《给经理人的第一课》读书笔记（5篇范文）

第一篇：《给经理人的第一课》读书笔记

《给经理人的第一课》 作者：安迪格鲁夫 译者：巫宗融

 内容简介：作者从你该如何高效地满足客人的早餐需求开始，来讲企业生产的规律。从而引出经理人该如何高效的影响组织绩效，作者认为应该从加快活动速度、提高活动杠杆率、调整活动组合（采用高杠杆率的活动组合）这三方面来提升经理人的产出。接着，从经理人的日常活动——开会，来介绍决策类型、参与者、会议、高效管理之间的关系。最后，从人力资源、绩效评估方面，给出了作者的经验之谈。 豆瓣评分：8.8分

一、读书笔记

 你必须按预定的时间，可接受的品质以及可能的最低成本，依据顾客的需求制造及运送产品  通过指标管理

1)销售预测2)原料存货3)设备状况4)人力资源5)人力资源品质指标配对 把反映质的指标和反映量的指标配对使用，避免反应过度 1)运用指标，有总比没有好

2)好的指标应该是用来衡量具体且可以计算的事情的 采用指标配对的效果： 第一,它们清楚地列出了目标

第二,为评价管理活动提供了相当的客观性

第三,让在不同组织中从事相同管理工作的人有相互比较的依据。 生产黑箱

1)先行指标，了解未来的概况来提醒你应当注意的事情 2)线性指标, 反映目前的情况

3)趋势指标, 以时间等为标准衡量产出，根据趋势反应未来

4)重复印证表，预测未来几个月的产出，每个月更新资料重新预测。主要提供预测准确性信息和实际产出间差异。控制产出

对未来预测，然后调整管理工作，是提高产能的重要方法。品质管理 1)海关监视器模式，一个环节不通过则打回上一环节

2)随机检验，有效以较低成本控制品质的方式（需要一个有效设计的检查计划） 杠杆率

一个活动有较高的杠杆率，表示在同样的投入之下，活动会比杠杆率更低者有更高的产出。 管理杠杆率

经理人的产出=他直接管辖部门的产出+他间接影响部门的产出

分内事与结果

“活动”是我们日常真正在做的事，看起来有些繁琐；而“产出”是我们的成就，与活动相比，当然就显得重要得多。

你需要关注的内容

顾客的抱怨（内部与外部），重要的信息收集方式-不时在公司内走动走动。上司必须向下属传递即成事实以及其目标，优先的事项以及做事的方式。 什么是高杠杆率

经理人的产出=组织产出的总和=杠杆率Ax管理活动A+杠杆率Bx管理活动B…… 经理人的生产力（单位时间产出）可以通过以下活动增加： 1）加快每项活动进行的速度 2）提高每一项活动的杠杆率

3）调整管理活动的组合，摈除低杠杆率的活动，代之以高杠杆率的活动。达成高杠杆率的情况

1）当一个经理人能影响很多人时。

2）当一个经理人的一个简单动作或一段简单的话，可以对别人产生长远的影响时。3）当一个经理人所提供的技术，知识或信息，会对一群人的工作造成影响时。 高杠杆率的工作和低杠杆率的工作

1）高杠杆率：1.绩效评定2.开发管理工具3.提供他人工作基础的技术或服务 2）低杠杆率：1.愁云不展，影响下属情绪2.拖延决策3.上级干涉  授权也有杠杆率

1）双方应有相同的信息基础，以及在开展工作和解决问题上有一套彼此认同的方法。没有完备监督计划的授权等于渎职。通过不定期的检查，来确定活动的进行一如预期。2）管理的艺术在于如何从很多重要的活动中，挑出一两个甚至三个重要的，然后全心全意去做。 监督的原则

第一项原则：在产品价值最低时就进行调整。第二项原则：检查的频率可以考虑采取不定期检查。第三项原则：次数上不应“扰民”。提高管理活动的产出 1)找出限制步骤（非做不可）2)类似的工作集中在一起做 3)安排好你的日程表 4)建立指标

5)存货法（有一些可以提高部门长期竞争力的项目在手）6)标准化（经常碰到的问题，制定标准答案，按流程处理） 处理干扰与突发情况

重要的一个生产概念“规律化”，制造标准产品。经理人将常见问题归类，并准备好答案，便能减少处理问题的时间；将类似问题在不影响时效的情况下集中处理；运用长期建立的“指标”，建立一个数据库。 管理的必经之路：开会

1）关于知识技能与信息交流的“过程导向”会议。2）为了解决某些特定问题的“任务导向”会议。过程导向会议

可以通过“规律化”提高这类会议效率。包括一对一会议，部门会议，营运总结会议。一对一会议

有效率的管理是根据部属对工作的熟悉度，而施予不同程度的掌控。同时也需要考虑这项特定工作的变化速度。上司的角色

上司应当在这类会议中做一个协调者，让下属能畅所欲言他的工作或有什么不顺的情况。重要的是部属应当负责来提出潜在的问题。1)上司和下属双方都应该握有会议纪要

2)同样重要的是“写下来”这个动作所代表的意义，可以通过记笔记跟踪进度。3)“建立存档”是一种很有效的节省时间的方式。对于一些重要但不是太紧急的事项列入此档案中。

4)上司应该鼓励下属在一对一回忆中讲些“内心话”。 部门会议

部门会议的与会人员包括部门主管及其部属，可以加深同事之间的互动关系。主要可以讨论一些涉及到两个以上的部属的问题。上司的角色

上司在部门会议中的角色应当在与让讨论不偏离主题，让下属能多表达意见，说到重点。 运营总结会议

主要目的是让因组织关系没有机会开一对一或部门会议的人，也能有机会彼此学习及分享经验，对于新进或是资深经理都有好处。

1)会议召集人：提案人的上司，辅助决定讨论内容，会议相关准备，安排会议议程，确保会议按计划进行。

2)总结负责人：部门总经理或资深主管,纵览营运成效，提出问题和建议，并同时教会与部属处理事情的方法。激发与会人员参与会议讨论，以身作则地带动自由讨论。3)提案人：利用多种视听方式准确传递信息给与会人员，确认理解以及讨论的进行。4)其他与会者：他们的参与及发问对于有效率的营运会议不可或缺。 任务导向会议

必须产生决策，需要思考是否一定要会议才能达到决策？ 1)确保相关人员能够出席 2)明确议程及参与人员的角色

3)及时发送会议记录，包含需明确执行的决策  理想的决策模式 阶段一:自由讨论 阶段二:清楚地决策 阶段三:全力支持

决策的制定和执行应交给最低层。同级+1（避免同级群体征候群）

出现的原因：不愿意与别人意见不同，怕人家觉得自己笨。 制定决策时必须考虑的因素 1)决策的内容 2)决策的时限 3)决策人

4)在制定决策前应先向谁咨询（信息来源）

5)谁对此决策一言九鼎，或者能全盘否定（关键人物）6)谁应该在决策制定后被告知

应尽量避免终于达成决策后，被决策的关键人物否定。第三篇 推动组织的巧手（团队中每个个体的尽职，团队才会有最高产能） 我们都听命的三个“长官”

1)自由市场因素：UCA指标低，大家都关心个人利益时，市场因素占主导 2)契约义务: UCA指标低，大家都关心团体利益时，契约义务因素占主导 3)文化价值观: UCA指标高，大家都关心团体利益时，文化价值观因素占主导 4)当UCA指标高，大家都关心个人利益时，工作一筹莫展。（最糟糕）UCA指标（complexity, uncertainty, ambiguity）衡量工作环境的复杂性，不确定性和指令的模糊度。 金钱和工作的回馈

关心金钱的绝对值，大都为满足基本生理需求和安全感的要求。关心金钱增加的幅度，是为了得到尊重和认同或是为了自我实现。

我们在工作中的回馈应当将员工的绩效和公司的目标紧密联系起来。 站在员工的角度看其工作，帮助其设定衡量指标，将办公室转化为竞技场，让员工求胜但不怕输，随时向自己的极限挑战—这是一个团队能不断前进的主要动力。教练应严格把握训练，帮助选手了解竞赛规则以及比赛时可能遇到的问题。 工作成熟度

TRM（task-relevant maturity）工作成熟度，能够告诉我们不同状况下的不同最佳管理风格。

这个指标涵盖了部属是否是成就导向，是否能够承担责任，他们的教育背景，受过些什么训练与以往的工作经验等。 部属的工作成熟度 有效的领导风格

1）低

组织化，任务导向，告诉员工该做什么，何时完成以及如何着手 2）中 注重个人，双向沟通，给予情绪上的支持和鼓励 3）高 经理人的参与度低，彼此建立工作目标及监督系统  建立共同的价值观

组织化转向在旁监督首先要建立共同的行事准则及决定优先级等。

一旦员工了解了组织的营运价值观，又具有较高的工作成熟度时，主管便可以开始分权，进而提高自身的管理杠杆率。 判断下属的工作成熟度

不容易，上司的以为是，下属误把建议当命令。

如果和下属建立友谊关系，你在评定其绩效时不会不适，则可以考虑建立友谊关系。 再难也得做：绩效评估

绩效评估的两个目的：检视部属技能水准，看哪些缺乏并设法增强；加强激励力度，让有适当技能的人创造出更高的绩效。

绩效评估由于会对部属产生一定的影响并会持续一阵子，所以可以说是经理人管理杠杆率最高的活动。

绩效评估大致能分为两部分：评估部属的绩效，将评估结果告诉他

评估:产出评估+流程评估；长期及短期的绩效；产出与时间的因素；个人和部门两者兼顾；避免落入“潜力”陷阱；结果运用即晋升。告知下属评估结果最好在面谈之前，使其有些时间准备。

好的评估应正反两面俱呈，但同时注意讨论的事情越复杂，沟通效果越差，最终的评估结果应侧重主要的内容。突破性评估

“解决问题”各个阶段涉及情绪：

忽视->否认->责怪别人->承担责任->找出对策

表现不佳员工经常忽视自己的问题，身为上司你必须找到证据来证明你不是信口开河。绩效评估的目的是提高绩效，所以主管的绩效评估报告中也应告诉下属应如何提高绩效。主管必须不惜任何代价来保持其判断的完整性，为了保证评估过程的完整，主管无论如何都得自己做部属的评估。

二、我的思考

如果，上司的意图和交代你的任务是南辕北辙的，这时候你该怎么办？你是按你理解的，即上司的意图，然后用你觉得正确的路径去完成它？还是按领导布臵的任务，一步步的向错误的深渊走去？在本书的观点：授权也有杠杆率。认为，上司和下属应该基于共同的信息，以及在开展工作和解决问题上有一套彼此认同的方法。高效的授权管理，上司就应该坦诚以待，将真实的信息、意图，清晰地传递给给下属。这让我想起马云的演讲中说：“一老板中午办公室把灯全关了，说是为了让员工好好休息，其实，是为了省电。省电就省电嘛！直说。”但是，有些信息，涉及到机密的，就必须严格保密，只让高管和几个与此问题直接相关的人了解就好。据说，乔布斯设计的iPhone原型，有好几个部门都在设计，在正式的发布会之前，谁都不会知道，到底哪个才是真正的原型。另外，在创业企业，九死一生的关键时刻，在传达我们正面临着背水一战的危机中的同时，需要对某些信息，进行适当的延时发布。基于类似的工作和问题解决方式，领导看了，会有这正是行走在我的正确的路线上的感觉。但，会不会，还有其他解决问题的最优方式。就算是思维方式类似，在解决问题上，方法具有一定的灵活性。但不同的问题可能需要，不同的思维方式，我们需要思维火花的碰撞，需要多元化背景的人员。例如，目前，四大会计师事务所，咨询公司在招人时就很注重多元化背景。

三、行动建议

在和别人沟通交流时，如果能了解到他更偏向于感性型或是理性型，知识背景、经历、思维方式和解决问题喜欢的方式等，我们就能更有针对性地，有取舍地，将我们想要表达的意思，信息，更加有效地传达给别人。去了解更多的思维方式，各种类型的性格特点，去和多元化背景的人去交流，尝试去理解别人，从而，更好地表达自己的意思。

分享人：贺佳贝 2017年8月5日

第二篇：一分钟经理人读书笔记

自我感觉好的人，工作必然有成效。

一分钟目标

一分钟经理一向把下属每个人的事情都搞得清清楚楚：我们每个人的职责是什么，对什么负有责任。

一旦他告诉我去做什么，或者我们对需要做的工作意见一致，那么就把每个目标写在一张纸上，就一张纸。一分钟经理认为，一个目标和完成这个目标的标准应当用不超过250字去记述。他主张要使每个人都能在一分钟内就可把它读完。他保存一份，我也保存一份。我们对要做的工作部很清楚，所以我们双方也可以定期检查工作的进展情况。

他只要抓住十几个目标就可以。就是说，你的80％的重要成果是来自你的20％目标。所以我们只去制定这个20％的一分钟目标。就是说，我们的工作中最重要的部分也许不过是3—6个目标。当然，偶然来了一项特殊任务时，我们就制定特殊的一分钟目标。

制定一分钟目标的重要性。这个道理就是，人们从开始就知道预期的结果，就在意料之中，而不奇怪。

只要我们知道了我们的工作是什么，经理一定要使我们知道如何去完成它。换句话说，完成的标准很清楚。

一分钟目标：提要

制定一分钟目标很简称：

1． 对目标的意见一致。

2． 知道什么是有效的行动。

3． 将你的每个目标用不超过250个字写在一张纸上。

4． 经常阅读每一个目标，而且每读一次只要一分钟左右。

5． 从你的工作日里拿出一分钟检查一下你的工作。

6． 看看你的行动是否与目标相符。

一分钟称赞

如果下属让经理清清楚楚地了解、反馈下属干的怎样，经理可以使下属更容易地做好工作。当我干得好和干得差时，他将用毫不含糊的方法让我知道。

帮助人们发挥他们的全部潜力。发现人们做的正确的事情。

当他发现你做了正确的事情的时候，他就会走来找你，常常是把手放在你的肩头上，或者用一种友好的方式简短地同你见一见面。

虽然是简短的接触，却可使我又一次知道他是和我站在一起的。

第二，由于他准确地指明我的什么事情做对了，使我知道他是诚挚的，他对我的工作是了解的。

一分钟称赞：提要

当你做到以下几点时，一分钟称赞就会发挥作用：

1．从一开始就告诉人们，让他们知道他们自己干的怎么样。

2．及时称赞他们。

3．明确地告诉他们什么事情做的对。

4．告诉人们你对他们的工作感到很满意，他们的工作对企业和其他在这里工作的人们都有帮助。

5．然后停下来，沉默一会，让他们“感到”你的心情多么愉快。

6．鼓励他们多做这样的事。

7．与他们握手或用某种方式与他们接触，使他们清楚地知道你支持他们在企业中取得成功。

这些年我一直在这里工作，我已经很熟悉这个工作。因此，如果不是发生别的事情一分钟经理不必花很多时间同我一起制定一分钟目标。实际上，我通常是把自己的目标写出来，然后送到他那里。

他一旦知道这个错误，就一定要来找你。·首先，他要证实这件事。然后．他或许来到你的办公桌旁，或许把手放在你的肩头上。当然会的，因为你知道将要发生的是什么，特别是他脸上没有一丝的笑容。然后清楚地告诉我什么事做错了，让我知道他此刻的心情，是生气、烦恼、扫兴。

他的目光注视着我，但是让我能懂得他认为我平常是很有能力的。他让我确信他对我发火正是因为他对我很尊重。他说，这完全不像是我干的事。只是要我明白，他不希望再发生类似的错误，他将期待着能在另一种时刻见到我。

只要我做了错事，他通常都是给予指责的。第二，他准确地告诉我做错了什么事，所以我知道他是很了解情况的，我不能找些托辞为自己开脱。第三，由于他的指责只是针对我的行为，而不是对我本身，所以更容易使我接受，我不想找借口把责任推到别人身上，我知道他是公正的。第四，他言行一致。

指责完了就是完了。虽然一分钟指责时间不长，但却能使你不会忘掉，从而你可以避免再犯类似的错误。

他也犯错误，但是他有一种绝妙的幽默感。当他犯了错误时，比如，忘记做一分钟指责的后一半，我们就向他指出，并就这一点来取笑他。

一分钟指责：提要

当你做到以下几点时、一分钟指责就会起作用。

1.事先就告诉人们，而且是用毫不合含糊的字眼告诉人们，你会使他们知道自己工作得怎样。

指责的前半部分

2.及时地给予指责。

3.准确地告诉人们做错了什么。

4.用毫不含糊的字眼告诉人们你此刻的心情。

5.做几秒钟令人不舒服的沉默、让他们能感觉到你的心情。

指责的后半部分

6.同他们握手或用某种方式进行接触，使他们懂得你是诚挚地站在他们一边。

7.让他们想起你是怎样地器重他们。

8.再次表明你所不满的是他们工作的失误，而不是他们本人。

9.指责完了，就是完了。

时间用于挖掘人的潜力是最值得的。

第三篇：格鲁夫给经理人的第一课-读后感

《格鲁夫 给经理人的第一课》读书感想

在读了《格鲁夫 给经理人的第一课》这本书后，给我带来了在生产管理方面很大的启发。格鲁夫作为英特尔公司前董事长和首席执行官，曾是《时代周刊》的“风云人物”，也是21世纪商界人士的榜样。他于1968年英特尔创建时加入了该公司，1987年升为首席执行官，并引领该公司在未来的11年里以年均利润34%的增长速度使英特尔成为全球雄居榜首的公司。由此可以看出，英特尔的发展离不开格鲁夫的贡献，一位具有杰出能力的经理人对于一个企业至关重要，之所以能成为杰出的经理人是因为经理人身上所具有独特品质与生产管理方法，因此这些独特的经理人品质与优秀的生产管理方法是非常值得我们学习的。尤其对于目前我们生产部来说，借鉴格鲁夫这些管理方法中的相关内容，结合当前的具体生产管理情况，这对于提升当前的生产效率与员工整体工作氛围都是相当有益的。

首先是“产出导向管理”的理念的提出，在格鲁夫看来，管理者每天都要掌握信息和做出决策，需要把握方向和分配资源，需要部署和检查工作，需要培养和教育员工，需要做出计划与执行，需要开会与沟通，这些事情都只是活动而不是产出，真正的产出是活动所取得的成就，他进一步指出：经理人的产出等于自己所管辖部门的产出嘉盛所影响的部门的产出之和。因此工作的重心需从活动转移到增加产出上，而产出才是影响业绩的根本标准。在评价经理人产出的过程中，格鲁夫又提出了“管理活动组合与管理杠杆率”的概念，具体而言，一个经理人的产出，等于他直接管辖和间接影响力所及的组织产出加

总，是管理杠杆率与管理活动的乘积，因此经理人可以通过以下方法提升其本身的生产力：包括加速每一项管理活动执行的速度；提升每一项管理活动的杠杆率；调整管理活动组合，删除低杠杆率活动，代之以高杠杆率的活动。

对于生产管理过程，格鲁夫则是通过早餐店的例子进行了具体的描述，通过找出生产的限制步骤，控制好制造、组装、测试的各个环节，找出最佳的生产策略。在当今市场竞争激烈条件下，车间管理的作用也就日益突出，因而强化车间管理工作，提高管理人员的素质，保证安全和质量，提高生产效率和员工及产能利用率，便成为企业发展的当务之急。对于一个生产型企业来说，生产车间管理是公司生产活动的主体，管理过程的顺利与否，直接关系到公司方针目标能否顺利实现。

对于员工信息交流方面，格鲁夫肯定了圆桌会议与电子邮件交流的高效性。对于车间人员间的工作交流而言，建立车间的定时例会制度是提高工作效率的重要方法，车间管理过程的发展过程需逐步完善管理责任制度，各车间配备车间组长，并定期召开周会月会等工作会议，对各生产项目进行跟踪分析，借此提高员工的效率及车间整体产能利用率，同时也可以进行现场隐患排查、整改和自查自纠活动，制定安全考核细则，确保安全生产。

在员工协作方面，格鲁夫用了专门一个篇章描述“打好团体战”的内容，充分说明了团队间各成员协作的作用。对于我们生产部来说，营造团结向上的工作氛围也是尤其重要的，团队精神对于整个部门的班组建设和整体的项目推进效率都非常关键，看一个班组团不团结，有没有凝聚力，关键是看这个班组的工作作风和员工责任心，人性化管理方法开展的是否到位，一把散沙是形成不了战斗力的，需建立风险共担，利益均沾的制度。要做到职责明确，赏罚公开公正，而日常生活则应做到对同事关心爱护，亲如家人，上面几点，是赢得班组团结的有效途径。

在员工技能方面，格鲁夫也充分意识到通过生产技能培训来提高员工经验的重要作用。生产技能和生产经验是员工进行车间生产所必需的本领，对于我们生产部来说各车间历来把提升员工个人技能作为增强班组战斗力的的有力保证。在最近的技能学习当中，我们把理论、实践和生产经验相结合，并在员工之间开展培训总结、交流，通过多动手，老带新，学习效果明显，从焊接、胶板这些工序上岗后的表现来看，每位员工在培训后获得了一身过硬的生产本领。

总体来说，格鲁夫对于整个公司运作过程的各个环节都做了相应的管理说明，他的许多企业管理思想对于现在的企业运作过程都具有很大的借鉴意义。对于生产部门而言，包括“产出导向管理”、“限制步骤控制”、“员工信息交流”、“打好团体战”、“技能培训”这些管理思想对于提升生产部门的整体产出效率是非常有效的。

第四篇：格鲁夫给经理人的第一课(读后感)

《格鲁夫给经理人的第一课》读后感(一)：有了这本书，何须读马云

本书简直就是经理人的管理圣经，基本上涵盖了经理人管理上会碰到的所有问题。假如你是一个管理者，将每一个细节吃透，一定会受益匪浅。

本书一共16章，每一章都着重讲了一个方面的问题，我觉得比较有意思的有三点，这三点我理解更多是“道”而非“术”，在一定程度上传递出了管理的“原则”：

一、管理杠杆率

经理人的产出 ＝ 他直接管辖部门的产出 ＋ 他间接影响所及部门的产出

大多数人到了经理人的职位上，会开始脱离日常的常规工作，将更多的时间用在开会、收发邮件、了解产品信息上面。其实管理者本当如此，企业需要他充当一个收集信息和传递信息的角色。而管理杠杆率这个简单的标准，则可以告诉经理人：应该做什么，不应该做什么。

那么要怎样做到高管理杠杆率呢，格鲁夫又给出了一个简单的公式：

经理人的产出 = 组织产出的总和 = 杠杆率A × 管理活动A ＋ 杠杆率B × 管理活动B……

所以答案有了，经理人的生产力可以通过3个方法来增加：

加快一项活动的进行速度提高活动的杠杆率调整管理活动组合，减少低杠杆率的活动，增加高杠杆率的活动

拿着这三条审视一下自己的工作，是不是会议可以更快进入议题，是不是可以通过写文章而非内部讲话的形式把思想传递出去...突然发现可以改进滴地方好多。二、三个长官

我们在工作上的行为，主要也受着三项无形但极具效力的因素控制。这三项因素如下： 1.自由市场因素。2.契约义务。3.文化价值观。

我自己所在的公司是一个很强调“价值观”的公司，所以对这一点有深刻的理解。

在管理中，常见的就是通过设计合理的激励机制（KPI），构造一个自由市场，让员工自发朝着目标前进。但市场总有弊端，有时候员工会因为对KPI的过分追逐而做一些对公司有害的事情，比如跟经销商串通制造假的销售数据，KPI一定会鼓励这种行为，这个时候就需要契约出场了，通过规定的形式把什么不该做告诉员工。

但是契约仍然不够啊。道高一尺魔高一丈，不断会有新的手段出现，公司的规定往往跟不上市场的变化，这种逆向选择也给公司带来了巨大的管理成本。而且，制度不可能没有缺陷，就像书中举的例子，你眼前发生了一起严重的交通事故，伤者急需救援，而这个时候如果你严格遵守公路上不得随意停车的规定，就只能眼睁睁看着伤者死去。制度缺位或者制度失效的时候，价值观就起了“最后一道城墙”的作用。现在互联网公司大都很强调价值观，为什么呢，因为市场变化太快啊，这个月做的事情跟下个月做的事情可能完全不一样，变化那么快，制度根本跟不上。

三、工作成熟度

“工作成熟度”（task-relevantmaturity，TRM），这个指标涵盖了部属是否为成就导向、是否能承担责任、他们的教育背景、受过些什么训练与以往的工作经验等

这个指标其实是用来平衡跟下属间关系的。成熟度高，员工能有效地承担起工作任务，这个时候应该少干涉部属的工作，成熟度低的时候，则需要经理人给予更多的指导。

管理杠杆率教给经理人如何“做事”，三个长官教给经理人如何“造势”，工作成熟度教给经理人如何“做人”。三条给我的启示都很大，因为它不仅告诉了我应该怎么做，还告诉了我为什么要这么做，下决定这么做的motivation是什么，这样我就可以沿着这个思路自己寻找更多的方法。

除了以上三点，书中还给出了巨多的管理建议，甚至详细到如何开会（peer-plus-one)，如何制定KPI(让员工有50%的可能成功)。因为我目前的工作只是管理项目而没有真正管理一个团队，所以很多技巧还无法得以实践，我甚至在想一些技巧如激励机制的设计能否用在「自我管理」上面。

《格鲁夫给经理人的第一课》读后感(二)：掌握好管理杠杆

读完后感觉跟《领导力》中的五大习惯有相得益彰的效果，本书作者以早餐店的生产线作为例子，展开讲解管理杠杆、组织形式、人员管理。

书中将经理人的产出定义为：直接管辖范围和影响力所及的组织产出的总和。因此，引出了经理人产出的计算公式，即本书的管理杠杆：

经理人的产出=组织产出的总和=（杠杆率A x 管理活动B）+（杠杆率B x 管理活动B）+（）....所以，如果经理人想要较高的产出，就必须将重要精力投入在杠杆率高的管理活动上，基于以上公式，方式有3中：

1、加快管理活动的速度；

2、提高杠杆率——及输出效果或产出；

3、去除无用功，多做符合上面两种的管理活动；

无论哪点，都需建立有效的度量方法，如果把一个管理活动当做一个黑箱，则必须在这个黑箱中开几个孔，通过孔能看到黑箱的运作情况。黑箱理论也是作者倡导的“化不规律为规律”的基本准则——不管什么样的场景，定义清楚指标，根据指标指导下一步动作，否则一切都是经验主义。

书的后面，作者以团队、个人视角介绍了如要更有效的取得管理结果，无论是组织文化还是绩效管理，说白了都是基于马斯洛需求层次，针对员工个人不同的成熟度及需求，有效的进行激励，同时满足员工的需求。所以，作为一个合格的主管，必须对下述的期望十分清楚，然后在以此来给出组织层面对员工的期望，两个期望寻求最大程度的契合，最终按到大家都满意的结果。

《格鲁夫给经理人的第一课》读后感(三)：新任经理人的管理指南-格鲁夫给经理人的第一课读后感1

《格鲁夫给经理人的第一课》读完最大的感受，是特别适合新任主管来读，为什么这么说呢？

作为一个在民营企业野蛮生长起来的管理者，一般是个人业绩优秀，然后被领导任命为主管。在被领导提升为新任主管后，一般来说经常面临的问题包括以下几个：

怎么提升我这个团队的效率？团队配置是否合理，产出是否高效，产出流程设置是否合理，怎么判断？

怎么招人？面试的时候该问哪些问题来判断求职者的适配度？

遇到下属想要离职，该怎么办？

怎么激励下属，按照自己的想法去做？如果下属提了加薪申请，该怎么处理？

怎么做绩效评估，主观评估和客观量化数据该怎么平衡，做完绩效评估了，跟下属沟通的过程中会有负罪感，该怎么办？

如果更上一层，在作为团队管理者，如果团队从本地化团队向全国性团队拓展的时候，该用什么样的结构来进行组织管理？该有怎样的汇报体系？

。。。

作为管理者，会经常面临诸如此类的问题，而本书针对这些问题，都结合作者的个人经验，给予了详细的回答。

1、怎么从流程管理的角度来提升效率？

首先作者做了一层抽象，他认为，任何一项活动都可以看做是一项生产活动，你投入了一些原料，比如原材料、人力资源等，经过一定的生产步骤，然后有了一些产出。

所有的生产都会经历如下的步骤：制造、组装、测试。

然后，这些产出能否产生价值，就在于能否按照规定的时间、成本和质量生产，并满足客户的需求。

所以，从流程的额角度来提升效率考虑的话，重点在于找出整个流程中的限制步骤，按照流水线的工作思路，通过时间互偿的方式，来减少时间投入，重新设计整个工作流程，提升工作效率。

从流程管理的角度来说，重点是如何找到整个历程限制步骤和流水线化？

那么在之前的售前管理经历中，思考整个的限制步骤，或者说最耗费工作量的步骤就是编写过程。整体上，售前的步骤上，这个流程的优化点不多，那么从效能提升的角度来说，我们采用的是模板化和知识库的模式，来降低工作的难度，通过套路化的方式，降低对人员的要求。

2、怎么保证产品的质量？

加强测试。那么怎么测试才是最高效的，越早测试越好，越早测试，劣质品越少。

所以在原材料阶段就应该加入测试环节，也就是验货。

在成品环节需要进行品控，比如通过随机验收，抽样测试等手段来保证产品质量。

在生产流程上，最好也不要黑箱管理，需要不时的通过一些指标的测试来验证说，按照指定的流程工艺在进行生产，也就是线上检验。当然了，这种测试要尽可能小的干预生产环节，保证生产的高效性，所以有海关和监视器两种工作模式。

以我自己为例，在售前的管理工作中，针对新人的产出，曾经有过海关的监督管理模式，针对新人的售前需求，首先进行一次把关，进行一次指导，然后新人在拟定稿解决方案的框架后，再进行一次把关，最后的产出物，再进行一次把关。只有前一次的产出符合标准之后，才让你进入到下一流程，这种管理模式，会耗费管理者很大的精力，时间和管理成本都比较高，但是针对新人，这是一个必须过程。在这种模式下，很容易养成下属对管理者的依赖，并且特别耗费时间成本，不是一种长久之计。

在新人的工作成熟度提高后，比如他的个人技能、经验和环境适应度达到一定程度后，我就不再进行这种层次的干预管理，会进行随机抽查和最后的验收。而随机验收，会建立下属对工作的能动性和责任感，又可以节省管理者和下属的时间，是一种优选方式。

不管如何，重点在于，你如何根据实际的情况，选择品质管理方式。

3、作为管理者，怎么监控整个生产是高效正常的呢？

你需要指标，根据你的生产流程、销售情况、人力资源等情况，设定适合你单位的管理指标来监控生产效率，进行风险防控。

指标可以将你的注意力引到你需要监督的事情上，因此是十分重要的。

指标清楚的列明了你的管理目标，为评价管理活动提供了相应的评价依据，让不同组织中从事相同活动的人有了比较的风向标，从而激励员工。

那么有哪些可用的指标呢？

先行指标：以往的历史指标

线性指标：线性数据与现实数据的比较

趋势指标：按照时间的趋势

重复引证表：预测数据印证

4、到底什么是产能？

产能=黑箱中不同部门的产出/产出需要的人力

因此提高产能有两个方向：

加快生产的速度：通过激励等方式，提高员工单位工时内的工作速度

改变工作的本质：工时不变，通过做正确的事情，来提高产能

提高产能的重点，是找出生产或者管理活动中，具有高杠杆率的活动。

提高产能的方式：

自动化

工作简单化：流程简化

5、什么是经理人，什么是经理人的活动与产出，怎么提升产能与产出？

你以为的经理人是只有拥有下属的人才是经理人么？

o，no，no

拥有下属，你当然是经理人

但是有这么一群人，比如技术顾问，比如医生等，他们可能没有下属，但是他们对其他部门的影响是十分巨大的，他们当然是经理人。

经理人的产出=直接管辖部门的产出+间接影响的部门的产出=管理活动A*杠杆率A+管理活动B*杠杆率B+。。

根据以上定义，要提升管理人的工作产能，可以由以下几种方式：

加快每一项活动的速度：找出限制步骤，类似工作集中一起做，安排好日程表，建立指标，存货法，标准化

提高每一项活动的杠杆率，管理下属的人数最好是6-8人

调整管理活动的组合，摒除低杠杆率的活动，代之以高杠杆率的活动

那么有哪些高杠杆率的活动：

一个经理人可以影响很多人：财务经理，授权

一个经理人的技术、经验和知识，可以影响一群人的工作：培训，专家

一个经理人的简短对话、工作，可以深远的影响一个人：态度悲观、消极，会议无准备，绩效评估，上级干涉，经理人的活动包括了：

信息收集

决策

沟通

培训

做模范：言传身教

监督

。。

回顾格鲁夫的工作，其实信息收集占了工作的很大一部分，那么如何进行信息收集呢，信息收集的渠道有哪些？

信息收集可以通过会议、员工谈话、书面报告、公司里的走动等多种渠道进行信息收集。不能只通过一种渠道进行信息收集，相对于口头信息而言，书面报告信息的及时性会差一些，但是由于是文字形式的，因此会更加审慎。

怎么进行决策？

首先决策有两种，亡羊补牢型和未雨绸缪型。依托前面的信息收集

6、如何应对突发状况？

日常工作中，有很多的突发状况来干扰你的日常工作，应对方式：

经理人的顾客有其他部门的人或者是下属，那么如何应对：化不规律为规律，提供多元就诊途径

常见问题，分类准备好

常规问题规律化处理，比如通过定期举行会议等方式来解决

使用指标？？？？

7、如何开会？

首先是为什么要开会，开会有两种目的，一种是为了交换信息，一种是为了解决问题，通常第一种类型的会议都是例行的过程导向型的会议，比如部门例会、经营分析会等，第二种一般都是目标导向型的会议，比如项目会议。

针对过程导向型的会议，最好的办法参考应对突发状况的解决方案，就是规律化，也就是定期召开此类会议。参会人员知道会议的举行时间、议题、流程等，通过这种方式，可以提高会议的效率。

格鲁夫提到在Intel，过程导向型的会议一般是一对一会议，部门会议和营运总结会议。

一对一会议一般是管理者和下属定期召开的会议，一般是下属承担了召集者的角色，准备会议的议程，定期召开讨论，一般会议时间是一小时。这种会议对于下属解决问题，上司了解下属的状态、存在的问题，是一种极好的渠道，一对一会议的杠杆率极好，对于信息的共享，建立共同的价值观。但是在我们公司，这种会议很少召开，一般是在出现问题的时候，领导和下属才进行一对一的沟通。

部门会议就是整个部门召开的会议，同事之间可以了解对方的工作，在这里上司承担的责任角色是协调者的角色，不让议题跑题，在我们单位是每周都要举行部门会议，讨论上周的工作总结和下周的工作计划。

营运总结会议，我的理解是相当于我们公司的经营分析会，来自各个部门的小头头共聚一堂，进行信息的交换与共享，实现信息的跨边界传播。

针对过程导向型的会议，一定要思考几个问题：

会议是否是必须的召开方式

会议准备工作是否完备，会议的议题、议程、参与人员、设备、场地

会议过程控制：时间、议题控制、答复、响应

会议结果跟踪反馈：针对会议形成的结论，需要定期的跟踪，比如结论的执行人、时间点、结果产出物等

8、如何决策？

理想的决策会经历三个过程：

自由讨论

清楚决策

全力支持

但是在决策过程中会遇到以下几种问题：

同级群体症候群：如果一群级别相同的人，很难产生决策结果，因此需要一个强有力的领导者

不想和别人意见不同：

怕别人觉得自己很笨：

太早或者台湾进入到决策阶段：

决策人需要清除明了几个事情：

决策内容

决策时限

决策人

决策前向谁咨询

谁对决策一言九鼎，或者全盘否决

谁应该在制定决策前被告知

9、如何规划？

规划的步骤：

预测需求，外界环境想从你或你的组织身上获得什么？你服务的顾客，提供服务给你的供货商，你的竞争者。顾客的期望是什么，他们对你的绩效满意么，供货商的绩效如何，是否能满足你的需求，是否影响了你的工作效率。一旦确定过了外界环境的组成要素，便用现在和未来两种时间架构来检视你的环境。未来一年，我的顾客想从我这里获得什么，我是不是让他们满意，未来一年他们期待我做些什么？ 差异分析产生的结果，便是规划的基础。

现状分析，了解你现在的处境，你现在生产什么？现在的产品完工后，你要生产什么？如果你一直生产同样的东西，未来你的处境会是什么样的？ 自身的能力，目前正在进行的项目进度。

缩小差距，在前两步中找到折中，根据环境的需要，决定某些产品是多做还是少做。你需要做些什么来缩小差距，而你又能做什么？ 这项行动会对缩小差距产生什么影响，在什么时间产生影响。

有什么事情，今天做了，明天会更好。

规划产出是一系列的行动计划，从战略到战术。

目标管理通常是短期的规划管理，并通常是针对二三步骤的，针对目标管理要先回答以下问题：

我想去哪里，这是你的目标

我如何知道我正在朝着目标行动，这是阶段性验收

目标管理通常用来对正在进行的项目进行反馈。

目标太多后，通常会导致目标失焦，因此需要慎定目标。

10、组织扩张后如何进行管理？

一个组织从单一型的组织进行逐渐扩张后，管理的复杂度急剧上升，面临一系列如下问题：

分权还是集权？

任务导向型还是功能导向型？

折中产生混血型的组织：即扁平化的组织结构，即既有功能导向型的组织来形成规模经济，便于组织资源的调配，又有任务导向型的组织，短平快的实现组织的阶段性目标。

依托于折中组织结构，产生的员工的双重管理模式，即既有行政管理的上司，又有业务管理的上司的双重报告模式。

而这种模式依赖于健全的企业文化。

人的工作行为受什么控制？

自由市场因素

契约义务

文化价值观：文化价值观的要旨在于大我胜于小我，团体利益优于个人利益。经理人要言传身教，组织的价值观、目标和行事准则。

那么什么因素影响到底选择受上述三种因素的哪种因素控制呢？

C：工作环境的复杂性

A：工作环境的不确定性

U：指令的模糊度

11、如何激励下属员工？

回到开始，经理人的产出等受其影响的所有人的产出，如果让每一个下属产能最高，那么就可以让自己的工作效能最高，因此如何让员工作为呢“

如果下属能力不行：培训

如果下属没有动力：激励

但是首先要明确，激励要能产生效能，必须要发自当事人的内容，而经理人能做的只是创造出合适的环境，让受到激励的人好好表现。

激励是用来提高绩效的，而不是改变一个人的情绪或态度的，态度只能算是一个指标而已，我们需要的是产出。

哪些事情左右部署的工作表现？经理人需要了解这些。

按照马斯洛的需求等级，进行满足，可以激励下属。

生理需求——》安全感——》归属感与认同——》地位与尊重——》自我实现

想让员工提升自我实现需求的层次，经理人能做的就是创造一个讲求产出的环境。

金钱及工作回馈，绩效评估，这是公司能提供的反馈系统。薪水的绝对值VS相对值

恐惧：在较高的需求层次时，恐惧通常来自内部，而非外部。人们经常因为过不了自己那一关，导致行动上的退却。如果老是如此，那么他的需求层次会退却。

竞赛：提升需求层次，让自我实现成为他们工作的动力。制定游戏规则，让员工有衡量他们表现的尺度。一个好教练，在于他了解竞赛规则，以及在竞赛过程中可能面临的问题。

12、员工工作成熟度

什么是工作成熟度：是否成就导向，是否能承担责任，教育背景，受过的训练，工作经验

随工作成熟度，而改变针对员工的管理风格。

工作成熟度低：提供明确而详细的指示。

成熟度提升：沟通、情绪上的支持与鼓励

更加成熟：降低干涉，关注部署的努力方向是否合乎部门需求。

像父母对孩子的监管。

适度监督

适度授权

想要实现从第一等级到第二等级的转换，重点在于能否建立起共同的价值观，行事准则，优先级。

管理风格必须根据员工的状态随时改变。

但是好的经理是难当的，为什么？

判断工作成熟度并不简单

沟通上的偏差

工作关系VS私人关系

13、如何绩效评估？

绩效评估的基本目的是什么？提高部属的绩效，检视部属的技能，哪些缺乏有待加强；加强激励力度，让表现好的员工表现更好。

怎么才能做好绩效评估呢？经理人担任着评估官和法官的角色，设身处地的从员工的角度处理这件事情。

绩效评估包含两部分：评估绩效，告知绩效评估的结果。

要让评估过程简单一点，就是设定明确的期望，并对比下属的绩效是否符合期望，但是通常经理人并没有设定清晰的期望。

从另外一个维度来说，绩效评估包括了产出评估和流程评估。产出评估就是内，员工产生了多少产出，比如销售人员销售额是多少。而针对流程评估，就是针对黑箱内的活动的评估，比如有些是立即产生效益的，有的是为未来铺路的。

长期绩效VS短期绩效的评估：比如为了让项目完成做的工作，而为了让此类工作更加有效率而做的工作。

产出VS时间的因素：有些产出只是很久之前的工作的迟滞产生的效果而已，需要警惕。

个人产出VS部门产出的平衡：个人绩效是怎样的，为部门做了哪些附加值，比如任用称职的新员工，训练新员工，提高效能的事等

避免落入高潜力的陷阱

晋升：晋升是绩效评估产生的结果之一，但是更重要的是通过这件事情，树立了公司的楷模，隐性传输了公司的价值观。

告知评估结果：坦诚、倾听、忘了你自己，正反面据陈，传达有限信息

突破性评估：以冲突的形式解决绩效问题。找到证据，否认，俯首认错。防卫机制。担负责任。评估结果，只要下属愿意改进，不管他同意还是不同意你的观点，都不要紧。

评估明日巨星：改进点是最重要，想想评估目的，明日巨星也是最重要的，想想二八法则。

其他细节：评估绩效是主管的重要职责，特别是你的老板；评估前将书面报告给下属，做的更好，参考自己拿到的自己的绩效评估报告。

14、招人与留人

面试的目的：

找到具备能力和潜力的人

让他认识和了解你的公司

确定此人的能力和工作相符

想办法把它招进公司

招人具备很高的风险和失败率。

提问：

专业知识/技能

描述以往负责的项目

弱点或者短处为何

运用专业知识技能的能力

以前有哪些成就

遭受过什么失败或挫折

知与行之间的差异

从以前的失败中吸取了什么教训

目前的职务中遭遇了什么吗问题

工作价值观

为什么你觉得你能胜任此工作

为什么我们公司该录用你

为什么我们该用工程背景的人担任营销职位

大学时选修过哪些重要的课程，做过什么项目计划

单刀直入的问问题

问假设性问题

让应聘者发问：了解专业背景和工作价值观

与推荐人谈一谈

离职处理：

尽快谈话

不争辩，不动气，不说教

听他倒苦水，争取时间

留下来，即使是调整部门，安抚

15、报酬

报酬要能明显反应绩效。

报酬=底薪+绩效奖金

绩效奖金的影响因素：

个人表现

部门表现

公司整体财务表现

底薪是采用看资历，还是看表现模式，还是折中模式

升迁：彼得原理。在及格和表现优异之间游走。

表现不合适，回收

16、培训

培训分为针对新员工的知识、技能的培训；针对现有员工的观念、准则、及技术的培训

不要火烧眉毛了再培训

培训需求收集、培训过程管理........《格鲁夫给经理人的第一课》读后感(四)：棒棒的书，确实值得第一课的书名

本人接近30岁，看了很多管理类的书籍，由于工作年限较短，对那些评价很高的高端管理类书籍都感觉有点空洞，难有切身之体会。这应该是深者读深，浅者读浅的效果吧。直到听到一个INTEL老员工推荐的这本书，我觉得这本书做一个入门是非常好的，也可以窥探到一个世界最高科技公司的CEO是如何掌舵这艘大船的。

首先，就是要树立经理人的产出是其所管辖或是影响范围内所有人产出的加总这个理念，非常重要。也是衡量经理人的价值的重要指标。只有有了这个理念，我们才可能有接下来的内容。因为很多初入管理职能的人都是原来工作线条上的强人，都是个人绩效比较好的人，现在需要对中层管理人员有一个全新的认识，要跳出小我，成就更大的我。所以中层管理人员需要招人需要留人，需要激烈员工甚至要亲自为他们做培训。

其次，传授了很多技巧，包括会议的技巧，多用1VS1的会议；一定要控制指标的设置，包括数量与质量的两方面；存货应该储备价值最低的原材料；对权力的不强调以及对能力的重视；组织架构设置所导出的双重报告制度进而进行的绩效评估非常的经常；帮公司留住人才，内部流动比外部流动要好；员工是需要楷模来培训的。

这本书很棒，年轻人要读读，战略类的随着成长再继续看吧。

《格鲁夫给经理人的第一课》读后感(五)：You Own Your Career

一个经理人的产出，就等于他直接管辖和间接影响力所及的组织产出加总：

经理人的产出=组织产出加总=a×A+b×B+c×C+……

上式中，a,b,c……代表管理杠杆率，A,B,C……代表各种管理活动。

中层经理人得以凭此提升本身的生产力（每单位时间的产出），具体的方法是：

加速每一项管理活动执行的速度；

提升每一项管理活动的杠杆率；

调整管理活动组合，剔除低杠杆率活动，代之以高杠杆率的活动！

“活动”是我们日常真正在做的事，看起来有些烦琐；而“产出”则是我们的成就，与活动相比，当然就显得重要得多。

一个活动如果有比较高的杠杆率，即表示同样的投入之下，这项活动会比杠杆率较低者有更高的产出。强调并着眼于产出才是提高产能的关键；如果只是在管理活动上打转，付出再多资源和精力都是徒劳。

管理的艺术便在于如何在那么多看来都很重要的活动中，挑出一两项甚至三项最重要的，然后全心全意去做。如何运用时间甚至是一个人是否能成为领导者或模范的最重要的一点。

经理人必须有同时处理数件事情的能耐，此外，还得知道何时该转移注意力，把精力放在当时最能促进整个组织产出的活动上。即，她必须了解哪些活动有最高的杠杆率。

管理活动的杠杆率可能是正也可能是负。“愁云惨雾”和“举棋不定”这两种经理人都会有很高的负杠杆率。

当你将计划落实为白纸黑字时，看起来最抽象笼统的总结即为你的战略，而你用来实行战略的行动即为战术。

例：如何在增聘人手和维持预算间取得平衡？要鱼与熊掌兼得绝无可能，但总得缩小未来和现状之间的差距。

“现在”应该采取哪些行动以影响“未来”。你今日所面临的问题，经常是源于过去规划的失误。为了避免“车子没油了还急着赶路”这种不幸，在规划行动方案之前，一定问自己：有什么事情如果“今天”做了，可以让“明天”更好，或者至少让“明天”不会更糟。规划通常也具有极高的管理杠杆率。

我们必须培养出何时说“是”和说“不”的判断力和胆识。你在对一个方案说“是”的时候，你便在对其他事情说“不”。我们的资源有限，这种取舍难免。

混血型组织（任务导向组织与功能导向组织搭配）与伴随而生的双重报告系统，对企业而言是最合适的架构。

多度空间的架构让一个人随着组织需要而改变其角色，时而将军，时而士兵，组织应变的能力因而大幅提升。高科技产业唯有靠着多度空间组织，才有办法应对日新月异的科技发展。也唯有当混血型组织架构、双重或多重报告体系健全之后，多度空间才会真的产生意义。而这些都得靠企业文化才能成事。

《格鲁夫给经理人的第一课》读后感(六)：生活不分专业，工作不分职位

生活不分专业，工作也不分职位。大家都是打工者，目标导向都是一致的，不同的只是工作的范畴和具体操作。所以格鲁夫的这本书虽然名为写给经理人的，但无论任何行业任何岗位上都应该有所借鉴。

第一，在做计划之前，应该首先找出在整个流程中需时最长（或最困难、最敏感、最昂贵）的项目，把此项目作为建立生产流程的基础。这也与GTD法则中的“要事优先”原则不谋而合。有时候，思考比努力更重要，事半功倍的前提也是先攻克出此类项目。而对于个人应用来说，则必须有同时处理数件事情的能耐，此外，还得知道何时该转移注意力，把精力放在当时最能促进整个组织产出的活动上。

第二，对于客户来说，凡是能以最低成本达到理想的运送速度以及品质的产品才是最佳选择。对个人发展也是一样，企业选人自然也是以能用最低的薪酬招到最适合企业发展的员工。在市场经济中，物美价廉依旧是王道。

第三，关于会议，我个人认为此书最精辟的地方就在于对会议的论述。日常工作中，总是会有各种会议要参加，大多数是没有什么成效的会议并且十分浪费时间，对完本书关于会议的论述后，才知道之前参加的会议有很多不合理，从而导致既没有什么效果还浪费了大量的时间。

1、运营总结会议：

（1）会议召集人：要决定什么该讲、什么不该讲；什么该强调；什么该深入细节；

同时要准备会场的布置（包括借会议室、准备视听器材、发会议通知等）

扮演计时员的角色，安排议程，确保会议按计划进行。

（2）总结负责人：由部门的总经理或资深主管担任

需要总览运营成效，提出问题及意见并同时教会与会部属处理事情的应对方法。

（3）提案人：利用各种视听辅助器材，同事必须在演说过程中仔细观察与会人员的反应并及时做出调整。

（4）其他与会者：专心听别人讲并记下一些也许值得一试的事情。

2、任务导向型会议：随时召开，且必须产生决策。（决策的制定及执行应该交给理问题最近并且最了解的人来制定）

注意：此类会议的记录应该尽可能的详细，让看的人知道有什么事情该做、谁负责去做以及什么时候做。

3、在制定决策时

（1）制定及执行应该交给理问题最近并且最了解的人来制定

（2）在做决策之前应了解：决策的内容、时限；决策人；在制定决策前应该先向谁咨询；谁对此决策一言九鼎或能全盘否定；谁应该在决策制定后被告知。

第四，规划流程

1、预测外界环境需求：界定“外界环境”，用“目前”及“未来”两种时间架构来检视环境。

2、现状分析：定义目前状况，并列出自身能力和目前正在进行的项目进度如何。

3、缩小差距：检视需要做些什么能够缩小差距，并衡量自己能做些什么。

第五，明确一个道理：关于绩效考核。它评估的是绩效而非个人的潜力；它评估的是真正的表现而非表面现象，是实质的产出而非形式。41

第六，在沟通过程中，尽量简化要谈的内容。谈的越复杂沟通的效果通常越差。

《格鲁夫给经理人的第一课》读后感(七)：第一课

一、生产线

用一句话来概括管理是什么？就是如何组织和保证生产和销售的最大化（产能）。

限制生产的因素有：

1、生产最费时的限制步骤，2、现实复杂化变量，3、测试与验货，4、时效。

而把这些因素组合起来，以最低的成本，用最快的速度完成高品质产品，便是最佳方案。即花钱少、不用等、品质又高的服务。

销售的限制因素有：

1、销售预测，2、原料存货，3、设备和人力资源。

而要保证销售正常，需要有：指标配对。

指标配对：

1、结果导向，即评估产出，而不是产出之前的生产活动。

2、可量化，即衡量具体且可计算的事。

要保证销售额的最大化，和生产资源利用的最大的化。就必须搞明白是按需生产，还是按计划生产。这就需要对未来作预测，然后调整管理工作，调整两种生产之间的比例安排。

这就得出产能 = 不同部门的产出 / 此项产出所需的人力

二、团体战

1、管理杠杆

在团体战中，需要一个指挥的人，这个人就是经理人。

经理人的产出 = 他直接管辖部门的产出 + 他间接影响所及部门的产出

= 日常活动 + 产出

经理人必须有同时处理数件事情 的能耐，此外，还得知道何时该转移注意力，把精力放在当时最能促进整个组织产出的活动上。# 这要求经理人能够在最适合的时候做出最适合的事情，要求经理人有鉴别事情轻重缓急的能力，能够识别在当时活动的限制步骤是什么。

经理人的日常活动 = 信息收集 + 给于提示 + 决策

如何运用时间甚至是一个人是否能成为领导者或模范的最重要一点。# 好的领导就是在单位时间内能够完成很多项活动，这就是等于一个人做了几个的活。如果平常人是60分合格，领导者是要达到优秀才行。即他的“杠杆率”比其他人高。

高杠杆率 :

1、时效，2、简单动作，3、影响力，4、授权，5、监督即确定预期。

低杠杆率：

1、拖延决策，2、士气低落，3、上级干涉，4、繁文缛节。

最常被经理人提出来的问题是那些“不速之客”-各式各样难以控制的干扰。而解决的良方是：建立起处理问题的标准模式，化不规律为规律。

2、开会

开会是人事管理工作的必经媒介，好的会议能够够提高经理人的工作效率。而如何开好一个会便成了经理人要解决的问题了。

开会包括：

1、过程导向会议（>75%)，即关于知识技能与信息交流。

2、结果导向会议(<25%)，即解决某种问题。

无论开过导向会议，还是结果导向会议，一个经理人都必须明白开会的目的是什么，并负责控制会议的进度和化解纷争。会议很大的部门其实是在解决人的问题，经理人与下属的沟通、经理人与经理人的沟通、下属与下属的沟通。通过会议让会议的参与者都找到问题的答案。

3、决策

理想的决策模式 ： 自由讨论 →→ 清楚地决策 →→ 全力支持

现实的干扰因素：

1、等级观念，2、不想和别人意见不同，3、怕人家觉得自己笨。

准备工作：

1、决策的内容，2、决策的时限，3、决策人，4、在制定决策前先向咨询，5、谁对此决策能全盘否定，6、谁应该在决策制定后被告知。

4、规划

规划流程：

1、预测需求，焦点放在外界环境的需求和未来一年的需求之间的差别。

2、了解现状，了解自身的能力、当前项目的进度及项目完成时间。

3、折中方案，明白做什么缩小差距，及你又能做什么。然后决定你的实际行动。选择一种方案，也意味着放弃另一种方案，这里就是考验经理人的能力时候。

规划的影响因素：

1、过去规划的失误，2、规划人不是执行人。

三、公司

事情开始变复杂了，一个组织越大，涉及到的东西就多，而出现的问题也就越复杂。因为关联性多了，要分析问题也就越难也越花费时间了。# 所以说刘邦问韩信，你能带多少兵？韩信回答，多多益善。简直是牛B得不行啊！

三个“长官”：

1、自由市场因素。

2、契约义务。

3、文化价值观。

四、谋事在人

选拨人才、界定结果、激励人才、发挥优势、培养人才及因才适用，这些都是身为一个领导必须考虑的问题。管理就是一种团队活。身为领导就必须有办法把每个下属的实力完全展现出来、。

1、选拔人才

选拔人才是一件非常困难的事情。因为你在没有接触过某人的情况下，还要在短时间内，判断出他是否能在全新的工作环境中愉快用胜任。

在面议这件事，作为选拔者有责任引导被选拨的人，让他能以你了解的方式开口，谈论你所关心的话题。你必须通过提出合适的问题，来收集被选拨人透露出来的信息，从而判断他是否适合公司、是否适合某个职位、是否适合公司的文化。

方法：

1、直接提问“你的专业能力如何”，2、设置问题，3、让应聘者发问，4、与推荐人一谈。

留住人才，当一个人才说不干时。不论你有什么重要的事情，都应该马上放下手上的事情。通过与他交谈找出他为什么辞职的原因，然后想尽办法把他留在公司。安抚他并作出承诺是你的责任。

2、激励人才

激励要能产生作用，必须要发自当事人的内心。而经理人所能做的只是创造出适当的环境。经理人自己应做到：不居功和严格。

办法：

1、明白个体需求，2、金钱及工作回馈，3，恐惧，4、竞赛。

3、界定结果

一个人的工作结果通常与他的工作成熟度有关。通常他做多一件事情后，就会熟练了其中的门路。身为领导就必须明白你的下属对工作的成熟度与自己界定结果之间存在多少差距。而自己应该提供哪些建议来缩小这些差距。根据不同的成熟度，经理人应当随时且适当监视下属工作，以保证适合界定结果。

4、发挥优势及培养人才

发挥优势和培养人才通过什么手段呢？ 是产出绩效评估，即经理人要考虑的是一个人产出的绩效，而非他从事的所有活动。

通过评估下属的表现及让他知道自己绩效的方法，经理人决定对下属升迁、加薪、培训等等。

产出绩效评估包括：

1、检视下属的技能水准，看看下属哪些技能可以增强。

2、适合环境，看看下属在哪种环境下创造出更高绩效。

5、因才适用

对于表现不佳的员工，经理人应该告诉他们如何改进，明确指示，至少达到所要求的最低标准。或收回放回降级放原有岗位。

而对于杰出的人才，经理人应该 避免把精力过份放在找出他们做得好的证据，而应该把心思放在如何提高他们的绩效上。因为公司的成功大部分是这些人的功劳。所谓天才们应该是有优待的。

第五篇：《格鲁夫给经理人的第一课》读后感800字

《格鲁夫给经理人的第一课》读后感800字

通过对《格鲁夫给经理人的第一课》一书的学习，自己对于管理的认识有了更加深入的了解，做管理，不是简单的发号施令，而是管理者与员工之间的一种互动，要为公司及个人的目标成果导向。怎么样让下属发挥团队协作，各尽其职，既能提高个人能力又能提高自己的竞争优势，是我们管理者应去思考、去抓的重要工作。

书中解释了鸡蛋、面包、咖啡早餐的案例，为我们阐述了如何做好效用的最大化，在工作中我们管理者，要达到效用最大化，就需要对成本进行控制，对时间进行控制，对于原材料、发货期等都要进行有效的控制。以最好的表现达到客人的满意。对下属做评估，不是去看他的工作付出了多少，辛苦了多少，而是要看他最后做好了多少件事，完成了多少工作，达到了预期的结果没有。做为管理者，我们不仅仅要提高自己工作的产出，更要看自己所带的团队整体的产出，通过判断、分析、传授、沟通协调等方式，去除不必要的程序，简化工作流程，抓住工作的重点进行工作。

做为管理者，我们要第一时间掌握信息，提高我们的信息收集能力，以便于我们及时根据情况对工作方向进行调整，多与同行业内人士进行交流沟通，与客人进行交流，从而了解到客人对我们服务的期望，同时也要与内部员工进行交流，传授总结经验，扩大团队信息量的收集，根据实际情况做好下步工作的决策把控。

做为管理者，为了提高整个团队的工作效率，我们必须做好表率，言传身教，在工作中要发扬求真务实的工作作风，言出必行，行出必果，对于各种会议，要尽可能的提高每一次开会的效率，开会前期，明白会议的动作方式，讨论议题，达成目标，从而使会议规律化，提高会议的效率，不管是一对一会议，还是部门会议都要有信息共享，使每个人都会对会议产生影响，对于会议的主题，一定要明确，而且要留了一段开放时间，让大家畅所欲言，从而从大家的交流细节中发现工作的问题，在讨论中达成共识，达到会议预期的目的。

做为一个管理者的能力，不仅仅体现在自身的能力，更加体现在对于一个团队的影响力及领导力，而管理是让每一个成员能立足团队目标，尽职尽责地干好本职工作。