2018年要靠这些“反常管理” 才能当好CEO

第一篇：2018年要靠这些“反常管理” 才能当好CEO

2018年要靠这些“反常管理” 才能当好CEO

无论你积累了多少管理常识，现在请你忘记它。刘怡君 · 2017/12/31 18:05

强势领导力让美联航市值大幅缩水，共享单车从大热走向寒冬只需半年，平台模式引发菜鸟联盟和顺丰的互怼，万能的生态系统也没能救活乐视危机……无论过去这一年你积累了多少管理常识，现在请你忘记它。

因为，在瞬息万变的新商业社会里，旧规律已经跟不上新物种的生长速度，仅靠常识已经无法让企业一路披荆斩棘、乘风破浪。

2018年，你需要的是全新的、颠覆性的，甚至革命性的管理建议。

停下！看看你有没有管理过度

亚马逊在帮助员工离职，新人在接受培训时就可以获得离职奖金，这将让他们仔细思考“是更在乎钱，还是更在乎这里的文化“。Netflix的员工可以不受限制任意休假，员工在返回工作时带来了更高绩效。维尔福公司没有管理层，所有的项目都由员工向公司提出想法，然后自己组建团队。

那些你烂熟于心的管理技巧已经过时，越来越多企业巨头正用 “反常识”管理，超越竞争对手。

也许这些先锋尝试对你来说过于大胆，你无法在一年之内就按此执行，但至少你要明白它们能够让你获得价值背后的深意——谨防企业越管越失控。今天实施6S管理，明天开始全面质量管理，后天做流程改造，然后又去做六西格玛、杠杆管理、质量体系认证，或为团队设置了根本实现不了的目标、根据竞争环境不断调整标准，这些举措看上去愿景远大、追求创新，但你将一手生产出信任危机和官僚主义。北大国发院BiMBA商学院院长陈春花就指出，中国家电企业之所以容易亏损，不是管理不行，而是管理水平太高，它们的经营水平明明维系在薄利多销层面，竟然开始了流程再造的努力。同理，沃尔玛和中国大部分零售商在战略上没有差异，但在管理与经营战略的匹配水平上却差异巨大。当一家企业的管理水平超过经营水平的时候，它离亏损就不远了。相关阅读：

《企业巨头们为何总喜欢“反常识”管理？》 《企业越管越失控 还能怎么办？》

《管理水平高于经营水平企业离亏损就不远了》 《比没有管理更可怕的是——管理过度》 少逞强，现在流行示弱领导力

2017年6月，美联航强拖乘客，其CEO奥斯卡·穆诺兹（Oscar Munoz）因傲慢而独断的声明，使美联航的处境火上浇油。而2017年4月举办的F8开发者大会上，马克·扎克伯格为Facebook在罗伯特·古德温事件中删除视频过于迟缓而道歉，受到公众的谅解。8月，在海底捞食品安全危机中，海底捞承认“我们的管理出现了问题”，短时间内扭转了舆论的方向。

传统观念里，强势像是领导力的代名词，在如今，领导者的强势有时却会让企业的危机加剧。

内部管理亦是如此，你要懂得向员工示弱。人工智能、区块链、云计算等新技术飞速发展，让以往全知全能式的领导者变得不切实际，管理者需要终结扮演那个高高在上、完美无瑕的偶像，承认自己的不足之处，并吸引他人为自己提供帮助。

因此，当你再探询员工意见时，我们建议你以理解其想法和感受为目的，别急于做出判断；在描绘愿景时，不要简单地强加于人，而是会通过讲故事和打比方的方式，为公司的未来描绘出栩栩如生的画面；在商业创造过程中，你无需强装全能选手，而是积极构想出全新的合作方式。管理学大师——詹姆斯·柯（James·Collins）就曾表示“卓越的领导有很多特点，其中有一个特点就是他习惯于说‘这个我可不知道’”。相关阅读：

《不是领导越来越懦弱 而是当前流行“示弱领导力”》 《学着向员工示弱吧 不然你会让企业输得很惨》 《全季们弱毙了 海底捞危机公关高明在哪里》 太聪明不是好事，你不适合做领导

常识告诉我们，智力与领导力呈正相关关系，但瑞士洛桑大学的调研发现，最聪明的人，实际上是效率较低的领导者。英国心理学会指出，当领导者的智商上升到128以上时（普通人的平均智商为100），其领导模式的效率就会出现显而易见的降低。

这是因为，聪明人有时不能清楚地交流或解释复杂的任务，他们可能也很难看出其他人所面临的挑战。而且，如果管理者过于理智，可能会显得孤僻或让员工们难以接近。足够聪明往往会带来另一个副作用——自恋型人格，哥伦比亚大学商学院的研究发现，自恋型CEO可能会在几年内做得非常好，但接下来的几年会十分糟糕，他们对社会赞誉（包括媒体报道和奖项）非常敏感，常常会做出更快和更激进的商业决策，而这一点不利于股东价值的长期发展。如果你足够聪明，并在过去一贯正确，这对不确定性继续上升的2018来说，也是一个危险的信号：你很可能在做一件错误的、甚至是致命错误的事情，但周围的人都没有察觉。因此，聪明的领导者需要更加努力，才能领导好优秀的下属。相关阅读：

《研究显示——太聪明做不了好领导》 《千万别当“聪明”领导 它会成为你的负资产》 《如果你的上司是一位“自恋狂”……》 “待办事项”越多，公司越危险

调研显示，现在的高管平均每周有近23个小时在开会，比50年前多了一倍。如果你已经成为了会议、邮件、备忘录的奴隶，那请你2018年一定要小心“疲劳决策”这件事，它对公司的危害，和疲劳驾驶一样可怕。

心理学家发现，当决策过于高频时，管理者理性就可能会让位于冲动情绪，做出随意甚至糟糕的决定。而如果老板反复无常，下属只会更害怕、更加谄媚。

首先，2018年请你安排好主要决策的顺序，一定得是重要性、紧迫性优先，不要在情绪波动时轻易做出决策，尤其是那些关于业务大计和人心大计的事情。其次，绩效杰出的高阶主管普遍表示，拥有优异的“周边视野”很重要，否则管理者容易沦为“戴了眼罩的马”，只专注自己眼前的事物。比尔·盖茨、马克·扎克伯格，已经效仿沃伦·巴菲特广泛阅读，进行深度思考，以保证自己不断受到新启发，得到新认识。扎克伯格总是穿着同一个颜色同一个款式的T恤，希望不在细枝末节上自我消耗。埃森哲顾问公司（Accenture）领导力及人力资源负责人艾琳·舒克（Ellyn Shook），携带没有任何应用软件的“功能手机”，给自己安排自由思考时间。麦当劳公司人资官大卫·费尔赫斯特（David Fairhurst）、安永（EY）创新负责人杰夫·黄（Jeff Wong）则提出，管理者的角色应该是服务，而非拥有权力的职位，如果你摆脱“命令与控制”的管理风格，抽出时间与团队成员进行非正式的一对一谈话，不仅仅对公司团队有益，你也将获得“工作中最愉快和最有意义的部分”，同时感到放松和受益。相关阅读：

《CEO一定要这样带着大家逃脱会议陷阱》

《不会深度思考的CEO 再卖力也只是低品质勤奋者》 《高层主管如何避免身心疲惫》

《决策疲劳是管理上的砒霜 为何还能变成市场营销时的“蜜糖”？》

《为什么领导们一边说忙一边还爱管那么多事儿？》 《CEO也应该学会闭上嘴》 你被骗了，团队合作是个坑

根据弗吉尼亚大学和沃顿商学院的研究，过去的20年中，经理和员工花费在协作方面的时间，比过去至少增加了50%，但大多数情况下，只有3%~5%的员工贡献了20%~35%有价值的协作行为。

MIT的研究发现，公司范围内的协作，相对于部门范围内的协作，没有显著的效果。有些员工在整个公司的协作网络中非常活跃，而他的绩效不如在部门网络中的活跃分子。管理者在设计协作模式的时候，可以从小范围（比如部门内部）开始。

此外，协作是一把双刃剑。团队文化可能增强企业的凝聚力，但不必要的会议、多余的邮件和其他无效交互，会榨干员工的精力，让他们无法在白天完成手头的工作，迫使其晚上和周末加班。微软团队、Slack、Box尝试通过采用新工具或实施会议纪律，来缩小时间的浪费，但都无功而返。因为“协作过载”背后其实存在更深层次的组织问题——组织复杂性和“为了合作而合作”的文化。

警惕“协作过载”，不能止步于换着花样缓解表面症状，需要企业重新审视整个组织，包括它的架构、流程和文化常态。相关阅读：

《别再迷信团队合作 它给公司管理挖了很多坑》

《同事之间互帮互助未必好 关于团队合作的误解真不少》 别再评“先进个人”，两人CP比一个人强

乔布斯、巴菲特、扎克伯格……常被塑造成孤胆英雄，其实不然，他们背后都有一位善于压抑自我的干将。普华永道调查显示，在亿万富翁中，超过一半的人都有自己的固定CP。这种CP中，有一人拥有富有同理心的想象力，能够看到新想法在市场上的潜力；另一人在某个关键领域有很强的专业能力，并且具有足够的注意力追踪业务运转的细节。在调查中，使用这种“高价值创造者+执行者”模式来开创自己的事业（通常两三个人）的公司，比那些独资企业主创建的公司要更成功，沃伦·本尼斯（Warren G.Bennis）将其称为“共同领导者”。结合这两种类型人才的能力，不仅仅是CEO层级的事，还应该在整个公司推广开来。如果2018年，你将管理的注意力从单一个体，转移到互补的搭档模式，对企业来说将事半功倍。当一对CP成功提出解决方案时，企业就要鼓励他们继续创造价值。另外，不要短期内拆散组合，或者单独提拔其中一个人，务必让他们一起工作、磨合，接受新的挑战。领导者伙伴关系模式是一种新的运营方式，这需要你鼓起勇气打破公司内的 “执行者循环”——执行者逐步升到领导者地位，再提拔其他执行者。这种默认流程，让身居高位的执行者无法发挥出自己的全部价值，更让价值创造者沦为“沉默的大多数”。相关阅读：

《成为亿万富翁的第一步——找到你的固定CP》 《顶级大佬背后都有一位善于压抑自我的干将》 拜托，请让员工开口说话

过去一年当中，员工多久会主动来你的地盘找你，对你和盘托出真相？大多数时刻他们宁可保持沉默，也不愿质疑工作方案或提出新观点，甚至在负面情绪来袭时也是这样。有研究发现，沉默对员工关系、截止日期、预算和公司文化等方面的损害，平均使每人承受7500美元损失。但现实中，许多高管都对此熟视无睹。

沉默的文化是可以改变的，但只有领导者带头示范并且坦率公正才能实现。也许你会说，过去，我也设置了匿名反馈、喊出了“广开言路”的口号，但是效果甚微。

其实，让员工匿名实际上加深了人们的恐惧心理，你在诺大的办公室中靠在椅背上、等待员工上门的姿势则在释放“我是老大”的权力信号，因此你只能收获一些不痛不痒的建议。今天的员工希望企业打破组织的壁垒，和老板之间有机会“保持接触”、直接对话，有的公司已经设计为开放式办公场所，有的开放所有会议，只要成员需要，就可以申请参加。如果你暂时还做不到这些，2018年，你可以通过“书面头脑风暴法（brainwriting）”让每个人独立提出自己的想法，再把这些想法提交集体讨论；或者由你设计一个框架，要求他们在对立的观点中进行选择，大胆阐述自己的观点。相关阅读：

《员工的沉默会给公司造成损失 人均高达5万美元》 《CEO是否需要与上万名员工直接沟通？》 《想让员工畅所欲言 靠CEO坦诚相待还不够》

《发现员工有负面情绪？企业提高管理效率的好机会来了》 《成功企业都拥有一种“不服从”文化》 做好准备，迎接机器人老板和员工

这不是科技电影里的幻景——机器人将是训练有素、完全融入工作环境的员工，成为企业文化的一部分，它们将给管理者提出很多建议，例如应该如何工作、去哪里寻找答案、如何做出决策、如何进行组织和领导等等，它们甚至会跻身管理层。

根据德勤的调研，40%的高管认为自己超过1/3的工作会被人工智能替代，31%的人认为机器将替自己做1/3到2/3的管理工作。

其中，财务管理是最岌岌可危的岗位，风控监督（审计、风险、合规、法务等）和科技管理（信息化、研发管理等）紧随其后，而负责战略规划的管理者可以松一口气，因为这需要高层管理者在瞬息万变的环境中，根据自身的经验和判断来统筹思考，机器目前还无法胜任。

而管理者所需的特质中，“细致严谨”的人最有可能被机器取代。“专业知识”、“逻辑分析”以及“沟通协调能力”这三项被排在其次，具有“人文关怀、决断力、创造力”特质的工作则依然为人类掌握。

不要以为这是遥远的未来，哥伦比亚商学院的教授表示，等个5年10年再开始规划的态度是不可取的，企业必须现在就开始采取行动。

2018年，你可以从充分利用大数据等工具开始推动企业变革，为以后建立人工+机器人的“Humbot” 新型组织结构做准备，比如，通过数据来选拔管理层。

另外，想要成为未来的管理者，你从此刻就要开始优化调整自身能力结构，以适应变革之后的工作方式。

第二篇：如何才能当好第一书记

如何才能当好“第一书记”

2011年以来，我市积极探索实施了第一书记“1+1”制度，构建出第一书记、书记助理、一村一警的农村新“三大员”工作模式，本人在xx街道xx村担任“第一书记”，通过一年多的工作对如何当好“第一书记”有了一些思索。

一、真心投入，作风扎实是当好第一书记的前提

“第一书记”首先要充满干事创业的激情和奋发有为的热情，把进村入户，参与村级事务作为学习农村经验的机会，作为磨练意志、锤炼党性、增长才干的途径，以实际行动激发干部、群众干事创业的热情。当好“第一书记”，就要把心贴近群众，始终把群众的利益放在首位，培养与群众的深厚感情。真诚与群众沟通，不摆“官架”，不说“官话”，与群众拉近距离，同时不忘虚心向群众学习，自觉用群众语言来传真情、送服务。热心帮扶群众，真正把村里的事、群众的事当成自己的事，甘愿为了父老乡亲操心受累、任劳任怨、不计得失。当好“第一书记”，必须脚踏实地、耐住性子，既不能急于求成而做表面文章，也不能好高骛远而忽视群众疾苦，要把关系群众切身利益的事当成大事、要事来抓，不畏艰难，主动进村入户走访调研，深入查找影响村级集体经济发展及基层组织建设的问题，敢于直面群众中的各种复杂问题和矛盾，努力为任职村的发展找突破口。

二、摸清实情，坦诚交流是当好第一书记的基础

我们大多数干部虽然从小生活在农村，有的父母都还生活在农村。但是，工作后一直在机关事业单位工作，对如何做好农村工作、如何处理三农事务，没有任何经验。怎样把工作做好，做到“既能尽快进入角色，积极发挥作用，又不为基层添乱”，最好的方法就要积极向村干部学习，向乡镇干部请教，把村子当故乡，把村民当亲人，真诚谈心交朋友。去年，在书院街道前瓦村担任第一书记时，通过与村干部交流谈心，通过走访老党员、老干部、困难户，迅速了解了村级班子状况和村里的基本情况，为下一阶段的工作打下了良好的基础。今年，在旧县四街通过开展“村情大调研“和“户户走访”活动，我们走访了村民家庭，了解了农户基本情况，很快熟悉了村情，摸清了现状，了解了需要。淳朴的村民觉得我平和、务实、好交往，不像干部像朋友，从心里接纳了我，很多心里话也都愿意跟我说，我工作起来也得心应手。

三、集思广益，团结协作是当好第一书记的途径

农村工作事务性强，涉及面广，接触面宽。要开展工作，单靠第一书记和村助理肯定不行，必须想方设法取得村干部的支持，将新村“三大员”与老村“三大员”的工作有机结合起来，调动“村支两委”和村民群众的积极性。交往中注重把位置摆正，把关系处好；工作中注重广泛讨论，集思广益。既积极主动开展工作，发挥引导、示范和协调作用，又注重把握方式方法，不过多

参与村里具体事务，多提出和理化的建议，赢得了村干部的支持，形成了融洽和谐的工作关系。要通过召开村“两委”班子和党员群众代表会议，制定定既符合村民意愿又切实可行、力所能及的和帮扶重点，工作目标要按照“第一书记”作为党建工作指导员、群众信访代理员、经济发展领航员、农民教育教导员和支部书记工作监督员的工作职责，既有基层党建和村级管理方面的理论学习、村务公开、创先争优、党员发展等内容，又有农民致富和农村发展方面的知识技术培训、农田水利建设、培育致富项目、农村社区建设等内容，既有服务群众和解决问题方面的、建设农家书屋、文体健身、道路配套设施等内容，又有农村稳定和文明和谐方面的编制村规民约、开展法制教育、环境卫生整治、评选文明家庭等内容。按照工作目标，列出时间节点，一项一项抓好落实。

四、履行职责，真抓实干是当好第一书记的关键

小岗村“第一书记”沈浩第一次踏上小岗村的泥泞路，就发誓要为群众多办实事，不搞“面子活”，不走“短平快”，6年里不仅完成了铁路上的“断头路”接头，解决群众行路难，还大力招商引资让群众腰包鼓起来，以实际行动赢得了群众的尊重和拥护。说一千，道一万，不如一个干。“第一书记”要赢得群众，只有像沈浩那样，通过实际行为群众解决实际困难问题，才能真正和群众建立“鱼水之情”，也才不枉驻村初衷。“第一书记”要把

服务群众作为“第一宗旨”，充分发挥自身优势，从群众最关心、最直接、最现实的问题入手，通过提供致富信息，引进致富项目，发展致富产业，并做好贫困户社会保障工作，有效解决农民行路难、饮水难、住房难、上学难、就业难、活动难等突出问题。同时，按照新农村建设“村容整洁”要求，实施好生态文明乡村建设。要把维护稳定作为“第一防线”，积极采取各项有效措施，当好矛盾纠纷的调解人。大力推进农村社会管理创新，努力走出一条村民自我教育、自我管理、自我监督、自我服务的民主治村（居）新路子。开展好矛盾纠纷大排查大调解，帮助查找和解决影响农村和谐稳定的突出矛盾和问题，及时做好矛盾疏导和化解工作，努力做到“大事小事不出村”。抓好农村综治和党风廉政建设工作，多形式开展法制宣传教育活动，引导农民群众以理性合法的方式表达利益诉求，依法行使权利、履行义务。要把抓党建工作作为“第一责任”，结合开展创先争优和“基层组织建设年”活动，当好党建工作的引路人，指导所驻村党组织抓好自身建设。加快贫困村经济社会各项事业科学发展，必须大力加强基层党组织建设，充分发挥党组织的引领带动作用。继续加大支部建在村居、产业链上和协会中力度，不断扩大党的工作覆盖面。坚持建立健全村级配套组织，认真落实 “四议两公开一监督”制度，不断完善各项管理制度。指导和带动所驻村开展“创先争优”活动。按照党组织“五个好”和党员“五带头”的要求，引导所驻村创先争优，通过开展“比学争先”、“评星定级”等活动，创建北元疃式的好支部。整顿软弱涣散基层党组织，推动后进基层党组织转化升级。

第三篇：如何才能当好班干部

如何才能当好班干部
我以一名学生干部的身份来发表自己对怎样当好一名学生干部的看法，以朋友的 身份来与大家沟通交流。我想在座的都有当过学生干部的经历，但真正当好一名优秀的学生干部的同学并 不多。当一名学生干部容易，但是当一名优秀的学生干部呢？怎样才能去当一名 优秀的学生干部呢？这就是我今天所要说明的问题。首先我略讲一下我当班长的 经历，由于有了在高中当过班长的经历在进入大一时我竞选了班长。辅导员让我 当班长的原因是：灵活、成熟、稳重、能干。刚当上班长的时候我有点迷惘，大 学班长跟高中班长毕竟不一样，在高中，同学们只知学、学、学，考上大学是目 标，所以当班长没什么事可做没什么可为他们服务，但是在大学当班长就不一样 了，一个班的同学来自五湖四海全部是陌生的面孔，我该怎样去当这个班长呢？ 我该不该当这个班长呢？许许多多的问题在我的大脑里徘徊，但是经过我多次向 老学生干部的请教，我对当班长有了一定的信心。首先我去和每个同学进行了一次交流，了解每个人的性格关心每个同学排除“陌 生”这个障碍。然后多为每位同学服务，只要同学有困难我就会去帮助他们。在 工作上我经常请教一些老班长，经常与辅导员交流把班级里的工作向辅导员反映（并不是打小报告），多替辅导员分担一些班级事务。从当学生干部到现在我积极利用学校提供的锻炼机会多次参加各项活动或组织 系里的多次活动。当我担任系里的体育部长的那一天起我就下定决心把系里的体 育工作做好。为了迎接院里的篮球比赛取得好成绩，我首先在系里组织并参加了 一次“系篮球选拔赛”为系里选拔出一批优秀篮球人才。接下来便是院里的越野 赛，经过我精心策划我抓紧时间联合其他各部在系里组织了一次“越野选拔赛”为 我们系选出了一批优秀长跑能手，之后我与他们一起参加了院里的越野赛获得了 集体第三名的好成绩，从上述几次活动中我从中学到了很多东西，锻炼了我的工 作能力、合作能力。“春季运动会”是院最大型的活动，在来临之前，我积极准备，挑选系里的体育爱好者与他们一起加强锻炼，在比赛中我为系里夺得了两项第 一，其他队员也努力拼搏最终为我系夺得了第五名的好成绩。在以后的工作中我 积极学习别人的长处来弥补自己的不足，由于我工作认真、负责、肯干被系里提 升为系学生会副主席，虽然职务提升了但是我没有丝毫的骄傲。反而觉得以后的 工作的担子更重了，所以以后我要更加努力干好系学生会的一切工作，为我们系 做更多的贡献。现在我

说明一下我的当学生干部的观点：

一、处理好学习与工作的关系，树立服务意识

1、学生干部的认识。干部一词，它是与相对群众的概念，指的是担任一定领导职务的人员。学生干部 就是指担任了一定领导工作的学生。我想，明白了什么是学生干部的涵义，这只是有可能成为一名优秀的学生干部的 第一步。应该还要进一步明确学生干部的职能，地位和作用。对于学生干部来说，由于有其特殊性，故学生干部的职能主要表现为：引导、指挥、协调、组织、教 育。而教育又分为思想政治教育和专业素质教育。学生干部作为学生中的领导者

不但和广大同学的利益一致，而且又与普通学生有着明显的区别。因此，学生干 部的地位和作用主要表现为：集中体现广大同学的意志，代表广大同学行使一定 的权力，对广大同学的实践负责。从上述三点来看，学生干部是以为同学服务为 根本宗旨的，主要行使引导、组织和协调等职能。

2、学生干部应有的素质 作为一名学生干部，是不是将工作放在第一位，是不是对你的工作热爱、负责。我认为热爱自己的工作是学生干部的首要条件。那么，学生干部怎样才能热爱自 己的工作呢？就我个人而言，我认为应该有一颗极度负责的工作心，因为只有从 你内心发出的，才是真正的。以上是作为一名学生干部应该了解和具备的一些基 本条件和基础知识。而作为一名优秀的学生干部，只有这些是远远不够的，应该 还具备以下特点：腿勤、嘴勤、手勤、脑勤。同时经常对工作中遇到的一些工作 问题加以分析，总结经验，对于提高自身的思维能力，工作能力等有极大的帮助。其次还要具有以下素质：

一、政治思想素质。学生干部作为学生基层组织各种活 动和工作的组织者和领导者必须具有较高的政治觉悟和思想品质。业务素质。

二、大学生一般都具有一定的专业知识和理论水平，而且他们求知欲强，喜欢探索，这就要求大学学生干部有较高的业务素质和合理的知识结构。

三、能力素质。学 生干部要想出色地完成各项工作任务，就应不断增强领导才能，提高能力素质。

四、心理素质。良好的心理素质是学生干部对同学实现有效领导的又一重要因素。

3、学习。学生干部首先是学生，学习是学生的职责，作为一名学生干部不但工 作要做好还要学习好，要把学习与工作区分开来。虚心向他人学习。“虚心使人 进步，骄傲使人落后。”在实际工作中，作为一名学生干部一定要学会谦虚谨慎，虚心向他人学习来弥补自己的不足。以上是对作为一名学生干部应具备的素质和基本知识的概括，现在对要做

第四篇：什么样的人才能成为CEO？

什么样的人才能成为CEO？

在我的职业生涯中，尽管担当过好几个公司的CEO，也亲自解职和挑选过十几个CEO，可是对如何才能成为CEO这个问题，我至今不能给出一个令自己满意的答案。不像那些经过固定职业通道，教育和训练出来医生、护士、工程师、电工和会计师等专业人士那样，通向CEO这个职业的道路不是唯一的。CEO中有很多没有受过正规商业管理训练，甚至没有受过高等教育的人。相反，很多名牌商学院毕业的高材生却当不上CEO。

因此，我对这个问题的答案永远避实就轻，只能告诉学生们：什么样的人才能成为CEO。至于怎样才能成为CEO，那要靠每个人的努力，悟性和机会了。CEO必须具备超凡的沟通能力

我认为CEO与其他职业最大的不同在于：CEO是管理者，像所有管理者一样，CEO要完成的任务和达到的目的是要借别人的手和脑来取得的。几乎所有职业都可以单兵作战，唯有管理者不行。人是一种会思考的灵长目动物，要想高效地组织起一群灵长目动物，光有权利不行。因此，一个CEO必须具备超凡的沟通能力，才能成功地说服董事会支持他的工作，才能让下属甘心为他赴汤蹈火，才能让政府和客户配合他公司的工作。正是所有这些企业参与者的手和脑的共同作用结果，决定了一个CEO的成败与否。

我所说的沟通能力，不是指CEO应具有像讲演家那样口若悬河的语言能力。恰恰相反，我所见到很多优秀的CEO，都是讷于言，敏于行的人。因为，人们从骨子里都有点不太信任能说的人。我在华润创业有限公司任职期间，最欣赏的一个CEO是一个非常沉默寡言的人，他平时讲话就比一般人少，开会时就更少了。但每当他插话和提问题时，大家就会知道他说到“点”上了。

CEO同别人沟通的最重要手段是行动，而不是语言。一个奖牌的颁发，一项人事的任免，一个新的销售政策，一个紧急问题的处理，甚至一个眼神都会起到语言无法达到的沟通效果。请记住沟通一定是双向的，不能你想沟通的时候才与别人沟通。如果让一个没有预约、来向你汇报紧急事件的分公司经理在门外等30分钟，你是在明白无误地传达了一个轻视他和他的公司的信息。

有效的沟通首先是建立在听的基础上：你听不懂对方的意思和问题，怎么能同他沟通？这点对CEO来说尤其重要，因为CEO的地位，别人都会让你先讲，也不会轻易打断你。人天生都有表现欲，如果CEO真的以为别人喜欢听他们的长篇大论，那就大错而特错了。解决不了别人脑袋里的问题，讲的再多也没用。

我至今仍清楚地记得，1995年我在同华润啤酒公司的高层管理人员开预算会时，当讨论到啤酒战略，我一时兴起滔滔不绝讲了1个半小时。可是当我口干舌燥停下来，满心期望能引起热烈反应，没想到与会者都沉默不语。没办法，我点名让其中一位发言，他说：“黄总，您这些观点我们都同意。可是我们现在最困惑的是不知道应以抢占市场占有率为主，还是以提高利润率为主？”我一下子泄了气，我那一个半小时的“沟通”全费了。于是，我又陷入了从我当CEO以来一直伴随的那种与日俱增的苦恼——为什么能听懂我话的下属如此之少？

我开始在心里给下属分类，一类是能听懂我的话，属于有“悟性”的人，可以委以重任；另一类，听不通我的话，没有“悟性”的，当有合适的候选人就要被替换的人。我开始大规模寻找潜在的高层管理人员，最多的一个月里，我曾经面试过56个候选人。

后来发生了一件让我顿悟的事情：一个还没有来得及被我换掉的，最听不懂我的话的经理，领导着一个不为所有人看好的企业，居然取得了让所有同行吃惊的业绩。相反，那些能听懂我的话的人，并不一定都有出色的表现。于是，我终于明白了：别人听不懂我的话，首先是因为我没有听明白他们的“话”。就想讲外语一样，你听不懂外国人讲的是什么，你的外语讲得再好也没用。下属听不懂CEO的话，相对事小；CEO听不懂下属的问题，则事关重大，因为公司的产品和服务是靠下属的手和脑来完成的。

从那之后，我开始有意识地按照沟通专家的教科书来训练自己“听”的能力。不仅如此，一个人会不会“听”，成了我日后挑选CEO的必要标准之一。一个再有能力的人，如不能主动“听”别人讲话，不能很快理解别人问题的人，也不能当好CEO。诚信是CEO必备的品德

想借别人的手和脑，完成自己想法的CEO，首先就要取得别人的信任。要想取得别人的信任，你不仅要诚实对待别人，还要诚实对待自己。人们不愿意跟不诚实的人交朋友；但是为了生存，可以为不诚实的CEO工作，可是谁愿意为一个不诚实的CEO真心卖命呢？因此，一个不诚实的CEO，领导的一定是一个出工不出力的团队。一个敢于对下属说：“我不懂，你教教我”的CEO，才能成为下属真心佩服的领导；一个敢于向董事会说：“对不起，我这个决定错了。”的CEO才是董事会真正信任的管理者；于是，这些人才能心甘情愿的为你工作。1997年，华润创业接手Esprit在中国的服装零售业务。我们派了一位没做过服装业务的人出任这家公司的CEO。他把这个在1997年只有2亿元人民币营业额，盈利不到1千万元的生意，在5年之内做到了10个亿的营业额和1个亿的利润。当他被请到北京大学光华管理学院，讲授中国Esprit案例时，他说：“我是个外行，接手这样一个专业的公司，一开始心很虚。可是当我开始承认我不懂时，我的心就放下了。当我敞开心扉向Esprit总部的同事和我的下属请教时，我不仅从没有受到过冷遇和难堪，相反所有人都给了我意想不到的帮助。这不仅加快了我的学习速度，还使得他们能主动为我工作”。

诚实是信用的基础。除了诚实之外，CEO还必须是个讲信用的人。CEO的话应一诺千金，包括错误的承诺都要兑现。比如：年初你确定的佣金政策有些草率，以至于年末有的销售人员拿到了天文数字的佣金，怎么办？合格的CEO必须吞掉这个错误，明年再改。有人问：“假设这个承诺，是你个人所承担不了的，你还要兑现吗？”我的回答是：当然！否则，没有什么比CEO丧失契约精神对一个企业的杀伤力更大了，这是企业选错CEO的代价。CEO是企业的代表，一个没有信用的企业早晚会死，早死对股东的杀伤力最小。

诚实与信用，是判断一个好人的基本标准。CEO首先应该是一个好人，因此，诚实与信用是CEO必须具备的基本品德。可是在选择CEO时，这个问题恰恰最难判断。因为一个好人，面临CEO的重大的责任和巨大诱惑时也可能变坏。我相信那些500强中做假账的CEO们，在他们以前的职业生涯中也都曾是具有诚信的人。否则，他们怎能会获得如此重要的职位呢？ CEO必须有自我学习和反省的能力

除了现代经济技术变化日新月异，CEO要不断学习更新知识，才能保证企业不被淘汰之外，CEO工作的本身（把别人的手和脑组织起来），还要求他们必须掌握其他专业的知识才能胜任。比如，你有5个孩子，星期六你打算让他们上午共同做完家务，下午带他们去海边玩。于是，你需要在他们中间分配谁除草，谁浇花，谁吸尘和谁擦车等等。可是，如果你自己都不知道怎么干这些活儿和谁擅长干什么，你怎么能合理分配这些工作？。因此，一个好的CEO首先应该是一个或几个行业的行家里手才行。因为，管理从来都是具体的。

在一个好的CEO身上，不论他或她是什么专业出身，你往往会发现他身上会有半个会计师、半个律师、半个工程师甚至半个销售专家的影子。没有做过CEO的人往往会说：“你都学会了，要专业人员干什么呢？”岂不知专业人员是不能代替CEO做决策的。如果你不具备一定的专业知识，专业人员怎么可能把他们的决策难题给你讲清楚？如果你不明白别人的问题，你怎么可能帮别人做决策呢？比如，在财务报告时，一笔模棱两可的大额费用是放到今年，还是放到明年？这时财务总监是不能代你做决策的。有人半开玩笑的说：“CEO在学校的时候，可能不一定是好学生；可是一开始工作，都成了最用功的学生。”岂不知，这其实是CEO的职业要求所然。

自我学习的内在动力来源于一个人的自省，只有感到不足的人，才能不断学习。自省对CEO来说尤为重要，因为它不仅促使你不断补充其他专业知识，还会使你经常进行管理者的必要反思：比如，别人的手和脑是不是在尽心尽力地为我做事？别人对我的管理方法适应吗？我应从哪里和怎样获得更快更多更准确和更有用的信息？ 这是一个合格的CEO必须经常回答的问题。

与其他职业不同的是：对这些影响企业和CEO本人命运的重大问题的处理能力，CEO在学校里和书本上是学不到的。这不仅因为不在CEO的位置上，不可能遇到的这些问题，还在于这些问题在每个企业身上表现的都不同，在企业不同阶段表现的也不同。比如，当过CEO的人都可能有这样的经历：尽管千斟酌万研究，年底奖金发放之后，你的员工总会有让你意想不到的反应。因此，一个成功的CEO必须是一个自省能力很强的人才行，他需要不断地反省这些问题，从中找出对自己企业最适合和最合时的管理方法。可惜有些CEO在通向CEO的道路中改变了自己，一旦坐上CEO的位置之后，就开始自以为是，拒绝学习和减少了自省；于是，企业的下坡路就开始了。因此，选择CEO时千万不要被他们过往的成功所迷惑。一个成功的外科医生可以有迹可循；一个成功的CEO则不一定能保证他明天的辉煌。

CEO必须是一个做选择题的高手

如果一定要我用一句话描述CEO的角色，我会说CEO是专门作决策的。企业的大多数决策都是不确定因素的决策，因为没有人能预知未来。穷尽了所有专家的意见后，一旦CEO决定采取A方案，实际上就是同意了A方案中对未来不确定因素的判断。判断错了，不是专家的责任，而是CEO的责任，因为专家是CEO请来的。判断10次，能命中6次的专家，就是超级专家了。可是一次判断失误就可能断送一个企业的前程，所以CEO的职位对人的心理承受能力要求很强。

回想我当华润创业有限公司CEO时，每当出差回来，看到那一摞摞摆在我桌上的请示报告时，我总会苦笑着对自己说：“这都是让我承担责任的。” CEO面临的大部分决策都是非常规的，因为决策一旦有章可循，就可授权给下属了。面对新的决策问题，CEO必须要学习和研究，否则，连死活都不知道，你怎么决策？可是当你学习和研究的时候，企业的运作是不能停的。于是，这个问题从到你手里的那一刻，就开始倒计时了。

不仅如此，有些商业问题像高等数学的无解题一样——答案是无解。比如，面对一个错误的投资项目，正确的商业决定应该马上停止，壮士断臂才对。可是股东和董事会接受不了这个现实，不仅要你继续运作并且还抱有不切实际的希望。你怎么办？有人可能会说：“你应好好同股东和董事会沟通呀。”可是，有些商业问题是沟通不了的。做生意的人都知道少亏即是多赚的道理，可是面临亏钱，很少有人是冷静的。

我相信当过CEO的人都有这样的体会：脑袋里经常挤着几个悬而未决或根本无解的问题。当这些问题多了，你的心理压力就大了。因此，如果没有一颗强壮的**，我劝你千万不要当CEO。

作为专业的决策者，CEO除了有强壮的**，还必须有一个严谨的逻辑脑袋。企业是一架处在变化环境中的高速运转的机器，任何一个部件出现问题都需要立即解决。可是这个机器的每个部件都不是标准件，你不可能从备品库中找来一个同样的立即换上。因此，你必须在尽短的时间内，在变动和不完全确定的情况下，选择一个功能相近的部件换上。因此，这就需要你作判断了，哪个部件更合适？大部分商业决策都不是泾渭分明的，恰恰相反，往往是两害相权取其轻或两利相权取其重的选择。CEO就像一个都要经常参加选择题考试的考生一样，不断在似是而非的答案中选择尽可能正确的答案。因此。好的CEO必须是一个做选择题的高手。你如果没有较强的取舍能力，CEO这个诱人的职业对你一定是个折磨。我碰到过很高学历的人，他们分析问题时非常精湛和老到，可是，一旦面临决策就变得痛苦不堪，因为他们不敢接受一个有不确定性风险的方案。所以，在面试CEO时，我必须问的一个问题是：“在你商业生涯中作过最难的决策是什么？” CEO必须是一个有操作能力的快刀手

大千商业世界，企业间比的就是“效率”二字。人要高效率地完成任何一件事，都需要有个规划。CEO是一个需要在同一时间完成几件事情的人，比如，既要达到产量高，又要保证质量好，还要取得成本低，同时产品还要卖出去。

因此，CEO必须是一个规划能力较强的人。但是，CEO不是一个只能做规划的战略家，还必须是一个具有操作能力（执行力）的实干家。我曾同人打赌：把一个好的CEO扔到厨房里洗碗，他都能很快地找出又快又干净又省水的洗碗方法。

要保证企业的高效和正常运作，CEO还必须是一个果断的人。为什么大部分CEO在日常与人交往中，往往会给人一种删繁就简、干净利落的感觉？这是他们的职业习惯所然。CEO不同于董事长，CEO要对日常运作负责，因为你不可能让员工停下手中的活，等着你做决策。这如同在上面做家务的例子中，当其中两个孩子为了争一件工具吵起来，或者一个孩子肚子疼不想干时，你必须立即协调，才能保证上午做完家务，下午去海边玩。CEO对一个决策拖延的本身，实际上就是做了一个按兵不动或者继续执行现行政策的决策。

在刚刚过去的那场互联网泡沫大潮中，很多企业被卷了进去。然而，损失少的不正是那些犯错误快、改正错误也快的企业吗？既然CEO是一个要在有限的时间里不断参加选择题考试的考生，鲁莽相对于优柔就是可以原谅的了。因为不原谅一个CEO的鲁莽，实际上就是扼杀他的果断。这是企业管理中经常碰到的典型两难选择——你必须在果断与谨慎或者鲁莽与优柔之间选择，而不能单纯避免鲁莽或者优柔。

因此，好的CEO必须是一个有操作能力的快刀手，一个做事没有条理、眼高手低和优柔寡断的人不可能指挥一个高效的企业。这种高效率的做事能力是人在日常生活和工作中一点一滴积累和训练出来的。好的CEO一定是从基层一步步打拼出来的。因此，我在选择CEO时，非常看重候选人是不是有处理具体问题的能力和管理过独立运作组织的经验，因为CEO需要的这种高效操作能力比他们的行业经验更为重要和难得。CEO还必须是一个领导者

学院派的管理专家们习惯于把企业管理者定义为：主要是战术层面的执行者，着重计划，手段和行动；把企业领导者定义为：主要是战略层面的设计者，着重洞察，方向和文化。但是现实中，CEO作为管理者和领导者的角色是不能分开的。CEO作为企业的第一行政领导人，不仅需要带领整个团队，完成企业中短期的目标；还需要在战略上为企业确定方向。你不仅要为下属的错误承担责任，还要为董事会决策的失误纠偏。你不仅要在硬指标（营业额，利润率，市场占有率）上合格，还要在软指标（愿景规划，企业文化，团队建设）上有建树。有人可能问：“难道CEO是超人？” 对！这就是为什么CEO的工资是公司中最高的原因，因为社会承认你是经营这个企业最合适的人。因此，CEO除了是一个精明的管理者之外，还必须是一个有洞察力、有胆量、有勇气、有影响力和心有定数的领导者。

企业间的竞争比的就是出类拔萃，不是所有违反常规的商业模式和管理模式都能创造出竞争优势；但能使企业处于行业领导者地位的竞争优势，一定是有别于常规的。能领导企业创造出这种竞争优势的CEO，一定是敢为天下先和坚韧的人。只有不惧权威和传统，才可能有创新；只有顶住压力，创新才可能成功。难怪优秀的CEO在性格上或多或少都有偏执的一面。不信你们看：从外国的松下幸之助到韦尔奇，从中国的张瑞敏到王石，他们身上都有一种与常人不同的执著。因此，一个好的CEO，必须同时是一个好的领导者。一个四平八稳和经常想到“退一步海阔天空”的CEO，一个不敢承担风险和责任的CEO，一个没有远见左右摇摆的CEO，不可能有真心的追随者，不可能打造出一个争奇斗艳的企业。

我在华润创业任职时，曾有一个下属公司的CEO用国际长途电话里跟我谈了2个小时，想说服我同意他的方案，最后他实在失去了耐心竟摔了我的电话。我非常恼火和郁闷，同一个身兼过几个公司董事局主席的前辈谈起此事时，他轻轻说了一句：“那些敢摔你电话的CEO，才是真正顶用的CEO。” CEO不是学校培养出来的

上面所说的CEO应具备的这些品德、性格和心理能力以及他们的沟通、学习和管理能力，是由人的先天基因和后天的生活实践相互作用逐渐形成的素质，这是正规教育和专业训练教不出来的东西。因为：知识是可以传授的，而素质则不能。人类尽管能**人了，可是仍然不能**CEO。因为人的基因可以复制，人的生活是不可以复制的。因此，至今商学院仍没有CEO这个专业，我相信未来也不会有。

CEO所应具备的这些素质，是由CEO这个管理职业的要求所决定的。近一个世纪以来，尽管学院派的专家们对管理者的工作内容、角色和性质从各个角度作了大量的研究，然而管理者的工作内容没有发生任何变化。管理者究竟是干什么的？这个问题的最经典论述我认为仍然是法国工业家亨利。法约尔（Henri Fayol）在1916年提出的规划、组织、协调和控制。美国现代管理学家明茨伯格曾讲：“我所观察的首席执行官都是很有能力的，从根本上说同100年前（或1000年前）的管理者没有什么区别。他们需要的信息不一样，但是，他们获取信息的方法是一样的——都是通过口头交流获得的。他们所作的决策涉及到现代技术，但是他们做出这些决定所用的程序跟十九世纪的经理所用的程序是一样的，甚至连对组织的专业工作如此重要的计算机都没有对总经理的工作程序产生任何影响。” 这是因为今天的CEO面对的仍然是企业规划、组织、协调和控制这四个基本管理内容，所不同的只是他们是在一个变化更快的环境中罢了。因此，过去，今天和未来，商业社会对CEO的素质要求也都是一样的。

然而，一个人是不是具备了这些素质，就一定能成为一个好的CEO？答案是：不一定。因为要想成为一个好的CEO，除了人和，还必须有天时和地利。商场毕竟是一个成者为王败者寇的地方，一个不能给股东赚钱的CEO，无论如何都不是一个好的CEO。过去，今天和未来，都是如此。但是，如果不具备这些素质，就是有了天大的机会，你也不可能成为一个好的CEO。作者：黄铁鹰

第五篇：如何才能当好班组长

如何才能当好班组长

今天借班组长论坛的机会，我就对班组管理的一些想法和认识跟大家共同交流交流，希望大家给予指导。

其实谈到班组长，我个人觉得，我们首先应该谈谈“如何才能当好班组长”。班组长的官说大不大，可是要当好班组长还真不容易，自从自己当班组长后才深深感到，当好班组长的确是一门艺术。那么“如何才能当好班组长呢”，我觉得首先应该先对“班组长”这个角色有个认知。

（1）对企业来说，班组长是基层的管理员，直接管理作业人员，使生产任务指标达成的最直接的责任者。

（2）对主管领导来说，班组长是主管人员命令、决定的贯彻者和执行者，是主管与作业人员之间的桥梁。班组长是中层管理人员的“左右手”而非“左右脑”，其工作的重点是具体实施，即以最好的方式方法辅助上级领导的工作，认真贯彻上级领导的指示和命令。

（3）对班组员工来说，班组长是其直接领导，评价其作业能力和作业成果。班组长应是作业人员的帮助者和支持者，经常有人认为一旦晋升为班组长，就有了“权力”，就可以“管人”，所以对员工吆五喝六的，引起员工的不满和对抗。班组长多数从优秀员工中提拔上来，所以原来的工友对这个转变一般有一个适应过程。如果对作业人员以帮助者及支持者的身份出现解决他们工作上的困难，相信很快会获得员工的拥戴，以权相压只会适得其反。

（4）班组长对其他班组长来说，是同事，是工作上的协作配合者，同时又在晋升方面形成竞争关系。

因此我们班组长要摆正自己的位置，明确自己的角色特点，班组长是劳心劳力的“长”，不是坐享其成的“长”。对每一个细节的工作都要清清楚楚，既要做好计划，又要抓好落实。班组工作的艺术性包括凡事要有计划、有目标。只有目标明确，工作不走弯路，事事有计划，班组工作才能事半功倍。

其次，搞团结、处理人际关系也要讲究艺术。班组成员相处，要本着诚实、尊重、相互关心的原则，以诚待人，打动人心，才能拧成一股绳，更好地完成工作。人与人之间的交流主要是语言，语言也要有艺术性。即语言丰富有色彩，听了让人身心愉悦、百听不厌，不好听、不合适、伤和气的话不能说。

再次，因人而异，充分发挥班组每一个成员的优势，做好班组工作。管人不是约束人，管人在于调动人的积极性，而人的积极性源于需要。因此，班组长在工作中就要从每个组员的需要入手，调动其积极性。例如：对于工作认真踏实，勤奋好学，对自己要求严格的组员，就尽可能给他们多些学习锻炼的机会；对工作时间较长，已经积累了一定工作经验的人员，我们可以向他们学习，让他们的优势充分发挥出来。俗话说得好，“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”。谁说的对，就听谁的，谁的方法对就用谁的。班组工作既要做好分工，又要搞好合作。此外，我认为要当好班组长还要具备良好的个人素质，组员的抱怨也要装在心里，否则会影响工作情绪。

班组长是班组安全生产的第一责任人。班组长虽说是兵头将尾，但所起的作用不可低估，一方面要起到承上启下的作用，另一方面又要带领班组成员开展具体工作，从一定程度上来说班组长的素质和能力直接影响班组的安全生产水平。班组长应如何开展工作，怎样才能做一个合格、称职、出色的班组长，我就此谈一点体会。做好班组长工作的基本保证

班组长作为班组的带头人，肩负的工作具体而复杂，不但有生产方面的任务，也有管理方面的任务，因而需要合理安排好班组成员的工作，协调好各种关系，随着班组的工作任务不断增加，许多工作都要占用业余时间。如果班长没有正确的人生观和价值观、没有强烈的事业心、高度的责任心和奉献精神将很难完成这些任务，也很难带领班组成员做好各项工作。做好班组长工作的前提

班组长作为班组排头兵，业务能力的好坏、技术水平的高低将直接影响班组工作的质量，在班组管理中班组长不但要做到以理服人，还要做到以技服人，为此班组长必须加强学习。作为班长应非常重视知识的更新积累，要充分利用一切机会加强业务知识和管理知识的学习，特别要对新技术、新知识的学习投入更多的精力。当然，在加强业务知识学习的同时还要加强政治理论的学习，不断加强自身修养，提高自身的业务素质，树立正确的人生观和价值观。做好班组长工作的重心（保留此标记。）

安全生产是我们企业的主要核心，也是班组工作的永恒主题。班组长

应抓住这一主题不放松，任何时候都要把安全作为工作的重中之重。4做一个合格的班组长应该具备的条件

当好一个合格的班组长应该具备很多方面的条件，主要体现在这些方面：有较高的文化水平、较宽的知识面，较强的专业技能、较好的组织协调能力，还要有一定的领导决策能力，政治素质和涵养更是不可或缺的，没有这一条，本事再大、水平再高、也不行。

作为一名班组长，首先要有很强的管理意识，对于自己所服务的对象要做到心中有数。譬如对我们维保检修班组来说，我们这个班组管理的业务范围有哪些？有哪些设备系统？他们的规范和构造如何？这些设备系统在机组运行中起到什么作用？有什么功能？等等这些问题都必须搞清楚。只有把这些问题搞清楚了，我们才不会犯一些低级错误。仅仅了解掌握了设备的构造、性能和作用还不够，还要对自己所管理的人和设备要做到了如指掌，始终要处在受控状态，如：所辖设备的运行状态如何？存在哪些不安全隐患？准备采取哪些有效措施？班组每一个成员的技术水平如何？实际工作能力怎样？能否胜任所从事的工作？不胜任又该怎么办等等。

具体讲，作为班组长，一是要有集体荣誉感，有进取心。班组长要团结同志，带领全班人员努力开拓进取，没有责任感是不行的，责任心不强也是不行的。二是要掌握较宽的知识面。“打铁先需自身硬”。作为班组长没有过硬的技术是不能服人的，要利用业余时间多学习，工作时间多，遇到问题多思考，日积月累，积少成多，把自己锻炼成本专业的专家，处理问题的行家。三是班组长要掌握一定的管理知识。

班组长除了带领全班人员做好日常生产运行、设备检修外，还必须做好班组的日常管理工作，使班组工作有条不紊地进行，不仅工作井然有序，还要管理富有特色。要做到这些就必须具备一定的管理知识。四是班组长必须注重自身综合素质的培养和提高。言谈举止、待人接物、为人处事等各个方面都要出类拔萃，只有这样才能树立良好的形象和权威，更好的组织班组工作。五是班组长要树立正确的人生观和苦乐观，要敢于吃苦、乐于奉献，见困难就上，见荣誉就让，充分发挥模范带头作用，把大家紧紧团结在自己的周围，这样才能极大地调动每一个人的积极性，为圆满完成厂部、作业区交给的任务。