人力资源部在与销售部员工小刘的离职面谈中了解到

第一篇：人力资源部在与销售部员工小刘的离职面谈中了解到

人力资源部在与销售部员工小刘的离职面谈中了解到：小刘最近的一次绩效评估发生在各部门上报考评结果的前一天下午。小刘抱怨：“我当时正参加一个客户会议，被主管王经理叫了出来，当场就做绩效面谈。面谈中他列举的几个关键事件都是不利于我的，明显是给我穿小鞋嘛！而且我根本没有再申辩的机会，就给我打了2分。这样的主管根本不了解下属。”人力资源部随后走访了销售部主管王经理，王经理解释说：“那天下午我突然想起是公司绩效评估的最后一天，就马上找他过来了。但前一周实际已经通知他了。等我找他时，他先是说没时间准备，可公司布置的事怎么能不做呢？然后就是态度不好，我刚说了他几句，他就反驳，说他在这一个季度里没做过那几件事。平时我都记录在案的，怎么可能没做？再对他讲了几句他平时的工作失误，他就只是愤怒和沉默，我想至少他应该给我一些积极的回应才对。平时他还挺不错的，但是这次评估中似乎很不高兴。最后我说：给你打2分？他说：2分就2分！还签了字。所以，他就不达标了，只好离开公司。”

分析：根源在主管

这是一个非常典型的绩效面谈案例。结果是员工小刘离开了公司，而问题其实恰恰出在他的主管身上。为什么“平时还挺不错”的小刘，在与主管进行绩效面谈后就成了“2分”而离开了公司？显然，在绩效面谈的沟通中，一定出了问题：

主管不重视，面谈流于形式。王经理到了呈交考评表格的前一天才想起来要绩效面谈，可见事前并没有把它放在心上。而员工也经常觉得主管只是在完成一项人力资源部交给的任务，甚至内心早已定好了分数，绩效面谈也就无多大意义，所以才有小刘的“2分就2分！”的结局。主管不重视，继而员工“消极面对”，这是绩效面谈常常流于形式的一个重要原因。主管缺乏绩效面谈的准备工作，面谈目标不明确。无论从绩效面谈的准备、时机的选择，还是谈话的内容、打分的过程看，主管都明显准备不足。而且在面谈中，主管习惯于仅仅围绕下属目标的完成情况来谈，完全忽视了下属在技能提升和职业发展上的需要。主管的考核主观随意性大。王经理运用的是关键事件法，但他平日所记录的大都是下属小刘做错的事情，在小刘看来都是不利于他的不良记录，难免有“穿小鞋”之嫌疑。这说明王经理记录的事件并不完整。

而这背后则是主管较强的主观性和随意性，导致打分过于草率，不能全面反映员工实际工作业绩。

主管的绩效反馈技巧不足。只谈下属的缺点而忽视优点，忽视倾听，不给下属说话机会，这可能是我们大多数主管的最大问题。王经理一直在讲“他所不满意的地方”，并无半点表扬之辞，这使下属产生对主管的严重不信任感。而忽视倾听，不给下属辩驳时间，双方就会在一处或较少的几处逐渐形成长时间争议，结果双方都偏离了绩效面谈的真正主题（如：组织目标、员工发展）。“一叶障目”的结果，就是主管利用职位权力对下属的业绩“盖棺定论”。

以上案例可见，由于主管缺乏一些基本的沟通知识和技能，员工的积极性和信心就常常受到打击，使得员工往往“冲着企业而来，因为主管而走”，部门的绩效和组织目标的实现都受到了影响。如何组织一个成功的绩效面谈呢？可注意以下五个方面：

精心准备

“先谋后事者昌，先事后谋者亡。”一个成功的绩效面谈来自于事前双方的精心准备。主管应首先做好面谈计划，即明确本次绩效面谈主要谈什么，要达到什么样的目的，解决什么样的问题。同时事先告知

（一般提前一周为宜）下属面谈的时间、地点和给出自评表格，让下属有充分的时间去准备各种考评材料，进行自我评估，写出自评报告。主管还应当面口头确认，说明考核的重要性，督促员工在规定的时间内做好准备。最好在面谈正式开始的前一天与下属当面再确认一下具体时间和地点。

其次，主管应收集各种与绩效相关的信息资料（如：原始记录、员工业绩报告、计划总结、管理台帐等），拟定面谈提纲，同时辅导、督促下属也收集相关绩效信息，写出自评报告。重要的是，主管和下属所收集的数据资料（面谈依据）应翔实、准确，以反映员工的客观绩效。这样，双方的面谈材料才能保持基本一致。若不一致，面谈中主管就列举不出确凿的数据说服下属，下属也列举不出足够的事实证明自己。就事论事

在绩效面谈中，主管代表组织行使绩效考核职责，首先就应解决“事情”，讨论的焦点应是员工的绩效改进。主管首先应将问题集中在下属绩效可改进的地方，在员工接受评估意见后，还要与下属商讨新的目标，制定具体的绩效改进计划，然后确定检查改善进度的日期。

主管在讨论员工绩效并做评估时，用语应具体、明确。不要作泛泛的、抽象的一般性评价。评价结果若过于笼统，会使员工怀疑主管对他们所从事的工作缺乏了解，从而降低对评价结果的可信性。绩效面谈主要讨论绩效而非人格，讨论事实而非对人的意见，因此主管要描述，不要轻易下结论。过早下结论，很容易攻击员工的人格特征，甚至品质。比如：主管和下属讨论某天员工上班迟到的事实，主管一般习惯先讲“你怎么这么懒”、“你怎么今天又迟到了”、“你怎么不遵守公司规定”等，若主管讲“我们公司规定早上8点准时到岗，可考勤机上显示你是8点10分到的”，效果要好得多。因为这些事件一经描述，员工（作为成人）马上就会判断，不用多讲，心中自有结论。否则下属会有心理抵触情绪，而带着情绪甚至对主管的成见，显然不利于面谈的继续。

鼓励为

主管在做评价时应坚持正面、具有建设性原则，既要指出员工的进步又要指出其不足。在员工表现优秀事件上给予及时表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极性；在员工表现不佳、没有完成工作的事件上，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。

从管理心理学角度看，员工总是愿意接受表扬，而不愿意接受批评，对员工的批评越厉害，员工的抵触情绪就越大。主管应如何让员工愉快地带着你的批评离开？

主管讲话的艺术一般体现在“三明治法则”和“BEST反馈法”。“三明治法则”也称“三部曲”，即首先表扬员工特定的成绩，给予真心的肯定；然后提出需改进的行为表现；结束时给予肯定和支持。BEST反馈法是指“四步走”，即先描述员工行为，然后表达后果，再征求意见，最后着眼于未来。与前面不同的是第三步骤“征求意见”，考虑到沟通的双向性，让员工自己反思并表态，而不是主管一味说教。这两种方法均有助于消除员工的抵触情绪，增强员工根据绩效反馈结果改变行为的自愿程度。

第二篇：怎样与离职员工面谈

怎样与离职员工面谈

来源：互联网日期： 2006-12-04

通常企业遇到人员流失时，总是急着招聘新员工进来填补空缺，却往往忽略同时也该追本溯源——原来的在职者为什么会离开？人力资源经理当然会听到包罗万象的答案：因为要调养身体、随配偶调职、回乡照顾高龄父母„„

一般来说，这时候人力资源经理是处于一个两面为难的角色。总经理可能已经为这件离职责备过你了，而身为人力资源经理的你又要对这位离职者好言相慰„„

如果我们同意人才是企业最珍贵的资源这个论点，那么揭露员工离职的真实原因，就是促使企业持续创新、进步，并永续经营的原动力，因为如此才能够留住现有人才，及不断吸引更多优秀人才的加入。

目前大多数企业的做法都是在人员离职的前几日或当日进行离职面谈，并且很多时候，公司可以通过与离职员工的面谈受益。

由于离职者的心态多半是对公司产生不满，一旦离开后可能会有诋毁公司的情形发生，对于企业形象会有很大的影响，因此做好离职面谈可以预防很多不利于公司的行为发生。离职面谈的受益还包括：可以得到离职员工意见的回馈，一般情况下，如果被坦诚对待，一个即将离开的员工是有可能对公司的一些看法，包括在职时不敢讲的负面看法将出来的。这是直接的，难得的访谈资料，有力于公司的改进和提高。

另外，通过面谈还传达出公司重视员工意见的讯息。无论对公司内部还是对公司外部来讲，都是对公司的正面的信息，有利于进一步吸引人才。

还有，员工离职了，并不表示和原来的公司就从此“一刀两断”，互不相见。很多时候，与离职员工保持好的关系，还可能为公司带来很多长远的利益，比如：新的客户和市场机会，人才推荐机会，甚至优秀离职员工重新回到公司继续效力等等。通过面谈，可以向离职员工发出友善信号，使其认识到他仍然是公司的“朋友”。

一般来说，与离职员工面谈应掌握以下的原则：

一、面谈的目的是尽量与员工进行深入沟通，得知为什么员工要离职，然后针对这些原因改进，防止流失更多员工，所以面谈不应该变成走过场，而应该有目的，有提纲，有针对性。

二、面谈地点应该具有隐私性，避免被打断和干扰。应选择轻松、明亮的空间，好的访谈环境有利于让离职员工无拘无束地谈论问题。

三、安排足够时间，可以使离职员工畅所欲言。交谈中注意访谈技巧，不要只是按照事先列出的问题逐项发问，而是要积极地倾听，如果有不清楚的地方，要仔细询问。有时要适时保持沉默，让离职员工有时间可以思考。

四、让离职员工感受到你的真诚。如果他觉得你只是在做一件例行公事，你不会得到有价值的回馈。可以先帮被面谈者倒杯茶水，先行营造轻松的气氛，以善意的动作卸去彼此对立的立场，建立彼此互信的关系，才能够让被面谈者真正说出心中的想法。同时在面谈的过程当中，应随时察言观色，设法将自己的立场与被面谈者站在同一阵线，专注倾听其所抱怨的人或事，面谈者的角色应该是多听少说，适当的提出问题即可。当被面谈者产生防卫的情形，应该要及时的关心他的感受，不要唐突地介入问题，更不可做任何的承诺。另外，不要让离职员工觉得你要他编造一些关于公司的美好故事；更不要让面谈成为揭人疮疤的地方。面谈应以开放性的问题为主，让员工能够依照个人经验回答，避免问太笼统或具引导性的问题。对公司来讲，员工离职可能是损失，其实同时也意味着机会。通过有价值的面谈，公司将有所受益。

五、做好面谈记录。面谈时，要将面谈重点记录下来，便于之后的分析整理工作。面谈结束之后，应将面谈纪录汇整，针对内容分析整理出离职真正原因，并且提出改善建议以防范类似原因再度发生。

不过在通常情况下，当这名离职人员还需要人力资源经理为他写推荐信、或在reference check时为他美言几句的状况下，说话必然有所保留。所以美国有不少专家就建议：不如在人员离职时给他一份已付回邮不具名的问卷，等他觉得时机成熟时再填回；或是在人员离职六个月后再寄出调查问卷，目的无非是希望离职员工能在没有任何心理负担的情况下一吐胸中郁闷。问题的设计最好也采用开放式，例如：

*你决定离开本公司的因素为何？

*哪一项因素的改变可能会让你改变想法，愿意再留下来？

*你认为公司在哪些措施方面可以改善，可能会产生哪些不一样的结果呢？*你认为本公司提供你什么样的成长机会？

同时尚可针对现有人员进行意见调查，找出大家愿意继续留在现职上的原因，如果企业愿意倾听这些内在的声音，人力资源经理就不需在一方面流失人才，一方面招聘人才的两难中疲于奔命了！

第三篇：员工离职与辞退面谈技巧（xiexiebang推荐）

员工离职与辞退面谈四步曲

从员工决定离职到真正离开公司的这段时间（数天、数周，数月，甚至数年），是企业从他那里获取重要信息和知识的关键时期。离职人员通常不同程度的掌握着非常有价值的知识、经验、客户等资源，但企业管理者往往未必真正认识到一个员工身上所具有的这些资源，甚至有时是人员离开很久之后，才会意识到这种价值。

无论是哪个员工递交辞呈或企业决定辞退哪个员工，我们都应花些时间来进行无形资产转移和避免劳动纠纷的法律风险。特此将离职面谈及员工辞退面谈的《劳动合同法》相关内容，面谈技巧等整理如下。

第一步、选择环境，建立信任：在进行面谈时首先要注意面谈的时间和地点的选择。面谈地点应该具有隐私性，一方面不必要让其他员工知晓，另一方面避免被打断和干扰，好的访谈环境有利于让离职员工无拘无束地谈论问题。这样不仅可以预防冲突行为产生，也不会对其他在职员工造成影响。

第二步、多听少说，柔性沟通：根据交谈的深入情况时间可长可短，交谈中注意访谈技巧，不要只是按照事先列出的问题逐项发问，而是要积极地倾听。如果有不清楚的地方，要仔细询问，也要适时保持沉默，让离职员工有思考的时间。

第三步、积极评价，正向引导：面谈过程中，对于员工在公司的业绩、以及对于其他同事的帮助，对于团队的贡献等方面，要予以积极的评价。结合员工在公司里的表现给予正向的职业发展规划建议，如果还能向员工表示出在将来条件允许时，欢迎重新加入公司的意向，则能将公司的人文关怀进行得更为彻底。

第四步、指出问题，给予建议：对于员工在工作中表现出的问题，要予以善意的指出，并结合自己的经验，提出切实可行的方法，如果发现有些问题是员工心态导致，更需以柔和但直接的方式指出。如：你很注重工作任务的完成，但是与兄弟们交流得不是太多，这会影响你和大家的配合，我们不是能凭一己之力完成所有工作的……。

（以上的四个步骤是符合此特定场景下，人员心理分析所得出的经验，需逐步进行，尤其第三步与第四步的逻辑关系在面谈时一定不要错乱，否则会得到适得其反的效果。）

附录:劳动合同法相关规定及注意事项

一、面谈时必须考虑的分析维度：

（一）在员工离职面谈中，需要帮助员工梳理问题，如：  情感因素——在公司里是否比较独立，与其他同事交往较少；  发展因素——在公司是否失去发展机会（包括：职级、薪酬、能力等）；或者在公司外部有更好的发展机会；  认同因素——工作成绩、个人品行等方面没有得到公司必要的认同。

（二）在员工辞退面谈中，需要帮助员工正视自己被公司辞退的真正原因：  绩效因素——绩效完成情况，以及完成绩效所需的能力成长；  协作因素——在团队合作中，与其他同事的工作配合情况，以及自己与其他同事配合的态度；  规范因素——违反公司规定以及给公司带来的不利影响。

二、劳动合同法中对于企业可以解除劳动合同的情况规定如下——

第三十九条 劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：

（一）在试用期间被证明不符合录用条件的；

（二）严重违反用人单位的规章制度的；

（三）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；

（四）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的；

（五）因本法第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的；

（六）被依法追究刑事责任的。

第四十条 有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：

（一）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的；

（二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；

（三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。

三、我们平时工作中遇得较多的情况是第三十九条第1、2、3款，以及第四十条第2款，在实际操作中我们应当注意以下事项—— 第三十九条

（一）在试用期间被证明不符合录用条件的；

应制定试用期录用标准，并且在员工入职时签字确认；辞退试用期员工时，应出示相关文件，证明其工作表现不符合录用标准。

（二）严重违反用人单位的规章制度的；

（三）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；

辞退

（二）、（三）类员工时，应出示相关文件，证明员工的确存在上述行为，并说明对用人单位带来的损害、损失；

第四十条

（二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的； 辞退以上员工，业务部门应配合人事行政部提供员工已经调整过工作岗位并经过相关培训，仍不能胜任岗位的证明。包括工作胜任标准、业绩达标标准以及员工实际表现和业绩数据。

注意：这类面谈应注意控制员工情绪，耐心细致的引导和交流，更多的给与关怀和理解，提出对今后发展有益的建议和帮助，从而减少员工对于公司的不满情绪。

第四篇：企业员工离职管理中的离职面谈现状及分析（本站推荐）

The status and analysis of exit interview in enterprise

employee turnover management

Abstract: The exit interview of management is analysised in detail in this paper.It includes its important role in the employee turnover management of enterprise and the stuta of exit interview in most Chinese enterprise and skills we should note in practice.Keywords: employee turnover management;exit interview;statu;skill

企业员工离职管理中的离职面谈现状及分析

【摘要】本文对离职管理环节中的离职面谈进行了详细的分析，包括它在离职管理中及对企业所起到的作用，我国大部分企业中离职面谈的现状，在实际中进行离职面谈时所应注意的一些技巧等。【关键词】离职管理；离职面谈；现状；技巧引言

随着企业员工离职的日益加剧，研究如何做好离职员工管理具有越来越重要的现实意义。对离职员工进行管理有利于维护企业形象，有利于稳定现有员工队伍，也有利于将离职员工作为企业的特殊人力资源。而企业的离职面谈是企业员工离职管理中非常重要的一环。因此如何做好企业的离职面谈十分重要。

对离职本身就犹疑不决的员工谈话可以让其改变主意。

3.2收集员工意见

一个即将离开的员工是有可能对公司的一些看法包括在职时不敢讲的负面看法讲出来的，并可以及时发现制度问题及改善企业管理。离职员工面谈的含义

离职面谈指企业为通告雇员被解雇而与雇员进

行的谈话。其目的在于：从中发现与企业工作有关的信息或事情，以便雇主改进他们的工作。离职面谈通常由企业人力资源管理部门负责实施。离职面谈是企业将离职人员的知识和经验转移给其接任者的一次机会。企业甚至可以通过离职面谈，来邀请离职人员为现有团队就如何完成当前项目，解决现有问题，以及如何进行相互合作提供建议。员工会觉得自己受到了重视，对公司不满者或许可以由此改变其对公司的消极看法。

3.3调整招聘行为

通过与离职员工谈话企业可以仔细分析离职群体尤其是分析企业主动辞退人员以及以不适应理由辞职的员工来调整企业的招聘行为。

3.4积累公司人脉

离职面谈可以向员工表明他或许不适合公司公司或许不适合他但有缘经历了人生中的一段时光彼此就是朋友。这种友善的信息是积极和必要的能为公司带来长远的利益，属于公司宝贵的人脉资源的一部分。员工离职面谈在离职管理中的作用

在离职管理中，离职员工的面谈起着重要的作用：我国企业中离职面谈的现状

2009年6月，前程无忧薪酬调查部针对“员工离职面谈”这个话题对个人和企业HR进行了一次专项调查，此次调查共回收1178份个人问卷和 771份企业问卷。

3.1 挽留核心员工

对一些离职决定做得比较草率的员工或是

4.1问卷结构

图 1被访者企业类型

图 2被访者所属行业分布

图 3被访企业规模

图 4被访者学历分布

4.2部分数据结果

【HR】在进行离职面谈中，您遇到的主要困难是？

（多选题）

图 5HR面谈时遇到的主要困难

图 6面谈中被访者不愿透露真实想法的原因

4.3 数据分析结论

调查数据显示，认为离职面谈对HR工作有帮助的企业占53.7%，作用不大的占45.3%，甚至有少数企业认为离职面谈会产生负面作用。说明离职面谈虽然在整个HR工作特别是在离职管理中越来越受重视。但是由于实际操作中遇到的一些问题，比如不能和员工进行很好的沟通，难以从离职面谈中提取有效信息等使得“离职面谈”没有发挥其应有的作用。

而由于离职面谈中双方在沟通中存在着诸多问

题和困难，也导致离职面谈仅仅流于形式。这些数据表明，员工在面谈中反馈的问题得不到有效解决，会打击员工继续吐露心声的积极性，使得员工对离职面谈的期望下降；安排的场合不够轻松，谈话氛围比较紧张，容易导致离职面谈不能达到预定的效果；企业在面谈时技巧掌握不够，使得双方无法顺畅的进行沟通，但企业与员工在对离职面谈上存在的这些问题有着相当的一致性，这也为企业后续如何解决这些问题提供了方向。如何切实做好离职面谈工作

要使离职面谈变得有效，进而发挥它的重要作用

并不容易。这有赖于离职面谈的整个过程从面谈人的确定、面谈地点的选择、面谈氛围的营造、面谈时机的选择到面谈过程的展开, 每一个环节既可能创造机会也可能使面谈流于形式使结果变得毫无意义。

5.1面谈之前

5.1.1 面谈人的选择

员工离职时更希望将自己的想法告知第三方中立部门。而人力资源部门在企业中是一个相对独立和中立的部门，面谈人的选择应为人力资源部而非用人部门。针对关键岗位的员工，公司应重点关注，必要时可由公司高层进行面谈。

5.1.2 面谈前准备

HR应重视对离职员工的背景调查。在面谈前，HR应仔细阅读离职员工的简历，收集在职前的业绩数据，了解个人专长及人际关系。

5.1.3 面谈时间与环境

HR 应及早约定面谈时间，选择清静不易被打断及打扰的环境坦诚相对。

5.2 面谈过程中

5.2.1 面谈问题

HR应从轻松的问题入手，以开放性的问题为主让员工能够依照个人经验回答，避免问太笼统或具引导性的问题，让离职员工无拘无束地谈论问题，并注意保守员工的秘密。最好把谈话控制在15分钟以内；谈话要清晰、简洁并且尊重对方。

5.2.2 面谈内容

一次有效的离职面谈至少应该谈到以下内容呢：员工离职的真实原因及导致离职的主要事件；离职人员对公司当前管理制度管理流程管理手段等的看法；对公司当前工作环境内部人际关系的看法；对所在部门或公司层面需要改进的合理化建议离职后对本岗位后续工作展开的建议以及离职后个人职业生涯规划等。

5.2.3 面谈语言及表情

在面谈过程中，应以恰当的语言、得体的表情和行为传递出平等、重视和关注的信息, 消除离职员工的防御心理，适时的沉默, 眼神的交流、点头、微笑等行为语言的鼓励都有助于使员工敞开心扉。还应注意, 离职面谈的主角是离职员工。面谈主持人应以倾听、观察、引导、回应为主, 鼓励员工畅所欲言。

5.2.4 面谈角度

企业更多的关注是离职员工对企业的建议和意见，希望能够获得更多有用的信息，可以获得企业面临的问题，以此做出相关的调整和改善，而个人在面谈时更多关注自身的机会和工作状况。员工与企业在这点上的差异说明两者对离职面谈的内容认知上是有点不匹配的，建议企业多站在员工的角度来进行离职面谈，才有可能让其表露心声，获取更多有用的信息。

5.3 面谈后

5.3.1 面谈记录

HR应做好面谈记录。面谈时, 要将面谈重点记录下来, 以便于之后的分析整理工作。

5.3.2 面谈分析及总结

在面谈中离职员工可能会有言不由衷的现象，HR事后应从各个方面做分析及总结力求找出员工离职的真正原因。

致谢

真诚的向老师和同学们致谢。

References(参考文献)

[1] 燕飞静，职业“炒鱿鱼面谈官”给HR的启示[J].人力资

源,2010(09).[2] 付忠辉；舒晓村；张秩明，企业离职员工管理之探析[J].企业经济，2010(08).[3] 甘辉；刘洪彪，企业人力资源部门如何做好核心员工离职面谈[J].职业时空，2007(06).[4] 前程无忧薪酬调查部，企业离职面谈调查报告，2009(07).

第五篇：对在基层员工中发展党员的调研与思考

对在基层员工中发展党员的调研与思考

为贯彻落实分公司党委推进和探索公司党建工作，提高公司党建工作科学化水平，充分发挥党组织的战斗堡垒作用和共产党员的先锋模范作用，本着为公司“增效提速、加快发展”的中心工作服务的思想，根据分公司党委的要求，我机构党支部于2011年8月20 展开了一次如何在基层员工中发展党员的调研活动，我们采取召开座谈会、走访调查、发放调查表等形式进行了深入的调查研究，现将有关情况报告如下。

一、基本情况

我机构现有员工34名，党员3名，其中：男性17人，女性17人。大专以上文化程度22人，高中（含中专）以上文化程度12人。提出入党申请的共21人，其中男员工人，女员工4人；此次调研活动共召开座谈会2次，发放调查表21份，走访员工10次。此次调查显示，60%的员工认为在公司的发展建设中，党员切实发挥了先锋模范作用，体现了党员的先进性。70%的员工表现了积极的入党意愿。

二、经验与做法

在发展党员问题上我们形成了一套自己的经验：

1、主导思想

在发展党员问题上，我们做到“坚持标准，保证质量，改善结构，慎重发展”的十六字方针，做到八不发展即写入党志愿书不到一年不发展；不参加乡或支部培训不发展；没经过重点考察培养的不发展；未列入计划的不发展；对党的基本知识了解甚少的不发展；政审不合格的不

发展；没有经过发展党员公示的不发展；手续不齐全的不发展。做到严格程序，成熟一个，发展一个。

2、严格审批程序把好党员入口关

党组织吸收发展对象为预备党员，必须召开支部党员大会进行表决，根据表决结果确定发展对象能否入党，支部吸收发展对象入党后，将本人的入党志愿书、入党申请党材料及时上报分公司党委，经党委审查手续齐全后，由党委指定专人同发展对象进行谈话，全面了解发展对象对党的认识和党的基本知识掌握的程度，入党动机和目的以及本人的态度。根据谈话了解到的情况，由谈话人向发展对象指出存在问题，明确努力方向，提交党支部会审批，经党支部审批后确定发展对象为预备党员。发展对象加入党组织后，由所在党组织加大跟踪教育考察力度，要求预备党员每半年主动向党组织汇报一下思想、工作、学习情况。对在预备期内出现错误，不自觉履行义务的，由党支部讨论取消预备党员资格。预备党员预备期满后党支部及时审批予以转正。

三、党员要求标准

1、有坚定的共产主义信念，认真学习邓小平理论和“三个代表”重要思想，坚持用科学发展观武装头脑、指导实践。学习党基本知识，认真贯彻党的路线、方针、政策，坚持四项基本原则，有较高的政治敏锐性和政治鉴别力，在政治、思想、行动上与党中央保持高度一致。

2、组织观念强，维护改革大局，正确处理二者利益关系，做到二个服从，执行党的决定，积极参加党组织分配，自觉按时交纳党费，与党中央保持高度一致。

3、能自觉维护党的团结和统一，团结同事，密切联系群众，以身作则，模范作用好，全心全意为人民服务，受到群众好评。

4、爱岗敬业，具有强烈的事业心、责任心；锐意进取，善于创新，创造性地完成本职工作；自觉奉献，勇于争先，在急难险重要任务中表现突出；在本职岗位上做出优异成绩，成为本行业的业务骨干。

5、牢固树立社会主义荣辱观，树立良好的思想作风、工作作风、生活作风、和学习作风，自学抵制各种不正之风；艰苦奋斗、勤俭节约，不铺张浪费；模范遵守社会公德、职业道德和家庭美德，生活正派、情趣健康，在精神文明建设中发挥表率作用。

四、存在问题

1、宗旨观念淡薄，无意发挥先锋模范作用。据调查，公司员工中认为党员存在组织纪律涣散、党的意识弱化、思想观念陈旧、党性修养偏低等现象。

2、整体素质不高，无法发挥先锋模范作用。党员素质总体偏低，存在“一高二低”现象，即年龄偏高，科技水平偏低，“双带”能力偏低。另一方面年轻党员少，党员“老龄化”现象严重，35岁以下的青年党员仅有一人。

3、发展党员工作相对滞后，导致党员队伍青黄不接，缺乏新鲜血液，没有活力，直接影响到了党组织战斗力的发挥。

4、党员在公司员工中占比偏小，不足10%，党员的先锋模范性影响较小。

五、意见和建议

1、极积组织党员开展丰富的组织活动，体现党员的优越性与光荣性，学习的党的发展历史，认识党在历史上与当今社会的重要作用。

2、加强对党员的培训教育工作，不断增强广大党员的宗旨意识、服务意识，加强人生观、价值观教育，提高党员素质，充分发挥党员在公司发展建设中的先锋模范作用。

3、积极宣传引导，激发优秀年轻人的入党热情，发展一些学历高，文化素质高、专业技能好、群众威望好的年轻人入党，优化基层党组织的结构，建设一支年轻化、充满活力和战斗力的党员队伍。

4、扩大发展党员的范围，善于发现和培养积极分子，不仅在内勤员工中发展，还要在外勤员工中发展。不断增强支部的吸引力，把各类人才都聚集在党组织周围，在思想上帮、在作风上带，不断提高他们的综合素质，不断的扩大党的组织成员，使党员在公司员工中的占比达到合理的配制，从而建设一流的基层党员队伍。

5、要积极探索和实践把党的活动融入到公司日常经营和管理中，用党务工作和业务工作、社会工作三位一体的途径和方法，有针对性地开展一些诸如“共产党员先锋示范岗”、“我是共产党员”、“党员活动日”等活动,建立各种不同形式的党员活动载体,使党的活动与公司经营及社会活动有机地融为一体,从而长久地保持党组织的在公司发展中的战斗堡垒作用。