加强企业文化建设 培塑企业核心价值观（5篇）

第一篇：加强企业文化建设 培塑企业核心价值观

加强企业文化建设

培塑企业核心价值观

按照委党委工作部署，结合宣传处及企业实际，我从“什么是企业文化？为什么要加强企业文化建设？如何加强和改进我系统企业文化建设？”三个方面做一些初步思考。

一、企业文化及企业核心价值观的内涵

（一）什么是企业文化？

对于企业文化内涵的理解，我国经济学界、企业界和学术界有很大的差异，甚至有些观点对立。究其原因：一是研究企业文化的时间太短。我国只是近些年才开始正式讨论企业文化问题，难免有不同的理解，所以也就难以把握企业文化的真正内涵。二是从国外引进时出现了差异。国外对企业文化的理解存在不同的流派，我们引进时没有加以区分，导致人们对企业文化的认识不统一。三是研究人员的基础不同。有经济学界的，有哲学界的，甚至还有文学界的。正因为人们来自于不同的研究领域，研究的方法不同，掌握的知识结构不同，理念和信息来源不同，难

2利益享受上的相互关系。

（二）什么是企业核心价值观？

企业核心价值观就是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向作出选择的道德基础，是员工所接受的共同观念，是长期培育积累的产物。它是企业员工所共同持有的，是支持员工精神的主要思想保障，它是企业文化的基石，是所有成功企业的文化基因。从中外成功企业的实践看，他们之所以能持续生存发展，一个共同特点是信守企业核心价值观，在企业经营发展全过程中渗透，并内化为员工的心灵深处，外化为员工的集体行为、习惯和性格，固化为规划、制度和机制，从而形成企业的核心竞争力。

企业核心价值观在整个企业文化体系中居于核心地位，是企业文化能否对企业经营发挥正面作用的关键，核心价值观的确立与落实也是企业文化塑造的核心内容，关系到企业文化建设的成败。

中国企业真正按照公司性质运作的时间其实很短，能够建立并恪守其核心价值观的企业更是寥寥可数，我省也不例外。我们许多企业家并不知道什么是核心价值观，有的以为核心价值观就是将一些时尚流行的管理哲理或警示名言贴在墙上或写在纸上就行了，使企业核心价值观成为绣花枕头。实际上真正的企业核心价值观必需是企业核心团队或者是企业家本人发自内心的肺腑之言，是企业家在企业经营过程中身体力行并坚守的理念。如有些企业的核心价值观中有“诚信”的字眼，但在实际经营过程中并没有体现出诚信的行为，那么它就不是这家企业的核心价值观。从这个角度说，核心价值观不能够去追求时尚。世界五百强企业有的核心价值观不一定就是你的核心价值观，如创新、以人为本或追求卓越等，它可以是你价值体系的一部分，但并不一定是你的“核心”价值观。核心价值观必需是真正影响企业运作的精神准则，是经得起时间考验，并一旦确定下来就不会轻易改变的价值驱动力。如波音公司的核心价值观是“永为先驱，尽善尽美”；杜邦公司的核心价值观是“安全、健康和环保、商业道德、尊重他人和人人平等”；百事公司的核心价值观是“身体力行”；飞利浦公司的核心价值观是“客户至上、言出必行、人尽其才、团结协作”；福特汽车公司的核心价值观是“客户满意至上，生产大多数人买得起的汽车”等等。因此，各企业都要坐下来认真研究适合本企业的核心价值观，从而成为企业发展的不竭动力和源泉。

二、为什么要加强企业文化建设

（一）新形势为企业文化建设带来前所未有的机遇。

1、党中央和省委空前重视文化建设。刚刚闭幕的十七届六中全会把文化建设摆在全局工作的重要位置，把文化建设提高到战略高度，可以说是经济体制改革以来又一次里程碑似的会议，为全党及各级基层党委如何抓好文化建设指明了前进的方向。孙政才书记在传达全会精神时强

6素，优秀的企业文化能够培育出比竞争对手更强的凝聚力、战斗力和创造力，能够遇到困难和挫折时变压力为动力、化危机为生机，作为企业软实力的重要组成部分，先进的企业文化能够充分彰显企业的品牌影响力、提升企业的商业荣誉价值。面对竞争，企业的首要任务是加强自身发展的能力，这就要借助企业文化建设来改善和增强企业的管理能力、创新能力，从而获得企业的长远发展。

（二）企业文化对企业发展贡献巨大。

当一个企业发展到一定规模，靠的不是管理，而是企业文化。企业作为一种以人与人的组合为基础的经营活动主体，其经营行为必然最终都要人格化，企业的所有活动最终都要靠人来执行。所以，企业的制度安排和经营战略的选择最终都必然会体现在人的价值理念中，必须以企业文化的形式表现出来。因此，企业文化是一个涉及到企业能否高效发展的极其重要的问题。它的重要性还体现在：企业文化是企业的灵魂，是实现企业制度与企业经营战略的重要思想保障，是企业制度创新与经营战略创新的理念基础，是企业活力的内在源泉，是企业行为规范的内在约束。海尔之所能够在制度安排及战略选择上有创新，就是因为有一整套完整的企业文化，因而海尔案例是以企业文化为题目进入哈佛案例库的。国外的企业非常重视企业文化的建设，每年都要拿出大量的经费用于企业文化的塑造，不少企业都有自己的企业文化白皮书。我国很多企业很难快速而高效发展的原因虽然很多，但其中一个很重要原因就是企业文化很糟糕。我们企业中所存在的一些很不好的现象，大都是与我国企业没有良好的企业文化相关。

（三）新形势下企业文化建设面临巨大挑战。企业文化发展的现状和整体水平不高；有的企业对企业文化建设重要性、必要性和紧迫性认识不够；企业文化建设投入不足；发展的活力和竞争力不强；企业文化人才队伍建设急需加强；占领文化传播制高点的任务更加紧迫。

三、如何加强和改进我系统企业文化建设

（一）我系统企业文化建设工作的总体情况。我系统企业文化建设具有一定的基础。2001年时任企工委书记的利华同志就高度重视企业文化建设。由于国资委成立后便全力投入大规模的改革攻坚，因此国资委系统企业文化建设是近两年特别是来华主任主持工作后正式开始启动并取得长足发展。

总结我系统两年来企业文化建设之所以取得阶段性成果，主要是各级领导高度重视，把企业文化建设纳入了重要的工作日程；思想认识不断提高，切实加强了组织领导；注重科学谋划，工作思路不断清晰；扎实稳步推进，取得了一定成果。企业文化建设对提升员工素质，提升企业精神，提升品牌形象发挥了积极的促进作用。但企业文化发展还不够平衡，大多数企业仍处于发展初级阶段。问

10渠道，为员工学习搭建良好的平台。二是抓管理文化建设工程。要突出科学管理、人本管理和文化管理。在总结企业管理经验的同时，不断注入优秀文化的管理基因，使企业管理从过去的权利管理、经验管理、制度管理逐步过渡到文化管理上，用文化软实力来提升企业管理水平，助推企业健康、可持续发展。

三要构建三个体系。一是组织保证体系。企业要通过制定企业文化建设规划，落实工作职责，明确工作目标，强化工作考核来推动企业文化建设健康发展。二是行为规范体系。首先，要加强员工社会责任意识、社会公德、职业道德、家庭美德、个人品德教育和建设，形成诚信为本、操守为重、守信光荣、失信可耻的社会氛围。其次，要规范员工的日常行为和岗位，最终达到规范成自然、自然成习惯、习惯成文化。三是考核评价体系。建立健全考核评价体系，是对企业文化建设工作情况、具体内容、作用效果评估认定的有效形式，只有建立相配套的考核评价标准和办法，才能助推企业文化建设逐步向健康方向发展。

四要做好五项工作。一是切实抓好宣传教育工作。要运用一切宣传形式和宣传手段，加大“文化治企、文化兴企”的宣传力度，进一步增强坚定企业文化建设的信心与决心。二是切实加强组织领导工作。企业要站在长远发展、科学发展、安全发展的战略高度，把企业文化建设列入重要日程。三是切实加强企业精神文明建设。要以加强和改进企业思想政治工作为主线，以企业文化建设为重点，以建设“四有”员工队伍为目标，以促进企业发展为目的。四是继续抓好“三提升”活动。通过该项活动，带动企业不断提高企业文化建设水平。五是切实加强文化进取与创新工作。企业文化的进取和创新是企业长久不衰的动力，企业文化建设的过程也是一个传承与创新的过程，不是简单、僵化地传承，而是去粗取精、螺旋式发展的过程，这样构建起的企业文化才能成为全体员工认同的文化，成为规范员工行为的文化，成为企业凝聚、发展的精神动力和不竭力量源泉。

总之，企业文化建设遇到前所未有的机遇，也面临着新课题、新挑战，为我们企业文化战线的同志们提供了一个很好的工作舞台。我们深感责任的重大，将进一步解放思想、转变观念、抓住机遇、乘势而上，不辱使命、不负重托，以饱满的热情和扎实的工作，圆满完成企业文化建设各项部署和任务，为增强企业文化建设这个软实力，为进一步推进系统企业的改革和发展做出新的贡献。失的，要追究责任。

第二篇：核心价值观、企业文化建设内涵

浅谈烟草企业文化建设中的十大关系

作者: 南靖县烟草局 陈华文 更新日期:2007-11-14 国家局姜局长指出：“现在各单位都很重视企业文化建设，这是非常重要的，所谓企业文化，最核心的是共同价值的追求。烟草行业文化建设首先要把维护国家利益、消费者利益作为共同的价值追求，而且在生产经营，管理中要真正体现出来”。在企业文化被奉为企业第一竞争力的今天，建设中国烟草特色企业文化的重要性和必要性逐渐为行业上下所共识。认识、探讨和分析企业文化相关方面的关系有利于烟草企业文化建设。

一、“两个至上”价值观与烟草企业文化的关系

企业文化是为实现企业发展目标而具有凝聚力的全体员工认同的共同的价值观。企业文化的核心内容表明的是企业主体对自身和环境的一个基本认识：是什么？做什么？怎么办？就是“核心价值观”，它隐藏在组织的潜意识中，企业所采取的行动、制订的政策和制度、做事的方式背后都自觉不自觉会有这一基本观念,价值观是企业文化的核心。烟草是个大品牌，需要有一个统一的文化灵魂做基础，需要确立一个共同的核心的价值观，为全行业的企业文化建设的明确方向。国家局党组明确要求把“两个至上”共同价值观作为行业先进文化建设的根本要求。《中国烟草企业文化建设纲要》明确提出,牢固树立国家利益、消费者利益至上的价值观,努力做到切实维护国家利益、消费者利益,是烟草企业文化建设的核心内容。“两个至上” 价值观是建设烟草行业先进企业文化的核心价值观。随着行业兼并重组步伐不断加快，不同地域、不同企业之间难免会出现文化、思想上的冲突与碰撞。因此,企业文化的融合、干部职工观念的转变、共同价值观的建立成为关键。

烟草行业企业文化的目的是为《烟草专卖法》立法宗旨服务的。判断一个企业的文化是否先进，就应该看其核心价值观是否是团结向上的，是否是对社会负责任，对企业发展负责任，对提高个人素质有良性影响的。“两个至上”要成为行业上下衷心认同和共有的核心价值观念，成为人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。在提炼企业文化时要加以具体体现。著名企业家张瑞敏说过：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。” 企业文化建设的目的性非常鲜明，那就是提高企业经营业绩。

因此，企业所追求的必须是企业、社会、消费者三者利益的一致，必须是经济效益、社会效益、环境效益三者的一致。“两个至上”价值观就是三者利益的统一,三种效益的一致。以“两个至上”的价值观为思想基础的企业文化建设，用发展的观点，创新的思维对现有企业文化进行整合，提升和创新，进一步弘扬时代精神，突出烟草行业特色，能使烟草企业文化建设更加符合时代发展和形势任务的要求，这对于实现做精做强主业、保持行业平稳发展、加快打造中国烟草面向国际、国内市场的综合竞争力的战略目标具有十分重要的作用。

二、专卖体制与烟草企业文化的关系

烟草企业文化建设的特殊性是由烟草企业行业的特殊性所决定的。烟草行业是特殊行业,具有国有独资、政策调控、地方保护、高额利润四大特性，我国烟草专卖制度下烟厂是国有独资，市场是国家垄断，发展受政策调控。国家通过立法赋予了行业排他性的生产经营卷烟制品的权利，作为垄断行业，其生存、发展、兴衰、成败，比一般行业更要紧紧地依赖于国家，依赖于社会，依赖消费者，这就是烟草企业的特殊性所在。积极倡导以爱国奉献为追求、以消费者为己任的价值取向的具有时代特征和烟草特色的企业文化,这是作为权利享有者的烟草行业全体员工所对应的责无旁贷的义务和责任。中国烟草行业正受到经济全球化、WTO、WHO的三大挑战，我们将直接面对跨国烟草公司的强有力的竞争，随着全球性控烟运动的声势不断加大，烟草发展的外部环境正进一步受到制约。政策左右着行业企业生死与发展，无论是实力强大的烟草集团，还是实力一般的卷烟厂，他们的发展均受制于行业政策，不仅受控于生产指标，而且受控于税收政策。即使在兼并重组过程中，也不是完全的市场行为，必须符合政策规划，通过上层管理部门的协调。企业未来发展不按照自己的意愿，导致企业文化的根基不稳。烟草企业在建设企业文化中必须辩证看待专卖与市场的关系。市场哲学的基本问题是企业和顾客的关系。烟草的专卖与市场主体是统一的，因为专卖是为了规范卷烟市场，保护卷烟消费者的利益，是为市场经营主体服务的；而市场主体则是在市场规范的前提下，去更好的为客户和消费者提供更优质的产品和服务。作为一个向市场经济过渡和完善的国家，烟草行业发展的方向只能是提高市场化水平，这是不以个人的意志为转移的,客观上不能保证这种专卖体制的长时间存在。因此要把烟草工商企业看作是一个适应市场经营规则的市场竞争主体，要尽量减少对于烟草行政执法主体的依赖，这是科学建立烟草企业文化的前提。国家烟草局要求企业明晰竞争跟垄断的关系，宏观调控主要是解决总量平衡和结构优化问题，并不是不鼓励竞争。相反要利用专卖体制的优势，减少改革阻力、降低改革成本、提高运行效率，去鼓励竞争，去推动竞争。企业属于哪个行业，那么该行业特征应反映在企业文化中，“两个至上”是行业的共同价值观，就是行业的核心特征。

三、民族文化和行业优秀传统品质与烟草企业文化的关系

企业文化既有对长期传统的继承，又受现代文明的影响，它不是企业纯自然产生的，而是继承上的扬弃，是在一定基础上的不断挖掘、改进、整理和概括.企业文化是民族文化的具体体现，是由民族文化所决定的。儒家文化圈包括中国、日本、韩国、东南亚国家，美国学者彼得•伯格教授认为：“儒家文化展现出了经济的动力。中国移民在世界各地都很成功，尤其是在东南亚，便是个例证。” 日本、韩国、新加坡等国的企业文化，都不同程度地打上了中国儒家思想的烙印。“两个至上”体现了民族最具代表性的儒家文化核心与灵魂--仁爱、达兼济天下的思想。烟草行业二十多年的发展历程中积淀了很多优秀的品质，是需要继承和发扬光大的。如拓荒创业、务实拼搏、赶超先进等优秀的品质在企业文化的形成和塑造上是一笔宝贵的财富。

四、企业文化“同心圆说”与烟草企业文化的关系

根据企业文化的“同心圆说”，企业文化作为一个整体系统，其结构与内容包括三个相互影响、相互作用的层次。即表层文化、中层文化和内层文化，表层文化主要指企业的外在表现，中层文化主要指企业的运行机制，内层文化就是要指企业的价值理念。物质文化层是企业文化结构的表层部分，主要指企业开展活动所必需的基本物质基础，是人们从直观上把握不同企业文化的依据。精神文化层是企业文化结构的核心层，是全体员工所认同的共有意识和观念。包括企业的价值观念、企业精神和企业道德等。精神文化是企业文化的最深层结构，是企业文化的核心和灵魂。企业文化系统中，精神文化具有决定性作用。作为中层文化的核心企业制度文化是将制度管理与人文管理有机结合起来，营造出良好的企业制度文化氛围，并使制度文化形成一种习惯性意识根植于每一位员工的头脑中，从而打造出一种独具特色的企业优势资源，最终转化为生产力。制度是一把双面刃，应妥善运作，才能为企业管理保驾护航，才能成就制度文化。制度文化既是适应物质文化的固定形式，又是塑造精神文化的主要机制和载体。正是由于制度文化的这种中介的固定、传递功能，它对企业文化的建设具有重要作用。企业制度文化作为企业文化中人与物，人与企业运营制度的中介和结合，是一种约束企业和员工行为的规范性文化，它使企业在复杂多变、竞争激烈的环境中处于良好的状态，从而保证企业目标的实现。

企业制度不仅是企业文化的一种外在表现形式并体现着企业的内在精神。一是企业制度归根结蒂受价值理念的驱动与制约。人们总是在一定的价值观知道下去完善和改革企业各项制度的，制度文化是企业物质文化和精神文化的中介，企业的精神文化通过中介层———制度文化层转化为物质文化层。企业精神所倡导的一系列行为准则，必须依靠制度的保证去实现，通过制度建设规范企业成员的行为，并使企业精神转化为企业成员的自觉行动。企业制度的形成与变化均源于企业对制订和修改制度的某种需求，这种需求正是企业价值理念的一种具体表现。制度文化建设是企业文化的骨架部分，任何一个企业离开了制度就会成为一盘散沙。只有那些符合企业价值观要求、增强企业向上精神、激发员工积极性和自觉性的管理制度，才能构成企业文化的组成内容。因此，我们判断一条规章制度是不是企业所需要、是不是需要调整乃至摒弃的标准只有一个，即该制度是否同我们企业价值观、企业精神相一致并能利于企业价值观、企业精神的提升。二制度要成为具有本企业特色的文化内容的前提条件，是“得到员工认可”。员工认可是管理制度上升为企业文化的必备步骤之一。制度文化的效力点不在别处，而在人的心灵。所以，要适当把握企业精神、价值观的“柔”和制度化管理的“刚”，必须坚持“以人为本”。鼓励员工参与到企业各项制度的制定工作中来，倡导企业的民主管理制度和民主管理方式，重视各项制度执行中的反馈意见，广泛接受企业员工和广大服务对象的意见、批评和建议，了解员工的思想动态，坚持“以人为本”，不让制度成为禁锢员工思想的枷锁。实践证明，坚持“以人为本”，走群众路线，实践制度的“从群众中来、到群众中去”，有利于保证各项制度的合理性和可行性。管理制度要达到合理性，须坚持３个原则：一是适时；二是适地；三是适企。企业文化和企业制度之间存在辨证统一的关系，既有统一，也有对立。企业文化是企业中的道德守则，是一种软性约束，而制度是企业中的法治，是一种硬性约束。

五、创新文化与烟草企业文化的关系

创新是赋予资源创造财富的新能力，使资源成为真正的资源。姜成康局长在今年全国烟草科学技术大会上指出：“创新文化是先进文化的重要特征，也是烟草行业文化建设的重要内容。”创新是维持竞争优势的基础。认同与创造力之间有直接的联系，当企业的利益相关者(如:工业厂家对商业,烟农、零售户对烟草公司等)对行业内某一企业的文化产生认同时，当认同感增强时，创造力和积极性也会增加。美国学者弗兰西斯说：“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切，都可以通过企业文化而争取到。” 企业文化具有动态性, 要求我们以发展的眼光看待企业文化，创新企业文化。“两个至上”共同价值观在行业的树立能够使行业内外的利益相关者产生普遍的认同感,卷烟工业就会不断进行自主创新增加产出降低消耗,研制出更加安全更适合消费者需求的产品,商业就会进行服务创新为厂家、烟农、消费者提供更加优质的服务,从而实现“两个利益”,使国家给行业的垄断资源为国家创造更多的财富,实现资源成为真正的资源.六、道德文化与烟草企业文化的关系

企业道德是与企业的经营活动紧密联系的、具有企业自身特征的道德准则和规范,是企业文化建设的重要组成部分,是企业文化的衡量尺度,是企业文化的反映,是企业精神的表现形式，是企业氛围的组成要素,属于企业文化的高层次意识。要加强企业文化的建设必须注重企业道德的建设。企业道德具体规范了职工与职工之间及职工与社会之间的行为关系，是职工在履行本职工作时必须遵循的包括信念、习惯、传统诸多因素在内的道德要求。企业道德主要功能有三：一是约束功能。在很多时候，企业工员及企业的行为够不上法律与规章的制裁条件。此时,道德信念与舆论压力却常常能起到极大的约束纠正作用。二是调节功能。企业员工的工作责任感、集体荣誉感是一种无形的力量，也是员工道德信念的具体体现。在这种道德信念的支配下，即使没有管理者现场督促，员工也能自觉调节自己的各种行为。要大力开展教育培训及文化娱乐活动，提高职工的技术素质，陶冶职工的思想情操，帮助员工树立正确的世界观、人生观、道德观。三是导向功能。企业的先进人物、劳动模范是一种道德榜样。榜样的感召力是很大的，往往会影响到一大片员工的道德观念与道德行为，进而形成良好的企业风尚。

“两个至上”的内涵包括“降焦减害”与保持打假高压态势,这是社会主义人道主义在烟草的体现，同时也是对抗跨国烟草巨头侵入的必要。理查德.克鲁格在《烟草的命运》中预言：“通往世界上最大卷烟市场中国的大门正在打开，剩下的路程只需以毫米来计算！”企业道德建设通过多种形式，在员工组织纪律、工作、服务态度等方面形成一种自觉的约束机制，并养成良好习惯。胡锦涛总书记提出的“八荣八耻” 是对社会主义荣辱观和道德观的经典阐述，具有很强的思想性和现实针对性，烟草企业道德文化建设必须加以践行。

七、品牌文化与烟草企业文化的关系 品牌是一个企业区别于其他企业的直观标志，是企业与社会公众、企业与市场进行信息传递的桥梁，是企业形象的具体体现，是企业的生命和巨大的无形资产。一个品牌体现出的人文关怀，极易得到人们的普遍心理认同，给人们带来的已不仅是物质上的满足，更是心理上道德上的升华和愉悦，而“两个至上”就是行业的共同品牌。文化强调内部的效应，基本属于管理的范畴，品牌强调外部效应，品牌文化的目的是为了打造企业的品牌，主要应该是营销管理的职能，基本属于经营的范畴。外部效应内部化，内部效应外部化，这是企业发展的趋势。品牌文化是叶，企业文化是根，企业文化是本是源，品牌是标是流，只是事情的目的不是为本，而是为流。不重视企业文化建设去创品牌，炒作品牌即使一时能够成功，如同“螃蟹”,一红就死，不能持久，行业内不乏其例。要以品牌为载体彰显企业文化，品牌形象既是企业文化的载体，深深地熔铸在企业的品牌之中。企业之间的竞争将是文化的竞争，品牌是企业文化传播的最重要载体，企业文化最终体现到品牌的形象和内涵上，品牌营销时代已经到来，品牌形象如何越来越成为影响消费者购买行为的重要因素。

品牌形象如何关系到企业文化营销功能实现的质量，同时企业文化质量如何也直接影响到品牌形象。比如，红塔集团原来的品牌口号是“天外有天，红塔集团”，现在改为了“山高人为峰”，这与企业文化的内涵是非常一致的，而且更凸现出了人文气息。品牌的文化特征不但要具备精神内涵，还要从营销策划、促销活动、广告宣传、客户关系等各个方面进行整合，让消费者能够体会到品牌的精神、个性和文化内涵，让品牌文化鲜活和生动起来，形成具有忠诚度的品牌消费群体，并形成以品牌来连接的品牌文化。企业文化是对内的，主要是为了明确企业的生存与发展指导原则，并形成一套以价值观、理念为核心的制度和规范体系，以此提升企业管理水平，但一个优秀的企业文化，不仅对企业管理有帮助，也具有了品牌效应。

企业塑造品牌，品牌支撑企业。烟草企业要用品牌带给消费者舒适体验，“白沙”以“飞翔、放松”为品牌核心迎合了现代城市人生活节奏加快后渴望放松心灵的心态这一品牌形象享受到品牌文化带来的成果，连续三年国内销量最大的单品牌。“万宝路”以“粗犷、雄浑”为品牌核心迎合了美国二战后空虚、向往自由个性的一代发展为世界第一烟草品牌。“七星”以“纯净、柔和”为品牌核心迎合了人们追求健康的潮流成为世界第二烟草品牌。目前行业做大品牌有被曲解为“收编”出现价格跨度（如5-50元）系列产品的状况，致使不同社会地位的消费人群同吸一品牌的一品牌脚踩多条船现象，这不利真正做大品牌。商业控制销售渠道担负着与工业携手打造品牌的职责和使命，通过品牌培育、品牌策略、引导消费唤起零售客户与烟草的互动，为卷烟品牌做大提供有利支撑。因此，卷烟商业流通企业应把营销网络作为品牌来做。如何创建服务品牌文化，大连烟草创建的“春天”服务品牌，是烟草行业的一个典范，值得学习。

八、执行文化与烟草企业文化的关系

执行力是指企业内部员工贯彻经营者战略思路、方针政策、和方案设计的操作能力和实践能力。执行力是企业成功的一个必要条件,企业的战略确定后，执行力就变得至关重要，没有执行力，就没有竞争力。有调查表明：企业的成功，20%靠策略，60%靠企业各层管理者的执行力。所谓的执行，就是如何来建立一个畅通的渠道，使信息的衰减减小到最低的程度，业务流程再造向扁平化方向发展以及“数字烟草”的建立也就叫建立执行，也是提高执行力的重要一环。让员工养成一种符合企业要求的一种行为习惯也是提高执行力的重要途径。企业文化只有同化员工的思维,这样执行文化才会逐渐形成，并最终推动执行力的提高。

执行力的高低取决于：一是清晰的目标和实现目标的进度表。目标一定要可衡量、可检查，漳州烟草《十好企业考核评分表》根据每年任务的变化而制定详尽的目标对各县局（营销部）进行考核是很好的例子。二是注重承诺、责任心，强调结果导向，这是“执行文化”的具体表现，主要有以下几方面：讲求速度、团队协作、、责任导向、绩效导向等，要明确每个员工的工作目标，要明确每个员工的工作标准，要靠有效的制度与流程来保证。

九、形象文化与烟草企业文化的关系

企业形象是消费者、社会公众对企业、企业行为、企业的各种活动成果所给予的整体评价与一般认定。一个企业之所以被市场认识，关键是它必须有与众不同之处，这就是企业形象。企业文化与企业形象既密不可分又各具特色。其联系在于企业文化是企业形象的灵魂和支柱，企业形象是企业文化的外在表现，企业形象必须受企业文化为指导，可以说有什么样的企业文化，就有什么样的企业形象。企业文化体现企业的形象和精神。树立良好的企业形象，需要企业文化的支撑。企业形象包括企业在进行各种活动时的表现形态，即企业的“形”，也包括企业给公众造成的一种心理形象，即企业的“神”。企业形象是企业形神合一的载体。企业文化是企业形象的基础，企业形象是企业文化的外部表现。企业的良好形象（即“商誉”）就是一笔无形的财富和资产，会产生“名牌效应”，赢得社会与公众支持。清正的领导形象，是塑造良好企业形象的关键，企业领导在企业中的主导作用和自身示范能力是领导形象的具体体现，也是塑造良好企业形象的关键。有什么样的领导者，就有什么样的企业文化和企业形象。企业形象塑造相对于企业文化来说，虽然受企业文化整体的指导和约束，但企业形象塑造体现企业文化的内涵时既是对企业文化更深层次的探讨，又是企业文化外在的表现。烟草商业属服务性企业，其服务行为尤其要注重塑造其讲究信誉，优质服务的形象，企业员工在为客户服务时的一举一动，一言一行对企业形象都很重要。从企业文化操作的角度来看，主要是企业的CI(企业识别系统)，包含三个层面：视觉识别(VI)、行为识别(BI)、理念识别(MI)。

十、政治文化与烟草企业文化的关系

企业文化与思想政治工作在调动职工积极性，增强企业凝聚力，保证企业发展目标实现上起着相辅相成的作用，但二者性质有所区别。企业思想政治工作是以企业内部员工为对象，以解决思想问题为目的的一种活动；企业文化是一种社会文化现象，是与企业经营活动有机融合在一起的一种活动。这种活动包含着极丰富的文化内容，不仅对内有粘合作用，对外也具备一种争取公众对企业认同的社会功能。企业文化与思想政治工作的关系是，企业文化可以在更大的领域里为思想政治工作提供观念、价值、精神表现的形式与载体；思想政治工作借助企业文化方式，可以不断丰富内容、深化工作效果。思想政治工作具有鲜明的党性、思想性，本质上属于政治工作范畴。烟草企业文化特征应是政治文化和竞争文化相结合，只有坚持企业文化建设的社会主义方向，有效地开展思想政治工作，才能解决好价值观这一文化建设的核心内容，以保证企业文化建设健康发展。企业文化应与思想政治工作紧密结合，发挥思想宣传的优势，发挥党员队伍的优势，发挥工会、共青团群众组织的优势。企业文化必须变成“为大多数员工共享并共同遵守的价值观念”，必须让全体员工尤其是中、高层管理人员参与进来，因为企业文化建设的核心是认同，认同的关键是参与，实效要靠执行层去执行。说得通俗一点，企业文化的中心目的是为了搞好企业。从一定意义来说，是企业家的文化，是企业经营者的文化，是企业领导人的文化。企业要塑造文化环境，去提高员工文化，才能营造共同的价值观。老板的“主观世界”是企业文化。龙岩卷烟厂改革观中所说：“没有行动就永远没有机会。”危机观中又说：“从来没有什么救世主，发展还需要靠自己。”

企业文化建设有一条根本性的标准，就是以人为本管理思想的实现。企业文化的功能、目的很多，但其中很重要的一点，就是为了员工的幸福，解决起码的生活保障是企业对于员工来说最最基本的责任，这是企业谈文化的一个底线, 员工的希望是什么，企业不要把员工定位成共产主义战士。苏宁集团总裁张近东指出：“员工服务于企业，企业服务于社会，企业通过社会的回报来回报员工，员工通过企业的利益来实现个人利益，这就是苏宁企业文化的价值链。”员工首先是为了自己的利益来到企业的，企业好，就是因为他的价值在这里能得到最大的发挥，他的利益能够更大的实现。这种利益有多大，如何实现它，以及与其相关的种种游戏规则，实际上是企业文化最重要的部分之一。利益均衡与否，永远是制约企业发展的关键因素，这是每一个企业都回避不了的问题。

以“国家利益至上、消费者利益至上”为文化根基，以“报效国家、回馈社会、满意客户、成就员工”为企业使命，以“知行在先，精益求精”为核心价值观，以“先锋企业、先进人生”为企业愿景，以“百舸争流、勇为人先”为企业精神的企业文化核心理念。

“先”文化体系以11项从属理念为支撑，在经营理念方面，追求“诚为先，以信立业”；在管理理念方面，追求“矩为先，力尽于行”；在团队理念方面，追求“聚为先，千桨合一”；在服务理念方面，追求“客为先，舟水同升”；在创新理念方面，追求“变为先，与时俱进”；在人才理念方面，追求“德为先，人尽其才”；在协作理念方面，追求“和为先，同心共赢”；在学习理念方面，追求“修为先，学以致用”；在执法理念方面，追求“法为先，情理交融”；在廉政理念方面，追求“律为先，清正廉明”，在安全理念方面，追求“防为先，事成于预”。

第三篇：从核心价值观透视企业文化建设

从核心价值观透视企业文化建设

2011-11-20 来源：《人力资源管理》 作者：张国勇

2003年8月，中国石化广东肇庆石油分公司拉开了企业文化建设的序幕。2004年6月，该公司编写、印发了《企业文化手册》，对公

司的文化观、企业宗旨、主题口号、人才理念以及工作作风等核心价值观进行了详细的阐述。与此同时，还对企业文化建设的前景给予了热情洋溢的描绘。透视肇庆石油多年来倡导的一系列核心价值观，可以全方位地了解该公司在企业文化建设方面的效果、目标和追求。

一、主题口号：大家的加油站，大家一起加油

肇庆石油的企业宗旨是：“为所有客户竭诚服务，为全体员工增加福利；为中国石化贡献力量，为肇庆发展提供保障。”企业宗旨包括两个内涵，一个是定位，一个是追求。

为实现这一雄心勃勃的企业宗旨，就要在全体员工中吹响催人奋进的号角。日常的经营管理也好，打造企业文化也好，都需要大家的参与和支持。因此，肇庆石油选择的文化建设主题口号是“大家的加油站，大家一起加油”。加油站是大家的加油站，需要每个人的关心和爱护，既需要客户的支持和认同，也需要员工的参与和奉献。

二、创新精神：创新才是硬道理

对肇庆石油而言，创新经营管理的目的就是吸引客户、扩大市场、提高销量、增加效益。创新的途径以自主创新为主、借鉴创新为辅，或者是先模仿、后超越。(续致信网上一页内容)在自主创新方面，可以采取头脑风暴的做法，发挥每位员工的聪明才智。在借鉴创新方面，表层的物质文化和中间层次的制度文化比较易学，有时候简单地照抄照搬就行。但理念、意识层面的精神文化却难以模仿，不能简单地照葫芦画瓢。创新一定要结合自身实际，在借鉴的基础上加上本土元素，避免邯郸学步和种瓜得豆。否则，就可能水土不服，产生南桔北枳现象。

肇庆石油始终不渝地鼓励创新，尽最大限度地为每位员工提供创新的空间和舞台。员工也要锐意进取，创造性地开展工作。企业文化自身也要不断创新、不断发展，植根于加油站这片沃土，茁壮成长直至根深叶茂。公司要想不断地发展，就需要全体员工永不满足、永远创新，就需要全体员工不甘落后、与时俱进。在管理上没有最好，只有各具特色；在经营上不能停顿，只能马不停蹄。

三、人才标准：实践是检验人才的唯一标准

企业管理的一项长期任务，就是狠抓员工队伍建设，不断提高员工素质。员工素质差，管理者难辞其咎。

1.人才观念之一：是骡子是马，拉出来遛遛。公司要建设一支高素质的人才队伍，首先要求各级干部要有伯乐相马的慧眼，但更重要的是创造一个能使人才脱颖而出的环境。对所有的员工，领导者都不能凭印象贴上骡子或千里马的标签，而是要为员工提供自由驰骋的竞技场，通过实践大浪淘沙，达到优胜劣汰的目标。

2.人才观念之二：员工的素质，反映出领导者的素质。加油站管理不到位，销量上不去，看上去是基层的毛病，实际上是各职能部门没有真抓实干的结果。任何工作出现失误，即使有员工素质低这个因素，管理者特别是领导者也负有不可推卸的责任。肇庆石油的观点是，员工的素质，反映出领导者的素质。我们要学会睁眼看长处，闭眼看短处。对管理者而言，可以看不到下属的短处，但不可以看不到下属的长处。只有管理者的素质提高了，员工的素质才能水涨船高，才能造就一支高素质的员工队伍。

3.人才观念之三：水往低处流，人往高处走。明争暗斗的成品油市场，就像一条湍急的溪流，逆水行舟，不进则退。在池塘里呆腻了的鱼儿，每逢雨天就会争先恐后地逆流而上，俗称“鱼上水”。在市场经济大潮中，每位员工都要争做一条不惧风浪、活蹦乱跳的“上水鱼”。争强好胜、不甘落后是人的本性，实现自己的人生价值也是每个人的愿望。公司要做的就是挖渠放水，把一潭死水激活，让所有的鱼儿都能快速地游动。在不断游动的过程中，鱼儿就自然而然地成长起来。

4.人才观念之四：不仅要发现人才，而且要有发现、培养人才的机制。在一般情况下，对员工可以进行三种分类：第一种是愿做和不愿做，第二种是会做和不会做，第三种是尽力做和不尽力做。愿不愿做是态度问题，会不会做是能力问题，尽不尽力做是品质问题。所以，公司就要采取适当的激励机制，引导员工心甘情愿地愿做；采取有效的培训措施，促使员工苦干加巧干达到会做的境界；进行持久的文化建设，推动员工善始善终地尽力而为。从经营任务、利润指标的确定，再到采取具体的营销策略和管理措施来完成这些奋斗目标，主要都是公司领导和中层团队的职责。尤其是中层管理人员位于承上启下的关键位置，他们抱着什么心态、拥有什么能力、胸怀什么品质，对公司发展起着相当重要的作用。

人力资源部作为人的管理部门，其任务不仅是发现人才、发掘人才，更重要的是建立、健全一个吸引人才和使人才脱颖而出的机制。一是要注重员工自我价值的实现。这对人才的健康成长非常重要，因为实现自我价值是人最高层次的需求。二是要培育适合人才发展的土壤。企业要先造船，然后再选水手；或者说要先筑巢，然后再引凤。三是要放手让员工施展拳脚。管理者要舍得放权，发挥员工的能动性，既要保证他们不走弯路，又要给他们一个天高海阔的空间。这有点像放风筝，线要足够长，使风筝能够在天空任意翱翔。但是，又要把线紧紧地捏在手中，否则风筝就会摔跟头。四是要为鱼搏逆流、鸟栖高枝创造条件。在人才问题上，要始终保持清醒的头脑，基本原则是枪打缩头鸟、鼓励出头鸟。五是要树立上下联动、荣辱与共的意识。俗话说，好事总归花大姐，坏事总归毛丫头。毛丫头社会地位较低，因而总是替花大姐挨骂，成为她的替罪羊和挡箭牌。与之相反，花大姐高高在上，近水楼台先得月，邀功请赏总是一马当先。基层工作做得马马虎虎，症结可能是上面指挥不灵或要求不严或决策失误。因此，肇庆石油对管理者的要求是，千万别做花大姐，千万别把员工当作毛丫头来吆喝。公司首先要保护毛丫头，不能让他们受委屈；其次要对花大姐进行引导和教育，让其彻底改掉大小姐脾气，不能让他们拿毛丫头出气。如果上下不能同甘苦、共进退，而是互相指责、互相拆台，这支队伍势必成为一盘散沙，也绝无什么战斗力可言了。

四、服务理念：有抱怨的服务等于没有服务

服务包括两个方面，一个是硬件服务，一个是软件服务。相对来说，硬件方面的设施、设备比较容易完善，而软件方面的态度、感觉却难以尽善尽美。在网点布局基本确定、油品质量得到公认以后，服务水平的高低就决定着加油站、经营部吸引力的大小。对肇庆石油而言，要想做市场的弄潮儿，就要追求完美的服务质量，从而树立中国石化的品牌形象。我们的理念是，有抱怨的服务等于没有服务，具体含义包括：从追求质量零缺陷开始，通过沟通零距离这个过程，达到服务零抱怨的目标，从而实现集团公司提出的“每一滴油都是承诺”这个公开誓言。

五、营销策略：得人心者得市场，得零售者得效益

对于肇庆石油这样一个既做零售又做批发还做配送的销售企业来说，就不能单纯地等客上门，还要走出去寻觅客户。一是要赢得客户之心。油品需求在哪里，营销触角就延伸到哪里。尤其是开展小额配送，更要把用户的需求摆在首位。有客户才有市场，员工不仅要对岗位负责，更重要的是要对客户负责。二是要突出做大零售。说得好不如做得好，卖出去才是硬道理。对肇庆石油而言，就是要争分夺秒固本筑基、去枝强干，与主要对手构建良好的竞合关系，依靠做大零售获取效益。

六、工作作风：一抓到底，始终如一

领导者要做领头羊，其他管理者也要发挥示范作用，对每件事都拿出较真劲头，养成一抓到底、始终如一的工作作风。对任何一件工作，领导者或管理者既要把握大局，又要一抓到底，绝不能只打雷不下雨。把握大局，就是仔细梳理企业表层和深层的矛盾，找到症结之所在。一抓到底，就是抓具体、抓落实，一级抓一级，直到抓出成效。受惰性影响，不少人做事总是虎头蛇尾，甚至半途而废。因而善始善终，一抓到底才是事业成功的基础。

七、安全意识：安全也是生产力

中国石化的安全方针是：“安全第一，预防为主；全员动手，综合治理。”对肇庆石油来说，安全也是效率，安全也是效益。一句话，安全也是生产力。把事故消灭在萌芽状态，把侥幸心理扼杀在摇篮之中，应该成为安全管理的座右铭，并要时刻牢记隐患险于明火、防范胜于救灾、责任重于泰山的训诫。

在长期的企业文化建设实践中，我们有以下几点切身体会：第一，打造企业文化，首先打造人品。没有好的人品，就没有好的企业文化。比如，做人要谦虚谨慎，不骄不躁。只有虚怀若谷，才能不断地追求卓越。比如，做人要有感恩之心。只有知恩图报，才不会忘恩负义、过河拆桥，才会对中国石化和肇庆石油心存感激，才会全身心地投入到工作中去。第二，打造企业文化，需要自动自发。建设企业文化，不能总是大声嚷嚷，而要和经营管理工作紧密地结合起来。这就像春雨润泽万物一样，需要一种潜移默化的氛围。建设企业文化，也不能总是叫人推着走，而是要化被动为主动，自觉地去品味文化的甘醇。第三，打造企业文化，领导者要做舵手。领导者不是企业的管家，没有必要事无巨细都揽在手里。相反，要做设计师和舵手，把握前进的方向。领导者不仅要做行动的大师，更要做思想的大师。领导者把原则确定以后，就应该放手让员工大胆地去开拓。领导者一定要把握大局和方向，因而在埋头拉车的同时，一定要抬头看路。搞好经营管理，就是埋头拉车；打造企业文化，就是抬头看路。第四，文化建设是一项庞大的工程，需要员工共同打造。众人拾柴火焰高，企业文化建设需要全员参与。肇庆石油的所有员工，都应该自觉成为打造企业文化的实践者和传播者。就像“大家的加油站，大家一起加油”一样，公司的企业文化，靠员工共同打造。

这些核心价值观是肇庆石油的精神财富，不一定很出色，但却有一定的特色。这就像一个孩子，不一定漂亮、聪明，甚至有点淘气，但却是亲生的，因而惹父母疼爱。抓企业文化建设一定要结合实际，一定要抓出一点属于自己的东西来。如果总是把手伸到别人衣兜里，那就不是抓企业文化，而是偷企业文化了。

第四篇：企业核心价值观

关于建设华蓉企业价值观的建议

企业价值观是指企业及其员工的价值取向，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。从哲学上说，价值观是关于对象对主体有用性的一种观念。而企业价值观是企业全体或多数员工一致赞同的关于企业意义的终极判断。企业价值观简而言之，企业的价值观就是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向所做出的选择，是为员工所接受的共同观念。

不管社会如何变化，产品会过时，市场会变化，新技术会不断涌现，管理时尚也在瞬息万变，但是在优秀的公司中，企业价值观不会变，它代表着企业存在的理由。

构成

对于任何一个企业而言，只有当企业内绝大部分员工的个人价值观趋同时，整个企业的价值观才可能形成。与个人价值观主导人的行为一样，企业所信奉与推崇的价值观,是企业的日常经营与管理行为的内在依据。

企业价值观，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。从哲学上说，价值观是关于对象对主体有用性的一种观念。而企业价值观是企业全体或多数员工一致赞同的关于企业意义的终极判断。这里所说的价值是一种主观的、可选择的关系范畴。一事物是否具有价值，不仅取决于它对什么人有意义，而且还取决于谁在做判断。不同的人很可能做出完全不同的判断。如一个把判断作为本位价值的企业，当利润、效率与创新发生矛盾时，它会自然的选择后者，使利润、效率让位。同样，另一些企业可能认为企业的价值在于致富、企业的价值在于利润、企业的价值在于服务、企业的价值在于育人。那么，这些企业的价值观分别可称为“致富价值观”、“利润价值观”、“服务价值观”、“育人价值观”。

企业价值观简而言之，企业的价值观就是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向所做出的选择，是为员工所接受的共同观念。

（1）价值观是企业所有员工共同持有的，而不是一两个人所有的。（2）企业价值观是支配员工精神的主要的价值观。（3）企业价值观是长期积淀的产物，而不是突然产生的。（4）企业价值观是有意识培育的结果，而不是自发产生的。

地位

价值观是企业文化的核心。菲利浦〃塞尔日利克说：“一企业价值观

个组织的建立，是靠决策者对价值观念的执着，也就是决策者在决定企业的性质、特殊目标、经营方式和角色时所做的选择。通常这些价值观并没有形成文字，也可能不是有意形成的。不论如何，组织中的领导者，必须善于推动、保护这些价值，若是只注意守成，那是会失败的。总之，组织的生存，其实就是价值观的维系，以及大家对价值观的认同。”实际上，企业文化是以价值观为核心的，价值观是把所有员工联系到一起的精神纽带；价值观是企业生存、发展的内在动力；价值观是企业行为规范制度的基础。

灵魂

企业价值观是企业精神的灵魂，保证员工向统一目标前进。企业价值观的发展与完善是一个永无止境的工作，企业的各级管理人员要认真考虑究竟什么是企业最实际、最有效的价值观，然后不断地检讨和讨论，使这些价值观永葆活力。事实上，这样做有助于大家统一思想，步调一致，促进发展。GE的严厉和它强调共有价值观，并非相互矛盾的事情，二者借来自相同的根源——企业必须掌握自己的命运。无数例子证明，企业价值观建设的成败，决定着企业的生死存亡.因而，成功的企业都很注重企业价值观的建设，并要求员工自觉推崇与传播本企业的价值观。为了让企业员工了解企业的价值观，价值观应该用具体的语言表示出来，而不应该用抽象难懂、过于一般化的语言来表示。

内容

价值观包含四个方面的内容

1、它是判断善恶的标准；

2、核心价值观是这个群体对事业和目标的认同，尤其是认同企业的追求和愿景；

3、在这种认同的基础上形成对目标的追求；

4、形成一种共同的境界。

提升原则 价值观提升原则 利益共同体共同参与。

确保价值理念确实反映了公司的长远目标。价值理念应该激励人心。注重价值观的关键驱动因素。

找出那些会引起企业价值观朝理想方向转变的行为和惯例。在企业价值观中采用能为管理运用的概念和术语。确保使用简单易懂的语言。

确保企业价值观的各要素能明白无误地转换成行为

历史发展

在西方企业的发展过程中，企业价值观经历了多种形态的演变，其中最大利润价值观、经营管理价值观和社会互利价值观是比较典型的企业价值观，分别代表了三个不同历史时期西方企业的基本信念和价值取向。

企业价值观最大利润价值观，是指企业全部管理决策和行动都围绕如何获取最大利润这一标准来评价企业经营的好坏。经营管理价值观，是指企业在规模扩大、组织复杂、投资巨额而投资者分散的条件下，管理者受投资者的委托，从事经营管理而形成的价值观。一般的说，除了尽可能的为投资者获利以外，还非常注重企业人员的自身价值的实现。企业社会互利价值观，是70年代兴起的一种西方社会的企业价值观，它要求在确定企业利润水平的时候，把员工、企业、社会的利益统筹起来开率，不能失之偏颇。当代企业的价值观的一个最突出的特征就是以人为中心，以关心人、爱护人的人本主义思想为导向。过去，企业文化也把人才培养作为重要的内容，但只限于把人才培养作为手段。西方的一些企业非常强调在职工技术训练和技能训练上投资，以此作为企业提高效率、获得更多利润的途径。这种做法，实际上是把人作为工具来看待，所谓的培养人才，不过是为了改进工具的性能，提高使用效率罢了。当代企业的发展趋势已经开始把人的发展视为目的，而不是单纯的手段，这是企业价值观的根本性变化。企业能否给员工提供一个适合人发展的良好环境，能否给人的发展创造一切可能的条件，这是衡量一个当代企业或优或劣、或先进或落后的根本标志。

德国思想家康德曾经指出，在经历种种冲突、牺牲、辛勤斗争和曲折复杂的漫长路程之后，历史将指向一个充分发挥人的全部才智的美好社会。随着现代科学技术的发展，现代和21世纪文明的真正财富，将越来越表现为人通过主体本质力量的发挥而实现对客观世界的支配。这就要求充分主义人的全面发展问题，研究人的全面发展，无论对于企业中的人，还是对全社会，都有着极其重要的意义。[1] 精神支柱

企业价值观为企业的生存与发展确立了精神支柱。企业价值观是企业领导者与员工据以判断事物的标准，一经确立并成为全体成员的共识，就会产生长期的稳定性，甚至成为几代人共同信奉的信念，对企业具有持久的精神支撑力。当个体的价值观与企业价值观一致时，员工就会把为企业工作看作是为自己的理想奋斗。企业的发展过程中，总要遭遇顺境和坎坷，一个企业如果能使其价值观为全体员工接受，并以之为自豪，那么企业就具有了克服各种困难的强大的精神支柱。基本特性

企业价值观决定了企业的基本特性。在不同的社会条件或时期，会存在一种被人们认为是最根本、最重要的价值，并以此作为价值判断的基础，其它价值可以通过一定的标准和方法“折算”成这种价值。这种价值被称为“本位价值”。企业作为独立的经济实体和文化共同体，在其内部必然会形成具有本企业特点的本位价值观。这种本位价值观决定着企业的个性，规定着企业的发展方向。例如，一个把利润作为本位价值观的企业，当利润和创新、信誉发生矛盾和冲突时，它会很自然地选择前者，使创新和信誉服从利润的需要。

导向规范

企业价值观对企业及员工行为起到导向和规范作用。企业价值观是企业中占主导地位的管理意识，能够规范企业领导者及员工的行为，使企业员工很容易在具体问题上达成共识。从而大大节省了企业运营成本，提高了企业的经营效率。企业价值观对企业和员工行为的导向和规范作用，不是通过制度、规章等硬性管理手段实现的，而是通过群体氛围和共同意识引导来实现的。

产生凝聚力

企业价值观能产生凝聚力，激励员工释放潜能。企业的活力是企业整体力(合力)作用的结果。企业整合力越强，所引发的活力越强。第一，以企业领导人的言传身教来树立统一的价值观。员工的企业价值观并非天生，需要企业的灌输与宣传，经过不断地潜移默化后，员工才能逐渐接受并内化为企业价值观．在这个过程中，需要企业领导人的倡导与宣传，宣传工作以深化对价值观的认识。

第二，健全配套机制，企业价值观渗透到企业日常经营管理过程中的每一环节。

第三，塑造企业精神。包括了一个企业所应有的企业传统，时代意识，基本信念，价值观，理念。成功的企业都拥有自己的企业精神。

存在风险

在塑造共有价值观的时候，不能只看到它会带来好处，同时也要看到可能发生的危险，主要有以下几种：

(1)过时的危险。即当经济环境发生变化时，原来的共有价值观仍然牢固地支配着人们的行为，妨碍企业去适应新的环境。可以想象，一个牢固地树立了“经久耐用”价值观的服装公司，就较难适应顾客的“时装热新潮”。

(2)墨守成规的危险，即不愿意或者很难抓住共有价值观所强调的事情之外的机会。

(3)不一致的危险，即言行不一的危险。如一个总经理，平常很有说服力地宣传要更好地为顾客服务的价值(观)，但每当临近年终时，他却只过问财务状况而把顾客晾在一边。

特雷斯〃迪尔和阿伦〃肯尼迪指出：对拥有共同价值观的那些公司来说，共同价值观决定了公司的基本特征，使其与众不同。同样，这些共同价值观创造出公司员工的实质意义，使他们感受与众不同。更重要的是，这样的价值观不仅在高级管理者的心目中，而且在公司绝大多数人的心目中，成为一种实实在在的东西。它是整个企业文化系统，乃至整个企业经营运作、调节、控制与实施日常操作的文化内核，是企业生存的基础，也是企业追求成功的精神动力。[2]

判断标准

企业价值观是企业判断是非的唯一标准

价值观是价值主体在长期的工作和生活中形成的对于价值客体的总的根本性的看法，是一个长期形成的价值观念体系，具有鲜明的评判特征。价值观一旦形成，就成为人们立身处世的抉择依据。美国管理学家彼得斯和沃特曼在对国际知名的成功企业深入考察后指出：研究的所有优秀公司都很清楚它们主张什么，并认真地建立和形成了公司的价值准则。事实上，如果一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不正确，我们很怀疑它是否有可能获得经营上的成功。迪尔和肯尼迪也指出：对拥有共同价值观的那些公司来说，共同价值观决定了公司的基本特征，使其与众不同。更重要的是，这样，价值观不仅在高级管理者的心目中，而且在公司绝大多数人的心目中，成为一种实实在在的东西，它是整个企业文化系统，乃至整个企业经营运作、调节、控制与实施日常操作的文化内核，是企业生存的基础，也是企业追求成功的精神动力。

价值观作用的最集中的体现便是当企业或者企业个人在企业运营过程中面临矛盾，处于两难选择时应当如何做的时候。这样做可以，那样做也可以，但必须有个决定，支持这个决定的便是价值观。提倡什么？反对什么？弘扬什（本文来自精品培训邓正红专栏）么？抑制什么？基本商业伦理和企业精神是什么？企业信仰必须遵循产业社会的一般道德准则，并且，有效地处理与人类社会以及个人价值准则之间的一系列重要关系；由此来约束与激励全体员工的决策行为，尊重相关者地位或满足相关者利益。

企业价值观是企业领导者与企业员工判断失误的标准，其一经建立，并成为全体员工的共识，就会成为长期遵奉的信念，对企业具有持久的精神支撑力。美国著名的心理学家马斯洛指出：人的需求是有层次的，不仅有生理、安全等基本需求，而且有情感、自尊和自我实现等高层次精神需求。高层次精神需求一般通过以价值观为基础的理想、信念、伦理道德等形式表现出来。当个体的价值观与企业价值（本文来自精品培训邓正红专栏）观一致时，员工就会把为企业工作看作是为自己的理想奋斗。企业在发展过程中，总要遭遇顺境和坎坷，一个企业如果能使其价值观为全体员工所接受，并以之为自豪，那么企业就具有了克服各种困难的强大精神支柱。许多著名企业家都认为，一个企业的长久生存，最重要的条件不是企业的资本或管理技能，而是正确的企业价值观。企业的命运如何最终由价值观决定。

战略管理

人们发现，在不同的价值观体系下，美国的企业、日本的企业和欧洲的企业的发展战略表现出了明显不一致的特征。一些企业在内外部条件相近的情况下，发展上却采取了完全不同的战略。例如同为制药保健品企业，巨人集团采取了多角化和极度扩张的战略，三株集团采取专业化的战略，通过大规模的营销实行市场发展战略，天津天士力集团提出了“中药成果，世人共享”的理念，采取全方位创新，重点集中的发展战略。造成他们战略差异的因素很多，其中不同国家，不同公司的企业价值观是不能忽视的重要因素。尽管研究背景不尽相同，但是许多学者的研究成果都反映了价值观与战略管理的密切关系，主要有： 1．麦肯锡的7s理论

1980年waterman，peters和phillips提出了这一理论，后来帕斯卡和阿索斯通过对日、美企业的对比研究，实证了这一理论。这一理论认为，战略过程中最重要的7个因素可以用7个s开头的英文单词表示出来，他们是strategy(战略)，structure(结构)，system(系统)，style(作风)，staff(人员)，skills(技能)和superordinate goals(共同价值观)。在这个模型中，起核心作用的是共同价值观。只有这些因素形成一个和谐的整体，企业才能够取得成功。peters和waterman在80年代出版的《追求卓越》一书中进一步明确指出：崇尚服务、质量和创新是成功公司或者说是追求卓越的公司所共有的，这些价值观提供了企业的竞争优势，从而也成为战略管理需要重点考虑的因素。2．文化五维度理论

根据荷兰学者霍夫斯蒂德的研究，民族文化间的差异可以用五个维度来描述和比较。这个五个维度从本质上是价值观的五个方面，它们是：权力距离、对不确定性的逃避程度、个人/集体主义、阳刚/阴柔意识和短期/长远取向。权力距离是指社会成员对组织中权利的不平等分布的接受程度。权利距离越大，说明企业的战略决策比较的专制、独裁，企业是集权的组织结构，权力距离小则说明人们期望民主、分权的组织结构。

集体主义趋向下，人们倾向于接受紧密联系的社会组织的约束，愿意把组织内外的人加以区分。个人主义趋向下，人们则拥有独立生活、隐私和感情独立等价值观。

阳刚/阴柔的意识主要反应在对竞争的看法上，阳刚的意识鼓励激烈的竞争，阴柔意识则强调中庸和睦，关心他人，注重生活质量。对不确定性的逃避态度主要是对待风险的态度，强烈回避不确定性即厌恶风险的价值观，一般倾向于建立一个高度正式化、制度化和等级化的组织，规避风险。相反，甘冒风险的价值观则喜欢灵活和不确定性的结构。

短期/长远取向主要反映了人们对将来与现在利益进行权衡时的倾向。

五维度理论提出了影响战略管理过程的具体价值观因素。3．普拉哈德的定向思维观点(dominantlogic)普拉哈德认为，企业在长期的经营过程中形成了一个系列的定向思维，成为企业判断事物价值优劣的依据，它就像一个过滤器，使得企业在分析各种数据信息，制定战略时把注意力集中于某些部分上，忽略其他的一些内容。定向思维从本质上是一种价值观的体现。4．战略管理的文化学派

对价值观对战略管理的影响的研究集大成者是战略管理的文化学派，该学派最重要的一个观点是，战略管理的过程是一个社会交互作用的过程，它是基于组织成员价值观、信念和对战略的理解的共享和统一的基础上，它道破了价值观在整个战略管理过程中的基础作用和指导作用。决定因素

战略管理包括三个阶段：企业战略分析，战略方案的制定、评价与选择；战略实施与控制。价值观对战略管理的影响作用是渗透在每一个阶段的每一个步骤中的。战略分析阶段 这一阶段包括对企业宏观政治、经济、文化环境、企业所处行业、竞争对手以及企业内部资源能力的分析。

企业的内外部环境是客观存在并且按照其故有的规律向前发展的，企业的价值观通过影响企业对这些客观存在和发展趋势的主观判断及认识来影响公司进行战略分析。具体而言，可以有以下的表现：(1)企业是从市场定位出发，机会导向，还是从内部的能力出发，以能力为导向?诺基亚从造纸商变成世界上最大的手机制造商，是市场定位选择的结果，intel却一直坚持在芯片领域发展则是充分重视企业的核心能力。

(2)对于不同的外在环境，企业的态度和判断可能不同，是把它看成是机会还是威胁?家电进入国际市场，海尔采用先难后易的战略，他们认为是威胁的地方更是机会，而很多其他家电企业则选择了经济落后的第三世界国家作为其海外扩张战略的主要目标。

(3)与竞争对手是一种双赢共生的超竞争关系还是你死我活的恶性竞争关系(背后是性恶论和性善论的假设)，是以竞争为主还是以合作为主。linux操作系统实行完全的代码共享，这使全世界的linux软件开发商能够共同合作开发linux软件，改进其性能。微软的windows系统则拒绝公布关键的代码，并且采用捆绑销售等方式，推行自己的其他应用软件。战略方案制定

这一阶段包括制定企业的使命，确立战略目标，最终形成战略方案，进行评价和选择。在相近的情况下不同价值观导致战略分析的不同结论必然产生不同的战略方案，同时对战略方案的价值判断也会影响最终战略方案选择，具体表现在：

(1)公司的使命和最终目标是什么?是追求利润最大化还是社会效益最大化?是顾客第一还是股东第一?是注重技术还是注重市场?这些问题的回答属于企业价值观的范畴。

(2)是重视长期利益还是看重短期利益?这是战略选择和评价的一个重要问题。国内许多小公司没有长远目标，采用各种不法手段进行竞争，以在短期内牟取暴利，但是，大多数优秀的、有优良传统的公司都把长期利益放在第一位。

(3)鼓励竞争还是鼓励协作?世界上最大的几家汽车制造商通用、福特、戴姆勒-克莱斯勒、菲亚特、三菱等通过互相持股，建立了你中有我、我中有你的密切合作关系。而inter和amd，可口可乐和百事可乐，肯德基和麦当劳的竞争却又是针锋相对，竞争激烈。(4)民主决策还是家长制、一言堂?很多企业在制定企业战略的时候群策群力，充分调动企业职工的积极性，战略的拟定是自下而上，上下结合的，有的企业则完全是老板拍板。

(5)甘于冒险，不断创新还是稳健发展，老成持重。战略实施控制

战略实施与控制是战略管理过程的行动阶段，主要包括战略的发动，分解战略计划，战略在经营活动中的实施、战略实施情况反馈和控制、评估。战略实施的模式一般分为指挥型、变革型、合作型和文化型。不同的实施类型反映了企业价值观的现实情况。(1)指挥型：顾名思义，它是老板驱动的，自上而下推动的，集权制的，符合“经济人”假设。

(2)变革型：这种模式是环境变化驱动的，一般是自上而下地推动的，权力比较集中，主要也是以“经济人”假设为前提。

(3)合作型：合作型模式是由高层管理人员和中层管理人员共同参与战略的制定和实施的全过程，所以是管理层驱动，自上而下与自中分别向上向下推行相结合，有适当的授权，把“经济人”假设和“自我实现人”假设相结合。

(4)文化型：这是在合作型的基础上，动员全体员工参与制定和实施战略的模式，因此是一种全员驱动的模式，自上而下和自下而上的方式相结合，充分地向下级授权，相信“自我实现人”的假设。

驱动管理

随着后工业时代或者所谓知识经济时代的来临，环境的迅速变化，许多优秀的企业逐步从科学管理进入文化管理时代，如何调动全体员工的积极性，通过学习和创新来适应环境，成为战略管理的首要任务。在这种情况下，在90年代出现的愿景(vision)驱动式管理，开始成为一种新的战略管理模式，并迅速得到推广。

具有影响和代表性的是哈默尔和普拉哈拉德提出的所谓战略意图(strategyintent)，彼得〃圣吉提出的共同愿景(sharedvision)和柯林斯与波拉斯提出的愿景型企业(visionarycompany)。这些学者在从IBM、intel、惠普、索尼等长期获得成功的公司的成功原因的总结中发现，保持核心价值观和核心使命的不变，同时又使目标、战略和行动适应变化的环境，是企业不断自我更新，取得长期优秀业绩的原因，而构建与贯彻优秀的企业愿景是企业取得成功的关键。具体而言： 企业的愿景包括两个部分，一个是企业的核心信仰(coreideology)与未来景象(envisionedfuture)。前者包括企业的核心价值观和核心使命，用于规定企业的基本价值观念和存在原因，是企业长期不变的因素。后者是企业未来10年到30年里努力实现的宏大远景目标和对它的鲜活描述。它们是企业去创造，并需要重大变革和进步才能获得的东西。

核心信仰规定了企业的耐久性，是企业最基本持久的信念，具有内在性，独立于环境变化、竞争要求和管理时尚之外。核心信仰必须被企业的成员共享，是每一个员工所看重的价值，它在企业的形成过程是一个组织的自我实现过程，未来景象的作用是用来激励变革与进步。它明确而有力，是人们努力的焦点，是团队精神的催化剂，通过对宏大远景目标的富有激情而坚定的描述，来激发员工的热情和动力。

愿景驱动的管理模式不仅要建立一个优秀的愿景，还需要创造各种有效的机制来保障核心信仰的保持和激发未来景象的变革。这些机制包括更有效的企业文化氛围，适合企业特点的员工甄选与培训，企业内部成长的领导人选择机制以及永不满足的自我完善、自我超越机制等。

愿景驱动是文化管理思想在战略管理思想中的一个集中体现，它第一次把价值观管理，企业文化的塑造和企业战略管理有效地统一起来，使软管理和硬管理统一起来，使企业制度同企业的核心信念统一起来，使个人的自我实现和组织的自我实现统一起来，把企业持续的成功和企业价值观的长期稳定统一起来。可以预言，愿景式驱动管理必将成为本世纪企业战略管理发展的新趋势。主要影响

一个公司的价值观——它赞同什么，在公司里人们相信什么——这对于它在竞争上的成功是事关重要的。事实上，价值观驱动着企业的商业前途。一个良好的、有助于公司持续成功公司价值观的建立是艰难的。价值观的词汇比较容易撰写，但将它管理好，执行好，让它成为真正意义上驱动人们行为的动力，则需要公司的一把手及其管理团队做出艰难的努力。

伪装的“价值观”比价值观缺失更可怕，在企业文化建设热潮来临以前，专家们一致都在批判中国企业存在着“价值观缺失症”，实际上只是企业并没有以组织的名义旗帜鲜明地提出自己的共同价值观，或者说企业并没有明确自身在企业经营管理中所倡导的、遵循的基本信念和原则，但是，其在运行过程中，每一个商业行为，企业内部的每一件事，无不反映了企业的价值观，只是没有明确和书面化而已。而随着企业文化这一概念的大众化，甚至是企业的清洁工都能“背”出公司的价值观时，反而是一个危险的信号。

安然公司的破产是一个非常典型的案例，美国安然公司（Enron），这个总部设在休斯敦的世界能源巨头，在全球500强企业之中高居第七，2000年时的生意规模过千亿元，是许多美国人梦寐以求的最佳工作选择。它曾被认为是新经济时代传统产业发展的典范，做着实在的生意，有良好的创新机制。“沟通、尊重、诚信、卓越”是安然的价值观，但是导致安然破产的一系列事实证明了它的“价值观”实际上是一个伪装，当这层伪装被揭破后，安然神话随之破灭，由此而失业的普通员工是最大的受害者。[3] 人际关系

企业价值观与企业内部人际关系

所谓企业内部人际关系，就是人们在共同的企业实践活动中结成的相互关系的总称，是人们在交往中产生的人与人之间心理上的距离，它反映着人们追求满足的心理状态。人际关系是以情感为纽带的，不同的人际关系会引起不同的情感体验，这些不同的情感体验又反过来淡化或加深这种人际关系。企业内部人际关系一般分为两个层次，即正式组织人际关系和非正式组织人际关系。

1．价值观思想认识上的统一是企业内部人际关系的基石

只有在价值观思想认识上产生了统一，企业内部才容易形成协调融洽的人际关系，干群之间，职工之间团结友爱，互相体贴，亲密无间，消除心理上的障碍，减少矛盾纠纷，避过影响团结的暗礁，才能形成无懈可击的群体。因此，企业内部价值观思想认识上统一后，才能产生同振共鸣，命运上互为一体，喜乐忧患相共，这无疑是体现企业人际关系协调的一个重要标志。

2．价值观利益上的互动和协调是企业内部人际关系的核心平等友爱，互助互利，这既是人际交往的原则，又是人际关系协调的标志。所以，在企业内部，广大职工不仅要以极大的热情和主动性，搞好本职工作，而且更重要的是通过价值观利益上的互动和协调，相互提供帮助，创造条件，相互满足各自的需要。只有在价值观利益方面合理地加以协调，才是企业人际关系协调最实际的反映。相反，只讲索取，不谈奉献，假公济私，就难以谈上企业良好的人际关系的建立，更不用说去发展和巩固。

3．价值观信息上的沟通是企业内部健康人际关系形成的关键 企业内部人际关系应是开放的，即上情下达，下情上知，彼此沟通。职工需求什么，领导心中有数，尽力满足，领导希望什么，职工清楚知晓，尽职尽责，献智出力，共谋振兴企业之大业。不少企业内部人际关系不协调，往往与价值观信息沟通不够有关。不正常不健康的企业内部人际关系往往涣散团结，腐蚀心灵，使企业内部正常的人际关系被扭曲变形，庸俗化。因此，价值观信息上的沟通是健康人际关系形成的关键

4．价值观实践上的一致是企业内部人际关系的保证

在企业内部，价值观实践上的一致表现为职工服从命令，听从指挥，步调一致。只有在价值观实践上达成一致，才能形成一个团结融洽，充满温暖的企业群体，企业内领导与职工关系和谐，工作就能配合默契，生产效率就会倍增。反之，价值观实践不一致，各行其是，就会给人们带来烦恼和痛苦，影响到职工的精神状态，使职工充沛的精力白白被内耗，生产效率也自然会下降。可见，价值观实践上的一致才是企业内部人际关系协调的一个真正标志。[4] 如何培养 1.领导者作出表率

2.通过演讲,教会员工如何思索企业的价值观 3.引发员工描述人为价值观的内涵.4.同员工一起找出外显的企业价值观 5.归纳价值观

优秀企业核心价值观

普诺德的企业价值观——“爱心、正直、创造、奉献”； 中国移动——“正德厚生、臻于至善”； IBM——“帮助客户带来价值”；

万有集团——让3亿人享受放心专业的法律服务； 迪斯尼——健康而富有创造力；

吉百利——竞争力、质量，明确的目标，朴实，开放，责任感；

美林——客户为本，尊重个人，团队精神，负责的公民感，正直诚实； 惠普——尊重个人；

默克制药——企业的社会责任感，企业各方面绝不含糊的质量要求，科技为本的革新，诚实正直，盈利——从为人类造福的工作中盈利；

索尼——提高日本的国民文化和地位，成为行业先锋而非跟随着，向不可能挑战，新生和鼓励个人能力和创造力；

宜家——创新，人性化，朴实，追求大多数客户利益和意志力； 路透社——准确，独立，可靠和开放，及时，创新和以客户为本；

美国军队——忠诚，负责，尊严，无私服务，荣誉感，正直诚实，个人精神； 摩托罗拉公司——保持高尚的操守，对人永远地尊重；

宝洁公司——领导才能、主人翁精神、诚实正直、积极求胜和信任。[5] TCL

——价值观：为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益 同仁堂

——宗旨：养生济世、——信条：修合无人见，存心有天知、炮制虽繁，必不敢省人工；品味虽贵，必不敢减物力 惠普公司

——价值观：信任和尊重个人、追求卓越的成就和贡献、在经营活动中坚持诚实和正直、靠团队精神达到目标、鼓励灵活性和创造性 ——企业哲学：你就是公司 奥美公司

——七大宗旨：比其他同业更有效地服务于客户、逐年提升营收利润、维持同业的道德标准、维持推崇公司必须秉持兢兢业业、精益求精的精神、提供现代化的服务、使奥美成为最令人振奋的工作地方、赢取社会大众的尊敬 松下公司

——价值观：产业报国、光明正大、友善一致、奋斗向上、礼节谦让、顺应同化、感激报恩

沃尔玛

——核心价值观：以最低的价格换取最优良的产品和服务 华为公司

——核心价值观：以人为本、尊重个性、集体奋斗、视人才为公司最大财富而不迁就人才； 在独立自主基础上开放合作和创造性地发展世界领先的核心技术体系，崇尚创新精神和敬业精神；爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活，绝不让雷锋吃亏；在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。海尔集团

——核心价值观：创新、以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标。

——海尔精神：无私奉献 追求卓越：敬业报国 追求卓越；创造资源 美誉全球。联想集团

——核心价值观：成就客户，致力于客户的满意与成功；创业创新，追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新；精准求实，基于事实的决策与业务管理；诚信正直，建立信任与负责任的人际关系。国美

——价值观：敢为人先，贡献社会；重诺守信，诚信为本；以德为本，立德立人；任人唯贤，人员本土化；树立品牌，注重形象。——经营理念：薄利多销，服务当先

万科

——宗旨：建筑无限生活

对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间 对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益 对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台

对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象

——核心价值观：创造健康丰盛的人生、客户是我们永远的伙伴、人才是万科的资本“阳光照亮的体制”持续的增长和领跑

李宁

——使命：我们以体育激发人们突破的渴望和力量！致力于专业体育用品的创造，让运动改变生活、追求更高境界的突破

青岛啤酒

——核心精神：锐意进取、奉献社会、——企业精神：超越自我、追求卓越

茅台

——核心价值观：以人为本、以质求存、恪守诚信、团结拼搏、继承创新

——企业精神：爱我茅台、为国争光 ——经营理念：酿造高品位的生活 大华

——宗旨：全心全力为人居服务、——策略：满足社会多层次需求、满足人居改善型需求

盛大

——价值观：沟通、创新、乐趣、顺驰

——核心价值观：使命般的激情；信任并尊重每一个人；永不满足的挑战精神；鼓励创新、主动变革；创造奇迹的团队精神；共同发展、分享成功。

远大

——价值观 七不一没有：“不污染环境、不剽窃技术、不蒙骗客户、不恶性竞争、不搞三角债、不偷税、不行贿，没有昧良心行为

第五篇：企业核心价值观

企业核心价值观

TCL ——价值观： 为顾客创造价值 为员工创造机会 为社会创造效益

同仁堂

——宗旨： 养生济世 ——信条：修合无人见，存心有天知

炮制虽繁，必不敢省人工；品味虽贵，必不敢减物力

惠普公司

——价值观：

信任和尊重个人

追求卓越的成就和贡献

在经营活动中坚持诚实和正直 靠团队精神达到目标 鼓励灵活性和创造性 ——企业哲学： 你就是公司

奥美公司

——七大宗旨：

比其他同业更有效地服务于客户

逐年提升营收利润 维持同业的道德标准

维持推崇公司必须秉持兢兢业业、精益求精的精神 提供现代化的服务

使奥美成为最令人振奋的工作地方

赢取社会大众的尊敬

松下公司

——价值观：产业报国、光明正大、友善一致、奋斗向上、礼节谦让、顺应同化、感激报恩

沃尔玛

——核心价值观：

以最低的价格换取最优良的产品和服务

华为公司

——核心价值观：

以人为本、尊重个性、集体奋斗、视人才为公司最大财富而不迁就人才；在独立自主基础上开放合作和创造性地发展世界领先的核心技术体系，崇尚创新精神和敬业精神；爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活，绝不让雷锋吃亏；在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。

海尔集团

——核心价值观：

创新。以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标。

——海尔精神：

无私奉献 追求卓越；敬业报国 追求卓越；创造资源 美誉全球。

联想集团

——核心价值观：

成就客户—致力于客户的满意与成功

创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新 精准求实—基于事实的决策与业务管理 诚信正直—建立信任与负责任的人际关系

国美

——价值观： 敢为人先，贡献社会 重诺守信，诚信为本 以德为本，立德立人 任人唯贤，人员本土化 树立品牌，注重形象

——经营理念： 薄利多销，服务当先

万科

——宗旨：建筑无限生活

对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间 对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益 对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台 对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象 ——核心价值观：创造健康丰盛的人生 客户是我们永远的伙伴 人才是万科的资本 “阳光照亮的体制” 持续的增长和领跑

李宁

——使命：

我们以体育激发人们突破的渴望和力量！

企业文化的构成可以分为三个层面：

1、精神文化层：包括企业核心价值观、企业精神、企业哲学、企业理念、企业道德等。

2、制度文化层：企业的各种规章制度以及这些规章制度所遵循的理念，包括人力资源理念、营销理念，生产理念等。

3、物质文化层：包括厂容、企业标识、厂歌、文化传播网络。企业的价值观可以有很多，当企业面对企业管理的各层面时，都可以有价值观的判别 问题，但企业的核心价值观只能有一条，关键之处要重点将核心价值观单独提炼出来，同时围绕核心价值观再进行分解，形成在核心价值观支持下的能够对职能层文化、业务层文化及亚文化形成指导的各个价值观体系。那什么是企业核心价值观？简单地说，企业核心价值观就是企业在企业哲学的统率下，为追求愿景、实现使命而提炼出来并予以践行的、指导企业上下形成共同行为模式的精神元素，是企业用以判断企业运行当中大是大非的根本原则，是指企业在经营过程中坚持不懈，努力使全体员工都必需信奉的信条。核心价值观是企业哲学的重要组成部分，它是解决企业在发展中如何处理内外矛盾的一系列准则，是企业文化生长的土壤！三大衡量标准 核心价值观作用的最集中的体现便是当企业或者企业个人在企业运营过程中面临矛盾，处于两难选择时应当如何做的时候。核心价值观来约束与激励全体员工的决策行为，尊重相关者地位或满足相关者利益。而实际上，这也就是企业文化的基础和基本要素。真正的企业核心价值观必需符合如下标准：

1、它必需是企业核心团队或者是企业家本人发自内心的肺腑之言，是企业家在企业经营过程中身体力行并坚守的理念。

2、核心价值观必需是真正影响企业运作的精神准则，是经得起时间考验的，因此它一旦确定下来就不会轻易改变

3、所谓核心，就是指最重要的关键理念。企业家的误解

企业文化的核心是第一项，即：精神文化层：包括企业核心价值观、企业精神、企业哲学、企业理念、企业道德等。

中国企业在建立核心价值观经常有一些错误的理解，喜欢大而全，所以请一些所谓的专业人士撰写出一本本理念手册，殊不知这些理念可能只是哗众取宠的漂亮文字而已，结果是误导了员工又难于形成价值观体系。伟大的企业懂得无论在什么时候都会遵守基本的商业伦理，懂得权衡长远利益与短期利益的利弊，知道为了获取更多的钱而如何放弃钱。恪守商业伦理，坚持基本的商业信条，从长远出发，甚至为此不惜成本，这才是未来中国企业核心价值观的代表。企业文化是企业哲学的外在表达，企业哲学是塑造企业文化的根本。通常，企业会在企业文化的企业理念系统部分，详细地阐述其关于企业哲学的三大命题：那就是“是什么，成为什么”“为什么存在”“如何存在”，也就是愿景、使命及核心价值观三个概念。而核心价值观是毋庸置疑的基础。要弄清企业文化的实质，必须弄清以下两个概念：其一，企业文化不是老板文化，也不是企业家文化，无论在企业发展的哪一个阶段。文化是一个群体概念，文化现象是群体现象。其二，企业文化实施最重要的支点是企业哲学以及核心价值观，只有抓住这一点紧紧不放，才能在企业文化建设中突现自身的企业特色。如果不是这样，则我们所讲的企业文化就是一种假文化！文化是一个企业的灵魂。如果企业没有一个具有凝聚力的文化，这个企业很难发展；而企业文化一旦被创造出来，其价值和意义就会超越企业，也超越员工心理，它不仅为企业所创造，它也创造着企业.