵循原则，1 因客观原因，对采购单价在1万以上而不能订立合同的材料采购，按“零星采购”流程办理审批，并严格履行比价手续。2 每宗采购，必须按规范填写《申购单》，严禁先采购再补申购，或申购未经审批直接采购等现象，由公司财务部或各项目成本员把关监督每宗申购都有对应的《申购单》。3 项目采购员（组）须及时更新并查看各项材料的已入库数量，根据入库量与合同总量的对比，正确选择审批流程，同时对超出合同金额的采购及时重新签署合同或补充协议，避免合同外申购。对采购额超出合同金额5000元以上（含5000元），或供货量、价款须超出合同暂定总价的1%的，超出部分必须签订补充协议，否则，相关材料款不得准予结算或报销。4对须现购的材料，如其借支额在申购的审批范围内，采购部门可凭经审批的《申购单》直接办理借支。以下着重讲述第3类项目采购流程

职责分工验收小组

验收小组是材料验收工作的执行机构。小组成员至少包括：项目采购员（组）、项目仓库等，公司采购员（组）、工程管理员（组）、根据材料情况参与工程材料的进场验收。项目采购员（组）

负责“项目采购类”材料采购的申请、采购实施、台帐建立等工作，并参与材料的进场验收。项目预算员（组）

负责建立“零星采购类”材料的采购台帐，审核“项目采购类”材料采购申请。建立着重审核材料申购是否符合合同要求，是否超出目标成本，零星采购是否超出项目审批的权限等。生产主管

审核材料申购的必要性及数量的合理性，并向项目经理提出实际采购数量的建议。项目经理

根据权限审核或审批材料采购申请。公司采购员（组）（以下6-10设公司级别可兼任）

审核超建筑项目部审批权限的“零星采购”申请，着重审核材料的价格及需用数量是否合理。成本管理员（组）

审核超建筑项目部审批权限的“零星采购”申请，主要从该项目资金分配情况及目标成本等方面审核。工程管理员（组）

审核超建筑项目部审批权限的“零星采购”申请，主要审核该宗申购的必要性及数量的合理性。并根据材料性能或其他部门的需要，参与相关材料的进场验收工作。审计监察员（组）

审计监察部是材料采购工作的监督部门，根据需要选择性参与材料的申购及进场验收工作，并对相关工作流程提出修改意见。总经理办公室

根据需要选择性参与或检查材料的申购及进场验收工作流程，负责收集相关部门对于制度流程的修改意见，并对相关工作流程进行修订。

办理申购

1发起申购

项目采购类材料，由建筑项目部发起《申购单》，详细注明物品名称、规格/型号、单位、数量、需使用日期等信息，由项目采购员（组）补充单价、总价、下单时间等。

2审批环节

项目采购及合同采购，需经由项目采购员（组）、项目预算员（组）、生产主管、项目经理审批。

零星采购，３千元/宗以下（含）需经由项目采购员（组）、项目预算员（组）、生产主管、项目经理审批，３千元/宗以上，需经由公司采购员（组）、成本管理员（组）、工程管理员（组）审批。经审批的《申购单》送项目采购员（组）、项目仓库、项目预算等部门，对固定资产和高值周转材的，还需抄送公司工程管理员（组）和财务部。

【注】 在三个工作日内，对同一种类产品的申购，无论规格型号是否相同，都视同为“同一宗申购”。

零星采购材料申购审批流程材料询价，若无预定供应商的材料，则由项目采购员（组）寻找三家或以上的供应商进行比价，填写《比价单》并建议供应商。若因特殊原因须免比价的，填写《免比价单》，与《申购单》一并送项目预算员（组）审核。已有预定供应商的材料，对预先已确定供应商的物品，由采购员（组）在固定的供应商间询价后，填写《比价单》并建议供应商。若只有一个供应商或其他原因须免比价的，填写《免比价单》，与《申购单》一并送项目预算员（组）审核。生产主管审核本次申购的必要性及数量的合理性，并向项目经理提出实际申购数量的建议。项目经理除审核材料的实际需用量外，须从项目的工程节点要求及工程月度进度款的申请、使用情况等方面考虑材料申购数量。

项目采购类材料进场验收材料进场前知会

项目采购类材料到货时由项目采购员（组）、项目仓库、领料人共同进行验收，如为建筑工程主材还须工程管理员（组）、审计监察员（组）参与验收。同时，工程管理员（组）还须参与园林配套类材料的进场验收。公司采购员（组）、审计监察员（组）根据工程需要参与或监督材料验收过程。验收

验收小组随机抽取进场材料（设备）进行验收，材料验收主要检查以下几个方面：

a检查进场材料（设备）的品牌是否符合合同或《申购单》的要求；

b检查进场材料（设备）的色泽、材质（指材料）、外观等是否符合合同或《申购单》要求；

c检查进场材料（设备）的尺寸、规格、型号等是否符合合同或《申购单》要求；

d检查进场材料（设备）是否符合出厂标准或有关国家行业标准、合同要求达到的标准或符合现场使用需要；

e检查进场材料（设备）合同要求的配件及辅材等是否齐全、正确； f检查进场材料（设备）的产品保护措施是否到位。

3材料验收合格后，验收成员共同在《送货单》和《入库单》签字确认，项目采购员（组）办理已验收材料的入库手续。

4材料检测

对于必须经过检测才能使用的材料（设备），可委托工程所在地政府部门认可的检测机构进行检测，费用由供应商承担。检测结果不合格的材料，凡未采购的应停止采购，凡已采购运至现场的，应立即由供应商运出现场，由此造成的全部材料采购费用，由供应商承担。

5材料供应商提供的材料与合同或《申购单》不符的，按下列情况分别处理： a材料送货单价与合同或《申购单》不符，由供应商承担所有差价；

b材料的种类、规格、型号、质量等级与合同或《申购单》不符，建筑项目员（组）严禁该批材料进场，并要求供应商清运出施工现场，并向公司采购员（组）及工程管理员（组）汇报；

c到货地点与合同或《申购单》不符，供应商负责倒运至约定地点；

d供应数量少于或多于《申购单》的约定数量时，项目仓库须请示项目经理，经同意后可准许该批材料入库。同时，根据项目经理的指令，要求供应商将数量补齐。如项目经理不同意本批材料入库，供应商负责将多余部分或本批次的全部材料运出施工现场；

e供应时间早于约定时间，供应商承担因此发生的保管费用及保管风险； f因以上原因或迟于约定时间供应而导致的追加合同价款，由供应商承担。对由于材料供应发生延误导致工期相应顺延，由供应商赔偿公司由此造成的损失。g重新运送的材料经验收或已入库材料经现场实体使用过程中仍发现有与合同或《申购单》的规格、质量等级不符的情况，供应商还应承担重新采购及返工的追加合同价款。

其实在注重材料采购管理的同时，不要忽略前期采购合同的审批、鉴定以及之后施工时材料使用情况、管理等。

以上纯属个人建议，谨供参考。

写于

二零一零年八月十七日