学习格鲁夫给经理人的第一课读后感（范文大全）

第一篇：学习格鲁夫给经理人的第一课读后感

管理与被管理之间是一种互动

学习《格鲁夫给经理人的第一课》读后感 ——赵云

通过对《格鲁夫给经理人的第一课》一书的学习，自己对于管理的认识有了更加深入的了解，做管理，不是简单的发号施令，而是管理者与员工之间的一种互动，要为公司及个人的目标成果导向。怎么样让下属发挥团队协作，各尽其职，既能提高个人能力又能提高自己的竞争优势，是我们管理者应去思考、去抓的重要工作。

书中解释了鸡蛋、面包、咖啡早餐的案例，为我们阐述了如何做好效用的最大化，在工作中我们管理者，要达到效用最大化，就需要对成本进行控制，对时间进行控制，对于原材料、发货期等都要进行有效的控制。以最好的表现达到客人的满意。对下属做评估，不是去看他的工作付出了多少，辛苦了多少，而是要看他最后做好了多少件事，完成了多少工作，达到了预期的结果没有。做为管理者，我们不仅仅要提高自己工作的产出，更要看自己所带的团队整体的产出，通过判断、分析、传授、沟通协调等方式，去除不必要的程序，简化工作流程，抓住工作的重点进行工作。

做为管理者，我们要第一时间掌握信息，提高我们的信息收集能力，以便于我们及时根据情况对工作方向进行调整，多与同行业内人士进行交流沟通，与客人进行交流，从而了解到客人对我们服务的期望，同时也要与内部员工进行交流，传授总结经验，扩大团队信息量的收集，根据实际情况做好下步工作的决策把控。

做为管理者，为了提高整个团队的工作效率，我们必须做好表率，言传身教，在工作中要发扬求真务实的工作作风，言出必行，行出必果，对于各种会议，要尽可能的提高每一次开会的效率，开会前期，明白会议的动作方式，讨论议题，达成目标，从而使会议规律化，提高会议的效率，不管是一对一会议，还是部门会议都要有信息共享，使每个人都会对会议产生影响，对于会议的主题，一定要明确，而且要留了一段开放时间，让大家畅所欲言，从而从大家的交流细节中发现工作的问题，在讨论中达成共识，达到会议预期的目的。

做为一个管理者的能力，不仅仅体现在自身的能力，更加体现在对于一个团队的影响力及领导力，而管理是让每一个成员能立足团队目标，尽职尽责地干好本职工作。

第二篇：格鲁夫给经理人的第一课(读后感)

《格鲁夫给经理人的第一课》读后感(一)：有了这本书，何须读马云

本书简直就是经理人的管理圣经，基本上涵盖了经理人管理上会碰到的所有问题。假如你是一个管理者，将每一个细节吃透，一定会受益匪浅。

本书一共16章，每一章都着重讲了一个方面的问题，我觉得比较有意思的有三点，这三点我理解更多是“道”而非“术”，在一定程度上传递出了管理的“原则”：

一、管理杠杆率

经理人的产出 ＝ 他直接管辖部门的产出 ＋ 他间接影响所及部门的产出

大多数人到了经理人的职位上，会开始脱离日常的常规工作，将更多的时间用在开会、收发邮件、了解产品信息上面。其实管理者本当如此，企业需要他充当一个收集信息和传递信息的角色。而管理杠杆率这个简单的标准，则可以告诉经理人：应该做什么，不应该做什么。

那么要怎样做到高管理杠杆率呢，格鲁夫又给出了一个简单的公式：

经理人的产出 = 组织产出的总和 = 杠杆率A × 管理活动A ＋ 杠杆率B × 管理活动B……

所以答案有了，经理人的生产力可以通过3个方法来增加：

加快一项活动的进行速度提高活动的杠杆率调整管理活动组合，减少低杠杆率的活动，增加高杠杆率的活动

拿着这三条审视一下自己的工作，是不是会议可以更快进入议题，是不是可以通过写文章而非内部讲话的形式把思想传递出去...突然发现可以改进滴地方好多。二、三个长官

我们在工作上的行为，主要也受着三项无形但极具效力的因素控制。这三项因素如下： 1.自由市场因素。2.契约义务。3.文化价值观。

我自己所在的公司是一个很强调“价值观”的公司，所以对这一点有深刻的理解。

在管理中，常见的就是通过设计合理的激励机制（KPI），构造一个自由市场，让员工自发朝着目标前进。但市场总有弊端，有时候员工会因为对KPI的过分追逐而做一些对公司有害的事情，比如跟经销商串通制造假的销售数据，KPI一定会鼓励这种行为，这个时候就需要契约出场了，通过规定的形式把什么不该做告诉员工。

但是契约仍然不够啊。道高一尺魔高一丈，不断会有新的手段出现，公司的规定往往跟不上市场的变化，这种逆向选择也给公司带来了巨大的管理成本。而且，制度不可能没有缺陷，就像书中举的例子，你眼前发生了一起严重的交通事故，伤者急需救援，而这个时候如果你严格遵守公路上不得随意停车的规定，就只能眼睁睁看着伤者死去。制度缺位或者制度失效的时候，价值观就起了“最后一道城墙”的作用。现在互联网公司大都很强调价值观，为什么呢，因为市场变化太快啊，这个月做的事情跟下个月做的事情可能完全不一样，变化那么快，制度根本跟不上。

三、工作成熟度

“工作成熟度”（task-relevantmaturity，TRM），这个指标涵盖了部属是否为成就导向、是否能承担责任、他们的教育背景、受过些什么训练与以往的工作经验等

这个指标其实是用来平衡跟下属间关系的。成熟度高，员工能有效地承担起工作任务，这个时候应该少干涉部属的工作，成熟度低的时候，则需要经理人给予更多的指导。

管理杠杆率教给经理人如何“做事”，三个长官教给经理人如何“造势”，工作成熟度教给经理人如何“做人”。三条给我的启示都很大，因为它不仅告诉了我应该怎么做，还告诉了我为什么要这么做，下决定这么做的motivation是什么，这样我就可以沿着这个思路自己寻找更多的方法。

除了以上三点，书中还给出了巨多的管理建议，甚至详细到如何开会（peer-plus-one)，如何制定KPI(让员工有50%的可能成功)。因为我目前的工作只是管理项目而没有真正管理一个团队，所以很多技巧还无法得以实践，我甚至在想一些技巧如激励机制的设计能否用在「自我管理」上面。

《格鲁夫给经理人的第一课》读后感(二)：掌握好管理杠杆

读完后感觉跟《领导力》中的五大习惯有相得益彰的效果，本书作者以早餐店的生产线作为例子，展开讲解管理杠杆、组织形式、人员管理。

书中将经理人的产出定义为：直接管辖范围和影响力所及的组织产出的总和。因此，引出了经理人产出的计算公式，即本书的管理杠杆：

经理人的产出=组织产出的总和=（杠杆率A x 管理活动B）+（杠杆率B x 管理活动B）+（）....所以，如果经理人想要较高的产出，就必须将重要精力投入在杠杆率高的管理活动上，基于以上公式，方式有3中：

1、加快管理活动的速度；

2、提高杠杆率——及输出效果或产出；

3、去除无用功，多做符合上面两种的管理活动；

无论哪点，都需建立有效的度量方法，如果把一个管理活动当做一个黑箱，则必须在这个黑箱中开几个孔，通过孔能看到黑箱的运作情况。黑箱理论也是作者倡导的“化不规律为规律”的基本准则——不管什么样的场景，定义清楚指标，根据指标指导下一步动作，否则一切都是经验主义。

书的后面，作者以团队、个人视角介绍了如要更有效的取得管理结果，无论是组织文化还是绩效管理，说白了都是基于马斯洛需求层次，针对员工个人不同的成熟度及需求，有效的进行激励，同时满足员工的需求。所以，作为一个合格的主管，必须对下述的期望十分清楚，然后在以此来给出组织层面对员工的期望，两个期望寻求最大程度的契合，最终按到大家都满意的结果。

《格鲁夫给经理人的第一课》读后感(三)：新任经理人的管理指南-格鲁夫给经理人的第一课读后感1

《格鲁夫给经理人的第一课》读完最大的感受，是特别适合新任主管来读，为什么这么说呢？

作为一个在民营企业野蛮生长起来的管理者，一般是个人业绩优秀，然后被领导任命为主管。在被领导提升为新任主管后，一般来说经常面临的问题包括以下几个：

怎么提升我这个团队的效率？团队配置是否合理，产出是否高效，产出流程设置是否合理，怎么判断？

怎么招人？面试的时候该问哪些问题来判断求职者的适配度？

遇到下属想要离职，该怎么办？

怎么激励下属，按照自己的想法去做？如果下属提了加薪申请，该怎么处理？

怎么做绩效评估，主观评估和客观量化数据该怎么平衡，做完绩效评估了，跟下属沟通的过程中会有负罪感，该怎么办？

如果更上一层，在作为团队管理者，如果团队从本地化团队向全国性团队拓展的时候，该用什么样的结构来进行组织管理？该有怎样的汇报体系？

。。。

作为管理者，会经常面临诸如此类的问题，而本书针对这些问题，都结合作者的个人经验，给予了详细的回答。

1、怎么从流程管理的角度来提升效率？

首先作者做了一层抽象，他认为，任何一项活动都可以看做是一项生产活动，你投入了一些原料，比如原材料、人力资源等，经过一定的生产步骤，然后有了一些产出。

所有的生产都会经历如下的步骤：制造、组装、测试。

然后，这些产出能否产生价值，就在于能否按照规定的时间、成本和质量生产，并满足客户的需求。

所以，从流程的额角度来提升效率考虑的话，重点在于找出整个流程中的限制步骤，按照流水线的工作思路，通过时间互偿的方式，来减少时间投入，重新设计整个工作流程，提升工作效率。

从流程管理的角度来说，重点是如何找到整个历程限制步骤和流水线化？

那么在之前的售前管理经历中，思考整个的限制步骤，或者说最耗费工作量的步骤就是编写过程。整体上，售前的步骤上，这个流程的优化点不多，那么从效能提升的角度来说，我们采用的是模板化和知识库的模式，来降低工作的难度，通过套路化的方式，降低对人员的要求。

2、怎么保证产品的质量？

加强测试。那么怎么测试才是最高效的，越早测试越好，越早测试，劣质品越少。

所以在原材料阶段就应该加入测试环节，也就是验货。

在成品环节需要进行品控，比如通过随机验收，抽样测试等手段来保证产品质量。

在生产流程上，最好也不要黑箱管理，需要不时的通过一些指标的测试来验证说，按照指定的流程工艺在进行生产，也就是线上检验。当然了，这种测试要尽可能小的干预生产环节，保证生产的高效性，所以有海关和监视器两种工作模式。

以我自己为例，在售前的管理工作中，针对新人的产出，曾经有过海关的监督管理模式，针对新人的售前需求，首先进行一次把关，进行一次指导，然后新人在拟定稿解决方案的框架后，再进行一次把关，最后的产出物，再进行一次把关。只有前一次的产出符合标准之后，才让你进入到下一流程，这种管理模式，会耗费管理者很大的精力，时间和管理成本都比较高，但是针对新人，这是一个必须过程。在这种模式下，很容易养成下属对管理者的依赖，并且特别耗费时间成本，不是一种长久之计。

在新人的工作成熟度提高后，比如他的个人技能、经验和环境适应度达到一定程度后，我就不再进行这种层次的干预管理，会进行随机抽查和最后的验收。而随机验收，会建立下属对工作的能动性和责任感，又可以节省管理者和下属的时间，是一种优选方式。

不管如何，重点在于，你如何根据实际的情况，选择品质管理方式。

3、作为管理者，怎么监控整个生产是高效正常的呢？

你需要指标，根据你的生产流程、销售情况、人力资源等情况，设定适合你单位的管理指标来监控生产效率，进行风险防控。

指标可以将你的注意力引到你需要监督的事情上，因此是十分重要的。

指标清楚的列明了你的管理目标，为评价管理活动提供了相应的评价依据，让不同组织中从事相同活动的人有了比较的风向标，从而激励员工。

那么有哪些可用的指标呢？

先行指标：以往的历史指标

线性指标：线性数据与现实数据的比较

趋势指标：按照时间的趋势

重复引证表：预测数据印证

4、到底什么是产能？

产能=黑箱中不同部门的产出/产出需要的人力

因此提高产能有两个方向：

加快生产的速度：通过激励等方式，提高员工单位工时内的工作速度

改变工作的本质：工时不变，通过做正确的事情，来提高产能

提高产能的重点，是找出生产或者管理活动中，具有高杠杆率的活动。

提高产能的方式：

自动化

工作简单化：流程简化

5、什么是经理人，什么是经理人的活动与产出，怎么提升产能与产出？

你以为的经理人是只有拥有下属的人才是经理人么？

o，no，no

拥有下属，你当然是经理人

但是有这么一群人，比如技术顾问，比如医生等，他们可能没有下属，但是他们对其他部门的影响是十分巨大的，他们当然是经理人。

经理人的产出=直接管辖部门的产出+间接影响的部门的产出=管理活动A*杠杆率A+管理活动B*杠杆率B+。。

根据以上定义，要提升管理人的工作产能，可以由以下几种方式：

加快每一项活动的速度：找出限制步骤，类似工作集中一起做，安排好日程表，建立指标，存货法，标准化

提高每一项活动的杠杆率，管理下属的人数最好是6-8人

调整管理活动的组合，摒除低杠杆率的活动，代之以高杠杆率的活动

那么有哪些高杠杆率的活动：

一个经理人可以影响很多人：财务经理，授权

一个经理人的技术、经验和知识，可以影响一群人的工作：培训，专家

一个经理人的简短对话、工作，可以深远的影响一个人：态度悲观、消极，会议无准备，绩效评估，上级干涉，经理人的活动包括了：

信息收集

决策

沟通

培训

做模范：言传身教

监督

。。

回顾格鲁夫的工作，其实信息收集占了工作的很大一部分，那么如何进行信息收集呢，信息收集的渠道有哪些？

信息收集可以通过会议、员工谈话、书面报告、公司里的走动等多种渠道进行信息收集。不能只通过一种渠道进行信息收集，相对于口头信息而言，书面报告信息的及时性会差一些，但是由于是文字形式的，因此会更加审慎。

怎么进行决策？

首先决策有两种，亡羊补牢型和未雨绸缪型。依托前面的信息收集

6、如何应对突发状况？

日常工作中，有很多的突发状况来干扰你的日常工作，应对方式：

经理人的顾客有其他部门的人或者是下属，那么如何应对：化不规律为规律，提供多元就诊途径

常见问题，分类准备好

常规问题规律化处理，比如通过定期举行会议等方式来解决

使用指标？？？？

7、如何开会？

首先是为什么要开会，开会有两种目的，一种是为了交换信息，一种是为了解决问题，通常第一种类型的会议都是例行的过程导向型的会议，比如部门例会、经营分析会等，第二种一般都是目标导向型的会议，比如项目会议。

针对过程导向型的会议，最好的办法参考应对突发状况的解决方案，就是规律化，也就是定期召开此类会议。参会人员知道会议的举行时间、议题、流程等，通过这种方式，可以提高会议的效率。

格鲁夫提到在Intel，过程导向型的会议一般是一对一会议，部门会议和营运总结会议。

一对一会议一般是管理者和下属定期召开的会议，一般是下属承担了召集者的角色，准备会议的议程，定期召开讨论，一般会议时间是一小时。这种会议对于下属解决问题，上司了解下属的状态、存在的问题，是一种极好的渠道，一对一会议的杠杆率极好，对于信息的共享，建立共同的价值观。但是在我们公司，这种会议很少召开，一般是在出现问题的时候，领导和下属才进行一对一的沟通。

部门会议就是整个部门召开的会议，同事之间可以了解对方的工作，在这里上司承担的责任角色是协调者的角色，不让议题跑题，在我们单位是每周都要举行部门会议，讨论上周的工作总结和下周的工作计划。

营运总结会议，我的理解是相当于我们公司的经营分析会，来自各个部门的小头头共聚一堂，进行信息的交换与共享，实现信息的跨边界传播。

针对过程导向型的会议，一定要思考几个问题：

会议是否是必须的召开方式

会议准备工作是否完备，会议的议题、议程、参与人员、设备、场地

会议过程控制：时间、议题控制、答复、响应

会议结果跟踪反馈：针对会议形成的结论，需要定期的跟踪，比如结论的执行人、时间点、结果产出物等

8、如何决策？

理想的决策会经历三个过程：

自由讨论

清楚决策

全力支持

但是在决策过程中会遇到以下几种问题：

同级群体症候群：如果一群级别相同的人，很难产生决策结果，因此需要一个强有力的领导者

不想和别人意见不同：

怕别人觉得自己很笨：

太早或者台湾进入到决策阶段：

决策人需要清除明了几个事情：

决策内容

决策时限

决策人

决策前向谁咨询

谁对决策一言九鼎，或者全盘否决

谁应该在制定决策前被告知

9、如何规划？

规划的步骤：

预测需求，外界环境想从你或你的组织身上获得什么？你服务的顾客，提供服务给你的供货商，你的竞争者。顾客的期望是什么，他们对你的绩效满意么，供货商的绩效如何，是否能满足你的需求，是否影响了你的工作效率。一旦确定过了外界环境的组成要素，便用现在和未来两种时间架构来检视你的环境。未来一年，我的顾客想从我这里获得什么，我是不是让他们满意，未来一年他们期待我做些什么？ 差异分析产生的结果，便是规划的基础。

现状分析，了解你现在的处境，你现在生产什么？现在的产品完工后，你要生产什么？如果你一直生产同样的东西，未来你的处境会是什么样的？ 自身的能力，目前正在进行的项目进度。

缩小差距，在前两步中找到折中，根据环境的需要，决定某些产品是多做还是少做。你需要做些什么来缩小差距，而你又能做什么？ 这项行动会对缩小差距产生什么影响，在什么时间产生影响。

有什么事情，今天做了，明天会更好。

规划产出是一系列的行动计划，从战略到战术。

目标管理通常是短期的规划管理，并通常是针对二三步骤的，针对目标管理要先回答以下问题：

我想去哪里，这是你的目标

我如何知道我正在朝着目标行动，这是阶段性验收

目标管理通常用来对正在进行的项目进行反馈。

目标太多后，通常会导致目标失焦，因此需要慎定目标。

10、组织扩张后如何进行管理？

一个组织从单一型的组织进行逐渐扩张后，管理的复杂度急剧上升，面临一系列如下问题：

分权还是集权？

任务导向型还是功能导向型？

折中产生混血型的组织：即扁平化的组织结构，即既有功能导向型的组织来形成规模经济，便于组织资源的调配，又有任务导向型的组织，短平快的实现组织的阶段性目标。

依托于折中组织结构，产生的员工的双重管理模式，即既有行政管理的上司，又有业务管理的上司的双重报告模式。

而这种模式依赖于健全的企业文化。

人的工作行为受什么控制？

自由市场因素

契约义务

文化价值观：文化价值观的要旨在于大我胜于小我，团体利益优于个人利益。经理人要言传身教，组织的价值观、目标和行事准则。

那么什么因素影响到底选择受上述三种因素的哪种因素控制呢？

C：工作环境的复杂性

A：工作环境的不确定性

U：指令的模糊度

11、如何激励下属员工？

回到开始，经理人的产出等受其影响的所有人的产出，如果让每一个下属产能最高，那么就可以让自己的工作效能最高，因此如何让员工作为呢“

如果下属能力不行：培训

如果下属没有动力：激励

但是首先要明确，激励要能产生效能，必须要发自当事人的内容，而经理人能做的只是创造出合适的环境，让受到激励的人好好表现。

激励是用来提高绩效的，而不是改变一个人的情绪或态度的，态度只能算是一个指标而已，我们需要的是产出。

哪些事情左右部署的工作表现？经理人需要了解这些。

按照马斯洛的需求等级，进行满足，可以激励下属。

生理需求——》安全感——》归属感与认同——》地位与尊重——》自我实现

想让员工提升自我实现需求的层次，经理人能做的就是创造一个讲求产出的环境。

金钱及工作回馈，绩效评估，这是公司能提供的反馈系统。薪水的绝对值VS相对值

恐惧：在较高的需求层次时，恐惧通常来自内部，而非外部。人们经常因为过不了自己那一关，导致行动上的退却。如果老是如此，那么他的需求层次会退却。

竞赛：提升需求层次，让自我实现成为他们工作的动力。制定游戏规则，让员工有衡量他们表现的尺度。一个好教练，在于他了解竞赛规则，以及在竞赛过程中可能面临的问题。

12、员工工作成熟度

什么是工作成熟度：是否成就导向，是否能承担责任，教育背景，受过的训练，工作经验

随工作成熟度，而改变针对员工的管理风格。

工作成熟度低：提供明确而详细的指示。

成熟度提升：沟通、情绪上的支持与鼓励

更加成熟：降低干涉，关注部署的努力方向是否合乎部门需求。

像父母对孩子的监管。

适度监督

适度授权

想要实现从第一等级到第二等级的转换，重点在于能否建立起共同的价值观，行事准则，优先级。

管理风格必须根据员工的状态随时改变。

但是好的经理是难当的，为什么？

判断工作成熟度并不简单

沟通上的偏差

工作关系VS私人关系

13、如何绩效评估？

绩效评估的基本目的是什么？提高部属的绩效，检视部属的技能，哪些缺乏有待加强；加强激励力度，让表现好的员工表现更好。

怎么才能做好绩效评估呢？经理人担任着评估官和法官的角色，设身处地的从员工的角度处理这件事情。

绩效评估包含两部分：评估绩效，告知绩效评估的结果。

要让评估过程简单一点，就是设定明确的期望，并对比下属的绩效是否符合期望，但是通常经理人并没有设定清晰的期望。

从另外一个维度来说，绩效评估包括了产出评估和流程评估。产出评估就是内，员工产生了多少产出，比如销售人员销售额是多少。而针对流程评估，就是针对黑箱内的活动的评估，比如有些是立即产生效益的，有的是为未来铺路的。

长期绩效VS短期绩效的评估：比如为了让项目完成做的工作，而为了让此类工作更加有效率而做的工作。

产出VS时间的因素：有些产出只是很久之前的工作的迟滞产生的效果而已，需要警惕。

个人产出VS部门产出的平衡：个人绩效是怎样的，为部门做了哪些附加值，比如任用称职的新员工，训练新员工，提高效能的事等

避免落入高潜力的陷阱

晋升：晋升是绩效评估产生的结果之一，但是更重要的是通过这件事情，树立了公司的楷模，隐性传输了公司的价值观。

告知评估结果：坦诚、倾听、忘了你自己，正反面据陈，传达有限信息

突破性评估：以冲突的形式解决绩效问题。找到证据，否认，俯首认错。防卫机制。担负责任。评估结果，只要下属愿意改进，不管他同意还是不同意你的观点，都不要紧。

评估明日巨星：改进点是最重要，想想评估目的，明日巨星也是最重要的，想想二八法则。

其他细节：评估绩效是主管的重要职责，特别是你的老板；评估前将书面报告给下属，做的更好，参考自己拿到的自己的绩效评估报告。

14、招人与留人

面试的目的：

找到具备能力和潜力的人

让他认识和了解你的公司

确定此人的能力和工作相符

想办法把它招进公司

招人具备很高的风险和失败率。

提问：

专业知识/技能

描述以往负责的项目

弱点或者短处为何

运用专业知识技能的能力

以前有哪些成就

遭受过什么失败或挫折

知与行之间的差异

从以前的失败中吸取了什么教训

目前的职务中遭遇了什么吗问题

工作价值观

为什么你觉得你能胜任此工作

为什么我们公司该录用你

为什么我们该用工程背景的人担任营销职位

大学时选修过哪些重要的课程，做过什么项目计划

单刀直入的问问题

问假设性问题

让应聘者发问：了解专业背景和工作价值观

与推荐人谈一谈

离职处理：

尽快谈话

不争辩，不动气，不说教

听他倒苦水，争取时间

留下来，即使是调整部门，安抚

15、报酬

报酬要能明显反应绩效。

报酬=底薪+绩效奖金

绩效奖金的影响因素：

个人表现

部门表现

公司整体财务表现

底薪是采用看资历，还是看表现模式，还是折中模式

升迁：彼得原理。在及格和表现优异之间游走。

表现不合适，回收

16、培训

培训分为针对新员工的知识、技能的培训；针对现有员工的观念、准则、及技术的培训

不要火烧眉毛了再培训

培训需求收集、培训过程管理........《格鲁夫给经理人的第一课》读后感(四)：棒棒的书，确实值得第一课的书名

本人接近30岁，看了很多管理类的书籍，由于工作年限较短，对那些评价很高的高端管理类书籍都感觉有点空洞，难有切身之体会。这应该是深者读深，浅者读浅的效果吧。直到听到一个INTEL老员工推荐的这本书，我觉得这本书做一个入门是非常好的，也可以窥探到一个世界最高科技公司的CEO是如何掌舵这艘大船的。

首先，就是要树立经理人的产出是其所管辖或是影响范围内所有人产出的加总这个理念，非常重要。也是衡量经理人的价值的重要指标。只有有了这个理念，我们才可能有接下来的内容。因为很多初入管理职能的人都是原来工作线条上的强人，都是个人绩效比较好的人，现在需要对中层管理人员有一个全新的认识，要跳出小我，成就更大的我。所以中层管理人员需要招人需要留人，需要激烈员工甚至要亲自为他们做培训。

其次，传授了很多技巧，包括会议的技巧，多用1VS1的会议；一定要控制指标的设置，包括数量与质量的两方面；存货应该储备价值最低的原材料；对权力的不强调以及对能力的重视；组织架构设置所导出的双重报告制度进而进行的绩效评估非常的经常；帮公司留住人才，内部流动比外部流动要好；员工是需要楷模来培训的。

这本书很棒，年轻人要读读，战略类的随着成长再继续看吧。

《格鲁夫给经理人的第一课》读后感(五)：You Own Your Career

一个经理人的产出，就等于他直接管辖和间接影响力所及的组织产出加总：

经理人的产出=组织产出加总=a×A+b×B+c×C+……

上式中，a,b,c……代表管理杠杆率，A,B,C……代表各种管理活动。

中层经理人得以凭此提升本身的生产力（每单位时间的产出），具体的方法是：

加速每一项管理活动执行的速度；

提升每一项管理活动的杠杆率；

调整管理活动组合，剔除低杠杆率活动，代之以高杠杆率的活动！

“活动”是我们日常真正在做的事，看起来有些烦琐；而“产出”则是我们的成就，与活动相比，当然就显得重要得多。

一个活动如果有比较高的杠杆率，即表示同样的投入之下，这项活动会比杠杆率较低者有更高的产出。强调并着眼于产出才是提高产能的关键；如果只是在管理活动上打转，付出再多资源和精力都是徒劳。

管理的艺术便在于如何在那么多看来都很重要的活动中，挑出一两项甚至三项最重要的，然后全心全意去做。如何运用时间甚至是一个人是否能成为领导者或模范的最重要的一点。

经理人必须有同时处理数件事情的能耐，此外，还得知道何时该转移注意力，把精力放在当时最能促进整个组织产出的活动上。即，她必须了解哪些活动有最高的杠杆率。

管理活动的杠杆率可能是正也可能是负。“愁云惨雾”和“举棋不定”这两种经理人都会有很高的负杠杆率。

当你将计划落实为白纸黑字时，看起来最抽象笼统的总结即为你的战略，而你用来实行战略的行动即为战术。

例：如何在增聘人手和维持预算间取得平衡？要鱼与熊掌兼得绝无可能，但总得缩小未来和现状之间的差距。

“现在”应该采取哪些行动以影响“未来”。你今日所面临的问题，经常是源于过去规划的失误。为了避免“车子没油了还急着赶路”这种不幸，在规划行动方案之前，一定问自己：有什么事情如果“今天”做了，可以让“明天”更好，或者至少让“明天”不会更糟。规划通常也具有极高的管理杠杆率。

我们必须培养出何时说“是”和说“不”的判断力和胆识。你在对一个方案说“是”的时候，你便在对其他事情说“不”。我们的资源有限，这种取舍难免。

混血型组织（任务导向组织与功能导向组织搭配）与伴随而生的双重报告系统，对企业而言是最合适的架构。

多度空间的架构让一个人随着组织需要而改变其角色，时而将军，时而士兵，组织应变的能力因而大幅提升。高科技产业唯有靠着多度空间组织，才有办法应对日新月异的科技发展。也唯有当混血型组织架构、双重或多重报告体系健全之后，多度空间才会真的产生意义。而这些都得靠企业文化才能成事。

《格鲁夫给经理人的第一课》读后感(六)：生活不分专业，工作不分职位

生活不分专业，工作也不分职位。大家都是打工者，目标导向都是一致的，不同的只是工作的范畴和具体操作。所以格鲁夫的这本书虽然名为写给经理人的，但无论任何行业任何岗位上都应该有所借鉴。

第一，在做计划之前，应该首先找出在整个流程中需时最长（或最困难、最敏感、最昂贵）的项目，把此项目作为建立生产流程的基础。这也与GTD法则中的“要事优先”原则不谋而合。有时候，思考比努力更重要，事半功倍的前提也是先攻克出此类项目。而对于个人应用来说，则必须有同时处理数件事情的能耐，此外，还得知道何时该转移注意力，把精力放在当时最能促进整个组织产出的活动上。

第二，对于客户来说，凡是能以最低成本达到理想的运送速度以及品质的产品才是最佳选择。对个人发展也是一样，企业选人自然也是以能用最低的薪酬招到最适合企业发展的员工。在市场经济中，物美价廉依旧是王道。

第三，关于会议，我个人认为此书最精辟的地方就在于对会议的论述。日常工作中，总是会有各种会议要参加，大多数是没有什么成效的会议并且十分浪费时间，对完本书关于会议的论述后，才知道之前参加的会议有很多不合理，从而导致既没有什么效果还浪费了大量的时间。

1、运营总结会议：

（1）会议召集人：要决定什么该讲、什么不该讲；什么该强调；什么该深入细节；

同时要准备会场的布置（包括借会议室、准备视听器材、发会议通知等）

扮演计时员的角色，安排议程，确保会议按计划进行。

（2）总结负责人：由部门的总经理或资深主管担任

需要总览运营成效，提出问题及意见并同时教会与会部属处理事情的应对方法。

（3）提案人：利用各种视听辅助器材，同事必须在演说过程中仔细观察与会人员的反应并及时做出调整。

（4）其他与会者：专心听别人讲并记下一些也许值得一试的事情。

2、任务导向型会议：随时召开，且必须产生决策。（决策的制定及执行应该交给理问题最近并且最了解的人来制定）

注意：此类会议的记录应该尽可能的详细，让看的人知道有什么事情该做、谁负责去做以及什么时候做。

3、在制定决策时

（1）制定及执行应该交给理问题最近并且最了解的人来制定

（2）在做决策之前应了解：决策的内容、时限；决策人；在制定决策前应该先向谁咨询；谁对此决策一言九鼎或能全盘否定；谁应该在决策制定后被告知。

第四，规划流程

1、预测外界环境需求：界定“外界环境”，用“目前”及“未来”两种时间架构来检视环境。

2、现状分析：定义目前状况，并列出自身能力和目前正在进行的项目进度如何。

3、缩小差距：检视需要做些什么能够缩小差距，并衡量自己能做些什么。

第五，明确一个道理：关于绩效考核。它评估的是绩效而非个人的潜力；它评估的是真正的表现而非表面现象，是实质的产出而非形式。41

第六，在沟通过程中，尽量简化要谈的内容。谈的越复杂沟通的效果通常越差。

《格鲁夫给经理人的第一课》读后感(七)：第一课

一、生产线

用一句话来概括管理是什么？就是如何组织和保证生产和销售的最大化（产能）。

限制生产的因素有：

1、生产最费时的限制步骤，2、现实复杂化变量，3、测试与验货，4、时效。

而把这些因素组合起来，以最低的成本，用最快的速度完成高品质产品，便是最佳方案。即花钱少、不用等、品质又高的服务。

销售的限制因素有：

1、销售预测，2、原料存货，3、设备和人力资源。

而要保证销售正常，需要有：指标配对。

指标配对：

1、结果导向，即评估产出，而不是产出之前的生产活动。

2、可量化，即衡量具体且可计算的事。

要保证销售额的最大化，和生产资源利用的最大的化。就必须搞明白是按需生产，还是按计划生产。这就需要对未来作预测，然后调整管理工作，调整两种生产之间的比例安排。

这就得出产能 = 不同部门的产出 / 此项产出所需的人力

二、团体战

1、管理杠杆

在团体战中，需要一个指挥的人，这个人就是经理人。

经理人的产出 = 他直接管辖部门的产出 + 他间接影响所及部门的产出

= 日常活动 + 产出

经理人必须有同时处理数件事情 的能耐，此外，还得知道何时该转移注意力，把精力放在当时最能促进整个组织产出的活动上。# 这要求经理人能够在最适合的时候做出最适合的事情，要求经理人有鉴别事情轻重缓急的能力，能够识别在当时活动的限制步骤是什么。

经理人的日常活动 = 信息收集 + 给于提示 + 决策

如何运用时间甚至是一个人是否能成为领导者或模范的最重要一点。# 好的领导就是在单位时间内能够完成很多项活动，这就是等于一个人做了几个的活。如果平常人是60分合格，领导者是要达到优秀才行。即他的“杠杆率”比其他人高。

高杠杆率 :

1、时效，2、简单动作，3、影响力，4、授权，5、监督即确定预期。

低杠杆率：

1、拖延决策，2、士气低落，3、上级干涉，4、繁文缛节。

最常被经理人提出来的问题是那些“不速之客”-各式各样难以控制的干扰。而解决的良方是：建立起处理问题的标准模式，化不规律为规律。

2、开会

开会是人事管理工作的必经媒介，好的会议能够够提高经理人的工作效率。而如何开好一个会便成了经理人要解决的问题了。

开会包括：

1、过程导向会议（>75%)，即关于知识技能与信息交流。

2、结果导向会议(<25%)，即解决某种问题。

无论开过导向会议，还是结果导向会议，一个经理人都必须明白开会的目的是什么，并负责控制会议的进度和化解纷争。会议很大的部门其实是在解决人的问题，经理人与下属的沟通、经理人与经理人的沟通、下属与下属的沟通。通过会议让会议的参与者都找到问题的答案。

3、决策

理想的决策模式 ： 自由讨论 →→ 清楚地决策 →→ 全力支持

现实的干扰因素：

1、等级观念，2、不想和别人意见不同，3、怕人家觉得自己笨。

准备工作：

1、决策的内容，2、决策的时限，3、决策人，4、在制定决策前先向咨询，5、谁对此决策能全盘否定，6、谁应该在决策制定后被告知。

4、规划

规划流程：

1、预测需求，焦点放在外界环境的需求和未来一年的需求之间的差别。

2、了解现状，了解自身的能力、当前项目的进度及项目完成时间。

3、折中方案，明白做什么缩小差距，及你又能做什么。然后决定你的实际行动。选择一种方案，也意味着放弃另一种方案，这里就是考验经理人的能力时候。

规划的影响因素：

1、过去规划的失误，2、规划人不是执行人。

三、公司

事情开始变复杂了，一个组织越大，涉及到的东西就多，而出现的问题也就越复杂。因为关联性多了，要分析问题也就越难也越花费时间了。# 所以说刘邦问韩信，你能带多少兵？韩信回答，多多益善。简直是牛B得不行啊！

三个“长官”：

1、自由市场因素。

2、契约义务。

3、文化价值观。

四、谋事在人

选拨人才、界定结果、激励人才、发挥优势、培养人才及因才适用，这些都是身为一个领导必须考虑的问题。管理就是一种团队活。身为领导就必须有办法把每个下属的实力完全展现出来、。

1、选拔人才

选拔人才是一件非常困难的事情。因为你在没有接触过某人的情况下，还要在短时间内，判断出他是否能在全新的工作环境中愉快用胜任。

在面议这件事，作为选拔者有责任引导被选拨的人，让他能以你了解的方式开口，谈论你所关心的话题。你必须通过提出合适的问题，来收集被选拨人透露出来的信息，从而判断他是否适合公司、是否适合某个职位、是否适合公司的文化。

方法：

1、直接提问“你的专业能力如何”，2、设置问题，3、让应聘者发问，4、与推荐人一谈。

留住人才，当一个人才说不干时。不论你有什么重要的事情，都应该马上放下手上的事情。通过与他交谈找出他为什么辞职的原因，然后想尽办法把他留在公司。安抚他并作出承诺是你的责任。

2、激励人才

激励要能产生作用，必须要发自当事人的内心。而经理人所能做的只是创造出适当的环境。经理人自己应做到：不居功和严格。

办法：

1、明白个体需求，2、金钱及工作回馈，3，恐惧，4、竞赛。

3、界定结果

一个人的工作结果通常与他的工作成熟度有关。通常他做多一件事情后，就会熟练了其中的门路。身为领导就必须明白你的下属对工作的成熟度与自己界定结果之间存在多少差距。而自己应该提供哪些建议来缩小这些差距。根据不同的成熟度，经理人应当随时且适当监视下属工作，以保证适合界定结果。

4、发挥优势及培养人才

发挥优势和培养人才通过什么手段呢？ 是产出绩效评估，即经理人要考虑的是一个人产出的绩效，而非他从事的所有活动。

通过评估下属的表现及让他知道自己绩效的方法，经理人决定对下属升迁、加薪、培训等等。

产出绩效评估包括：

1、检视下属的技能水准，看看下属哪些技能可以增强。

2、适合环境，看看下属在哪种环境下创造出更高绩效。

5、因才适用

对于表现不佳的员工，经理人应该告诉他们如何改进，明确指示，至少达到所要求的最低标准。或收回放回降级放原有岗位。

而对于杰出的人才，经理人应该 避免把精力过份放在找出他们做得好的证据，而应该把心思放在如何提高他们的绩效上。因为公司的成功大部分是这些人的功劳。所谓天才们应该是有优待的。

第三篇：格鲁夫给经理人的第一课-读后感

《格鲁夫 给经理人的第一课》读书感想

在读了《格鲁夫 给经理人的第一课》这本书后，给我带来了在生产管理方面很大的启发。格鲁夫作为英特尔公司前董事长和首席执行官，曾是《时代周刊》的“风云人物”，也是21世纪商界人士的榜样。他于1968年英特尔创建时加入了该公司，1987年升为首席执行官，并引领该公司在未来的11年里以年均利润34%的增长速度使英特尔成为全球雄居榜首的公司。由此可以看出，英特尔的发展离不开格鲁夫的贡献，一位具有杰出能力的经理人对于一个企业至关重要，之所以能成为杰出的经理人是因为经理人身上所具有独特品质与生产管理方法，因此这些独特的经理人品质与优秀的生产管理方法是非常值得我们学习的。尤其对于目前我们生产部来说，借鉴格鲁夫这些管理方法中的相关内容，结合当前的具体生产管理情况，这对于提升当前的生产效率与员工整体工作氛围都是相当有益的。

首先是“产出导向管理”的理念的提出，在格鲁夫看来，管理者每天都要掌握信息和做出决策，需要把握方向和分配资源，需要部署和检查工作，需要培养和教育员工，需要做出计划与执行，需要开会与沟通，这些事情都只是活动而不是产出，真正的产出是活动所取得的成就，他进一步指出：经理人的产出等于自己所管辖部门的产出嘉盛所影响的部门的产出之和。因此工作的重心需从活动转移到增加产出上，而产出才是影响业绩的根本标准。在评价经理人产出的过程中，格鲁夫又提出了“管理活动组合与管理杠杆率”的概念，具体而言，一个经理人的产出，等于他直接管辖和间接影响力所及的组织产出加

总，是管理杠杆率与管理活动的乘积，因此经理人可以通过以下方法提升其本身的生产力：包括加速每一项管理活动执行的速度；提升每一项管理活动的杠杆率；调整管理活动组合，删除低杠杆率活动，代之以高杠杆率的活动。

对于生产管理过程，格鲁夫则是通过早餐店的例子进行了具体的描述，通过找出生产的限制步骤，控制好制造、组装、测试的各个环节，找出最佳的生产策略。在当今市场竞争激烈条件下，车间管理的作用也就日益突出，因而强化车间管理工作，提高管理人员的素质，保证安全和质量，提高生产效率和员工及产能利用率，便成为企业发展的当务之急。对于一个生产型企业来说，生产车间管理是公司生产活动的主体，管理过程的顺利与否，直接关系到公司方针目标能否顺利实现。

对于员工信息交流方面，格鲁夫肯定了圆桌会议与电子邮件交流的高效性。对于车间人员间的工作交流而言，建立车间的定时例会制度是提高工作效率的重要方法，车间管理过程的发展过程需逐步完善管理责任制度，各车间配备车间组长，并定期召开周会月会等工作会议，对各生产项目进行跟踪分析，借此提高员工的效率及车间整体产能利用率，同时也可以进行现场隐患排查、整改和自查自纠活动，制定安全考核细则，确保安全生产。

在员工协作方面，格鲁夫用了专门一个篇章描述“打好团体战”的内容，充分说明了团队间各成员协作的作用。对于我们生产部来说，营造团结向上的工作氛围也是尤其重要的，团队精神对于整个部门的班组建设和整体的项目推进效率都非常关键，看一个班组团不团结，有没有凝聚力，关键是看这个班组的工作作风和员工责任心，人性化管理方法开展的是否到位，一把散沙是形成不了战斗力的，需建立风险共担，利益均沾的制度。要做到职责明确，赏罚公开公正，而日常生活则应做到对同事关心爱护，亲如家人，上面几点，是赢得班组团结的有效途径。

在员工技能方面，格鲁夫也充分意识到通过生产技能培训来提高员工经验的重要作用。生产技能和生产经验是员工进行车间生产所必需的本领，对于我们生产部来说各车间历来把提升员工个人技能作为增强班组战斗力的的有力保证。在最近的技能学习当中，我们把理论、实践和生产经验相结合，并在员工之间开展培训总结、交流，通过多动手，老带新，学习效果明显，从焊接、胶板这些工序上岗后的表现来看，每位员工在培训后获得了一身过硬的生产本领。

总体来说，格鲁夫对于整个公司运作过程的各个环节都做了相应的管理说明，他的许多企业管理思想对于现在的企业运作过程都具有很大的借鉴意义。对于生产部门而言，包括“产出导向管理”、“限制步骤控制”、“员工信息交流”、“打好团体战”、“技能培训”这些管理思想对于提升生产部门的整体产出效率是非常有效的。

第四篇：《格鲁夫给经理人的第一课》读后感800字

《格鲁夫给经理人的第一课》读后感800字

通过对《格鲁夫给经理人的第一课》一书的学习，自己对于管理的认识有了更加深入的了解，做管理，不是简单的发号施令，而是管理者与员工之间的一种互动，要为公司及个人的目标成果导向。怎么样让下属发挥团队协作，各尽其职，既能提高个人能力又能提高自己的竞争优势，是我们管理者应去思考、去抓的重要工作。

书中解释了鸡蛋、面包、咖啡早餐的案例，为我们阐述了如何做好效用的最大化，在工作中我们管理者，要达到效用最大化，就需要对成本进行控制，对时间进行控制，对于原材料、发货期等都要进行有效的控制。以最好的表现达到客人的满意。对下属做评估，不是去看他的工作付出了多少，辛苦了多少，而是要看他最后做好了多少件事，完成了多少工作，达到了预期的结果没有。做为管理者，我们不仅仅要提高自己工作的产出，更要看自己所带的团队整体的产出，通过判断、分析、传授、沟通协调等方式，去除不必要的程序，简化工作流程，抓住工作的重点进行工作。

做为管理者，我们要第一时间掌握信息，提高我们的信息收集能力，以便于我们及时根据情况对工作方向进行调整，多与同行业内人士进行交流沟通，与客人进行交流，从而了解到客人对我们服务的期望，同时也要与内部员工进行交流，传授总结经验，扩大团队信息量的收集，根据实际情况做好下步工作的决策把控。

做为管理者，为了提高整个团队的工作效率，我们必须做好表率，言传身教，在工作中要发扬求真务实的工作作风，言出必行，行出必果，对于各种会议，要尽可能的提高每一次开会的效率，开会前期，明白会议的动作方式，讨论议题，达成目标，从而使会议规律化，提高会议的效率，不管是一对一会议，还是部门会议都要有信息共享，使每个人都会对会议产生影响，对于会议的主题，一定要明确，而且要留了一段开放时间，让大家畅所欲言，从而从大家的交流细节中发现工作的问题，在讨论中达成共识，达到会议预期的目的。

做为一个管理者的能力，不仅仅体现在自身的能力，更加体现在对于一个团队的影响力及领导力，而管理是让每一个成员能立足团队目标，尽职尽责地干好本职工作。

第五篇：格鲁夫给经理人读后感 《经理人的六项战略修炼》－－读后感

摘录：编者的话：忽视战略就会给企业带来灾难。然而，要制订出正确的战略，重要的是要有正确的战略理念、竞争理念。就像在战争中一样，即使是性能最先进的武器，也不能解决仗怎样打的问题。本书作者将经典战略名著——《孙兵法》中的概念和思想进行了概括、提炼和整合，并结合ibm公司、美国电话电报公司、菲利普?莫里斯公司、沃尔玛公司、通用电器公司、西南航空公司、百事可乐公司等数十家世界知名跨国公司的战略的成败得失，提出了管理者应该把握的六项战略原则。

营销大师菲利普?科特勒博士对本书有极高评价，目前已经印行到16版，发行到40多个国家，为无数的ceo和管理者提供了战略洞见。……

第一次读这本书，是粗略的简单浏览，书中引用孙兵法与企业的战略管理、经营管理巧妙的结合，阐述了一些不为人注意或者忽略的战略经营理念。让人读后感慨有余。决定如果有时间我一定要认真的研读此书并将自己读后感逐一记录下来，作为日后自己学习和工作中使用。

第1章不战而全胜--占领但不毁坏市场

战略目标：不战而全胜

“西方的观点是，企业存在的首要目的是为了给股东提供投资回报。与此相反，亚洲的观点是，企业存在首要目的是为了给企业的员工提供工作。”作者在书中这样写到，虽然对于东西方的企业目标尚不能够全然了直，但是仅对于那些目前在国内的西方跨国企业的经营管理，尤其是对人性的管理可以明显的看出来，其实西方的企业在实际经营和发展过程中，更明白企业员工是企业未来永续的发展基石及原动力。而在亚洲国家的企业管理中，即便是企业经营最为发达的日本也同样是将企业的利益为至高无上，而员工在实际的企业经营管理中则是企业的附属品。也就是说在真正的企业经营战略目标下面实际上所支撑的企业管理思想及企业文化也是完全不同。比如：以摩托罗拉、沃尔玛等这些西方巨头公司，在企业文化中就注名了员工对于企业未来永续发展的重要性。

必以全争于天下，故兵不顿而利可全，此谋攻之法也。

企业如果要想取得绝对的市场竞争优势，必须在行业内争做第一，相信现在的企业内人人皆知，如何取得第一，作者引用了日本企业在二战中后时期的迅速崛起为例，简单地讲述了日本企业运用战略战术与欧美等强大的国际企业巨头同台角逐。从我自己所了解的一些关于日本企业发展经营的资料中，发现正是如同作者所讲述的那样，日本企业就是以小型的渗透式扩张为起始，将强大的竞争对手市场，一点点首尾分段分割，使其不能相顾，最后逐一蚕食围攻。日本战后企业的“必以全争于天下，故兵顿而利可全”就是利用这样的一个以小博大的战略战术，即没有伤害到企业自身的发展短期目标利益，又使企业在国际市场竞争中立于绝对的优势地位。

成为行业内的战略战术支配者，书中讲述了微软公司在行业市场内的决定性地位，如果竞争对手不考虑微软公司的反应，就无法制订任何行动方案。我通过对一些企业的肤浅分析发现，通常这样具有支配型地位的企业必须是存在于高技术产业内。对于企业来说，虽然支配型企业可以利用品牌、技术或成本为战略关键核心，但是相对技术含量较低的行业，毕竟其决定性的优势支配点，容易模仿通用跟随，这就严重限制了企业成为行业内的支配地位。所以往往在高科技行业内这样的支配型企业出现的几率越高。虽然企业在市场行业内具有支配性领导优势，将直接影响企业的永续发展，但是反之，如果低技术行业的企业出现盲目的模仿，则会自身全部暴露于竞争对手面前，对手很快掌握到企业自身的弱点及不足。如同当年马谡把军营扎与高处，最终全军被困丢失街亭。

另外，如果是一家小型企业，想要在行业内取得未来优势地位，必须通过寻找目前市场内两家最大竞争者之间的市场交错空间。利用这个战略位置插足进入，成为小企业在行业内的有利支点，再逐一分割其市场的不敏感边缘地带，进行软化蚕食；

近而达到最终的市场优势战略支配地位。关于这样类似的例，作者在本章中特别引用了二战期间瑞士做为中立国这一战略空间位置，不仅保存并持续了本国的经济繁荣发展，并且从此在全球军事及经济战争中，将瑞士定位在一个最具决定性优势的战略地位。

用兵之法，全国为上，破国次之。

全军为上，破军次之；

全旅为上，破旅次之；

全卒为上，破卒次之；

全伍为上，破伍次之。

通过对《孙兵法》的基本战略分析，用非常浅显精练的语言，讲述企业在市场竞争中，如果“不战而全胜”是你的战略目标，那么“避实击虚”就是达到这个目标的关键。集中公司的资源来攻击竞争对手的致命弱处，你就会获得成功。这样的案例如：日本的立邦漆在印度的市场竞争中，被印度一家规模及经营实力都很小的企业所击中。其中利用的就是在立邦漆完美的品种设计中，寻找其虚弱处，针对其销路最好的几个单一品种，进行全方位产品市场投入的竞争战略，使其最终首尾不能相顾，从而无法回击。

不幸的是，以硬碰硬，以大博小往往是西方国家的许多公司最喜欢采用的竞争方法。作者在本章中例举了不止一个案例对此进行详细的讲解分析。例如：1992年万宝路香烟的市场竞争以及1993年美国航空业市场竞争，这些都是大企业以自身的强大用强硬的市场正面搏杀，将实力远远不及自身的对手彻底击败。虽然最终他们都取得了市场内的支配性优势地位，夺回被蚕食瓜分的市场分额，但是造成的是整个行业总体利润的破坏性损失，同时在市场搏杀中，自身的利润也受到不同程度的严重伤害。

兵非益多也，惟无武进。

以吾度之，越人之兵虽多，亦奚益于胜败哉？

同样在本章的末尾中，作者引用中国围棋与西方国际象棋，从下法到决算胜利的不同游戏规则,着手在中国围棋以小博大,西方象棋以大博大的两种不同思维习惯上。这让我联想到，2002年开始至到今天，仍在持续升温的国内洗涤及日用洗发行业内价格竞争大战。宝洁公司为了彻底打压本土企业丝宝集团的舒蕾系列产品在一线品牌内的继续发展势头，于2002年10月开始，宝洁除了继续保持空中广告的优势外，于2003年开始规模性地增加其空中广告的宣传攻势；

同期自2002年重新加强调整其产品的终端陈列与导购，目标直指舒蕾系列。宝洁公司不仅加强了洗发产品的空中地下双层进攻，并且频频发动其公司营销长项，以事件营销为主的大众终端市场促销活动。开始与丝宝进行正面以大搏小的市场博击。丝宝与宝洁的洗发水价格战，导致的最大结果是：1、洗发水市场竞争进入白热化状态；

2、由于宝洁在洗发水市场广告及终端投入增加，零售价格的大副下降，使得其销售成本加高销售利润下降；

导致国内洗发水市场整体利润空间再次被挤压到5%以下。宝洁公司不仅利用已有的行业内品牌进行价格冲击，同时利用其以成熟稳定的洗发水品牌“飘柔”向“飘柔沐浴”“飘柔香皂”进行产品横向延伸；

由于其整体定位完全以大众价格为主，导致业内其他包括联合利华在内的洗涤洗发沐浴生产企业，不得不对其品牌进行产品市场横向延伸，沐浴香皂市场内几乎一夜之间树开百花品牌林立。这一举措，给已经激烈的现有沐浴市场内再添一层冰霜。同样，2003年10月开始宝洁秘密在洗涤行业内制订的“射雕行动”，其目的是要彻底打跨国内实力远不及的浙江纳斯公司，以及主导产品“雕”牌系列洗衣粉，宝洁公司不惜当年的整体销售线下划，为了收复以失的终端销售市场，将其洗衣粉系列产品中唯一销量最好的“汰渍”牌不断进行市场零售降价，一次性降价高达30%以上，最后直接暴出“2元/袋”的市场底线价格，针对“雕”牌为首的国内大众洗衣粉企业进行全面冲击。2004年开年，央视黄金时段的广告竟标，再次暴出宝洁与浙江纳斯的广告大战。从上述的市场描述中，不难看出，宝洁公司为了达到其在国内市场的长期彻底垄断性地位，采取战略战术竞争中--大博小，以强博弱的硬碰硬正面搏击战术，进行针对性极强的市场价格竞争战。

《孙兵法》中对此战术结果的描述如下：

此种战术最终导致：两败俱伤；

大者虽胜但伤亡惨重，很难得到短期内的复原；

周围生存环境遭到严重破坏。

其弊远远大于利，乃兵家大忌；

非不得已不用

而从上述的各种实际案例中，更加说明西方人的思维习惯常常是正面直接进攻；

如同书中所讲：以自己的强大实力去攻击对方强大的实力,最终造成自己的生存环境越来越糟糕。

对于此种不利于商战的思维习惯，作者引用中国围棋详细描述分析，讲出中国围棋取胜思想的精髓:“以小博大,步步围营”,取得胜利的结果是以谁用最少的棋占领最大地方。文中作者这样写到“在商战中，应该遵循围棋中的这种哲理而不是国际象棋的道理。应该寻求用最小的投资获得最大的市场版图，而不是通过无休止的商战来摧毁你的竞争对手和你的公司。你不会因为消灭了你的竞争对手而取得最后的胜利，而是要通过避免商战和有战略的行动来达到相对地支配市场、保证公司的生存和繁荣。”

我从这段话中感悟出中西方的战略思维最大区别是：中国人善于以小博大,思维习惯常常是希望如何能够在使用最小的投资,取得最大的结果。

读完本章以后，深深感触到了经营管理一家企业，并且能够使其永续的发展下去，企业的战略思维，以及企业总体的战略战术在其中占据决定性的主导因素。记得姜汝祥先生曾经就东西方企业的战略布局以及经营战略主导思想做过深入分析，并切写出了一本轰动国内本土企业的战略指导性书《差距》，书中姜先生引用大量自己深入研究过的国内外著名企业，进行优劣势对比分析，为什么跨国巨头公司可以经营百年之久，而不衰败，国内企业为什么即使在鼎盛时期仍然显现出重重危机。我以为姜先生在正面的告诉国内企业其战略相对弱势何在的同时，国内企业更应该在弥补中寻找对手强大中虚弱之处。市场是不会允许任何企业有喘息生息的机会，对于国内的企业更是如此。

第2章避实击虚：攻其不备

“在商界，如果“不战而全胜”是你的战略目标，那么“避实击虚”就是达到这个目标的关键。通过集中你公司的资源来攻击竞争对手的致命弱处，你就会获得成功。”作者在第二章中这样写道。而正如作者所例举的几个实际案例，事实上在商业运做中虽然正面在市场中进行消耗战，的确对双方都没有太大的好处，但是仍然是不断出现这样的商战竞争。

避实击虚是《孙兵法》中最核心的关键，因此一个企业的“虚”可能在未来的市场竞争中就变成它的致命点。作者在书中引用美国两大零售业巨头

盲目的模仿性跟随竞争战略，这样的一种市场竞争战略，在目前国内市场比比皆是。就目前最受大家关注的宝洁与国内企业的日化产品及价格大战，国内的企业紧紧跟随宝洁的产品变化，以及其产品在市场的零售价格变化，不断的紧盯模仿。国内的企业商家不知道是否思考过这样的一个问题：在你以为对手可以制造一种产品，你同样可以模仿制造的情况下，双方将不断地延续这样的局面，并且不断消耗着双方的各种资源；

这样的情况下如果你的实力不及对手，那么最终你将被对手拖入死地而无后生。

“以吾度之，越人之兵虽多，亦奚益于胜败哉？”

这种盲目的跟随其实是一种对自身资源的严重消耗，同目前国内市场竞争中企业常用的价格战等均属于消耗战。自己以为这样的跟随性模仿是对竞争对手的实力消耗，其实更是对自己资源和实力的浪费。

比如：目前仍在继续的伊拉克战争，虽然美国采取“斩首行动计划”，在短短的几天时间将萨达姆政府赶下台，并且成功的占领整个伊拉克版图。但是接下来他们所面临的是同萨达姆政府残余之间的不断较量。萨的残余部队整体小，便于灵活游动，双方对持中占尽地利人和可以随时隐藏自己；

而美国军队等多国驻伊部队则处于明处，整体规模形态巨大地暴露在敌人的眼前又是在对方国家作战，无论语言人文和地理环境都处于陌生状态。在这种双方敌对十分悬殊的军事力量下，虽然萨的残余部队从各种武器装备、资源状态和人力组织远不如美国为首的多国驻伊部队，但是萨的残余部队所采取的战略战术，并非同对手进行硬碰硬的正面持续进攻战略，而是利用其身在明处机体庞大，环境陌生这些地利人和的弱点，不断的对其薄弱环节进行突然袭击性挑衅。这种利用自己的相对优势攻击对方的弱点，使其毫无招架还手之力，又不得不随时处于高度紧张的防备状态，没有丝毫的自我休整时间，而萨的残余因为充分利用自己的优势随时进行补充休整。因此，事实上在大战结束不久，实际上就已经在双方对持中占据主控位置。

利用避实击虚的市场竞争战略，让自己从一个相对较弱的竞争地位中转变成为市场竞争中掌控市场主导支配权的有利位置。

其用战也胜，久则钝兵挫锐。

夫兵久而国利者，未之有也。

然，现代的人无论是在商场还是在战场似乎都更热衷于消耗战，却从没有仔细地研究过，以实击实的消耗战是一种风险性高，对于双方各自的利益和资源都具有较大损害的战略。而，以实击虚，则完全不同，时间越长，则实力及在市场中的整体优势地位就越突出，最终达到“久则钝兵挫锐”。这种在双方实力相差十分悬殊的情况下，充分以己之实攻彼之虚的战略战术，在目前的许多

商家竞争中实际上是完全可以灵活使用，事实上国内的很多商家却只懂得一味的在循环轨道上，走对自己不利的资源消耗性跟随模仿，不断的跟随模仿竞争对手市场中的优势产品，以为利用价格的低廉便可以打击并占据对手的市场；

其实这样的跟随模仿对方的强势，虽然在最初的短期的确能够收到效果，但是由于属于以硬碰硬的正面市场较量，最终对于企业未来的长期发展和市场竞争主导地位，百害无一利！作者在本章中引用了施乐公司复印机市场竞争案，详细分析这样的竞争战略对企业造成的损害。作者同时提出，如果在自己同样具有相等实力的情况下，应该避开与对手之间的正面硬碰硬较量，“行千里而不劳者，行于无人之地也；

出空击虚，避其所守，出其不意”，转为寻找市场内其他契机，先一步组织资源使自己在其他方面得到绝对市场竞争优势。

目前中国大陆市场环境总体开放性和完善性尚不足的情况下；

国民经济贫富比例悬殊较大；

地域交通等大多仍处于原始交易状态，本土企业在进入参与市场竞争初期，以模仿跟随为主，是完全可以并且也相对较为合适，但是一旦行业内的整体环境进入完全成熟状态，并且已经出现竞争方之间大比例悬殊的竞争状态时，则本土企业在完全被动的市场竞争地位下应该调整原来竞争战略，以规避自己的弱点暴露在对手强大的优势中，集中资源寻找竞争对手在市场中的弱点，针对性全力加强自身在此处的优势之处，将竞争对手原来有利的市场地位转变为自己的有利地位。保持自身在未来发展中具有绝对竞争实力。：“一种途径就是攻击竞争对手价值链上最弱的部分。如果他们在制造环节非常强，而在分销方面比较薄弱的话，那么就去攻击这一点。增强你的分销渠道来吸引他们的顾客，还有更好的办法就是劝诱他们的分销商靠拢在你的麾下。没有这些分销商，他们制造方面的威力再大，也是毫无价值的。”作者在本章后半部分写到。

有时候，甚至更多的时候，商家更应该学会如何放弃自己的弱点，加强自己的优点。

“水之性避高而趋下，决土赴深谷，固湍浚而莫之御也。兵之形像水，乘敌之不备，掩敌之不意，避实而击虚，亦莫之制也。”

任何食物水果，我们都不可能一口把他吞掉，尤其是给你一串葡萄，你是一粒一粒吃，还是把一串全部送进嘴里？人们的常规习惯都是一粒一粒吃。商战中大多商家在日常的生活中都懂得这个常规的基本道理。道理都懂，而实际进入竞争以后，大多数企业不知道是没有可以参与市场竞争的优势，还是竞争对手完美到没有任何缺点。总之，国内的本土企业在采取市场竞争时，往往不按照这个简单的基本道理去行动。

如果完全的自由市场竞争，本土企业这样的盲目消耗自有资源，盲目用自己的弱击对手的强，不是自己找死又是什么样？上面的这3种企业或许并不完全能够表现出本土企业的强弱之处，但是有一点是非常清晰的可以看出来，他们都有一个共通弱点：企业经营思维的严重短视和基础的薄弱。

“一个虚弱之处会在组织边界上产生。在战争中，这种边界会出现在两个作战单位的责任区交界处。在这些边界区域，双方的责任范围也许并不明确，协调存在困难，可能会出现缺口，虚弱就会产生。一个好的指挥官，常常会发现这些边界区域，并向其发起迫使两个相邻单位为了保全自己而分裂的进攻。这样会使他们之间的缺口加大，使狡猾的攻击者将他们各个击破。”任何企业内部的部门之间都必须保证运行链的健康完整，尤其是那些集团下属的分公司之间更是如此。否则就一定必然地给竞争对手以世纪可乘，将那个薄弱的裂缝越撕越大，让你在不战的情况下就自己败下。如何保证组织的运行系统各个环节链上都必须完整健康的运行？对于本土企业来说，事实上这也是其与世界优秀企业的最大区别。也是本土企业在参与全球市场的竞争中，最终发现导致企业衰败的主要问题矛盾是从内部开始产生的主要原因。

故上兵伐谋

其次伐交

其次伐兵

其下攻城

怒而扰之

佚而劳之

运用心理战术进行攻击，这在体育比赛中道是常常可见，在商场竞争中却实在并不太多见，也许是自己的固陋吧。其实中国人思维于内，西方人思维于外；

也就是说按照思维习惯来讲，中国人其实更应该擅长于心理战术。三国时期的诸葛孔明先生退却司马懿大兵用的就是心理战术，无需使用一兵一将便轻松让对手自己退出。但不知道为什么，更多时候这样的战略战术却应用于自己手足之间的内部挤压较量。难怪曹植远在三国就写成千古绝句：“本是同根生，相煎何太急？”

故用兵任势如峻坂走丸，用力至微而成功甚博也

日本的立邦漆在印度的市场竞争中，被印度一家规模及经营实力都很小的企业所击中。其中利用的就是在立邦漆完美的品种设计优势中最虚弱点，然后集中自己全部的优势生产能力，针对性的进行攻击，最终十立邦漆在知道竞争对手这样的竞争战略情况下，仍然无法做出任何反击。前面提到的目前仍在持续的伊拉克战争，都是利用并集中自己的全部力量给对手薄弱处点装攻击。造成对手身心疲惫，即使知道也无法作出迅速的反击防御。

所以说任何企业其实都具有自己的优势，只是很多企业为了能够让产品在市场所占面积更大些，经营规模看起来表面更强大些；

便不求实际的市场竞争状态，一味将自己的优势分散化，使其变成被对手攻击的弱势。如果懂得根据市场竞争及对手采取的产品竞争策略进行战略进攻，调整集中自己的全部资源进行针对性的攻击。

同时，这一点对于那些具有一定的经济实力，创业型企业在预备进入一个市场稳定发展情况下，完全可以按照这样的操作形式进行企业产品的设计。它可以大大降低企业进入新市场时前期的竞争风险。

无邀正正之旗，无击堂堂之陈。

故用兵之法，高陵勿向，背丘勿逆。

兵不敌且避其锋，尚俟隙便奋决求胜

途虽近，知有险阻奇伏之变而不由。

军虽可击，知有穷蹙死斗之变而不击。

城虽势孤可攻，知有粮充兵锐将智臣忠不测之变而不攻。

地虽可争，知得之难守，得之无利有反夺伤人之变而不争。

其实对于一个战略家来说在指挥兵将做战时，当然应该保证绝对的取胜把握，不将战略方案安排布属到严谨核实周密的状态，战果也不会百分百的成为囊中之物。当然这是一个战略指挥家的必备思维习惯。我接触过的很多私企业主更多时候并不会做这样周密的战略规划，一但他们看好某市场，更多是采取盲目的向前冲，心理非常坚定不达目的决不回头。关于这一点，我想起一个熟悉的小印刷厂主，她跟我谈起自己的发展过程时很自豪地说：“我从不考虑这些那些困难和前面有什么不可能的情况，想的太多就容易前怕狼后怕虎。所以我有时候想，那些书读的太多的人反而经不了商，可能就是因为这个原因”。也许在她的思考里书读的多顾虑自然就多，其实现实中这同一个人的环境状态，性格特征有着直接的关系。

作为一个企业家还是经理人，个人以为在你具有相应博学的知识同时，更应该具备同样的思维大脑，而在具备同样的思维大脑同时最重要的是你必须有一颗坚定的必胜信念和顽强的心理素质。

故胜兵若以镒称铢，败兵若以铢称镒

记得一年以前，在栖息谷曾经有位家人问我，搜集一堆各个公司废旧制度资料信息做什么？到今天仍能够清楚的记得，当时的回答：“可以通过这些旧制度资料信息了解公司内外管理状态如何，曾经在哪些流程环节上出现过漏洞；

执行力是否到位；

并且通过各种新闻线索以及人物访谈中了解这家公司的经营状况；

然后再进行对比分析，发现任何一家公司都会有它的疏漏存在。”