班组建设的精益化管理思路

第一篇：班组建设的精益化管理思路

班组建设的精益化管理思路

班组管理是企业发展的基础，是企业工作的细胞，班组活力是企业运行的动力，班组创新是企业进步的灵魂。班组建设抓好了，企业才能实现又好又快发展。企业要实现精益化管理，首先要从基础入手，在班组建设中导入精益化管理是推进企业精益化管理的最佳途径之

一。理念导入

管理精益化，首先要在理念上树立精益化思想。为了在班组成员中树立精益的思想，我们将精益化管理的理念融合在班组管理的具体特点中，形成“小、精、细”，“事、控、严”的理念导入通道。一是把小问题做精、做细、做到位在理念导入中，不要求一定做大事、解决大问题，而是选择了科学应用PDCA 的方法，以小问题为切入点，事前有计划、事中有实施、事后有检查、总结有提高，通过分步实施、逐渐提高，树立做事的程序，保证程序精细。

二是以事为中心，控制流程、严格评估每人每天做的每一件事，都必须有可控的流程，结果有严格的评估办法，实现人人都管事，事事有人管，管事有效果。形成方法科学、工作规范、必有效果的管理体系。

目标选择

精益化管理是一种理念，更是一种文化。它需要全体班组成员整体协作、共同努力、凝心聚力、理念一致，方可实现目标。在班组精益化管理的目标选择上，将凝聚班组成员合力，科学衔接各项工作环节，全面提升执行力作为班组精益化管理的主要任务。

一是提高班组成员的凝聚力

班组建设精益化管理的重点是通过精细的管理形成一定的效益，减少班组内耗，提高凝聚力，是实现这一目标的关键。在具体工作中，充分利用 QC小组活动平台，将组员之间的计划分工和共同协作结合起来，将自找问题与集体研究结合起来，将自主分析与共同解决问题结合起来，改进工作及周围环境，从中获得成功的乐趣，体会到自身的价值和工作的意义，体验到生活的充实与满足，实践证明：当员工有了这样的感受时，凝聚力自然得到提高，团队精神也得到加强。

二是提升班组的执行力

执行力的衰减是造成管理粗放的一个重要环节。班组精益化管理的重点之一，就是加强对执行力的管理，发力点在抓落实。倡导以课题为对象组织相关部门的有关人员参加班组管理，组成横向、纵向交错的矩阵管理式工作小组，促进思路和灵感的发挥，使信息和技术成果来源更加广泛，能更有效地发挥员工的潜能。通过对工作的细化、量化、流程化、标准化、协同化、严格化等方法，将它们进行有效的组合应用，促进执行工作到位。

精益化管理的实践

班组员工的综合素质和工作氛围决定了精益化管理不能高深莫测，必须与工作实际相结合才可能取得良好的效果。使员工在精益实践中体会到实用、简单、可操作，是实现精益化管理的重要原则。

注重实效性

导入精益化管理是班组建设中的一次革命，在变革中首先要考虑的是它必须注重实际、实效。在具体问题具体分析，因地制宜、因班制宜思想的指导下，逐渐建立了具有班组特色的管理模式。在检修班组，经过导入与实践的结合，将日常工作程序化，形成了“九定点查法”和“五到位工作法”，提高了班组工作的精准度。“九定点查法”是指：定点管理、定项检查、定人负责、定时完成、定法操作、定式记录、定准分析、定案处理、定效评价；“五到位工作法”是指：工作专心思想到位、现场观察眼睛到位、准确操作双手到位、诊断异常耳朵到位、精益班组理念到位。

遵循简单性

班组精益化管理应以简便易行为主，不能搞得太复杂、繁琐。实践中我们遵循突出重点，兼顾一般；通过抓主要矛盾和关键环节，使能简化的尽量简化。在营销班组，将繁琐的服务规章融入工作并简单化、感情化、学习化，以亲情服务融入感恩式工作、把真诚服务嵌入快乐式学习、用五五工作法（耐心问询、求得主动，悉心关怀、求得信任，留心观察、求得理解，爱心奉献、求得满意，用心丈量、求得平衡）保持微笑服务，通过自身的感情投入，使繁杂的工作变得容易接受并量化，逐渐形成亲情式服务的品牌。把握可操作性在班组推行精益化管理，首要条件是可操作，有具体的操作方法，在本企业能行得通，推得动。在实施班组精益化管理的过程中，充分估计可能出现的困难和问题，并针对这些关键细节，预先拟定应对方法，避免制度一大堆、就是执行不下去的教训。在实际运行中，我们遵循了“牵引—自主—自愿”的工作思路，通过可行的目标牵引，引发班组成员自主精益管理的愿望，由自主精益管理的成果激发自愿精益管理的能力。针对电力运行班组规程多、要求多、约束多的特点，通过持续开展精益化管理金点子征集活动，激发全员参与管理的意识，在运行人员有限的工作范围内实践更强的精益化管理，突出了运行班组的可操作性。将年度、月度目标方针看板化，提高员工的目标意识，将目标落实到工作；将管理任务可视化，进一步明确操作的要领，提高操作的效率；将日常工作流程化，严格规范工作行为，奠定精益的基础；将工器用具定制化，便于工作查找，节约工作时间；将员工培训及时化，进一步明确能力上的不足，实现精准定位提高；与此同时，积极开展“五小”竞赛活动，即“定出小规矩，开辟小园地，搞好小核算，解决小问题，征集小点子”，将精益的理念融入到工作，丰富了班组创建的内涵。通过牵引导入，班组管理实现了“全方位可视化管理法”，以《现场巡视检查导航图》 和 《保护动作检查导航卡》为基础，形成图文并茂的班组管理流程导航卡，在直接比对、分析判断和操作控制中,降低了管理过程的延时行为，提高了隐患排查效率和故障判断的准确率，逐步实现由经验管理向科学管理过渡。

导入精益化管理的几点思考

通过班组精益化管理的实践，对如何推进班组管理有了更深入的认识，在进一步实现精益化方面提出以下思考。小起步、大推动——班组精益化管理不能急于求成，必须从小问题入手，通过营造大的精益环境氛围，逐步把流程优化融合到现场管理，应用“现地、现实、现物”，集中基层员工智慧进行流程优化，推动工序的归并、整合、改善、提高，尽可能采取并行作

业取代串行作业，减少时间的浪费和资源的等待。

理过程、勤评估——已经确立的工作流程，应当有再行疏理的接口，有量化评估的环节。对流程运行的每一个节点上采用融入 5W1H 分析法进行规范, 明确该节点必须完成的时间（When 何时），实施的地点（Where何地），采取的对策（What 何事），实施的措施（HOW如 何进行），达到的目标（Why 为什么）以及由谁负责（Who 何人）。其目的就是有效约束流程运行的时间，尽可能提高其速度，为实现效益提供保证。

重实践、有特色——精益化管理的根本任务是理论联系实际、注重实践的可行性，培育适合

本企业特色的管理模式。在精益流程方案的制定过程中，不能一概而论，可以是时间优先，也可是数量优先，最终以效率和安全优先为主。在此过程中，多方案优选更加重要，可以引入 PDPC法，通过过程决策，加强风险管理，尽早预测可能要发生的各种问题，建立预案管理机制，制订出解决的措施方案，并随着事态的发展来调整方案，最终保证实现理想目的。

总之，班组精益化管理的导入，以精益和效益为驱动，通过对精益理念的培育和对各个作业环节进行分析，采取相应措施提高各个作业环节的效率，加强各个环节间的衔接来实现整体效益的提升，对电网企业实现降低成本，提高效益，具有很强的现实意义。

第二篇：班组安全管理精益化

班组安全管理精益化

摘要：安全生产实行精益化管理，反映在安全管理上，就要求首先牢固树立重视细节的理念，在注重安全工作细节中，要观察得更细、更周密，时刻以事故教训为鉴，经常自觉地检查规章是否执行到位、措施是否落实到位。要精心安排好每一项工作，抓好每一个细节，真正把安全工作落实到每一个细微之处，杜绝安全管理上的漏洞。

关键词：精益化管理、安全思想教育、班组安全管理、风险辨识与预控、标 准化作业

1、前言

细节决定成败，安全生产更加要实行精益化管理，要精心安排好每一项生产的安全内容，落实好每一项生产的安全步骤，抓好每一个生产细小环节，才能真正把安全工作落实到每一个细微之处，杜绝安全管理上的漏洞。

2、安全生产精益化管理各要素必要性分析及建议

2.1安全思想教育的细致化

安全教育除了制定考试制度督促员工认真学习安全规程，熟悉安规，还有通过各种方法帮助员工深刻理解安规。例如了解和掌握各种安全防护用具的性能和使用方法等。对经常进行的工作，以学实践总结的方式来制定好的各项安全措施；对突发事故后的个人行为知识进行分类规范，以问卷答题和事故演习的方法使大家能够熟练应用。通过严格的考核力度，灌输安规执行优先的思想，形成正确的不违章的习惯，即工作中只要不符合安全要求的，就坚决不去做，通过

强制性、反复性的灌输，增强职工的“我要安全”的主动意识。制定详细的安全职责，并与绩效挂钩，才能使班组每个人都明确自身所负的安全职责，工作时以负责任的态度去检查自己、监督别人、查找设备的安全隐患。

2.2加强班组作业现场的安全管理精益化

人身、电网和设备的安全，落脚点在作业现场，结合“隐患排查”、“春安检查”、“安全性评价”、“安全主题活动”等专项安全活动和重点工作，分阶段、有重点、有针对性地开展作业现场的安全管理。。。补充内容。

注意针对班组作业现场的安全管理工作的弱项，制定细致现场作业危险点分析与预控，逐步提高员工的安全意识、安全知识、安全技能、事故预测、防范能力，从面提高安全素质和安全需求，自觉规范安全行为。

作业现场的安全管理最主要的是不断提高班员的文化素质与技术素质，因为业务技能的熟练程度直接影响着安全生产工作的进展与效果。只有懂得各种施工方法、工艺、懂得整个施工流程、环节，才能准确地控制好危险点，提高处理缺陷、排除故障的敏锐性与准确性并制定对应的防范措施，这样才会心中有数、才会安全，才不会违章，从而达到提高安全生产水平的目的。

2.3强化班组作业现场的自查自纠

结合“无违章年”活动、安全风险评估、季节性安全检查，完善现场稽查标准，班组对作业现场进行自查自纠，对发生频率高、普遍

存在的一般性违章要深入分析，找出内在原因，对症下药落实整改，严格安全生产策划、提醒、把关、督查“四个百分之百”，在10kV高压室的工作、高空作业工作、大型起重作业工作等危险性高的工作，现场安全把关人要在现场进行全过程管理，确保安全生产。

2.4抓好现场作业风险的辨识和预控，现场作业风险的辨识和预控，要求对每一个作业项目从人员素质、作业环境、机具与防护、检修施工电源、现场管理等方面进行风险辨识。主要是结合企业安全生产实际和典型事故案例，分析各类违章行为的危害性，辨识可能导致事故发生的各种显露和潜在的危险因素，并制定相应的风险控制硬性措施，并强制执行。

2.5加强标准化作业细化管理

班组应真正把标准化作业要求细化、分解到每一个检修项目中，避免习惯性违章。以标准化作业、准军事化管理、工前一小时培训和“三交”互动“四大法宝”为重点，深化现场标准化作业卡的应用，强化对工艺性违章的辨识和预防能力，班组应对标准化作业卡进行执行前审核、执行中检查、执行后评价，并对不合格的进行考核，在全班进行分析，让大家都吸取教训，使标准化作业在原来的基础上得到质的飞跃。

2.4注重班组作业后的安全生产评估

注重培养班组安全反思的习惯，通过班会每日分析、每周小结、每月总结等形式，及时总结工作完成情况，做到“日事日毕”；分析存在的问题和不足，提出有效可行的方法和目标，按计划实施制订的目标，通过不断导引和练习，让反思习惯成为班组的群体公约。

3、结束语

。。。从精益化谈。请修改补充

牢固树立员工重视生产细节的理念，在注重安全工作细节中，要时刻对变动的作业现场与作业人员观察得更仔细、思考更周密，督促员工改进安全细节上的不足之处，逐步养成良好的工作习惯，彻底杜绝各种习惯性违章行为。从小处着手，从大事着眼，本着对安全工作、企业利益、员工生命安全的高度重视和高度负责的精神，建立健全安全教育与激励机制、安全责任与风险机制、安全与预防机制、安全监督与制约机制，发扬“严、细、实”的工作作风，使安全管理工作的每个阶段、每项内容、每个细节都能得到强有力的保障。才能用优秀的安全业绩作为我们对社会、对电网、对企业、对同事负责的根本体现。

第三篇：电力企业班组精益化管理初探

电力企业班组精益化管理初探

贾立军

（湖南华润电力鲤鱼江有限公司）

【摘要】：自上世纪80年代以来，精益生产管理得到了越来越广泛关注和应用。精益生产管理可以使企业保持提高效率、持续改进、不断提升顾客满意度及经营业绩。我国电力企业在内外部环境和企业发展的压力下，可以采纳精益生产的方式，以便可以激发企业的创新动力，提升公司绩效及社会形象。而生产班组作为电力企业最基本的单元，开展精益化管理对企业意义很大。

【关键词】：电力企业；精益生产；班组基础建设概述

近年来，随着电力市场的扩大，电力企业之间的竞争日益加剧。面对电力行业的新形势、新问题，如何提高企业的运营效率是个必须面对的问题。虽然电力企业在电网容量、装备水平、服务水平得到了显著提高。但是，煤价上涨、环保标准提高、负荷需求变动等内外部环境的要求仍使这些企业备感压力。为此，笔者探讨电力企业可以选择以班组精益化管理为基础，带动公司绩效的提升。

2精益化管理的起源

随着世界经济一体化的发展，在企业生产与运营管理领域也进行着管理哲学和技术的进化。自20世纪80年代以来，发展出影响广泛的精益生产管理方法。精益生产起源于日本丰田，经过近半个世纪的实践和演变，已跨越了它的诞生地，作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用。

3电力企业班组精益化管理的实施

班组管理是企业管理的基石。随着电力体制改革的不断深化，电力企业内部的作业单元日趋增多，班组设置的数量和类别也比过去复杂。电力企业班组精益管理的核心内

容是“一个中心，两个坚持”。即以员工培训（T）为中心，坚持提高效率（P）、保证质量（Q）、降低成本（C）、5S管理（S）等管理项目（PQCS），坚持计划（P）、实施

（D）、检查（C）、处理（A）等管理循环（PDCA）。

1.员工培训

班组主要是从事生产经营活动。按时保质保量完成生产经营活动所赋予的指令或任务，是班组的基本职责。班组员工培训的出发点和落脚点就是围绕生产经营活动进行。因此，员工培训是班组精益管理的中心环节。

培训的内容主要有三点：

（1）提高员工的工作绩效。

（2）提高员工的工作技能。

（3）端正员工的工作态度。

其中，员工的工作绩效包括生产效率、质量保证能力和定置管理（5S）活动成果；员工的工作技能包括岗位应知能力、岗位应会能力和多功能作业能力；工作态度包括责任心、上进心、协作服从性和出勤情况。

培训的方法主要采用在职培训，由班组长具体负责开展。

2.质量保证

精益生产要求每个班组实现“零不良品”，保证产品是百分之百的合格品。电力企业的产品即向客户提供电能和服务，其质量特性与质量体系主要有三类。

（1）电能质量：电压合格率、频率、谐波。

（2）服务质量：供电可靠性、客户满意率、劳动生产率。

（3）供电设施质量：设备可用率、事故率、线损率。

电力供应与服务的过程控制就是对电网的输、变、配用电的过程控制。那么，班组在精益管理中若能紧紧把握“两票”、“三制”，则能有效地保证质量并实现安全生产的目标。

“两票”、“三制”的具体内容是：工作票、操作票，交接班制度、巡回检查制度、设

备定期试验轮换制度。“两票”、“三制”是班组保证工作质量，实现安全生产的关键。

3.成本降低

为了保证在竞争中获取最佳的利润，企业必须在整体上展开降低成本的各种活动。班组作为企业控制成本的最基本单元，更要不断地进行改善优化。降低成本的外延很广，包括提高安全生产水平、改善生产管理技术和设备工器具等带来的效果，甚至还包括提升班组员工士气和推动“5S”活动带来的效果。

4.5S管理

5S 管理是指整理、整顿、清扫、清洁和素养实践证明。5S 活动是班组精益管理的基础，是降低成本的活动源头，是安全生产的软件，是标准化的推进者。5S 活动更能营造轻松愉快的作业现场和工作环境。在推行 5S 活动过程中，各类班组可根据自身特点，制作《5S 考核表》，定期查核5S 活动成果。有条件的班组可通过MIS 系统的运用，实现网上查询，保证班组规章制度、设备台帐等资料的准确性、及时性和信息共享。

5.管理循环

管理循环是指按计划、实施、检查和处理四个阶段的顺序不断循环对上述4个管理项目进行管理。

第一阶段拟定计划，就是确定管理目标、活动计划和管理措施方案。第二阶段实施，就是贯彻执行计划、实实在在地去干。第三阶段检查，就是每项工作完工之后要检查效果，哪些做对了，哪些做错了，原因是什么？第四阶段处理，就是肯定成功的经验，使之标准化，总结失败的教训，以利再战；没有解决的问题，找出原因，为修订或重订计划提供资料。

6.评量

班组实施精益管理的效果可以通过评量的方法来测定，由相关管理人员采用问卷调查的形式，让班组成员实事求是地回答，从而进行定量定性分析，找出管理中存在的问题，查明问题产生的原因，提出行之有效的改善方案，从而实现精益管理。

4电力企业班组精益化管理应用效果

电力企业通过班组精益化管理的实践，可以起到明显的效果：

1.企业素质提升

精益化管理支持企业不断提升内在素质，为企业带来无形价值，如：培养精益人才以及大量的多技能操作人员，为企业进一步发展打下人才基础。通过精益化管理的实施，使生产计划集成、检修等流程标准化不断提升，检修运行操作步数不断减少，降低发生事故的几率。

2.企业形象提升

通过精益生产的实施，优化抢修流程，缩短对客户停电报修的响应时间，减少客户对停电的投诉和抱怨，有效地提升电力公司的客户服务形象。

5结语

电力企业通过班组精益化管理，主营收入增长、成本不断下降，企业获得可观的有形价值。同时，精益化管理锻炼员工队伍，提高供电可靠性，提升客户满意度，创造巨大的无形价值。精益化管理在电力企业还只是刚刚起步，随着精益化管理的深入开展和研究，电力企业一定会迈上新的台阶。

参考文献：

[1]肖智军 党新民：精益生产方式JIT，广东经济出版社，2004

[2]刘胜军：精益生产现代IE，海天出版社，2004

[3]吕建中 于庆东：精益管理，中国海洋大学出版社，2003

[4](美)詹姆斯.P.沃麦克，(英)丹尼尔.T.琼斯，精益思想，商务印书馆，2002

[5](美)布鲁斯.A.汉德生，乔格.L.拉科，精益企业，上海科学技术出版社，2000

[6]《精益之道》（美国）约翰.德鲁；布莱尔.麦卡勒姆；斯蒂芬.罗根霍夫

[7]《精益思想》詹姆斯P.沃麦克（美国）；丹尼尔T.琼斯（英国）

作者简介：

贾立军湖南华润电力检修有限公司安生部部长

邮箱： jxy200400@yahoo.com.cn电话：0735-3252421手机：***

第四篇：精益管理之企业班组建设

企业班组建设的精益管理

———创建学习型班组，推动企业发展

技术部 赵清抗

班组是一个企业最基本、最活跃的组织，也是一个企业各项工作任务的承担者和直接执行者。班组素质的高低，体现和反应了企业的生产、经营管理水平和参与市场的竞争力。因此，班组的管理与班组整体技术水平的提高是企业实现更好更快发展的基础，是整个企业 精益化生产的更直接的表现。

精益化管理是即一种理念，更是一种文化。精益化管理不是单一领导来实行，其需要全体班组成员的整体协作、共同努力。作为一个以为市场提供制造产品的企业，企业为了发展与生存，就需要在能够为市场提供更多的优质产品，满足不同用户的需求，同时为了降低生产成本，现有的技术知识就需要不断地提高，需要对产品进行不断地改进，这些都为每一个生产者提出了更高的要求，因此创建学习型班组对企业的未来发展起着至关重要的作用。通过创建学习型班组活动，在整个企业形成浓厚的学习氛围，最终形成创建学习型企业，使企业在激烈的市场竞争中能够得以生存与发展。

怎样创建学习型班组？学新型班组建设应该从哪里入手？如何让每一个班组成员积极主动地学习提高？

创建学习型班组首先要在全体班组成员中树立起班组学习理念，每个班组成员要清醒的认识到自己的不足，要深刻的认识到时代在不断的发展，面对这样一个日新月异、高速发展、高度竞争的的社会，我们需要不断的更新自己的知识结构，要不断的对自己所从事的工作做出新的改进，将“学习——实践——总结——在学习”作为自己追求更高知识境界的途径。“积沙成塔，集腋成裘”，只有不断学习，每天哪怕是一点点，时间长后，也会有不小的收获；反之“学如逆水行舟，不进则退”，在别人学习进步的同时，如果不能与时俱进，则会被淹没在历史发展的大潮里。

在创建学习型班组过程中，学习不能只是停留在表面，要起到应有的效果。创建学习型班组要与班组的管理工作、班组中的创新意识紧密结合在一起，要坚持“在学习中创新，在创新中学习”，班组的每一名成员要勤奋学习业务知识，为公司的发展出谋划策。

创建学习型班组需要积极营造浓厚的班组学习氛围，大力提倡“学习工作化，工作学习化”和团队学习、终身学习，使员工对待学习如同对待工作一样，把工作过程看成是学习的过程。通过工作过程中的“自我反省”、信息反馈和交流共享，达到真正的学习效果。同时，学习要强调有针对性和有效性，提倡一岗多能、超前跨岗学习等，寻求体现自我价值的机会。

“论先后，之为先；论轻重，行为重”，这是儒家常提倡“知行合一”的一贯主张，因为即使你明白做一事的道理及方法，而迟迟不动，就好像有眼而无脚——不行。即使你非常勤奋，日夜操劳，但不知事情的来龙去脉，前因后果，亦如有脚无眼——不知；也如佛家《心经》中的“受想行知”，亦是指人通过六知把信息反映到大脑后——受，在经过思考分析演绎——想，然后再去做——行，最后总结比较而达到认知——识。所谓知一事即行一事，行一事即知一事。如果你能做到知行“相须”了，那么你的日常修行也日趋完美了。因此作为基层班组中的每位成员都应该知道自己欠缺什么，应该怎样去做，需要补充学习自己哪方面的知识和技术，不论是产品的设计者还是成品的制造者，都需要精通了解自己所从事的工作，在工作中发现问题，解决问题，尤其是从事技术工作的员工不能只是局限于产品的设计，更应

该详细了解自己所设计产品在生产部门制造过程中的可操作性，只有了解产品制造的工艺流程及工艺制造要求，真正做到“知行合一”才能够不断的提高与发展，否则只能“照着葫芦画瓢”没有长进。

团队的智商远远大于个人的智商，学习型班组的建立不能只局限于班组成员个人的兴趣，个人的学习应该和自己所从事的工作及整个班组结合起来，学习应该有共同的计划和目标，通过学习研讨、合理化建议、QC小组活动等形式，形成“能者为师”，“人人是教师，人人是学生”的学习模式，实现学习对象全员性。要广泛开展岗位练兵、技术攻关、观摩研讨等活动。能够通过学习，力求实现“自我发现问题、自我学习提高、自我解决问题”的能力，做到在工作中共享信息和其他资源，通过充分的沟通和协商提高工作绩效，促进班组技术创新和整体素质提高。总之，创建学习型班组就是培养一支高素质、高境界、高度团结的学习型团队，用团队的智慧与创造力为企业的创新发展打造坚实的基础。

在创建学习型班组的过程中，对员工反映的新的思想认识应该想方设法的去引导；对员工提出的各种建议及意见应该想方设法的去解决；对员工的创新行为应该鼓励与启发，不断发展每一位成员的潜能，不断地激发班组成员的积极性与创造性，使大家都能够积极主动的学习与思考。

学习型班组的建设还要与班组的文化建设相结合，一个良好的团队应该是一个具有凝聚力的团队，只有在团队的凝聚力中工作、学习，每一个班组成员才会充分发挥自己的聪明才智。学习型班组应该是一个一个快乐的群体、一个充满活力的群体，欢乐与活力是一种积极向上的表现，人们的精神会受到激励，因而团队中每一个人良好的精神

状态会对身边的人产生积极影响，只有在一个融洽的、充满快乐的群体中每个人才能够真正的展现自我。

行动是命运的种子，永远不会灭绝。行动决定我们，正如我们决定行动。高速发展的中国市场经济，不能没有生机勃勃的企业，而生机勃勃的企业是由一个个充满生机的班组组建而成，因此创建学习型班组不能只是局限于口头，只有真正的行动起来，才能决定企业将来的命运。

“九层之台，起于累土”，通过学习型班组的建设，企业职工的队伍的整体素质、职工技能、文化水平会有很大的提高，职工的创新意识和创新能力会明显提高，能够对规范企业优化管理、提高工作效率，起到积极的作用，从而为企业打造出一支优秀团队，为企业的腾飞提供坚实的技术支持。

第五篇：精益化管理实施方案

精益化管理实施方案

为了积极响应公司要求，继续贯彻落实精益化管理实施工作，提高煤矿综合运营效率，现制定煤矿精益化管理工作计划，具体内容如下：

第一章精益化主要提升项目和指标

一、主要提升项目和指标

1、综采OEE：

（1）2013年综采队OEE目标XX实际OEE完成XX，超计划XX个百分点。2014年综采OEE目标定为XX（2）2013年开机率目标XX实际完成XX，提高XX个百分点，2014年目标定为XX。

（3）2013年负荷率目标XX%，实际完成XX，超计划XX个百分点，2014年负荷率目标定为XX。

2、综采单产：2013年单产水平目标提升X，2013实际完成X万吨，比2012年提升X，超计划X个百分点。2014年单产目标X万吨。计划比2013年单产提高X。

3、掘进水平：2013年目标同比2012年单进水平提升X，X同比降低X，2014年单进水平目标同比2013年提升X。

4、设备故障率：

5、煤质管控：

6、成本管控：

7、减员增效：

二、2014年新增项目指标

1、材料费：2013年实际完成X元/吨，2014年计划X元/吨；

2、电费：2013年实际完成X元/吨，2014年计划X元/吨；

3、井下车辆费：2013年实际完成X元/吨，2014年计划X元/吨；

4、租赁设备大修费：2013年实际完成X元/吨，2014年计划X元/吨。

5、租赁设备管理费：2013年实际完成X元/吨，2014年计划X元/吨。

6、管理费：2013年实际完成X元/吨，2014年计划X元/吨。

第二章 综采提升项目、指标及具体措施

目标： 措施：

一、生产准备

1、严格执行交接班制度，准时交接班，班前会时间控制在20分钟以内，换衣服、领矿灯、取自救器时间控制在8-10分钟，井口安全检查3-5分钟，正点入井，保证正点交接班。

2．由带班副队长持“交接班验收单”逐项检查交接。各岗位明确职责，对各自负责的区域和设备逐一检查交接，时间控制在15分钟左右，不得超过20分钟。发现设备存在问题或所在区域存在隐患，必须在第一时间内通知跟班副队长，及时处理，对于处理不了的问题及时向队内及调度室汇报，快速组织处理。

二、检修组织、提高生产能力利用率（1）按照矿里规定，综采队执行每日4小时的日常检修，保证每日20小时的生产时间。综采月均检修时间控制在（124-180）小时内。每月制定定期维护时间，提高设备运行质量，稳定和优化设备功能，确保设备稳定、高效运行。

（2）日常检修中，每日检修内容必须提前一天制定。机电副队长每日检查检修情况，队长及机电技术员及时抽查。

（3）定期检修中，区队根据公司预防性检修制度，提前制定预防性检修计划。需要更换大型部件时按照标准化作业流程进行组织，对设备的点检情况做出分析总结，对更换部件标准化流程实际应用情况作出分析，及时优化流程。

（4）优化作业流程，跟班副队长要全面掌握检修内容，安排检修工作，检修工作要执行并行作业、同步作业，煤机组、液压组、电气组、三机组、泵站组协调工作任务，合理分配人员，不允许出现人员闲臵的现象，通过优化流程降低检修时间。

（5）机电科设备运行管理员要进行检查，机电分管领导要在现场进行抽查并对重点部位亲自检查，严格监督，对于检查出问题要求区队及时整改并对责任人罚款，将检查结果纳入绩效考核。

2、提高开机率、降低故障率

（1）执行日常检修和定期检修工作，按照日常交接班制度准时交接，检修班交班时必须确保生产班接班能够生产，出现交接班设备不能正常运行的情况对责任人进行严厉处罚。

（2）严格执行检修汇报制度，在检修完毕后必须向调度汇报确认可以开机，同时岗位工全部到位，对于到检修时间而未向调度汇报检修情况的，对跟班队长处罚200元/次。需要延长检修时间时必须提前 1小时向调度室汇报，以便调度室及时协调其他各相关区队进行同步检修。对于到检修时间不能正常开机（延长检修时间超过30分钟），而且未提前向调度室汇报延长检修时间的区队，对跟班队长罚款200元，对值班队领导罚款100元/次。

（3）各区队精益化管理负责人负责检修质量的跟踪管理，把考核落实到个人。建立机电故障及检修质量奖惩机制，因设备检修不到位造成事故影响生产1小时以上，按责任事故追查处理，对相关责任人进行严厉处罚。

（4）将每月的非计划停机时间按照检修、维护、质量、仓满等原因分类统计分析，根据分析结果制定下月的工作重点，逐步降低设备故障率。

（5）各区队要制定事故快速处理预案，易损件、关键零部件以及常用维修设施仪表等要准备到现场，减少等待时间。队内机电副队长负责具体落实，未落实到位造成生产延误的按事故进行追查。

（6）实施TPM管理，降低设备故障率。一是建立日常保全体系，主要内容包括标准化点检、清扫；二是建立预防保全体系，主要内容包括精密点检、设备综合运营状态诊断、设备运行状态月度分析；三是建立自主保全体系，主要内容设备维修改善。

三、生产组织

1、提高人员利用率

（1）各区队按照每月矿内下达的生产任务，将生产任务分解至班组，建立班组精益化管理考核办法，进行班组考核。

（2）队内通过建立班组精益化管理考核办法，以班组带动员工，积极推广各项制度、流程及专业知识培训；培养一专多能人才，使员工整体素质得到提高。

（3）针对生产班，建立产量完成奖惩机制，分配给生产班组的任务要合理进行组织生产，因操作不当造成事故超过30分钟的按责任事故处理，对每月产量没有完成的班组进行处罚。

2、提高负荷率（性能开动率）

（1）煤机司机要保证煤机开机效率，根据不同的地质条件和不同的煤层赋存条件，控制煤机速度，每刀时间控制在45分钟左右，如因生产组织、操作不当造成延误要对责任人进行处罚。

（2）支架工生产过程中必须保持跟机拉架，跟机拉架不得滞后前滚筒3架以上，如果顶板压力较大或有漏顶危险时，必须指定两名支架工跟机拉架，紧跟前滚筒拉架，以防止漏顶。移架时，严格执行顶板支护“五到位”原则，移架过程中要及时调整支架形状，如发生倒架、咬架现象，需及时调整，刀刀扶倒架。

（3）支架工与煤机司机及时沟通，保证工程质量，提高负荷率。（4）刮板机头看大块工不得离开机头，发现有堵大块现象立即通知工作面停止煤机牵引，快速处理大块防止刮板机压死造成事故，处理完成后方可开机。发现刮板机有异响时立即闭锁，并通知跟班队长，检查处理后方可开机。

（5）马蒂尔司机避免皮带跑偏，防止皮带撒煤造成马蒂尔堆煤停机，影响工作面开机；监护转载机的运行，防止皮带与转载机搭接处堆煤，造成停机；推移运输机时，要与推溜工晃灯明示，确保无隐患后方可推移运输机。

（6）控制台电工，要严密监控电流，及时的将电流的起伏情况通 知工作面，以便煤机司机及时调整煤机速度，因监管不到位而影响生产对责任人进行处罚。

（7）外围工及时清理电缆槽中大块煤，以免卡坏煤机电缆，造成事故，影响开机。

（8）各岗位各负其职，按照岗位危险源辨识、岗位职责、操作规程等做好本职工作，发现问题及时和工作面取得联系，跟班副队长必须监督到位，确保岗位生产效率最大化。

第三章 连采提升项目、指标及具体措施

目标： 措施：

一、生产组织优化

1、生产准备

（1）明确目标，细化考核：各区队结合2013年掘进进尺完成情况制定2014年生产任务目标，并编制具体实施保障措施。每月月初将月度任务分解至各班组，并按月进行考核。

（2）合理安排生产准备作业时间：严格执行交接班制度，准时交接班，班前会时间控制在20分钟以内，换衣服、领矿灯、取自救器时间控制在8-10分钟，井口安全检查3-5分钟，正点入井，保证正点交接班。如接班人员未按时到达工作面，交班人员必须正常组织生产或检修，严禁接班人员未到，交班人员坐等或私自升井。

（3）加强检修班准备工作：检修班在设备检修完成后，将工作面设备移在合理位臵，提前将截齿更换完毕，水管续接到一个圆班所需长度，将支护材料准备充足，并将偏中线校正。（4）遇特殊地质条件必须提前做技术准备工作：各队必须制定特殊地质条件技术措施，提前做好必要的技术准备与人员培训工作，尽可能减少掘进影响时间。

2、生产作业优化

（1）连采机掘进应根据顶板岩性、完整程度、裂隙发育情况、顶煤厚度等情况合理确定掘进循环进尺及支护参数，减少倒机次数。

（2）掘锚机掘进应根据不同地质条件，优化施工工艺，合理安排支护人员及时间，实现掘支同步作业，顶帮支护一次到位。

（3）连采机司机要保证连采机开机效率，按流程控制割煤速度与循环进尺。

（4）优化支护设计，积极试用新型支护材料，在支护强度不变的情况下，降低支护成本。

（5）减少无效进尺，优化顺槽开口工艺，减少顺槽开口数量。（6）合理组织倒机时各工序间的配合，尤其是倒机时与外围挂网人员的协调配合工作。

（7）加强交接班期间的生产组织，优化交接班制度，做到各岗位工之间无缝交接。

3、检修作业

（1）各队根据上月机电设备运行情况制定下月检修计划，将检修班工作划分为影响生产工作和不影响生产工作，停机检修时主要完成影响生产工作（如：设备的日常维护、延设工作面电缆、风机日常切换、调节风筒等）；生产期间在设备运行区域外完成其他工作（打探水孔、设水泵、下放皮带件等）。

（2）全面推行落实TPM管理制度。（3）依托设备点检仪、测温仪等设备，根据检测结果分析，查找故障源。

（4）各连采队加强对老旧设备及生产系统薄弱环节的检修与改造，及时替换带病作业的设备与配件。

（5）强化检修考核，实行包机责任制，对区队日常检修维护及点检做到每日进行检查。

（6）加强材料配件的组织力度，做到日常配件备用，紧急配件不影响，矿内要加大配件和大型部件的管理力度。

（7）做好设备故障处理过程记录分析总结：检修工与机电技术员要对设备故障做好处理过程记录，根据研究结果在其相应故障处理过程中不断优化、完善。

二、日常考核与连采生产监管

1、要加强对连采上报生产数据的考核，连采数据上报由月底上报改为每月15日与月底各上报一次，精益化小组成员要深入现场写实考核上报数据的准确性。

2、每月召开精益化例会，通报上个月各队精益化管理开展情况，针对生产流程与生产组织方面集思广益，持续优化掘进工艺。

3、调度要加强对连采皮带上煤的监管，发现长时间不上煤要及时联系工作面询问原因。

4、严格执行生产汇报制度。如连采设备故障停机，要及时向调度室汇报，对瞒报事故的单位，要加倍处罚。

第四章 成本管控措施

目标： 措施：

一、周转物资方面

1、加大周转材料使用和回收的考核力度。

2、加大材料领用考核力度。

3、对库存的物资及时进行盘点和核查，确保帐、物数据的准确。

二、修旧利废方面

1、充分发挥矿内机修厂作用，对一米胶带机、移变、开关等小型设备进行修复，一般的加工件也全部由机修厂来完成，最大限度减少外委加工修理量。

2、不能利用的废铁经供应站交回公司。

3、完善《修旧利废管理办法》，明确队内修旧利废的奖励标准和管理措施，激励广大员工利用工余时间修旧利废。

三、统一加工件设计标准

1、综采类：针对多功能工具箱、运输机机头机尾防护栏、绞车三联开关防护罩、自移机尾防护装臵、工作面工具架、可调式扩音电话吊挂架、E型架等加工件要进行统一规范。

2、掘锚类：胶带机扩音电话和急停闭锁、机头跑偏开关底座、防护网、防雨棚、过桥、机头机尾滚筒护罩、机尾跑偏开关架以及材料架，水管钩等加工件要进行统一规范。

3、运转类：针对皮带过桥、转载点护板固定支腿、雨幕防雨棚支架、联轴器护罩、顺槽皮带回收皮带用卷带芯外芯等加工件要进行统一规范。

4、通用类：针对30开关架、梯子、高压电缆支架、开关底座、进排水三通、井下消防沙箱、水泵护栏等加工件进行统一规范。

四、材料回收方面

1、加强物资回收、减少材料浪费，明确回收材料的明细和回收比例。

2、严格执行台账管理和票据管理。

3、具体管理部门和考核部门分开，材料组负责物资配件回收、台账管理，经营办按照每月区队材料配件出库明细台账到现场对照材料配件的实际回收情况，严格执行“交旧领新”制度，按实际回收情况奖罚。

五、班组核算，单车核算，周转材料的运用 1、2014年继续加大对区队现有库存材料配件的清理和使用力度，严格执行材料配件领用分级审批管理办法。利用班组核算数据对材料配件的领用和消耗进行考核。2、2013年单车核算系统使用效果较好，存在数据收集不细致问题，2014年将加强对单车核算系统使用情况的考核力度。

第五章 减员增效

目标： 措施：

一、加强劳务用工管理，实现减员增效

1、各单位加强员工岗位管理，彻底排查每个岗位，严禁因人设岗，杜绝人浮于事的岗位。加强员工培训，全面提升员工整体素质，推广 “一专多能”和“兼职兼岗”，充分发挥各岗位上员工的潜能。

2、严格按照《关于加强劳务用工管理的通知》要求，彻底清理管理和技术岗位劳务工，并按公司要求做好矿井关键技术岗位建档备案工作。

3、严格执行《员工请销假管理暂行规定》，彻底清理“三长”人员。

4、按照公司规定的职数要求，依托精益化管理实施的有利时机，对机关业务科室职责进行梳理、调整，优化工作流程，减少管理人员数量。

二、通过组织优化，业务外委划转，实现减人增效

1、矿内小型机电安装工程由矿内统筹安排解决，对于项目较大的工程将委托开拓准备中心及外委施工单位施工。

2、将巷道打扫、管线卫生等全部外委承包。

三、发挥薪酬激励机制，有效控制人员增加

1、根据生产实际需要，结合公司定员标准，给区队下达合理的定员人数，并严格执行定员包干工资分配制度。

2、对车队、机修厂、准备一队、通风队相关业务执行计件工资制。

3、充分发挥月度出勤奖的激励作用，鼓励员工多出勤，进一步优化劳动生产组织。

四、通过硬件设施投入实现减员增效

1、所有变电所要实现无人值守，每个区队设立值班电工或者巡视工，对井下变电所进行定时巡查。

2、井下主排水泵房需实现数据上传功能，各队及调度能随时监控到水泵房运行情况，并保证各类保护及报警系统的灵敏可靠，每队只安排相关巡视人员。

3、改造现有矿务工程，胶带机的机头与上部搭接处相通，上下漏斗及附近300米距离内安排一人看护。

4、所有顺槽160大泵及沿线小泵全部要实现自动化排水，减少顺槽临时泵房岗位工，沿线只安排巡查人员。

第六章 故障率控制

目标： 措施：

一、提高检修效率，缩短检修时间

1、制作打印详细的检修工单，有计划的安排工作，做到当天工作不遗漏。

2、带班队长依据检修工单合理分配检修人员，检修工要提前做好包括材料器件，必要工器具的准备。

3、对皮带巷沿线各类保护实行包机责任制。

4、每天班后会各包机人必须认真填写检修日志，将所包设备存在的问题，及次日检修计划和所需时间、配件汇报到队里。班长负责此项工作的进行，机电副队长进行监督管理。

5、机电副队长将各工种提报的检修计划进行汇总，拟定次日检修时间及内容，并提前做出相应安排。

6、入井前，检修班长、检修工认真核查所需材料及工器具，确认齐全无误后，方可入井作业。

7、入井后，设备包机人对运行中的设备进行初步检查，并向岗位工确认设备运行状态。

8、在停机前，各检修工提前准备，必须将使用的材料工具备到检修现场，保证停机后能立即进行检修，严禁在准备不足的情况下进行停机检修，造成人为延长检修时间。

9、生产期间处理故障，如需要服务工程师协助时，及时与调度室、机电科提前沟通。

10、检修完毕及时向调度室汇报，以免影响综连采开机生产。

二、加强三级点检管理，提高点检质量

1、带班队长每日有计划的对各大型机电设备进行系统的检修，严格把关，排除隐患,并留有记录。

2、安排专职的巡检工，对设备仔细排查，如实记录数据，有问题及时汇报，不留隐患。

3、岗位工步检时要重点加强对带面带扣的检查。

4、岗位工应对岗上设备每隔2小时点检一次，每班不少于3 次，对岗上防护装臵至少检查一次。

5、及时检查皮带上煤量大小，发现煤量过大导致严重洒煤时应及时向带班队长汇报，带班队长协调综采工作面控制煤量。

第七章 煤质提升

目标： 措施：

一、矿级管控措施

1、按照我矿《煤矿煤质管理实施细则》的相关规定，管理责任明确责任人。

2、现场监督检查，确保各项措施落实到位。把煤质管理的重点放在井下生产现场和原煤运输系统。

二、基层区队现场管控措施

1、综采工作面通过压力增高区、顶板破碎等区段，综采面煤机司机和拉架工相互配合，及时移架推溜，支架要接顶严密，防止架前漏矸。

2、掘进工作面如遇顶底板起伏或冲刷构造时要及时调整采高，严禁割顶、割底，最大限度地减少岩石割入量。

3、掘进工作面遇到断层、冲刷等构造面积占巷道掘进断面的1/2时(已经采取降低巷道高度、宽度等措施后)，必须打排矸巷，实行分掘分运。

4、井下矿务工程产生矸石严禁上系统，根据矸石量大小，提前计划施工排矸巷，生产时必须分割分运，实现煤矸分离，矸石集中排放。

5、水分管控措施：采掘工作面必须合理布臵排水系统，并配备足够的排水设备和人员，确保煤水分离；为降低原煤水分，井下皮带运输巷道各道水幕下必须设臵遮水拱（棚），以防止外水进入系统；严格管理采掘设备冷却水，做到开机开水，停机停水，加强供排水管路的维护，杜绝跑、冒、滴、漏现象。

6、杂物管控措施：加强生产现场6S管理，材料摆放整齐有序。完善除杂系统，提高除杂效果；各生产单位对使用设备、设施的紧固件、易损件等必须经常进行检查，防止因松动、磨损、撞击等因素造 成脱落而进入煤中；井下用支护材料，吊挂电缆的电缆钩、预埋件以及丢弃的废料必须及时回收，不得进入煤中，现场设备或设施在维修过程中所产生的废弃物品必须及时处理，不得混入煤中。

7、要严格按照煤质管理制度及矿上的有关奖罚规定执行，奖罚分明，绝不流于形式。