石油工程项目管理的问题及其优化

第一篇：石油工程项目管理的问题及其优化

石油工程项目管理的问题及其优化

摘 要：石油产业是国民经济和社会发展的基础与支柱。石油工程项目复杂性高、规模与投资较大，在整个项目过程中必须对石油项目进行科学的项目管理，才能够使其创造更多的经济利益。本文分析了石油工程项目管理的现状和存在的问题，针对这些问题提出了一些提高石油工程的管理水平的建议和对策，以优化石油项目的管理。

关键词：石油工程；项目管理；存在问题；优化建议

项目管理其实就是对时间、成本、质量的控制管理，好的项目管理者也会注重在项目落实过程中存在的风险，并对这些风险进行规避，其实项目管理的过程就是在这三大要素之间找到一个力的平衡点。石油工程大体分为好几个阶段：勘测阶段、开采阶段、炼制阶段、成品阶段，每个阶段都涉及到项目管理，所以整个石油工程项目管理应该是一个三维演绎的过程，只有在每一个阶段控制好项目的三大要素，规避项目实施过程中的风险管理，才能使项目顺利的完成。

一、石油工程项目管理基本理论

（一）概念

所谓的石油工程项目管理，就是石油工程项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的手段、方法和技术，对石油工程项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从石油工程项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调和控制，从而提高油田采油率，以实现石油工程项目的目标。

按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，参与这个项目的至少会有好几个部门，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生冲突，须进行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。不同职能部门的成员因为某一个项目而组成团队，项目经理则是项目团队的领导者，他们所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。项目的管理者不仅仅是项目执行者，他参与项目的需求确定、项目选择、计划、执行控制直至收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。

（二）作用

企业建立现代企业制度必须进行项目管理，只有搞好项目管理才能够完善现代企业制度，使之管理科学。而石油工程项目管理是市场化的管理，市场是工程施工项目管理的环境和条件；企业是市场的主体，又是市场的微观基础。石油工程施工企业的主体又是由众多的工程项目单元组成的，工程项目是施工企业生产要素的集结地，是企业管理水平的体现和标志，直接维系和制约着石油企业的发展。施工企业只有把管理的基点放在项目管理上，通过加强石油项目管理，实现项目合同目标，进行项目成本质量控制，提高工程投资效益，才能达到最终提高企业经济效益的目的，求得全方位的企业进步，从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。

（三）主要内容

1、石油项目成本管理

项目经理是石油工程项目的直接负责人，他对项目的成败负有很大的责任。项目经理在项目实施过程中应该注重项目的成本管理。他应该从以下几个方面去控制项目的成本：项目经理要有“科学是第一生产力”的意识，造成项目成本过高的一项原因是项目周期长，如果利用有限的人力、财力，在小于项目预定开发周期内完成项目，这样就能够极大的降低成本。为了保障石油项目的质量，缩短项目周期，最科学的方法就是利用先进的生产工具。项目经理需要时刻关注有关石油项目在各个阶段中的先进工艺流程、领先技术、先进仪器，并且应该及时引进这些先进的设备和技术。项目经理应该重视石油项目内相关人员技术的培养，鼓励他们开拓新的工业路线、改进现有的技术水平以及石油设备，对于有突出贡献的人员给予一定的奖励，以此来调动他们勇于创新的积极性。项目经理应该及时掌握项目的盈亏账目情况，项目的最终目的就是盈利，项目经理应该选择专业的财务人员，对财务明细进行分科目记账。由于项目过程中会涉及很多区块，比如说工程内部钻井、采油、生产装备等。项目经理应让财务人员把它们划分为独立的模块，然后对其进行独立记账，使账目清晰，这样就能够很好的跟踪资金流向，使其掌握盈亏，做好全局的资金调配工作。

2、石油项目进度管理

项目进度管理就是制定项目计划、控制项目计划实施，使项目能够按承包合同中指定的期限，并利用现有的资源，使其能够顺利的完成。项目经理应该制定完整的项目计划书，为项目实施指明方向。项目经理通过承包合同，明确石油项目范围，然后制作项目计划书。项目计划书一般用WBS图表示，在绘制WBS图时，首先对项目进行大分类，然后对大分类进行细分，分类的对象既不能太大，也不能太小。最后项目划分单元要落实到个人。对于人员的任务分配，要对落实的个人量力而行，而且还需要充分利用当前的人力资源。

项目经理应该实时的掌控项目的进度，为了能够控制项目的进度，可以在项目计划书中设置一些里程碑，通过里程碑来控制项目的进度，里程碑的时间不宜太长，也不宜太短，一般以两个月期限为准。除了通过里程碑来掌控进度外，还应该以开会的形式去掌控进度，参会人员主要为小负责人或者是主要负责人，而项目经理是会议的主持者，要控制会议的话题，及时解决在会议中反应上来的影响项目进度的问题。在项目的实施过程中，甲方有时候会提出一些“赶工”指令，这个时候项目经理需要及时反应、处理，如果有必要，项目计划书也要进行及时的修改。

3、石油项目质量管理

质量是企业生存的命脉，在规定的时间，利用有限的资源，生产出高质量的产品这是一个挑战。小项目可以通过个人的约束来控制，但是对于像石油工程这样的大项目就必须用规章制度、设立监督部门、企业文化的熏陶来控制。在项目确定以后，项目中的主要负责人（项目发起者、项目承包商、项目经理）协同相关技术人员，设立好项目的质量体系标准，在质量体系标准说明书中，需要明确标出成品的具体质量参数，描述参数不能模糊，必须语义明确。在生产作业过程中，生产者必须遵守质量规章制度。项目的实施过程中，项目设立质量监管部门，质量监管部门应该定期检查产品的质量情况，对检查结果要如实记录，并且上报。对于生产严重不过关的，要勒令其停止作业。项目实施过程其实是人为落实的一个过程，企业文化对员工的影响比较大，所以应该建立学习培训班对员工技术水平进行定期的培训，而且还要为他们创造好的企业文化氛围，在他们的思想上建立强烈的集体观、质量观。

二、石油工程项目管理的现状和问题

（一）项目管理的边界绝大部分在企业的范围之内，基本上不跨越企业的边界。项目参与方的关系协调方式主要靠行政命令。项目的管理目标主要是投资控制和进度控制。

（二）项目管理的意识不强，没有竞争观念，管理水平落后。这在石油工程项目管理中普遍存在的，石油企业员工和管理层整体缺乏竞争观念，凭借自己企业的垄断地位，就可以落得超额的经济利润，没有改进技术创新和管理创新的动力。企业管理主要是停留在靠行政命令，管理手段没有激发员工的主动性和创造性。

（三）缺乏一套完善的责权利相结合的工程项目管理体制。坚持责权利相结合的原则，奖罚分明，是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力。是实施低成本高质量战略的重要武器。目前有些施工企业因为各部门、每个岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，以致出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面；即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服。

（四）石油工程项目设备落后，科技创新力不强，技术更新换代较慢。项目科技创新是项目原创性科学研究和技术创新的总称，创造和应用石油项目领域新知识和新技术、新工艺，采用新的生产方式和经营管理模式，开发新产品，提高产品质量，提供新服务的过程。我国石油企业在这方面远远落后于国外大型的石油公司，而且这种科技实力不强的结果直接导致项目成本过高，在与国外的石油出口竞争中处于不利地位。

三、改进石油工程项目管理的对策建议

首先，借鉴先进的管理经验，运用科学的方法。借鉴国外大型石油公司的先进的管理经验。因为国外大的石油公司的在工程项目的实施和管理方面积累了丰富的经验，在建设项目的运作方式、工作流程、控制手段和方法上既结合了石油项目的特点，有充分借鉴了其他领域的科学的管理方法，并吸收了石油工程项目领域先进的管理成果，从而在复杂的变化的工程环境和市场环境中取得良好的综合经济效益。

其次，加强成本和质量控制。切实贯彻落实控制成本发展战略、实现项目经济收益的最大化使储量和产量逐年上升。项目经理部应开展油田不同层次油藏勘探和滚动勘探开发过程中成本的管理和控制，实施项目管理风险承包责任制。在油田开发项目中、加强控制，实施项目风险承包经营管理体制，通过资本经营的风险管理方式，可有效控制和降低原油的开采成本，这种方案适合于边际小油田开发项目。严格按石油项目质量安全标准执行。对于石油工程项目来说，就是企业以工程质量为中心，把专业技术、数理统计、经营管理和思想教育结合起来，全体石油职工及先关组织积极配合建立起产品的研究、设计、生产（作业）、服务等产品质量形成的全方位的质量控制系统，从而高效率的地利用人力、物力、财务、信息、资本等资源，以最优经济的方法生产出社会最满意的产品，使企业和全体社会成员均能受益，从而使企业获得长久发展的不竭动力。质量监督体系是项目监督体系的核心。项目经理部的质量三级监督体系主要由施工单位，并实施质量总监负责责任制，本部和油田分公司质量控制体系组成。项目经理部应组建以总监为负责人、各有关专业岗位和施工单位负责人为组员的质量生产管理领导小组，各施工单位均应遵守。工组织设计中必须有安全措施专项的内容，并由甲方现场管理人员监督其严格执行结合施工内容制定施工安全管理制度。同时，油田分公司应设立HSE总监；勘探事业部、开发事业部、销售事业部、油建管理项目部等应分别设立HSE总监；作业区、大队、车间应设立相应的机构。

再次，建立自己的石油项目管理部门，制定比较完整的成熟的项目管理标准。重视石油项目管理的监督体系。普及项目管理监督管理，努力使监督的方式和模式多样化和规范化。选择合理承包方式，组织合同签订推行项目管理，要用合同来明确各方的技术经济责任，把工程合同的签订、检查、落实，贯彻到项目管理的始终。合同的签订须从双方都有利的前提出发、从整个项目获得最大效益的目标出发，选择合适的项目合同类型，以有利于合同的执行。选择好承包合同方式后，就要以法律程序，组织合同的监督执行。

最后，加强科技创新，提升石油项目管理水平。加强科技创新，贯彻科技是前进的动力实施战略。以科技创新为动力，切实贯彻落实控制科技创新发展战略、实现项目经济收益的最大化。在地质勘探工程方面，不断加深对油藏的机构认识，采用先进的工艺技术。使储量和产量逐年上升。项目经理部应开展油田不同层次油藏勘探和滚动勘探开发研究。在钻井工程方面，项目经理部应制定相应的计划，提高井身高度及固井高度，对钻井技术重点进行科技攻关，降低钻井成本和缩短钻井周期。在采油工程勘探方面，项目经理部对外应该进行技术合作交流，对内进行科研攻关协同，制定压井、减少酸化解堵、优良完井工艺、油喷、节约费用，缩短作业时间等环节。通过以上的分析论述，石油工程项目推行项目管理的意义可归纳为“三个确保”：即可以确保石油工程项目质量的实现；确保石油工程项目的如期实现；确保石油工程项目投资处于受控状态。石油工程项目管理的目标是完成工程项目任务，主要体现在：（1）按时：确保石油工程项目如期实现；（2）在预算范围内：确保石油工程项目投资处于受控状态；（3）按性能指标的要求：确保石油工程项目质量实现。

参考文献：

[1]王子宗.国际石油工程项目管理模式及其发展趋势.建筑经济，2006，（5）：32-37.[2]刘家明等.论石油项目管理.理论与实践.北京：人民邮电出版社，2005.

第二篇：电力工程项目管理存在的问题及优化措施分析

电力工程项目管理存在的问题及优化措

施分析

电力施工过程是由很多部分组成的，而且其工期长、工程量琐碎、参建单位多，这些都对电力工程建设的项目管理工作带来了很大的挑战。

我国电力工程建设中项目管理的现状分析

目前在我国的电力工程建设中，许多电力企业仍然采用的是传统的项目管理模式，极大程度的制约了电力工程建设管理的效益，在传统的项目管理模式中，建设单位与设计、施工和监理单位分别签订相应的承包或者委托代理合同，由建设单位、施工单位和监理单位三方构成一个项目管理体系在这种体系中，监理单位受建设单位的委托，依法承担建设过程中施工安全、工程质量、施工工期、工程造价等监管责任在多年的实践过程中，这种传统的项目管理体系暴露出了许多弊端，严重影响了电力工程建设的顺利展开。

（1）单独依靠监理单位很难实现对工程项目在施工过程中的全方位、全过程控制，而且监理单位所采用的管理手段多是以事后控制为主，缺乏有效的事前预防措施。

（2）监理单位的的工作重心主要放在了对于施工质量的控制上，对于施工安全、进度以及工程造价的控制重视程度不够，导致在施工过程中的项目管理工作缺乏全面性，电力工程建设安全事故不能杜绝，工程造价偏高，工期超期。

（3）在电力工程建设中，项目管理普遍存在执行力不够的问题，施工单位没有真正将有关电力工程建设的规章制度真正贯彻落实到施工作业现场。

以上这些问题结合在一起，在相当程度上困扰着目前我国电力工程建设的项目管理工作。电力工程建设中项目管理的优化策略

2.1 提高工作人员的专业素质

要想搞好项目管理工作，是需要以拥有良好的专业素质的人力资源为保障，在电力工程建设的项目管理工作中，即拥有一定的电力专业知识和工程管理经验，又懂得管理学和法律的专业管理人才对于提升项目管理水平来说尤为重要，这种专业知识丰富、管理经验突出的复合型人才是做好电力工程建设中的项目管理工作的基础。因此，应当致力于提高工程管理人员的专业素质，通过建立健全各类工程师的考核和注册制度，提高专业门槛，对项目管理人员实施定期的培训和深造等措施，为电力工程建设中的项目管理搭建一个良好的平台。

2.2 采取有效的组织结构

一个行之有效的组织结构是实现电力工程建设项目管理工作的基础，必须要根据电力工程建设的的实际情况，选择一个合适的、高效的项目管理组织结构。在矩阵式组织结构中，矩阵的水平坐标代表工程项目的进度，从项目的立项、策划、勘察、设计、招标一直延伸到施工和竣工验收阶段;而其竖直坐标表示电力工程建设的各个专业，如与工程建设有关的地质、结构、施工、设备安装等各个专业方向针对电力企业而言，中小型电力企业通常可以采用矩阵式的管理模式，而一些大型电力企业则可以根据实际情况在采用矩阵式组织结构的基础上，按照地区的不同实施具体的管理模式。

2.3 推行目标式项目管理

在电力工程建设的项目管理中，要积极推行目标管理模式，努力实现在施工的全过程对目标的控制和管理，这就要求根据项目的实际情况，实现制定一个合理的目标计划，并通过对目标的进一步剖析和细化，制定为了完成目标所需的具体实施细则，在电力工程建设的全过程中，对项目目标实施实时的控制、对比和纠偏措施，力争通过这些控制措施实现既定的目标。电力工程建设项目管理的对象分析

在电力工程建设中，施工安全、工程质量、施工进度以及施工成本等几个方面是人们最为关心的间题，因此，在电力工程建设项目管理工作中，安全管理、质量管理、进度管理以及施工成本管理就成为了最为重要的四个要点

3.1 电力工程建设项目管理中的安全管理

安全管理工作的关键在于电力生产安全规章制度的执行和监督。在项目施工伊始，首要工作是成立安全管理组织机构，明确分工，责任到人，并根据所承担的施工项目建设特点，制定安全管理制度，并进行布置落实，具体措施有以下几点：

（1）工程招投标阶段，工程建设单位应对参与投标单位资质进行严格的审查，坚决将资格不符合、管理混乱、人员素质低下的施工单位拒之门外。

（2）要对所有施工人员进行安全教育和安规考试，进行安全技术交底，施工人员持证上岗、佩戴统一吊牌。

（3）强化制度的执行力，给予安监人员充分的奖惩权力，加大日常安全巡查力度，对发现的违章行为及时制止，对发现的隐患及时通报，落实责任，进行整改。

（4）施工队严格执行安全技术交底、班前会、危险点分析与预控措施，标准化作业指导书。

（5）施工单位应定期对施工人员进行安全教育培训，对施工人员讲解现场施工重点、难点安全注意事项，对施工现场及其他施工单位出现的安全事故及时进行学习和分析，不断提高施工人员的安全意识。

（6）充分发挥监理单位在工程安全管理中的监督管理作用。监理单位作为工程建设的主要管理方，应重点做好对施工单位的安全管理，要求施工单位做好安全教育、培训、安全技术交底、风险评估、安全检查等各项安全工作的开展，危险作业项目施工应实行旁站监理，不断提高施工人员的安全意识和施工单位的安全管理水平。

3.2 电力工程建设项目管理中的质量管理

对工程质量的控制和管理是电力工程建设项目管理工作的一个重要组成部分。电力工程建设的施工工艺比较复杂，对施工技术的要求比较高，因此电力工程的施工质量比较难以控制，稍有差错就会造成难以估计的负面影响。在电力工程建设的施工现场，露天作业多，自然条件多变，现场配合复杂，使得电力工程建设的项目管理工作成为了一个拥有许多质量控制目标的系统工程，管理工作比较琐碎繁杂，管理的难度比较大。在这样的情况下，为了保障电力工程建设的施工质量，对施工各个阶段进行质量控制，首先要做的就是制定一个科学合理的质量控制目标，编制一个质量管理的可行性计划，建立一个全体工作人员参与、在施工全过程进行实施的质量管理模式。建设单位、施工单位、监理单位、设计单位在项目开工前，要对设计图纸进行会审，施工单位要报审施工组织设计、施工方案、作业指导书等，监理单位要编制质量控制点。施工阶段的质量控制重要体现在施工准备、施工方案、工序检查、分部工程检查、竣工验收、质量回访等方面，这几个方面是互相影响的，与影响工程质量的因素关系密切，因此，要对影响工程质量的几个因素进行全方位的控制。

3.3 电力工程建设项目管理中的进度管理。

在电力工程建设的项目管理中，进度管理的目标是在保障施工质量的同时，按照预先制定的工程进度进行施工，确保工程建设的实际进度与预期进度同步，为了做好电力工程建设的施工进度管理，需要特别注意下面几个因素：

（1）做好对施工项目的分析工作，根据施工现场的实际情况，分析可能影响工程进度的各项潜在因素，并在具体分析的基础上制定相对应的预防措施，将影响工期的因素扼杀在萌芽状态。

（2）制定合理的电力工程项目施工进度计划表，根据施工进度计划表的要求进行进度管理工作，在制定施工进度计划之前，首先需要对电力工程的各项实际情况进行摸底调查，全面掌握工程项目的资金情况、人员情况以及资源情况等各项因素，明确工程建设所需要的各项资源，估算出工程建设所需要的工期，并厘清各项施工工作的依赖关系。

3.4 电力工程建设项目管理中的成本管理。

在电力工程建设中，成本管理的主要工作内容是编制资源、估算成本、进行成本预算并基于此进行成本控制等。施工质量、施工进度以及施工材料和人力资源价格的变化等都会影响到电力工程建设的施工成本因此，在实施成本管理时，需要通过成本分析法和图表法等手段，严格控制施工过程中发生的变更，对因这些变更引起的成本变化做好控制和记录工作，确保施工的实际成本与预期成本相匹配。

结语

综上所述，电力工程建设中的项目管理是一项相对复杂的系统工程，其管理水平对电力工程的质量有着重要的影响。因此，需要电力企业充分重视项目管理工作，采取合理的管理手段，从施工质量、进度和成本等多个方面人手，做好项目管理工作。

第三篇：加强石油工程项目管理的几点思考(精)

加强石油工程项目管理的几点思考 陈何彬(华北石油管理局渤海石油职业学院 摘要 :石油工程相对于其它的建筑工程 来讲 , 过程更加复杂 , 而且投入巨大 , 对项 目管理的要求也更高。石油工程的成本、进 度、质量和安全之间的联系非常紧密 , 任何 一个环节出现疏忽 , 都会影响整个工程管理 的成效。因此 , 项目管理必须贯穿于整个工 程项目的全过 程 , 必 须有效地 进行综合 控 制 , 才能为项目带来良好效益。

关键词 :石油工程;项目管理;质量

在这个变化是唯一不变的时代中 , 竞争环境的 改变必然导致管理过程和组织方式的转变 , 为管理 一次性活动 , 减少不确定性 , 在限定的资源、成本 和质量下完成客户满意的产品和服务 , 人们引入管 理学的原理和方法 来管理项目 , 项目管理应 运而 生。石油工程相对于其它的建筑工程来讲 , 过程更 加 复杂 , 而且投入巨大 , 对项目管理的要求也更 高。项目管理概述

项目是一个特殊的将被完成的有限任务 , 是在 一定时间内 , 满足一系列特定目标的多项相关工作 的总称。项目的定义包含三层含义 :第一 , 项目是

一项有待完成的任务 , 且有特定的环境与要求;第

二 , 在一定的组织机构内 , 利用有限资源(人力、物力及财力等 在规定的时间内完成任务;第三 , 任务要满足一定性能、质量、数量和技术指标等要 求。这三层含义 对应相应项目 的三重约束 , 即时 间、费用和性能。项目的目标就是满足客户、管理 层和供应商在时间、费用和性能(质量 上的不同 要求。

工程项目管理是一种管理形式 , 其管理的对象 是项目。随着社会发展和项目的复杂化 , 项目管理 得到了较快的发展 , 逐渐成为一门管理学科。项目 管理有多种定义 , 如 :项目管理就是一定的主体为 了实现项目目标 , 利用各种有效的手段 , 对项目活 动进行计划、组织、指挥协调和控制的行为过程。项目管理本质上是在一定

条件和要求下的多种资源 优化配置过程 , 具有一次性、综合性、约束性和规 范性等特点。其贯穿项目始终 , 涉及到项目整体管 理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、诸多内容。项目管理现状

石油企业是中国 最早实现项目管理的行业之 一 , 经过不断地探索和经验积累 , 逐渐总结和摸索 出了一套较为科学合理的项目管理模式 , 并因此提 高了效益和效率 , 积累了丰富的项目管理经验。石 油工程项目管理的特点如下 :(1 在项目管理运行机制上实行公司总部决策 层、项目部管理层和施工作业层 三层分离 , 总 部、项目部和负责施工作业的专业公司三者之间各 尽其职。石油企业投资往往是集体决策 , 这样做虽 然是集群体智慧以减少投资失误 , 但是往往由于权 力因素 , 实际上还是以一把手或者主管领导的意志 为准 , 一旦有投资失误 , 责任便相应分摊 , 可追溯 性较差。

(2 项目承担单位存在依赖性 , 缺乏动力和压 力。由于缺乏竞争和 合理的招、投标机制 , 致使 关系户 的现象大量存在 , 严重影响了工程项目 的质量。项目设置带有盲目性 , 国家大量资金被积 压 , 往往是最紧要的项目反而得不到应有的资金。(3 管理水平落后 , 竞 争意识 差。在进 度管 理、成本管理这些关键问题上 , 缺乏科学有效的管 理方法 , 管理制度与管理要求不能相一致。项目费 用被挤占、挪用的现象时有发生 , 项目进展受到严 重影响。

以上问题的出现部分是因为企业机制的限制以 及市场经济的不完善所导致 , 但还有很重要的一部 分原因在于石油企业的管理思想尤其是项目管理的 理念和方法已经落后于时代 , 难以适应越来越逼近的世界经济一体化的大环境。加强控制的环节

项目的成功与否 , 重要的是需对项目管理中成 本、进度、质量和安全四大重点环节运用科学的管 理方法和先进的技术手段严加控制。

(1 成本控制。项目经理是项目成本控制的第 一责任人。在项目管理中 , 项目经理应及时掌握和 分析盈亏状况 , 并迅速采取有效措施进行调控。项 目经理部应设专人负责建立项目 , 产能的账目工作 69 油气田地面工程第 27卷第 6期(2008 6 产准备等区块实行资金切块管理 , 分别建帐 , 做到 账目清晰 , 界限明确。根据总体要求 , 项目经理部 应确定和加强目标管理 , 把目标逐项分解、落实到 各项目组 , 落实到每个人 , 落实到每一项具体的项 目研究工作中。

为达到缩短工期、提 高质量和降 低成本的 目 的 , 要努力寻找新工艺、新技术和新材料 , 努力降 低成本 , 不断提高工效。在地质勘探工程方面 , 采 用先进的工艺技术 , 不断加深对油藏的地质认识 , 使储量和产量逐年上升。在钻井工程方面 , 项目经 理部应针对钻井技术难点进行科技攻关 , 制定相应 的措施 , 提高井身质量及固井质量 , 降低钻井成本 和钻井周期。在采油工程方面 , 项目经理部对外应 进行技术交流 , 对内进行科研合作 , 制定优质完井 工艺 , 减少酸化解堵、诱喷和压井等环节 , 缩短作 业时间 , 节约费用。

(2 进度控制。项目进度管理包括项目进度计 划的制定和控制 , 其目的是在满足时间约束条件的 前提下实现总体目标 , 是保证项目如期完成、合理 安排资源供应和节约工程成本的重要措施之一。重 视项目的进度管理 , 在项目承包合同中应设立项目 总进度和分阶段进度计划条款。要求各项目经理部 制定详细的项目运行计划表 , 在项目实施过程中 , 严格按照计划对进展情况检查、分析和调整 , 发现 问题及时处理 , 确保项目进度总目标的实现。计划制定要有一定的预见性和前瞻性 , 使进度 计划符合变化后的 实施条件。施工进度计划 审批 后 , 要实施动态控制 , 及时检查和发现影响进度的 问题 , 依据变化后的情况 , 采取适当的技术和组织 措施 , 必要时可修订和更新进度计划。要定期向甲 方报告工程进展 , 要求甲方及时支付工程进度款 , 对甲方提出的 变更指令、赶工 或 加快指 令 及时做出反应和处理。

(3 质量安全控制。加强质量管理意识 , 强调 质量管理的重要性 , 严格遵守项目质量管理体系的 要求 , 提高人员素质 , 增强质量意识 , 通过抓好工 作质量来保证和提高产品质量或服务质量。建立项 目质量安全监督体系 , 理顺项目质量 安全控制

程 序。对于石油工程企业来说 , 就是企业以质量为中 心 , 全体职工及有关部门积极参与 , 把专业技术、经营管理、数理统计和思想教育结合起来 , 建立起 产品的研究、设计、生产(作业 和服务等。有效 地利用人力、物力、财务和信息等资源 , 以最经济 的手段生产出用户最满意的产品 , 使企业及全体成 员以及社会均能受益 , 从而使企业获 得成功与发 展。分别设立 H SE 总监、勘探事业部、开发事业 部、销售事业部以及油建管理项目部等。

总之 , 石油工程的成本、进度、质量和安全之 间的联系非常紧密 , 任何一个环节出现疏忽 , 都会 影响整个工程管理的成效。因此 , 项目管理必须贯 穿于整个工程项目的全过程 , 必须有效地进行综合 控制 , 才能为项目带来良好效益。

(栏目主持 焦晓梅

(上接第 67页 重点加强工程施工现场管理 , 杜绝 投资浪费。还要加强现场施工管理人员、工程技术 人员的 经济 观念和素质教育 , 培养实事求是的 办事作风 , 在积极协助、配合监理工程师做好工程 质量、工期和安全监督的同时 , 充分重视节约投资 的重要性。尽量 减少设计变更 , 严格现场签 证管 理 , 首先应严禁通过设计变更扩大建设规模 , 提高 设计标准 , 增加建设内容。其次 , 认真处理必须发 生的设计变更 , 对于涉及到费用增减的设计变更 , 必须经设计单位代表、业主方现场代表和总监理工 程师共同签字方为有效。另外 , 有条件的业主方可 以指派投资管理专业人员 常驻施工现场 , 随时掌 握、控制工程造价的变化情况。

综上所述 , 工程造价的控制与管理是一个动态 的过程。石油企业作为业主方对工程造价的管理始 终应贯穿于项目的全过程 , 在工程建 设的各个阶 段 , 时时要有控制投资的经济头脑 , 充分利用和认 真分析建设周期中的重要信息 , 把握住市场经济的 脉搏 , 减少或避免建设资金的流失 , 最大限度地提 高建设资金的投资效益。

(栏目主持 焦晓梅

(上接第 68页 色检查也没有任何缺陷产生 , 不锈 钢管内壁堆焊情况良好。8 结论

70mm!6mm!65mm 不锈钢管内壁堆焊 , 焊接质量良好 , 特别是不锈钢管内壁堆焊中最容易 产生的焊接裂纹和剥离现象 , 得到了有效的控制。该工艺 实 际 应用 效 果 良好 , 满 足了 焊 接 生产 的 要求。

(70 油气田地面工程第 27卷第 6期(2008 6

第四篇：建筑工程项目施工现场管理及优化策略论文

摘要:对于建筑工程项目来说，工程质量不仅关系到施工单位的信誉，更关系到用户的人身安全保证，要想保证建筑工程的质量，做好工程项目的施工现场管理工作至关重要，施工单位只有不断优化建筑工程施工现场管理，才能最大限度的保证工程质量。加强对建筑工程项目的现场管理，采用科学的管理措施来改变传统的粗放型管理模式，通过对原料、设备、技术等进行优化管理，来达到经济效益与社会效益的双丰收。本文就根据相关经验，对建筑工程施工现场管理的影响因素进行简要分析，并提出优化与改进措施，为保证各施工阶段的安全有序进行做出保证，确保建筑工程项目保质保量完成。

关键词:建筑工程；现场管理；优化措施

伴随着我国的经济发展与社会进步，建筑行业迅速发展，在建筑行业发展中，通过合理有效的现场管理可以提升作业人员的安全意识，有利于强化人员管理，从而最大限度的降低工程项目事故发生的可能性。对建筑工程项目实施有效的现场管理可以最大限度的降低项目成本，对于企业的经济效益最大化意义重大。通过对大量的建筑工程案例与数均进行分析，我们可以看出工程现场管理对于施工质量影响重大，很大一部分存在安全隐患的施工方案或偷工减料都是由于现场管理不到位导致的，因此做好施工现场管理监控，及时对违规行为进行发现处理，对于建筑工程项目质量是重要的保证。

1建筑工程的施工组织设计

为了保证建筑工程施工中各项生产活动的顺利完成，进行科学有序的施工进度控制，就需要加强施工现场的组织设计。实施科学有效的建筑工程施工组织设计，对于保证建筑工程的施工安全与质量控制非常重要，也可以很好地进行施工过程的人力、物力、财力的优化配置，可以做到物尽其用，是开展建筑工程各项活动的主要依据。除此之外，进行合理的建筑工程施工组织设计，对于施工中各种技术问题的解决都是非常有利的，是保证建筑施工中每个环节顺利完成的重要依据。进行合理的施工组织设计可以很好地保证施工资源的合理配置，可以保证建筑工程施工现场中各生产要素见得投入始终保持在最佳状态，保证施工中各阶段的顺利完成与经济效益的最优化。在建筑工程施工现场管理中，各种施工环境、建筑材料、施工设备以及劳动力需求都处在一个动态的供求变化当中，因此现场管理可以很好地做到资源的合理规划与编制，保证各生产要素间的供求平衡，确保施工进度，最大限度的节约施工材料，降低工程成本，保证建筑工程的经济效益与社会效益。

2施工现场安全管理

对于任何工程项目来说，安全都是第一位的，建筑工程也是如此，由于建筑工程的施工会涉及到材料、设备、人员的动态影响，施工环境较为复杂，临时施工人员较多且人员流动性大，因此安全管理工作较为困难。建筑工程施工现场的安全隐患较多，甚至很多安全隐患会最终造成严重的生命财产损失，影响建筑工程项目的顺利完成。通常情况下，建筑工程的施工现场由于环境复杂，因此安全事故较为频发，加强施工现场的事前控制，认真排查不安全因素，对施工人员不规范行为及时制止，这些都有助于安全隐患的排查消除。是实际工作中，制定严格的工程现场安全管理规章制度，认真落实各种安全管理政策，加强工程现场的监督检查，及时发现问题并提出解决措施，做到安全隐患及时发现及时消除。在建筑工程中，由于工作人员素质参差不齐且人员流动性大，因此做好施工人员的安全培训可以很好地避免施工中的操作不当，避免事故的发生。在施工过程中，要严格执行安全责任制度，落实安全生产责任制，将工程的现场管理落实到部门、落实到个人，加强组织与人员见得协调合作，建立健全施工现场的安全体系，保证建筑工程项目顺利完成。

3施工现场质量管理

在建筑工程中，质量管理对于施工企业的社会效益非常重要。因此在施工的现场管理中，要严格按照施工顺序进行。对于所有的工程施工记录，要保证监理人员等相关单位签字确认，才可以进行下一步工序的施工。对于建筑中对质量影响的关键部位应设为重要的质量管理点，并组织专人负责。在建筑工程施工过程中，在质量标准规定下的检查之外，还应在重点工序施工前，严格复查关键项目，保证工程质量。对建筑工程要严格执行“三检”制度。对每一道完成的工序，首先由作业班组进行认真自查自检，再由项目经理组织施工人员、安检人员与技术人员进行互检。建立完善敏捷的质量信息反馈系统，在建筑工程中，建立以质检人员、技术人员为中心的质量动态决策机构。对于异常情况信息，决策机构应迅速做出反应，认真调整施工部署，对错误进行及时纠正，建立一套完善、迅速的封闭式信息网。

4严格进行施工进度管理

施工进度应保持适度，既不可急于求成，盲目求速度，降低施工效果，也不可速度意识不强，施工中拖拖拉拉，不仅不能保证施工质量，且因拖延施工时间，造成工程不能按时竣工。首先，在施工现场应严格按照施工进度计划，加强对施工过程的监督控制，通过一定的现场督导和监控，在保证工程质量和安全的前提下，强化施工人员的进度意识，保证工程能有条不紊地按照施工进度计划进行。其次，施工进度应根据实际情况适时进行调整，对于工程难点部分和关键部分，应适当放宽施工时间，以在充裕的时间下较好地保证施工质量。另外，对于施工中出现的工程问题，应给予施工人员足够的返工时间，在这种情况下，可将整个施工计划时间适当延长，以避免在返工贻误一定时间后，施工人员因怕不能按时完工而出现一味追求施工速度的现象，对工程质量和安全性等产生不利影响。

5加强施工成本管理控制

对施工企业来说，成本是企业生存发展的重要指标，一个工程项目只有保证成本最优化，才能保证企业的经济效益。成本管理贯穿在建筑工程的整个施工阶段，首先，在施工招投标阶段，要全面进行工程项目分析，认真考察施工能力与技术水平，确定合理的工程报价，对其他竞争单位进行认真的报价与市场调查，争取在竞标阶段获得最大利益。在建筑工程施工组织阶段，要认真分析工程实际情况，做好施工成本预算。在施工材料的选择上，应尽量做到就地取材，保证施工原材料与设备的性价比达到最佳。加强施工阶段的资源优化配置，保证工程顺利进行的基础上，实现成本最优化。施工企业应组织专门的成本监控部门，负责工程项目的成本控制，现阶段我国的建筑工程项目在成本控制方面还不够健全，因此要在工程中不断累积经验，形成成本概念与意识，保证工程项目的成本最低化，实现企业的经济效益最大化。

6结束语

综上所述，进入二十一世纪，我国的建筑工程呈现迅猛发展的态势，进行严格的施工现场管理对于保证建筑工程的顺利完成，实现企业的经济效益与社会效益双丰收至关重要。在建筑工程的现场管理中，应综合成本控制、质量控制、进度控制与安全管理，只有将这些工作做到位，才能保证建筑工程项目获得成功，既能实现企业的形象，也能保证工程质量，建筑工程施工企业应当对建筑工程施工现场管理的影响因素进行简要分析，并提出优化与改进措施，为保证各施工阶段的安全有序进行作出保证，确保建筑工程项目保质保量完成。

参考文献:

［1］李树军．浅议建筑工程施工现场管理［J］．中小企业管理与科技(下旬刊)，2011(7)．

［2］刘洪峰．浅论建筑施工现场管理［J］．科技致富向导，2011(9)．

［3］刘亚超，赵宝玉．建筑施工的现场管理及解决对策［J］．产业与科技论坛，2011(2)．

第五篇：工程项目管理

1、工程项目的生命周期

（1）概念阶段（2）规划设计阶段（3）实施阶段（4）结束阶段

2、项目决策阶段的主要工作是编制项目建议书、进行可行性研究、编制可行性研究报告。

3、工程项目管理的概念：工程项目管理是以工程项目为对象，在有限的资源约束条件下，为实现工程项目目标和达到规定的工程质量标准，根据工程建设的规律性，运用科学的管理理论与方法，对工程项目从策划到竣工交付使用全过程进行计划、组织、协调和控制等系统化管理的过程。

4、工程项目管理的特征（1）工程项目管理的复杂性

（2）工程项目管理主体是多方面的（3）工程项目管理具有科学性

（4）目标管理是工程项目管理的核心（5）合同管理是工程项目管理的纽带

（6）社会经济环境是工程项目管理的组织保证

5、施工方项目管理的目标包括施工的而成本目标、进度目标、质量目标。

6、工程项目管理的基本原则：科学化原则、专业化原则、效能化原则。

7、工程项目管理通用管理模式的分类（1）建设单位自行组织建设（2）工程指挥部

（3）设计——招标-建造模式（4）建筑工程管理（CM）模式（5）管理承包（MC）模式

（6）建造——运营——移交（BOT）模式（7）建造-移交（BT）模式

8、工程项目管理组织的构成要素：管理层次、管理跨度、管理部门、管理职能。

9、工程项目组织的设计原则（1）目的性原则（2）分工协作原则（3）命令统一原则

（4）管理幅度与管理层次统一的原则（5）集权与分权相结合的原则（6）责权利对应原则（7）精干高效原则

（8）稳定性与适应性相结合原则

10、工程项目管理的组织形式

（1）项目式工程项目管理组织（2）职能式（3）矩阵式

11、项目经理部的设置原则（1）组织结构科学合理

（2）有明确的管理目标和责任制度（3）组织成员具备相应的职业资格

（4）保持相对稳定，并根据实际需要进行调整

12、项目前期策划的概念：项目前期策划，是在项目建设前期，通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对项目的决策和实施，或决策和实施的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，这将使项目建设者的工作有正确的方向和明确的目的，也使建设项目设计工作有明确的方向并充分体现业主的建设目的。

13、前期策划的根本目的：

是为项目建设的决策和实施增值。

14、项目前期策划的内容：

项目投资机会选择、项目建议书的编制与审批、可行性研究报告的编制与审批。

15、项目建议书的定义：项目建议书又称立项报告，是项目建设筹建单位或项目法人，根据国民经济的发展、国家和地方中长期规划、产业政策、生产力布局、国内外市场、所在地的内外部条件，提出的某一具体项目的建议文件，是对拟建项目提出的框架性的总体设想。

16、编制项目建议书的目的：

（1）机会研究或规划设想的效益前途是否可信，是否可以在此阶段阐明的资料基础上伸出投资建议的决策。

（2）建设项目是否需要和值得进行可行性研究的详尽分析。

（3）项目研究中有哪些关键问题，是否需要作专题研究。

（4）所有可能的项目方案是否均已审查甄选过。(5)在已获资料基础上，是否可以决定项目有无足够吸引力和可行度。

18、工程项目投资前期的可行性研究工作分为机会研究、初步可行性研究、可行性研究、评估与决策四个阶段。

19、项目管理策划的主要内容（1）确定组织架构

（2）项目管理目标分解—核心内容（3）项目合同分解

（4）项目管理工作内容分解（5）总控计划的编制（6）沟通程序制度的建立

20、建设工程项目管理的内涵：

自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的进度目标、费用目标和质量目标得以实现。

21、建设工程项目的进度控制的基本概念：

是指对工程项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和逻辑关系编制计划，将该计划付诸实施，在实施过程中检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，采取补救措施或调整、修改原计划，直至工程竣工，交付使用。进度控制的最终目标是确保进度目标的实现。

22、施工阶段进度控制的主要工作内容：（1）施工进度的跟踪检查

（2）收集、整理和统计有关进度数据

（3）将实际进度与计划进度进行对比分析（4）分析进度偏差对工期和后续工作的影响（5）分析是否要进行进度调整（6）采取进度调整措施

（7）实施调整后的进度计划

23、工程项目成本控制的定义：

为了保证完成项目目标，在批准的项目预算内，对项目实施成本所进行的按时、保质、高效的管理过程和活动。

24、工程项目成本的构成： 直接成本、间接成本。

25、工程项目成本控制的基本依据：

（1）工程承包合同（2）成本计划（3）进度报告（4）工程变更

26、工程项目成本控制的任务：（1）成本预测（2）成本计划：是以货币形式编制项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础。（3）成本控制（4）成本核算：是指按照规定开支范围对项目费用进行归集，计算出项目费用的实际发生额，并根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该项目的总成本和单位成本。（5）成本分析（6）成本考核

27、工程项目质量五大影响因素控制： 人、机械、方法、材料、环境。

28、通常工程项目质量是由工作质量、工序质量和产品质量三者构成。

29、三全管理：全面质量控制、全过程质量控制、全员参与控制。

30、工程项目合同管理的工作内容：根据工程项目的特点和要求确定工程项目建设任务的委托模式和承包模式、选择合同文本、确定合同计价方法和支付方法、合同履行过程的管理与控制、合同索赔等。

31、订立工程项目施工合同应当具备的条件 1)初步设计已经批准

2)工程项目已列入建设计划

3)有能够满足施工需要的设计文件和有关技术资料 4)建设资金和主要建筑材料设备来源已经落实 5）招投标工程，中标通知已经下达

32、订立工程项目施工合同的方式：直接发包和招标发包。

33、可调价合同中合同价款的调整因素：

（1）法律、行政法规和国家有关政策变化（2）工程造价管理部门公布的价格调整

（3）一周内非承包人原因停水、停电、停气造成停工累计超过8小时

（4）双方约定的其他因素

34、工程预付款：是发包人为了帮助承包人解决工程施工前期资金紧张的困难，提前给付的一笔款项。

35、在确认计量结果后14天内，发包人应向承包人支付工程进度款。

36、不可抗力包括：因战争、**、空中飞行物体坠落或其他非发包人承包人责任造成的爆炸、火灾，以及专用条款约定的雨、雪、洪水、地震等自然灾害。

37、因不可抗力事件导致的费用及延误的工期，由双方按以下方法分别承担：

（1）工程本身的损害、第三方人员伤亡和财产损失以及运至施工场地用于施工的材料和待安装的设备的损害，由发包人承担

（2）承发包双方人员伤亡由其所在单位负责，并承担相应费用

（3）承包人机械设备损坏及停工损失，由承包人承担

（4）停工期间，承包人应工程师要求留在施工场地的必要的管理人员及保卫人员的费用由发包人承担（5）工程所需清理、修复费用，由发包人承担（6）延误的工期相应顺延

38、工程分包：是指经合同约定和发包单位认可，从工程承包人承包的工程中承包部分工程的行为。

39、变更价款的确定原则：

（1）合同中已有适用于变更工程的价格，按合同已有的价格变更合同价款

（2）合同中只有类似于变更工程的价格，可以参照类似价格变更合同价款

（3）合同中没有适用或类似于变更工程的价格，由承包人提出适当的变更价格，经工程师确认后执行。40、施工索赔：是当事人在合同实施过程中，根据法律、合同规定及惯例，对不应由自己承担责任的情况造成的损失，向合同的另一方当事人提出给予赔偿或补偿要求的行为。

41、工期索赔：由于非承包人责任的原因而导致施工进程延误，要求批准顺延合同工期的索赔，称之为工期索赔。

42、承包人的索赔程序：（1）发出索赔意向通知（2）递交索赔报告

（3）工程师审核索赔报告（4）确定合理的补偿额（5）发包人审查索赔处理

（6）承包人是否接受最终索赔处理

43、FIDIC《施工合同条件》中，业主的索赔主要限于施工质量缺陷和拖延工期等违约行为导致的业主损失。

44、合同工期：是所签合同内注明的完成全部工程或分布移交工程的时间，加上合同履行过程中因非承包商应负责原因导致变更和索赔事件发生后，经工程师批准顺延工期之和。

45、人力资源管理：人力资源是指在一定时间和空间条件下劳动力数量和质量的总和。工程项目中的人力资源管理关键在于使用，使用的关键在提高效率，提高效率的关键是如何调动职工的积极性。

46、工程项目生产要素管理的一般程序：（1）编制生产要素使用计划（2）生产要素的供应（3）生产要素的使用控制（4）生产要素的核算、（5）生产要素使用效果分析与改进

47、项目人力资源管理的目的：是调动所有项目参与人员的积极性，在参加建设的组织内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。

48、项目材料管理的三个层次：

（1）经营管理层是企业的主管领导和总部各有关部门。

（2）执行层是企业主管部门和项目有关职能部门。（3）劳务层是各类材料的直接使用者。

49、材料的供应管理：包括材料从项目采购供应前的策划，供方的评审与评定，合格供方的选择、采购、运输、仓储供应到施工现场（或加工地点）的全过程。50、材料在库存管理中采用A、B、C分类法，即分清主要材料、次要材料、一般材料，找出材料的管理重点。

51、机械设备的修理可分为大修、中修、零星小修。

52、项目风险管理：是指通过风险识别、风险分析和风险评价去认识项目的风险，并以此为基础，合理地使用各种风险应对措施、管理方法及技术和手段，对项目风险实行有效控制，妥善处理风险事件造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标实现的全过程。

53、风险识别：是指风险管理人员在收集资料和调查研究的基础上，运用各种方法对尚未发生的潜在风险以及客观存在的各种风险进行系统的归类和全面的识别。

54、风险识别的依据：（1）项目规划（2）风险管理规划（3）风险种类（4）历史资料

（5）制约因素与假设条件

55、风险评估一般分为定性评估和定量评估。

56、工程项目常用的风险对策有风险回避、风险转移、损失控制、风险自留。

57、企业安全生产教育培训一般包括对管理人员、特种作业人员、企业员工的安全教育。

58、企业员工的安全教育主要有新员工上岗前的三级安全教育、改变工艺和变换岗位安全教育、经常性安全教育三种形式。

59、安全检查的内容：查思想、查管理、查隐患、查整改、查伤亡事故处理等。

60、安全生产技术措施的主要内容：（1）进入施工现场的安全规定（2）地面及深槽作业的防护（3）高处及立体交叉作业的防护（4）施工用电安全

（5）施工机械设备的安全使用

（6）在采取“四新”技术时，有针对性的专门安全技术措施

（7）有针对自然灾害预防的安全措施

（8）预防有毒、有害、易燃、易爆等作业造成危害的安全技术措施（9）现场消防措施

61、工程安全隐患包括三个部分的不安全因素：人的不安全因素、物的不安全因素、组织管理上的不安全因素。

62、安全事故隐患治理原则：（1）冗余安全治理原则（2）单项隐患综合治理原则

（3）事故直接隐患与间接隐患并治原则（4）预防与减灾并重治理原则（5）重点治理原则（6）动态治理原则 63、事故处理的原则（“四不放过”处理原则）：（1）事故原因未查清不放过

（2）事故责任人未受到处理不放过

（3）事故责任人和周围群众没有受到教育不放过（4）事故没有制定切实可行的整改措施不放过

64、信息的基本特征：客观性、加工性、可存储性、可共享性。

65、信息管理的内容：

（1）工程项目管理信息的建立和信息流的组织（2）工程项目信息的收集（3）工程项目信息的传递

（4）工程项目信息的加工与处理（5）工程项目信息的储存

66、建设工程竣工验收的条件：

（1）完成建设工程全部设计和合同约定的各项内容，达到使用要求

（2）有完整的技术档案和施工管理资料

（3）有工程使用的主要建筑材料、建筑构配件和设备的进场实验报告

（4）有勘察、设计、施工、工程监理单位分别签署的质量合格文件

（5）有施工单位签署的工程保修书

67、由建设单位负责组织竣工验收小组。68、工程项目的回访一般采用三种形式：季节性回访、技术性回访、保修期满前的回访。

69、工程项目后评价的作用：项目后评价是项目建设周期中最后一个环节，是全面提高项目决策和项目管理水平的必要和有效手段。70、工程项目后评价的内容：（1）项目决策与建设过程评价（2）项目效益后评价（3）项目管理后评价（4）项目影响后评价

71、项目后评价的方法：前后对比法、有无对比法、目标树——逻辑框架法。