周坤-中国家族企业文化和管理体系的建立

第一篇：周坤-中国家族企业文化和管理体系的建立

中国家族企业文化和管理体系的建立

周坤

第一章家族企业的文化建设（上）1.国有企业的文化狭隘

目前，中国很多国有企业的文化往往流于形式，而且同质化、口号化和泛政治化严重。案例

诺基亚的“以人为本”

这两年，几乎全中国都在提倡“以人为本”，诺基亚也强调“以人为本”。在诺基亚，企业每年向内部下发一份文件，这份文件要用大量的案例说明和解释“以人为本”这句话，阐述它在诺基亚的概念和意义，而不是一句口号。诺基亚每年都有一个文化手册来说明这个问题，但我国企业却没有。虽然大家都在强调以人为本、科技领先，强调变革与创新，可是结果却不尽如人意。所以，这种同质化、口号化和泛政治化的企业文化根本无法支持和确保企业的发展。2.家族式企业的文化狭隘

家族式企业的企业文化具有一个很大的特性，即以家长文化为核心。在很多企业，老总文化、家长文化就是企业文化。但是随着家长的衰老，企业文化也随之衰老，慢慢退化。同样，这种文化也是根本没有办法支持企业发展的。3.解决之道

◆企业文化必须与时俱进。比如，长城在秦始皇时期是非常先进的，它可以阻挡军队的侵略，但是今天再看长城，它只是一个遗迹，这个文化已不能再用于军事了。◆企业文化一定要取代家长文化。“文化”的定义与作用力

一、“文化”的定义 什么是文化？

人类生存和繁衍的模式即为文化。什么是企业文化？

企业文化是指企业生存和发展的模式。文化的重要性

一种优秀的文化将会支持一个民族或企业的生存和繁衍；反之，则会与这个民族或企业一起消亡！所以文化不像人们所想像的那样可有可无，是一种表象的东西，而是关乎到一个民族或企业生死存亡的基础。

二、“文化”的作用力 1.中西方文化对比 ◆中西方的食文化

中华民族的饮食文化是世界闻名、别具特色的文化。但是，中国的饮食文化有一个特点，就是如果这位厨师可以做出某种美味的菜肴而其他厨师做不出来，这个厨师在中国的身价就会很高。但是西方的文化却认为，这种厨师是最不具有价值的，因为他不能克隆，不能标准化，不能规模化。所以中国快餐业一直发展不好就是因为我们不重视走标准化的道路。西方的麦当劳、肯德基就是因为有了标准，才得以形成规模。◆中西方的牛文化

牛在中国是用来耕地的，而在西方的牛文化中，牛要听音乐、按摩，最后牛肉可以生吃；在西班牙，斗牛已经成为一种国粹。◆中西方的马文化

中国是最早使用马的民族，但是到现在，中国最优秀的马都没有资格参加国际最低级的比赛。中国的马身高只有一米三四，马瘦毛长头大，像头毛驴；而西方的马，由于文化的发展，它不用拉车，不用耕地，而是用来赛马、比马术。所以西方的马匹在一般情况下身高都可以达到一米七，甚至一米八以上，被称之为高头大马。2.文化的落后将会导致一切的落后和衰亡

很多企业以为文化是一种很虚无的东西，然而，文化是可以决定企业生死存亡的。中国的传统文化

一、中国人的尊卑等级 1.中国传统文化的观念

尊卑等级是中华民族五千年传统文化一个非常显著的特色。中国的传统观念是长者为尊、长嫂为母、男尊女卑。我们往往称自己妻子为贱内，称自己儿子为犬子；称别人的字为墨宝，而自己的字为涂鸦；称别人的认识为高见，自己的见解为愚见。2.中西方传统文化的差异

中华民族的文化和西方文化是有非常大的差异的。西方文化认为，如果入了基督教或者天主教，大家都是兄弟姐妹，是平等的，但是在中国是根本行不通的。3.中国传统文化对于企业的影响

像中国这样的文化传承对于家族式企业的影响是非常大的。在家族式企业中，等级更分明，因此管理也会更加趋于复杂和困难

二、羞耻的文化与内疚文化

羞耻感，就是被别人羞辱时非常不舒服的感觉。内疚感，是当做错了事情时心里歉疚的感觉。这是两种截然不同的感觉。对于这两种感觉，我们非常重视的是羞耻感，不重视的是内疚感，可以说中华民族五千年，是一个重羞耻轻内疚的民族。

家族中有严格的尊卑等级，怎么会产生内疚呢？内疚是在大家平等的情况下才会产生的一种感觉。既然不平等，尊者就可以羞辱卑者，而不会有什么内疚的感觉。所以在很多家族式的企业里，“大欺小，老压少，倚老卖老”是天公地道的。案例 刘老根儿

电视连续剧《刘老根儿》展现了一个很典型的家族式企业的总经理。剧中，当刘老根儿的儿子要造反、篡权、当总经理时，赵本山饰演的刘老根儿在董事会上的反应是，拿起鞋甩过去说：“混蛋，你是我儿子，你居然敢篡我的权？”这时他已经完全不是董事长的概念，而是以父亲的身份自居了。

在很多家族式企业中公司的规矩、体制在家族里权威的抵制下往往是微不足道的，所以很多家长在关键时刻往往忘记了自己应该是企业内应有的身份，而不是家族内的身份。用家族内的身份来取代企业内的身份，是绝对不可取的。

三、法、理、情

人与人之间会产生感情，情多了会泛滥，因此就必须遵循道理，但是公说公有理，婆说婆有理，秀才见了兵，有理说不清。所以就必须立“法”。而法源于情理，一旦立法，就不能再讲情理了。

所以人们可以看到两个层面，第一是情理，第二是法理。而中国人一直以为人情大过天，凌驾于法之上，情意无价，意薄云天，而对于法制的观念是非常淡薄的。

这样的现象在家族式企业里尤其明显，家国难分，天下大乱。一个企业的管理是要有法制的，而且这种法制是刚性的框架。家族式企业把这个框架推倒了，就如同没有了骨架的支持。

四、企业文化的四个层次 图1-1企业文化的四个层次 1.第一个层次——表层文化

表层文化的内容是企业的视觉形象，即所谓VR形象策划，通过表层文化人们可以直接辨别企业。比如，麦当劳用大M代表，诺基亚和摩托罗拉都有各自的Logo。2.第二个层次——浅层文化

浅层文化是企业对员工言行的规范。比如，着装规范，接待客户的礼仪，接听电话的一般用语等。

3.第三个层次——中层文化

中层文化就是企业的管理文化，是一个刚性的问题。我经常强调，一个企业的管理要有菩萨的心肠、金刚的手段，刚柔并济，土匪加秀才，才是最好的企业管理。表层文化和浅层文化相对来讲，对于家族式企业还是比较容易规范的，但是中层文化，也就是制度文化，往往在家族企业里是最混乱的，是很难建立起来的。4.第四个层次——深层文化

深层文化是指企业的经营理念、价值观。企业文化的内涵、品牌的内涵，从表层文化到深层文化真正建立起来，需要多长时间呢？10年磨一剑。案例

前一段时间，杭州某公司请我做企业文化建设的咨询，这家企业的老板对我说：“周老师，我们还有15天就是10周年大庆，您能不能在15天内把我们公司的企业文化建好，不论多少钱我们都舍得。”碰到这种老板怎么办？只有一个办法，就是“拜拜”。15天把企业文化建立起来，这是根本不可能的。该老板把企业文化看得太简单了，只有10年磨一剑，才能够建成一种文化。自检

企业文化建设实际上有四个层次，表层、浅层、中层和深层。请问企业对员工的行为规范属于哪个层次？

第二章家族企业的文化建设（下）家族企业的文化建设（下）组织行为的四个模型

一、正式组织与非正式组织 1.正式组织

正式组织是指一个企业有清晰的职权划分，其组织结构严谨，企业内有严谨的体系、制度、管理规程和明确的工作标准；组织成员的责、权、利都被明确的规范和制约。2.非正式组织

非正式组织是指非正式的、自然形成的组织；组织里的领袖是由一种特定的权威产生的；该组织依靠非常特殊的背景、特殊的感情维系。这种组织的特点是当组织利益不一致的时候，它一定会和正式组织发生冲突。案例

英国的工会在世界上是非常强大的，可以说工会对于一个企业来说就是一个非正式的组织。但是在英国，非正式组织有时会变成正式组织，甚至与正式组织抗衡。例如，工会有权领导罢工，甚至到了后期，工会不领导罢工就不能称之为工会了，结果严重地影响了英国的经济。所以如果非正式组织发展得好，可以在很大程度上帮助正式组织；但是如果它发展的权力过大，而利益又与正式组织不一致的时候，它的力量就会起负面的作用。

在家族式企业里，非正式组织往往起到了非常主导的作用，在很多情况下，人们之所以尊重董事长，更多的是因为他是长辈，但是一个企业是没有什么长辈、晚辈的区别的。两种组织混在一起，互相混淆，就会产生大问题，这就是家族式企业的一个弊病。

二、组织行为模型

先来看一下组织行为对于一个企业的管理能起到什么样的作用。这里把企业简单地分成四种组织模型，如表2-1所示：

独裁模型利益模型层级模型社团模型 模型基础权力经济资源领导伙伴关系 管理定位权威金钱支持团队工作

员工定位服从安全和收益工作绩效有责任感 员工精神依赖老板依赖组织参与工作自觉自律 员工需求生存需要安全需要地位认可自我实现 管理效果最低最差消极合作开始主动积极主动 表2-1组织行为的四种模型 1.独裁模型

这种模型的基础是一个权力体系，它是以权力体系作为模型的基础的。管理的定位靠权威、靠压制，员工的定位就必须服从，员工的精神状态依赖于老板，员工的需求是一种生存的需求，管理的效果是最低和最差的。2.利益模型

这种模型的基础是经济资源，所以在管理的定位上，就是用金钱来维系整个企业，因此，员工的定位是安全和收益，员工会依赖组织，员工的需求是一种安全的需求，这种管理的效果是一种消极的合作 3.层级模型

该模型的基础是领导。管理的定位是希望得到下属在工作上的支持，员工的定位是工作的绩效，这时候，员工会相对主动地参与工作。员工在公司里的需求是他在公司的地位被认可。这种管理的效果是员工开始主动参与公司的工作。4.社团模型

社团模型的基础是大家都是合作伙伴关系，管理定位强调的是团队，员工的定位需要每一个人都要有责任感，员工会非常地自觉和自律，员工的需求是一种自我实现的需求。这种管理的效果是最好的。

大家都是伙伴关系，有团队精神，员工有责任感，每一个员工都自觉自律，大家都能实现自己的理想，每一个员工都能够积极主动工作。这是很多企业梦寐以求的，而在中国绝大部分家族式企业的管理模型恰恰是第一和第二个模型的结合，具有这样的模型，企业怎么可能发展、员工怎么会有团队精神、怎么会积极主动呢？

家族式企业要想真正发展，就必须从第一模型过渡到第二模型，从第二模型再过渡到第三模型，最后过渡到第四模型。能否完成这样的转型，对于一个家族式企业来讲至关重要。日、美、亚洲企业文化启示

通过参考日本、美国、亚洲等地企业文化的建设，可以从中得到这样的启迪，见表2-2。传统文化企业文化特点企业管理特点

日本民族精神，儒家思想，家族文化、武士道1.民族精神加西洋技术； 2.家族主义；

3.以人为中心。1.终身制，以为企业舍命为荣； 2.强调对人的重视

美国欧洲文化+移民文化。个人奋斗、信仰平等，鼓励创造1.建立价值观，合作文化、亲密文化；2.个人能力主义；3.硬技术，软服务。1.员工参与决策和管理； 2.目标管理； 3.弹性组织机构。

韩国儒家思想＋家族主义，义利两全1.民族自尊心； 2.致富建国价值观；3.使命感。1.“韩国也能”的拼命精神； 2.一致对外。

新加坡儒家价值观升华为国家意识国家为先，社会为先，尊重个人，支持他人，和睦相处。1.人人都有机会；2.提倡参与、当仁不让。

台湾受中、美和本土文化影响

1、互信互利、己利利人，己达达人。

2、儒家色彩的经营理念。

1、以厂为家；

2、本土管理：良知、良心、良行。

香港受中、英、日文化影响1.儒文化：诚实、节俭； 2.家庭企业内聚力。1.企业家人格与经营技巧结合； 2.知人善任，爱才如渴。表2-2家族式企业的两极分化 1.日本

日本强调民族精神。中华民族的儒家文化在日本的影响力实际上是相当深远的。日本企业文化的特点是民族精神加西洋技术，家族主义和以人为中心。日式管理有一个非常明显的特点就是终身制，人们以为企业舍命为荣。日本的企业强调对人的重视，这是它的一种文化 2.美国

美国的历史非常短，美国文化的特色是欧洲文化加移民文化，强调个人的奋斗，信仰人人平等，鼓励创造、创新。它的特点在于建立价值观，强调合作；同事们之间比较亲密，没有什么等级；它强调个人能力，强调技术是硬的，服务是软的。在美式管理中，有非常清晰的目标管理体系，如NBO系统，它有非常弹性的组织结构。一个企业要发展，它必须随着企业的发展不断地调整其组织结构，而中国企业的组织结构是僵化的塔式管理，几十年不变。3.韩国

韩国也深受中华民族五千年传统文化儒家思想的影响，它强调义利两全。所以，韩国文化的特点是强调民族的自尊心，强调致富建国的价值观以及强烈的使命感。它有一种观点，就是“别人能做到的我们韩国也能，大家一定要拼命，一定要一致对外”。这点与日本非常相像。而中国人往往不够团结，窝里反时常发生。4.新加坡

新加坡文化受中国传统文化的影响也是非常大的，它强调要以国家为先，以社会为先，要尊重个人，支持他人，大家都要和睦相处。每一个人都被给予机会，提倡参与。5.中国台湾 台湾受中国文化、美国文化、本土文化以及日本文化的影响，强调的是互信互利、利己利人。己达才能够达人，这带有儒家的色彩，在台湾是非常流行的。所以，它强调以厂为家，强调本土化的管理，强调人要有良知、良心、良行。6.中国香港

香港比较特殊，它既受中国文化的影响，又受英国文化、日本文化、美国文化的影响，但是总的来讲还是儒家的影响深远一些，儒家的文化强调诚实、勤俭以及家庭的内聚力，所以才会出现李嘉诚、霍英东这样的人。所以，香港企业文化强调企业家的人格以及经营的技巧，要知人善用、爱才如渴。

每一个地方都有它的文化，都有它文化的特色，而这些文化的特色，最终会反映到企业管理上。家族式企业文化建设的建议

对于家族式企业的企业文化建设，给大家的建议是： 1.重视建立与时俱进的企业文化

作为一个家族式的企业，应该高度重视企业文化的建设，要建立一种与时俱进的企业文化。2.以企业文化取代家长制的文化

在欧美和日本，一些企业的企业文化已经被固化下来，当这种企业文化固化下来以后，不管谁当董事长、总经理，这种企业文化都会一路传承下去。案例

国外企业的文化

沃尔沃汽车多年以来一直强调两个字——“安全”，不管谁当沃尔沃的总经理，都不能把安全两字扔掉，这就形成了其文化的脉络。诺基亚重视“以人为本”，摩托罗拉强调“科技领先，飞越无限”。像这样的一些文化，不是任何一个总经理，任何一个董事长可以任意改变的。中国的国有企业往往是一种泛家族的文化。总经理一上任，就把企业改头换面，人要重新调换，文化要重新建设，公司的战略也要重新制定。这样企业的文化是很难传承的。对于家族式企业，父辈老了，文化就传不下去了。所以一定要以一个以一贯之的企业文化去代替家长制的文化。3.以深层文化代替口号式的文化

要以深层文化代替口号式的文化。要想真正进行企业文化建设，表层、浅层、中层、深层，四个层次的文化必须一步一步地去建，没有任何的捷径可走。4.以文化为基础，以战略为导向

要以企业文化为基础，以战略为导向。一个企业的企业文化，一定要能够与时俱进。家族式的文化在传承过程中往往是断代的，不能以一贯之。如果企业的文化能够以一贯之的，并且具有不断传承、延续、强化、细化的纽带，那么企业文化就建设起来了。而一个优秀的国家，一个优秀的政府，一个优秀的企业，都应具备这种文化的传承。案例

美国总统坚持以一贯之 在美国，很多战略性的、关键性的问题是不需要沟通的，因为，不管谁当美国总统，在很多原则、关键和战略性的问题上，他必须以一贯之，不可以随便改变。如果在这些问题上随意改变，他们的高层沟通成本就会越来越高。

所以，企业的传承最终是落实到企业文化上去，而企业文化往往会形成一个非常有效的纽带，使得企业能够保持一种良好的血统和文化并一代一代地传承下去。第三章家族企业管理体系的建立（上）家族企业管理体系的建立（上）企业管理的系统 1.中国企业不重视管理

家族式企业必须建立现代化的、优秀的、规范的管理体系以支持企业的发展。中国改革开放20多年，在开始的时候根本不重视管理，重视的只是社会关系、银行关系和政府关系等。2.中国企业管理的误区

直到进入21世纪，加入WTO以后，中国的很多企业才开始发现，凭借关系企业是维系不了多长时间的。于是，企业开始关注管理。

但有些人却只理解了管理的表象，他们整天炒作概念，今天进行企业形象策划，明天进行ISO9000认证，后天开展5S运动，大后天建设ERP，大干一场后却无果而终。

人们学日本、美国、英国、德国，包括我国的台湾和香港，耗费了大量的人力、物力和财力，而管理体系并没有因此而建立起来。3.企业管理的建制

如果一个企业的战略是错误的，即使执行力再强，细节关注再细致，结果企业仍然会走向没落。因为立论就是错的。所以，企业一定要像军队一样，整个管理要成系统、成建制，这个系统和建制就是五大系统的建立和健全，具本内容见图3-1。图3-1企业管理的系统 4.企业管理的核心系统

这里的五个系统不是平行的，第一个系统是最重要、最关键、最核心的系统，其他四个系统围绕着这个核心系统。但是在中国，绝大部分企业的管理核心不是第一系统，而是第五个系统——财务系统。很多企业都是围绕着财务在展开管理。不可否认财务很重要，但凡是围绕着财务管理的企业，其最终结果都将不容乐观，所以企业管理的核心不是财务而是战略意图和战略目标。

5.中国企业缺乏规划

在计划经济的影响下，中国的企业原来一直是不需要制定规划的。建国50多年来，中国的企业界从来就没有出现过高层管理者。高层管理者是决策层，但是国有企业的领导不需要决策，他只是执行层。执行层从企业管理的角度看是中层，所以中国没有高层管理者。现在我国从计划经济过渡到市场经济，企业需要自己做规划、做决策了，所以中国绝大部分的企业，尤其是家族式企业在这个领域感到很迷茫、很困惑，很多企业不得不摸着石头过河。自检

现代化的企业管理体系包括哪五大系统？这五大系统在你的企业里是否健全？ 家族式企业的战略规划问题

一、国企与私企的不同问题

1.国有企业本身的愿望是远期价值取向，但守业者（董事长、总经理）的行为因任期的短暂往往是短期价值取向

中国国有企业本身的愿望是远期价值观取向，但是，国有企业的董事长和总经理作为企业的守业者，他们的任期是短期的，这种任期的短暂就造成了短期价值观取向。很多国有企业的领导者进到一家公司，第一年熟悉情况，第二年清君侧，排除异己，第三年巩固实力该捞就捞，第四年准备撤。四年之中没有一年能够全心全意为企业服务

这种情况就造成了很多国有企业很难发展。另一个问题是：新一任的董事长、总经理刚一上任，就会重新调整公司的战略。重新调整以后领导团队也会进行调整使得企业无法稳定发展。2.家族式企业创业者的愿望是远期价值取向，但企业行为往往是短期价值取向

在家族式企业，创业者的愿望是远期价值观取向的，每一个家族式企业的领导者都希望自己的企业是一家百年老店。但是，从企业行为来看，家族式企业往往总是采取短期价值观的取向，他们往往热衷于快速致富。例如，温州的很多企业缺乏战略导向，只是一味追求一夜暴富，没有一种远期的价值观取向，所以企业是不可能长足发展的

二、家族式企业的发展短视

中国很多家族式企业往往是因为抓住了一两次的机遇就“成功”了，而这种机遇在一个非常稳定的社会里、非常成熟的市场上是很难获得的。由于这样的成功非常轻松，所以会使很多家族式企业的家长自信心膨胀，于是，他们开始到处投资、四处扩张，结果也就可想而知。在家族式企业中，家长制的一言堂很容易导致投资的高失误、高风险，所以必须改变这种现状，对家长式的决策加以约束和控制，不能让他们为所欲为。案例 可笑的科学家

有一个所谓的科学家，他一辈子有一个愿望，就是要发明一种化学液体，这种化学液体能够迅速地腐蚀地球上任何一种东西。一个真正的科学家问了他一个非常简单的问题：“请问假设你的发明成功了，拿什么容器去装它？”这个案例告诉人们，现在中国很多企业家都很像这个所谓的科学家。

三、战略规划程序流程

制定战略规划应该有一定的流程。如下图所示： 图3-2战略规划程序流程 {图解}…

一个企业从1月到6月，从公司的董事会到总经理的团队、公司的战略研发部门、各职能部门、员工，所有的层级都要进入临战的状态。按照一定的要求，收集一系列的信息和数据。从7月到8月、9月，每一个月都要召开会议，形成一定的决议。所有决议的规格、标准都有非常严格的规定。一个企业到了9月底10月初，整个公司的发展战略规划必须出台。企业战略地图

目前在国际上，跨国公司普遍采用的一种管理体系是平衡计分法。它从四个纬度对企业进行考量，对企业进行有效的运营管理。卡普兰先生把平衡计分法进一步从四个纬度变成了一个战略地图，见图3-3。每个企业都应画出一个这样的战略地图。图3－3企业战略地图 {图解}…

能否在战略地图的战略点上建立价值，构建整个企业的经营管理体系，是很多家族式企业没有认真考虑的一个问题，有的人只是在摸着石头过河。这种战略地图进一步把整个公司的战略、经营计划和控制机制有效地结合在了一起。

四、战略和计划控制机制

企业必须将职能战略落实到文件中，所有的职能部门都应遵照战略规划开展工作，企业对战略和计划在各个阶段的执行应进行有效的控制，做到各个部门各司其职。具本内容见图3-4。职责划分最高管理层讨论审议和批准讨论审议和批准讨论审议和批准审阅月度/季度计划/预算执行情况审查计划/预算执行报告/相应指示

战略发展部(办公室)主持具体的研讨和制定工作主持制定本部计划/预算;参与编制总体计划/预算定期了解集团公司年度计划执行情况并向最高管理层报告重要信息协助起草月度/季度/年度计划执行偏差分析报告

财务部参与研讨分析制定相应的财务实施计划本部门预算;编制集团总体计划/预算对计划/预算的执行从财务方面进行监控，并及时向最高管理层报告重要信息起草预算计划月度/季度执行偏差分析报告

总部其他职能部门(包括附属机构）参与研讨分析参与相关部分制定本部门计划/预算草案;财务部及最高管理层协商并根据要求修订确保本部门计划预算执行;及时说明计划/预算执行出现困难的原因本部门计划/预算执行情况初步分析、判断

业务单元/子公司参与研讨分析参与相关部分制定本部门计划/预算草案;财务部及最高管理层协商并根据要求修订确保本部门计划预算执行;及时说明计划/预算执行出现困难的原因本部门计划/预算执行情况初步分析、判断

内容战略目标(经营额利润、资产收益率等);实现目标的战略方针实施战略规划的细化方案(包括资源分配框架);对多种方案分析并作出决策明确年度量化目标和任务计划(经营额、利润、现金流，应收账款、库存周期等);具体的年度资源分配各业务单元及职能部门实施执行预算计划并定期做总结汇报对预算计划的执行情况分析评估;建议采取有关措施改进实施或调整预算计划

周期/特点部门/个人都可提出设想没有严格的时间性(一旦环境要素发生变化要调整);非系统性明确的时间性(通常3～5年);系统性、程式性;框架的分析和讨论多于定量的细节;围绕项目或业务活动通常以年度为单位(每年9月份开始制定下一年度);以战略实施计划为框架制定;围绕责任中心(部门)每季度或每月至少每季度一次 图3-4战略和计划控制机制 1.制定战略规划和战略实施计划阶段

在此阶段，最高管理层主要负责讨论、审议和批准，企划部主持具体的研讨和制定工作，而财务部和其他职能部门则参与研讨分析以及相关部分的制定。2.制定预算阶段

此阶段最高管理层主要负责讨论、审议和批准，企划部在负责制定本部门预算之外，还要主持编制总体预算计划，而财务部和其他职能部门则要提交本部门预算草案，并按照要求进行修订。3.战略实施和执行阶段

在战略实施和执行过程中，最高管理层要审阅月度/季度计划执行情况，企划部要定期了解企业整体计划执行情况，及时向最高管理层汇报，而财务部和其他职能部门则要确保本部门计划/预算的顺利执行，出现困难和问题时要及时说明。4.战略评估和分析阶段

在对战略计划进行评估和分析时，最高管理层负责审查计划的执行状况并做相应的指示，企划部要协助起草月度/季度/年度计划执行偏差分析报告，而财务部和其他职能部门则要对本部门的计划执行情况做出分析，提交分析报告。

五、对家族式企业战略发展规划的建议 ◆重视企业中远期发展战略规划； ◆建立和规范企业战略决策机制； ◆成立公司董事会及监事会； ◆非必要家族成员不得参与决策； ◆吸纳外部专业人士进入决策层；

◆用现代企业战略决策机制代替家长制的一言堂决策。第四章家族企业管理体系的建立（下）家族企业管理体系的建立（下）家族式企业的管理规范问题

一、家族式企业的管理混乱

◆国有企业往往采取自上而下的层级制管理体系，表面看管理结构十分严谨，但实际上官僚主义很严重。

◆家族式企业与国企相反，创业者几乎有无限的权力，因此管理体系十分灵活，但往往造成管理上的混乱。这是个人权力大于管理体系权威的必然结果。所以，我们提出了规范化管理的概念。

二、规范化管理

企业管理的规范化应该从以下六个方面进行： ◆企业战略规划系统的规范； ◆企业程序流程系统的规范； ◆企业组织结构系统的规范； ◆企业部门岗位设臵的规范； ◆企业规章制度系统的规范； ◆企业管理控制系统的规范。

三、流程导向的作用

1.中国企业往往以组织功能为导向

在规范化管理的领域里，一个企业一定要以流程为导向，而不是以功能模块为导向，然而中国企业往往是以组织功能为导向。比如，当建立一家公司时，首先想到的就是功能模块的组建，如设立生产部、研发部、品控部、销售部、财务部、人力资源部。2.必须建立以流程为导向的运营体系

其实，人们的思维模式并不正确。有的人总是按照功能模块来考虑问题，结果每一个功能模块都各自为政。而一个真正有效的体系应该是流程导向，而不是模块导向。所以，企业必须建立以流程为导向的运营体系，并且运营流程必须设计为三级结构。3.以流程为导向设计企业的组织结构

中国几乎所有企业的组织结构都是“宝塔式”的，这种组织结构实际上不适应企业的发展。应该以流程为导向设计企业的组织结构。

综上所述，家族式企业必须要高度重视流程和组织优化。

组织与流程准备同样也需要纳入战略地图。企业到底需要什么样的组织结果，需要去改善哪些流程，下面这幅战略地图就给予了很好的回答。图4-1组织与流程准备战略地图

四、对家族式企业管理规范化的建议 ◆重视企业管理体系规范化； ◆建立流程导向的运营体系； ◆持续的优化企业组织结构； ◆建立现代化管理控制体系；

◆用现代企业的规范化管理体系取代家长制的随意性管理。家族式企业的人力资源问题 1.家族式企业的人才缺乏

◆国有企业用人机制是计划性的，所以是僵化的。企业在用人问题和激励机制上受到种种制约，结果会严重地影响企业的发展。◆家族式企业的用人机制很灵活，但是，往往重用自己人，排斥外人，结果造成人才的匮乏和流失。如果持有这样的门户之见，那么企业将很难形成气候。2.统一企业的用人标准

◆建立企业的任职资格描述体系； ◆建立企业的岗位价值分析系统； ◆建立企业的能力模型系统； ◆因事设岗，统一用人标准。图4-2人力资本准备战略地图 3.对家族式企业人力资源管理的建议 ◆建立企业的任职资格描述； ◆建立企业的岗位价值分析； ◆建立企业的能力模型系统； ◆因事设岗，统一用人标准。家族式企业的市场行为问题

一、家族式企业的市场行为短视

◆国有企业在计划经济的影响下，市场化敏感度低，因此往往造成企业在激烈的市场竞争中处于被动地位。

◆家族式企业有极强的市场敏感度，但往往因缺乏战略导向的市场策略规划，致使企业的市场行为短视，品牌无法确立。企业往往是重战术而轻战略。这些企业的领导者可能是买卖人而非企业家！

二、市场营销管理 1.营销的实质

在中国的营销管理方面，这几年学得最多但也是最肤浅的，就是制造和产品的经营。中国企业普遍关注制造和产品经营，以为满足市场需求就能够销售出产品。其实这种观念是不正确的。营销的实质是在消费者的心目中完成注册。一个企业在工商局注册只完成了注册的20%，另外80%是要到消费者的心里去注册。

2.对两个经典理论的质疑有两个最基础的管理营销理论：第一是发现市场需求，第二是满足市场需求。这是营销的最根本、最经典的两个理论，恐怕没有人怀疑过这两个理论。我在担任集团的市场经销总监的初期，没有怀疑而只是困惑，后来由困惑转为怀疑，最后我确信这两个理论是错误的。案例

企业要引领市场

电视机的屏幕原来是凸出来的，而现在都是平面直角的。这个市场需求不是某一位消费者去告诉电视机厂家的。消费者的需求永远是模糊的，如最好、最快、最方便、最便宜。可具体概念是什么，消费者并不清楚。所以企业要引领市场，而不是去问市场需要什么。

认为满足消费者需求就能盈利也是不正确的。当今世界能够生产完全满足市场和消费者需求的产品的企业多如牛毛，而绝大部分未必因此而成功。3.企业必须进行战略转型

企业必须要确立企业品牌的定位与内涵，同时要以战略为导向经营品牌而不是产品。企业要想可持续发展必须要进行战略转型。如何完成战略转型？可参考图4-3。图4-3客户解决方案战略地图

三、对家族式企业市场营销管理的建议 ◆重视企业市场营销的开发管理； ◆以企业战略目标指导市场策略； ◆以战略品牌核心取代产品核心；

◆用现代企业的战略化市场体系取代家族式的战术型市场行为。家族式企业的财务管理问题

一、家族式企业的财务管理混乱

◆国有企业的财务体系表面看比较健全，但假公济私及浪费问题十分严重，结果往往造成企业的经济效益非常低下。

◆家族式企业有极强的财务敏感度，但往往因家长制的随意性和亲属间的干扰，导致企业财务制度混乱，经营风险增加。

二、财务管理

1.传统财务管理存在的问题 ◆以财务为核心管理企业； ◆重视利润而忽略成长指标； ◆缺乏财务决策支持的功能。2.财务总监“名不副实”

在很多家族式企业中，财务总监实际上做的是会计的工作，就如同普通家庭中妻子在管钱，但妻子只会数钱而不会做决策一样。

三、会计利润和经济利润的区别 1.EVA体系

目前，国际上的财务管理一般都与公司的战略挂钩。在这个体系里，有一个非常重要的财务体系，叫EVA体系——经济价值增加值体系。这个财务体系是目前国际上很多跨国公司普遍采用的一个财务体系，而在中国几乎还没有什么企业真正在使用它。从经济角度看，许多公司虽然利润也逐年增长，但这些公司实际上存在亏损。2.经济增加值的计算

经济增加值是从税后净营业利润提取包括所有资产使用成本后的经济利润。这些资本包括运营资产，例如应收账款和存货；长期资本，如不动产、厂房、机器设备、汽车等；还包括无形资产，如商标、专利、特许使用权等。

公司需要成本领先，通过图4-4成本领先战略地图，可以清楚地知道成本在何种情况下才可以领先。

图4-4成本领先战略地图

四、对家族式企业财务管理的建议 ◆重视建立规范化财务管理体系； ◆杜绝以家长权威扰乱财务制度； ◆用财务分析数据指导企业决策； ◆建立以战略为导向的财务指标；

◆用现代企业的财务管理体系取代家族式的财务体系。自检

你的企业存在哪方面的财务问题？你打算如何解决？

第二篇：中国家族企业文化和管理体系的建立-试题及答案

单选题

1.在规范化管理的领域里，一个企业一定要以流程为导向，而不是以功能模块为导向，然而中国企业往往是以管理功能为导向回答：错误

1.A

2.B是否

2.中国几乎所有企业的组织结构都是“宝塔式”的，这种组织结构实际上不适应企业的发展。应该以流程为导向设计企业的组织结构回答：正确

1.A

2.B是否

3.企业管理的核心不是财务而是战略意图和战略目标回答：正确

1.A

2.B是否

4.到现在为止，中国企业自始至终根本不重视管理，重视的只是社会关系、银行关系和政府关系回答：正确

1.A

2.B是否

5.由于中国传统文化中尊卑观念的影响，在很多家族式的企业里，“大欺小，老压少，倚老卖老”是天公地道的回答：正确

1.A

2.B是否

6.羞耻感，就是被别人羞辱时非常不舒服的感觉；内疚感，是当做错了事情时心里歉疚的感觉。这是两种不是截然相反的感觉回答：错误

1.A

2.B是否

7.中国的饮食文化有一个特点，就是如果这位厨师可以做出某种美味的菜肴而其他厨师做不出来，这个厨师在中国的身价就会很高。但是西方的文化却认为，这种厨师是最不具有价值的，因为他不能克隆，不能标准化，不能规模化回答：正确

1.A

2.B是否

8.家族式企业管理规范化就要回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D重视企业管理体系规范化持续的优化企业组织结构建立现代化管理控制体系以上说法都正确

9.关于家族式企业人力资源管理，下列说法正确的是回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D建立企业的任职资格描述建立企业的岗位价值分析建立企业的能力模型系统以上说法都正确

10.家族式企业战略发展规划，要做到回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D子女的职业生涯侧重的是工作的历练子女的年龄大概在25岁到35岁之间，他们的职业生涯特性是进入期子女职业生涯侧重的是责任的承担以上说法都正确

11.韩国文化的特点是回答：正确

1.A

2.B强调民族的自尊心强调强烈的使命感

3.C

4.D强调致富建国的价值观以上说法都正确

12.日本企业文化的特点是回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D民族精神加西洋技术家族主义以人为中心以上说法都正确

13.非正式组织的特点是回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D组织里的领袖是由一种特定的权威产生的非正式组织是指非正式的、自然形成的组织该组织依靠非常特殊的背景、特殊的感情维系以上说法都正确

14.关于企业文化的理解正确的是回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D浅层文化是企业对员工言行的规范中层文化就是企业的管理文化，是一个刚性的问题中层文化，也就是制度文化，往往在家族企业里是最混乱的，是很难建立起来的以上答案都正确

15.在中西方的文化对比中，说法正确的是回答：正确

1.A中国是最早使用马的民族，但是到现在，中国最优秀的马都没有资格参加国际最低级的比赛；西方的马，由于文化的发展，它不用拉车，不用耕地，而是用来赛马、比马术

2.B中国快餐业一直发展不好就是因为我们不重视走标准化的道路；西方的麦当劳、肯德基

就是因为有了标准，才得以形成规模

3.C牛在中国是用来耕地的，而在西方的牛文化中，牛要听音乐、按摩，牛肉可以生吃

4.D以上说法都正确

第三篇：探讨中国家族企业文化的发展

探讨中国家族企业文化的发展

摘要：经过20多年的发展，中国出现了诸如杭州娃哈哈和广州碧桂园这样的家族企业的巨头，家族企业已经成为我国目前经济发展的重要组成部分。本文以我国家族企业文化的渊源和特点为基础，探讨我国家族企业文化的发展。关键词：家族企业 企业文化 发展

一、我国家族企业文化的渊源

家族企业，顾名思义就是由家庭或家族说掌控的企业，也就是企业的所有权或所有权的控制权归属一个或数个家庭或家族所有，而且将所有权或所有权的控制权合法传于后代的企业，使公司的政策和家族的利益与目标有相互影响的关系。所以，家族企业除了具有一般企业的特点，更重要的是家族企业植根于以血缘、亲缘、地缘为纽带的亲情主义，其文化具有浓厚的“以家为中心”的思想。

家族企业虽然冠以“家族”的名义，它的核心仍然是“企业”。企业是存在于一定的社会环境中的，家族企业文化是从家族观念上筑起，带有浓厚中国传统特色。传统中国的人际关系是以血缘为序列、以父子为经、以兄弟为纬的立体关系网，中国的家族企业在组织形态上正是传承了中国的这种传统方式。“家齐而治天下”是中国人生活的最高境界，家与国是统一的，即齐家与治国是统一的。这种思想体现到家族企业中就是家族与企业是统一的，即齐家与治企业是统一的，许多家族企业发展的动力往往来源于

1对家族繁荣的责任感。

可见，我国家族企业具有深厚的传统根源，但在全球经济一体化的大背景下，一味坚持传统企业文化，必将导致失败，中国每年都有成千上万的家族企业被淘汰。西方企业几百年的发展所形成的现代企业制度与中国家族企业的中国式管理模式产生了明显的矛盾冲突。尽管存在矛盾冲突，但中国家族企业也寻求与西方先进的现代企业制度的融合。中国家族企业的特殊性决定了我国家族企业文化的建设不能一味借鉴西方理论，而应该走适合自己发展的道路。

二、我国家族企业文化的特点分析

基于中国传统文化的家族企业文化与一般企业文化而比，具有其自身的特点，家族除了企业的所有权外，希望对企业拥有更多的决策权和管理权。因此，这样的家族企业存在以下方面的其弊端：

企业缺乏活力和创新精神。家族企业的管理理念和管理作风近亲繁殖，企业中的重要领导职位被血缘关系的亲属占据，不属于家庭的经理们的管理权处处受限，无法真正执行自己的管理思想。同时，家族企业也更不愿意花大力气吸引真正有才能的管理人员来管理企业。

家族企业不愿为了满足企业规模的扩大和企业经营活动而一点点地放弃对企业的所有权以换取企业的发展，经营全过程都会围绕如何控制企业这个核心进行。这是导致许多家族企业走向衰

败的主要原因。

家族企业文化中透露着中国传统文化的气息，“家长制”权威有如帝王不可侵犯性一样。这种“家长制”管理模式给家族企业带来了许多麻烦，权力往往集中在以创业者为核心的家族成员手中，这种极权的决策体系缺乏有效的监督、反馈和制约机制，不利于决策的科学化、民主化，容易造成决策失误。

虽然我国家族企业存在以上弊端，但也不能否认我国家族企业也有发展比较好，以精良的管理和杰出的经营业绩令世人瞩目，譬如李嘉诚的长江实业集团、杭州的娃哈哈集团等。家族企业文化的和谐是其成功的一个重要方面，主要表现在以下方面：家族企业有着超强的凝聚力

家族企业中以血缘关系形成的组织关系有着一般企业无法比拟的长期性和稳定性。亲情的信任是任何靠契约约束的人际关系难以比拟的。家族企业多雇用家庭成员、同乡或好友，雇主和雇员之间的关系，犹如一个家庭成员之间的关系。这种基于血缘、亲缘关系基础上形成的亲和力，可是使企业主在企业中实施仁政，善待员工，可以与员工同甘共苦。因此在家族企业中，人际关系和谐，员工队伍稳定，公司成员对企业的忠诚度要比一般企业要高很多，员工都能以公司事业为己任，全心经营，努力工作。员工在心理上有归属感，对企业目标有认同感，企业有着很强的凝聚力。

家族企业的沟通通畅

家族企业从家庭成员共有的亲缘关系、共有的经历、身份及共同的语言中汲取到特别的力量。因主要经营者是亲属，他们的传统、价值观和特权都来自于同一源头。口头的和非口头的信息能在家庭内迅速传递。所有者兼经营者能够更随意地解决同一问题，而不需向家人多作解释。夫妇和兄弟姐妹们更能懂得彼此说话的主要意思及隐含的决心和犹豫。

家族企业文化的稳定性

家族企业中的所有权的垄断可以保持企业经营理念和目标政策的一贯性，从而保持企业的相对稳定性，使企业文化源远流长。

三、家族企业文化的发展

我国家族企业文化尽管存在弊端，但其也有独特的优势所在，如何扬长避短，形成独特的企业文化是摆在诸多中国家族企业的一个课题，不能一味的把西方的模式搬过来。随着企业规模的不断扩大和外部环境的迅速变化，家族企业的种种弊端逐渐暴露出来，如果不克服这些，企业不仅不能取得进一步的发展，反而会走向失败。因此，要求企业正视存在的问题，自内而外的实行企业文化再造。

在“情”和“理”之间寻找平衡点。在家族企业中，由于家族企业成员之间有千丝万缕的联系，往往会出现“情”逾“理”的现象。在现实管理中，在刚性的管理和家族情谊往往会出现冲突，所以，企业在现实管理中，要克服天然的情谊，强调团队的理性，以此来各方的利益，达到各方的协调。

改造家族企业管理者，消除“家长”制的管理模式，寻求与现代管理理念的融合。家族企业经营者的创业经历、权威、才干和实绩所形成的领袖地位和人格魅力深深的影响着企业的生存与发展，他的理念、作风、能力、经验、知识成为企业凝聚力的核心。因此家族企业创办者要与时俱进，虽然不必具备现代高级经理人所具备的高品位的文化修养、业务素质和明确的企业经营理念、管理方式，但必须克服“专制”思想，具备现代管理的理念。改变过去那种凭直觉和完全考经验的做法，集思广益，听取专业人员的意见，在调查研究的基础上科学决策。应该学会集权和授权有机结合起来，使企业更富生命力和活力。

在传统和现代之间寻找结合点。中国的家族企业文化应该植根于我国的传统文化，去粗取精，古为今用。在发展家族企业文化的时候，我们不能摒弃传统文化，而是在中国传统文化和西方现代管理之间寻找到结合点，古洋结合。不同国家会有不同的文化，文化差异的存在，必然要求我们找发展家族企业文化的时候，根据自身文化特点，发展适合自身企业发展的企业文化。例如东南亚华人家族企业家在长期的艰苦创业过程中，受我国传统儒家文化的影响，形成了一整套不同于西方和日本企业的经营思想和管理作风，这其中的一些思想如崇尚吃苦耐劳、克勤克俭、忠于家庭、注重信用、倡导团队精神、弘扬群体主义，主张以和为贵、以情感人、以理用人等等都是经过了时间检验的真知灼见，不会因为年代的改变而过时。正是在这样一些精神的鼓舞下，东南亚

华人经济圈创造了让世界颇为惊奇的经济奇迹。

加强人才的培养和再造，人才一直是困惑家族企业的一个大问题。企业创始人一方面迫不及待把子女送往西方发达国家名校学习现代经营管理，学成后回自己家族企业供职，参与本家族企业的管理。同时需要加强对第二代掌门人的教育，“望子成龙”最终却出现不少败家子，导致企业不但没有发展，反而最终走向衰败；另一方面，雇用家族以外的专门人才并委以重任，执掌管理大权，却有所顾虑，夺权和实际控制权转移的现象时有发生。所以，家族企业一直在培养家族后代和吸收家族外管理人员之间徘徊。在培养第二代和接受家族外管理人之间找到平衡点，同时，对企业人才进行培训，把企业打造成学习型企业，使员工的才能与公司的业绩共同成长，实现“资产社会化，权力知识化”。

第四篇：家族企业文化的

家族企业文化的“六大劣根”

在中国家族企业的躯体内，存在着一种天生的“死亡与破产基因”，这种基因潜藏在企业肌肤内，“死亡与破产基因”的内部潜藏着一种文化的缺失。从创办企业的第一天开始，家族企业家自身的文化形态、价值观念、思维模式和精神境界就已经注定了企业的失败，之后家族企业的发展不过是将这一切延续罢了。

中国传统文化要求“礼冶”，认为只要教化人们安于自己的社会角色，就可天下大治。古时有这么一个故事，一个父亲偷羊，儿子到官府告发，孔子知道之后大骂儿子不仁不义，孔子说，“父为子隐，子为父隐”。即儿子犯了法，父亲要为儿子隐瞒，父亲犯了法，儿子要为父亲隐瞒。这与现代国家的法律原则完全背道而驰。中国传统文化强调人与人的彼此关系，认为五伦（君臣、父子、夫妻、长幼、朋友）是人最基本的价值观念，人的一切行为必须围绕着五伦而动。

“打虎亲兄弟，上阵父子兵！”于是，在家族企业中，大部分家族企业家其实一直是在以一种治家或治国的心态、方法来治理企业。以治家模式管企业的自然就成了“家天下企业”，企业领导是家长，其他人都是家人或仆从。以治国方法管企业的自然就成了“王天下企业”，企业领导是君王，其他人都是朝臣或百姓。我们经常笑话康有为当年死心塌地地坚持君主政体，但其实我们许多人到了今天仍然是康有为的徒弟。

中国传统主体社会文化给每一个生活在那个时代的人烙上了无法抹去的痕迹，也给家族企业都带来了深刻影响，造成了整整大多数家族企业家在基本价值观念、基本道德观念、基本思维方式和基本行为模式的严重缺失；造成大多数家族企业家在社会责任感、信誉度、对人才的态度、企业制度化建设等一系列基本问题上的偏差，清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，追根溯源为中国传统文化六大劣根：

价值观、信仰缺位：中国家族企业缺少精神层面的内涵，而首先缺乏的就是那种基督徒对上帝的虔诚以及对传统新教原则的笃信，这其中包括平等、博爱、尊重人性、尊重生命、追求人权和人文关怀。家族企业普遍存在一种与现代文明相抵触的价值观念，存在一种与民主、人权、人文关怀、尊重个性和理想主义相悖的文化意识。中国家族企业缺少一种文化底蕴、缺少一种高层次的精神价值、缺少一种脱离草根意识的精神境界。而正因为这一点，才导致中国家族企业的“昙花现象”，使得家族企业不断在商海中被淘汰出局。

缺乏“绝对精神”黑格尔说：“在自然界和人类社会中存在着一种绝对精神。”这个绝对精神就像一粒种子一样，其中已经包括了树木的全部属性。“绝对精神”是世界万物内在的最基本属性原则，是固定的、有规律性的，人类生活中的一切事物都是这个“绝对精神”派生和展开出来的。事实上，企业管理也有着其“绝对精神”和基本属性原则，那就是：1.良好的企业文化形态；2.科学的组织管理体系；3.优良的人力资源；4.规则化、标准化、程序化的工作模式。

而当代中国大部分家族企业的管理模式都距离这个“基本属性原则”相去甚远。家族企业无论是管理模式、管理理念、企业文化和日常业务运作，都落后外资企业100年以

上。很多家族企业甚至连第一次世界大战前的欧美企业的管理水平都达不到

轻理性、重冥想：中国传统文化重感情，轻理性、重冥想，轻现实，使得家族企业家在决策中少有理性分析和长期反复论证的态度，更多的是一种激情决策、一种感性化决策，一种诗人式决策，在一种强烈冲动和英雄欲的促使下强行推动一项又一项缺乏科学依据和理性分析的行动计划。

事实上，中国人的浮躁病从两千年前就已经开始了，有着深厚的文化背景，绝非是二十一世纪的特有产物。中国传统的儒家文化重感情、轻理性、重冥想轻实操，重理想轻实践，这使得中国人的性格中缺少理性、务实和求真的精神。

小农思想意识：在中国文化的传统里，有着一种很深厚的农耕文化，农业耕作靠天吃饭，对基础工作的要求十分薄弱，即便是基础工作不牢固，也能够生存得下去。因此，在中国社会的土壤里缺乏“基础至上”的工业文化。中国传统文化是典型的小农思想，坐井观天，故步自封，裹足不前，很容易坐失良机，丧失机遇。且自私自利、目光短浅、小富即安、各自为政缺乏合作，容易让人想起《三国演义》的“既生亮，何生瑜”的慨叹，又让人想起“一个中国人是条龙，十个中国人是条虫”的讽喻之词。

而小农意识正是现代中国很多问题的原因。别看有些家族企业家富可敌国，位高权重，但他们的意识之中仍然是一个“农民”。我无意贬低农民，但“小农意识”确实普遍存在于农民的思想意识之中。拥有小农意识的人、奉信各顾各理念的人，无论念过多少念书，背过多少名言警句，都不可能有真正的大局观，不可能有“正见”。

“和谐与是非”观：中国传统文化只讲“和谐”，不讲是非对错，不讲正确与错误，中国传统文化所谓的“我”已经是“你中有我”、“我中有你”的“大我”了。清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，强调“自成一家”的结果，是自决于“大我”的非理性行为。

于是乎，在家族企业经营管理过程中，一旦出现矛盾冲突，正确与错误不是判别是非的唯一标准，寻求妥协、寻求平衡，寻求折衷成了家族企业家的处世习惯。

“家本位”观念：中国传统文化中有一种“家本位”观念，重视家庭、轻视国家、轻视社会。于是，造成家族企业大都是家族化形式，且社会责任感贫弱；中国重视“礼治”，轻视“法治”，强调“人类性善”，过于理想主义，忽视人性中的阴暗面，使得家族企业不重视制度建设，即便是有了制度也不按此执行。

中华民族受儒家思想的影响：中国人对权力，控制欲极强，官本位思想很浓厚，深深地烙印在企业家和管理者的思想和管理理念。培育家族企业的企业文化，实质上是一个复制过程，是家族企业的创始者通过自己示范、教育，把自己的价值观复制给下一代的过程。

创业从来都是在磨难中造就，家族企业更是如此。白驹过隙，中国家族企业创业者逐渐闪身幕后，守业的接力棒将由“第二代”擎起。“富不过三代”，不少人的预言仍在耳际，不过，当下最让家族企业烦忧的却是接班人的问题，“世袭”还是“禅让”？“不孝有三，无后为大”中国传统伦理观念之下，企业财富的继承往往是要选择下一代。清华长三角

研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，子承父业成了大多数企业老总的选择之路。“子承父业”的财富交接模式就是父传子的君王制度延续！实质上还是一个家族企业文化大桎桔-中国传统文化复制品。

笔者认为，从文化的角度来说，跨国文化交流是不需要走出国门的。也就是说，跨国管理学也是不需要走出国门的。任何一门学术，特别是管理学，不出国门就已经是国际的了。在此种状况之下，家族企业所谓“以我为主，自成一家”，已经是落伍的思想。因为，可以说，隐藏在“地方特色”背后的“中国中心论”，是中国传统文化最能蛊惑人心的思想。它甚至会以理性的名义，将民族主义包装起来，从而使全球化时代的中国家族企业管理走入歧途。清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，全球化背景下，实际上家族企业已经无法区分国内与国际。所谓国际或跨国，已经不是一个地理概念，而是一个文化概念。

第五篇：蚂蚁家族企业文化

蚂蚁家族企业文化

1.我们蚂蚁家族的经营理念：人脉就是钱脉，时间就是金钱。

2.我们蚂蚁家族的目前拥有的资产：时间就是我们最大的财富，年

轻就是我们最大的资本。

3.我们蚂蚁家族的产业链：

网络

1.蚂蚁官方网1.2.蚂蚁返利网2.3.蚂蚁相亲网3.4.蚂蚁家教网4.5.蚂蚁超市网5.6.蚂蚁旅游网6.7.蚂蚁女性网蚂蚁商学院7.8.蚂蚁团购网蚂蚁CuBA俱乐部8.9.蚂蚁招聘网蚂蚁CBA俱乐部9.10.蚂蚁社区网蚂蚁超跑俱乐部10.11.蚂蚁商城网蚂蚁NBA俱乐部11.12.蚂蚁汽车网12.13.蚂蚁新闻网13.14.蚂蚁影视网14.15.蚂蚁梦想网15.实体 蚂蚁超市 蚂蚁旅社 蚂蚁婚庆 蚂蚁书店 蚂蚁KTV 蚂蚁宾馆 蚂蚁快递 蚂蚁网吧蚂蚁餐厅 蚂蚁酒吧 蚂蚁电玩 蚂蚁酒店 蚂蚁保险 蚂蚁信贷 蚂蚁房产

4.我们的主题是：一起牵手去逛街吧？

5.我们蚂蚁家族的CEO：李准，生于1988.11.7，江西省萍乡人。大学母校：江西农业大学电子商务目前进修于：杭州师范大学阿里巴巴商学院企业管理

6.我们蚂蚁家族的logo：一只被上帝装上6只腿的小蚂蚁。

7.我们蚂蚁家族CEO的偶像：电子商务偶像-阿里巴巴CEO-马云，企业管理学偶像-顺丰CEO王卫，三国时期偶像-蜀汉帝国CEO刘备，政治偶像-中国伟大的CEO毛泽东。

8.我们蚂蚁家族CEO的人生格言：一万年太久，只争朝夕，在成功的路上，我们没有理由放弃，哪怕是0.0001%的机会，我们也要努力的去争取，因为放弃的话，您的机会就是归0，游戏结束，您连1次扳本的机会都没有。

9.蚂蚁家族-想法生日——蚂蚁家族创业想法成立时间：2011年12月12日

10.蚂蚁家族-创业生日——蚂蚁家族创业基地成立时间：2012年7月22日

11.蚂蚁家族-有限生日——蚂蚁家族有限责任公司成立时间：201X年XX月XX日

12.蚂蚁家族-股份生日——蚂蚁家族股份有限责任公司成立时间：202X年XX月XX日

13.我们蚂蚁家族CEO的年龄阶段目标：（24岁创业）30岁之后，每秒种赚2位数字；37岁之后，每秒种赚3位数字；45岁之后，每秒

种赚4位数字。

14.我们蚂蚁家族CEO的财富目标：（24岁-35岁）成为中国最年轻的白手起家首富，（35岁-永远）成为中国白手起家首富。

15.我们蚂蚁家族CEO对跑车的最高要求： 2005年兰博基尼在日内瓦车展上展出的独一无二的兰博基尼爱马仕Concept S跑车，价值：

3.8亿人民币，全球排名第3名——限量概念跑车。

16.我们蚂蚁家族CEO的人生目标：打造至少10万只蚂蚁军团，建立至少不少于10万家蚂蚁家族实体店，救助至少不低于10万户残疾儿童，捐赠至少不低于1万所蚂蚁家族希望小学和1万所蚂蚁家族敬老院，建立至少不少于1000所蚂蚁家族商学院，拥有不低于100辆全球顶级跑车和100座豪华私人别墅和100架私人豪华直升飞机和100艘豪华游艇，优化不低于10个主要经营的蚂蚁家族网站。

17.蚂蚁家族返利网网址：http:///?rec=46

18.我们创业前期的主要工作内容：a.招聘适合企业发展的高素质人才（能者居之）；b.做蚂蚁家族返利网的业务（按劳分配）； c.积累蚂蚁家族漂流瓶GGMM的潜在客户（积少成多）； d.蚂蚁家族COO-李嘉杰全权负责组建一支属于蚂蚁家族的微电影团队（青春记忆）；e.蚂蚁家族系列作品：蚁族系列电影和电视剧（永恒记忆）。

19.我们的综合考核项目：a.蚂蚁分数；b.蚂蚁返利网的业绩；

c.推荐人才数；d.漂流瓶GGMM人数。

20.我们的战略理念：校园包围城市，城市拓展农村战略方针。

21.我们的信仰理念：因为彼此的信任，我们会走的更远。

22.我们的招聘理念：宁可错过1个人才，不可乱招1个庸才。

23.我们的5不招理念：a.不招聘不是8090后的人才；b.不招聘没有远见的人才；c.不招聘不能自主学习的人才；d.不招聘不珍惜时间的人才；e.不招聘没有团队精神的人才。

24.我们的发展理念：客户第一，员工第二，股东第三。

25.我们的管理理念：人性化管理，制度化约束，能者上，庸者下。

26.我们的营销理念：广告无时无刻，形成蝴蝶效应。

27.我们的使命理念：为客户提供更优质的服务。

28.我们的服务理念：提供一流的服务，创造一流的价值。

29.我们的学习理念：活到老，学到老，生命不息，奋斗不止。

30.我们的人才理念：尊重个性、充分授权、发掘潜力、有效沟通、共同成长。

31.我们的服务理念：专业值得信赖、我们将贴心服务；应用决定价值、我们将提供超值服务。

32.我们的品牌理念：真诚为本、快乐为宗、无论在任何情况下，我们蚂蚁家族中的小蚂蚁们都是最优秀的！

33.我们的交友理念：道不同不相为谋，近朱者赤近墨者黑。

34.我们的机制：竞争机制，惩罚机制，奖励机制，用人机制，责任机制。

35.我们的晋升渠道：校园代表-校园主管-校园总代-区域经理-城市副经理-城市经理-省级副经理-省级经理-部门副总监-部门总监-公司副总监-公司总监。

36.我们的备战策略：思想决定高度，心态决定一切。

37.我们的行动策略：读万卷书不如行万里路，千里之行，始于足下。

38.我们的工作态度：细节决定成败，态度决定一切,认真只能把事情做正确，只有用心才能做的更好。

39.我们的战略思想：（毛泽东思想）校园包围城市，星星之火，可以燎原，积少成多，积善成德。

40.我们的长征路线：萍乡-南昌-杭州-长沙-福州-广州-武汉-重庆-西安-郑州-银川-太原-石家庄-北京-哈尔滨-长春-沈阳-天津-济南-苏州-南宁-贵阳-昆明-拉萨-西宁-乌鲁木齐-兰州-呼和浩特-香港-澳门-台北-三亚-上海（蚂蚁家族总部定居为上海）

41.我们目前的创业环境：1个品牌，15个网站，15类实体店,4个俱乐部。

42.我们追求的家园：不仅是物质上的家园，更是精神上的家园。

43.我们的目标：3年成为下一个人人网，5年成为下一个淘宝网，缔造下一个蚂蚁王朝，超越上一个阿里巴巴。

44.我们的核心价值观：真诚为本、快乐为宗、勇担责任、创造共赢。

45.我们的创业精神：事在人为，志在超越。

46.我们的创业口号：蚂蚁家族，崛起8090后，感恩中国，改变世界。

47.我们的主要营销方式：口碑营销与网络营销为主，市场营销为辅。

48.我们的经营之道：先人一步，高人一筹。

49.我们的管理方略：眼睛向内，功夫下在自己身上。

50.我们的人才观念：坚持能者居之，拒绝滥竽充数。

51.我们的奋斗理念：生命不息，奋斗不止。

52.我们的相处理念：蚂蚁家族所有小蚂蚁们永远都是亲人。

53.我们的蚂蚁家族部门：

(1).客服部(2).营销部(3).文宣部(4).财务部

(5).人力资源部(6).技术部(7).外联部(8).质检部

(9).行政部(10).企划部(11).广告部(12).物流部

(13).公关部(14).统计部(15).活动组织部(16).培训部

(17).采购部(18).运营部(19).后勤部(20)法务部

(21).安检部(22).心理咨询部(23).娱乐传媒部

(24).慈善基金部（25）工会部

54.我们的理想：实现所有小蚂蚁的人生价值，用行动去感恩中国。

55.我们的身份：所有小蚂蚁都是以创业者的身份跟随李董共同创业。

56.我们的资本：年轻的蚂蚁亲以及优秀的团队。

57.我们的传递爱的方式：拥抱。

58.我们的事业蚁歌：我相信。

59.我们的感情蚁歌：相亲相爱一家人。

60.我们的象征：蚂蚁。

最终解释权： 蚂蚁家族CEO李准