精益化管理 文档

第一篇：精益化管理 文档

国网山西省电力公司全面推进输电线路精益化管理提升工作

5月30日，山西公司组织全省输电专家库专家,在总结2011年～2012年红旗工区创建的基础上，结合山西输电线路运维现状，以及直升机、无人机和人工协同巡检模式试点工作开展情况。对《输电专业精益化管理提升实施细则》《输电专业精益化管理考核评价规范》《标准化（红旗）输电线路建设标准》进行了讨论修订。并制定了5方面重点工作，确保持续推进输电专业精益化管理提升工作。

本次的重点工作主要内容。一是按照工作方案，规范管理模式和流程，建立统一实用的制度标准体系，推进新技术新设备应用，逐步建立直升机、无人机、人工巡检三者相互协同的输电线路新型运检模式；二是推进输电专业标准化建设，提升输电线路本体、附属设施及通道环境的标准化水平；三是加强输电线路运维管理，全面开展状态巡视，季节性输电线路隐患排查，常态化治理；四是加强输电线路检修管理，强化设备分析评估，科学制定检修策略，积极开展线路专项治理工作；五是提升输电线路防外力破坏水平，将电力设施保护工作全面纳入安全生产日常管理，关口前移，推行属地化管理模式，加强线路外破故障问责力度。

山西公司将结合年度重点工作计划，按照二十四节气工作法，突出季节性、时段性，分阶段推进输电专业精益化管理提升工作，同时加强对各单位工作开展情况的监督检查，确保工作取得实效。(王志利)

青海新闻网讯 3月7日至11日,青海铁通宋宜宏总经理带领网运部长李亚青部长，在西宁铁道通信中心熊国文主任和运维安全部技术主管的陪同下，深入到西宁中心管辖的西宁无线列调地面工区、检修工区、测试工区、北站工区，以及西格线全部班组，对设备计表维护、春检工作、施工防护、班组管理、省公司二届一次职代会精神的学习贯彻情况、员工的日常学习、生活情况进行了检查指导。

为了了解光电缆运用质量的好坏，检查过程中重点对托勒-哈尔盖-刚察、乌兰-柯柯、德令哈-陶力等区段的40芯光纤进行了测试；测试了湟源-申中、陶力-柴凯间的7*4电缆的直流电气特性；抽测了个别机房的联合地线电阻和检长途光电缆径路的地线电阻。在K395-K396区间徒步对线路标石进行了查看；宋总一行还深入到各班组了解员工学习情况，在柯柯特机工区，宋总让三位见习生绘制了刚察—德令哈的接入网网络图，宋总

在看完三位见习生绘制的网络图后表示满意，并鼓励她们再接再厉，继续提高业务水平。宋总一行的深入细致的检查，使基层班组员工深刻感受到上级领导工作作风之细和严谨，为员工更好地开展工作注入了强大的动力。西宁铁道通信中心将把上级领导的实干精神当作西宁中心下一步开展工作的动力，认真贯彻落实省公司二届一次职代会精神，开展好“五个一”活动，积极组织，有序开展春检工作，在提高设备运用质量和线路维护质量上有一个新的提高。大足供电迎市公司检查输电精益化管理工作

中电新闻网讯 通讯员韦心 报道10月16日，重庆市电力公司输电专业精益化管理提升检查组宋伟一行4人，来到大足供电公司就公司输电专业精益化管理提升工作情况进行了检查，听取了大足供电公司关于输电专业精益化管理工作的报告，并对大足供电公司输电精益化管理工作进行了指导。

为迎接输电专业精益化管理提升检查组，大足公司在公司四楼会议室召开了大足公司输电专业精益化工作汇报会，公司领导魏红兵、运维检修部负责人、35KV输电线路运检班相关人员参加了此次会议。会上运检部负责人就大足公司开展输电专业管理提升情况进行了汇报。市公司检查组在听取汇报后强调指出：此次检查是为贯彻落实国家电网公司输电专业精益化管理提升工作要求和年度输电专业工作部署要求而进行的，输电专业精益化管理工作内容丰富涉及的工作量大，要求公司高度重视，认真落实各项工作的开展，才能取得切实的成效。

汇报会后，检查组深入运检部及35KV线路运检班查看了输电精益化管理开展情况、标准化线路建设、防山火工作、防雷工作、防污闪及线路缺陷、线路春（秋）检落实等方面的资料。并深入35KV马城、马围线路，实地深入查看了大足公司标准化线路建设现场及一线员工作业。

随后，检查组就检查情况向大足供电公司进行了反馈。检查组首先对大足供电公司在开展输电专业精益化管理提升工作所作出的努力和成绩给予了充分肯定，认为大足公司在开展输电精益化管理提升工作中亮点突出：一是PMS系统内输电线路设备台账完整率、输电线路台账录入及时率为达到100%；二是对新建输电线路和辖区内迁改的输电线路进行GIS数据的采集和更新，将新建输电线路和迁改数据导入了GIS系统和新的雷电定位系统，为今后更好的管理输电奠定了基础；三是对于外破、山火、通道管理，大足公司印制了大量的宣传单并与区消防队，共同建立了输电线路通道山火应急方案等措施得力；四是对于员工的技能和输电运维管理知识方面及时开展了专业知识及技能培训，为员工胜任该项工作提供了强有力的保障。五是：组建带电作业班开展了多次带电作业工作，有力推动了输电线路精益化管理提升工作的顺利开展。

同时,检查组还就该公司在输电专业精益化管理提升低还存在的不足提出了宝贵的建议。检查组指出：一是大足公司受自身自有线路电压等级（仅有35kV，在2012年开始代维110kV线路），加之其人员少等客观条件制约，无力承担大型的检修工作。二是大足公司未开展盐密、零值等检测工作，无相关数据，对于线路相关故障分析带来一定的困难。希望大足公司在今后的工作中克服工作中的困难，加大投入使输电线路精益化管理工作得到更大提升为生产运维服务。大足公司领导魏红兵表示：公司将从人员结构、人员培训方面为切入点，进一步提升输电专业精益化管理工作，同时希望市公司及电科院给予相应的指导和技术支持。正值输电专业一全面落实省公司、市公司迎峰度夏等各项工作部署，有序推进设备过夏“六防”综合治理之际，7月19日，迎来国网公司精益化管理提升工作检查组指导工作，该专业从安全管理、运行管理、培训管理、红旗线路建设、红旗(标杆)工区创建、红旗班组对标竞赛、基础管理、科技创新、输电线路综合治理等方面，呈现“六大”亮点受到检查组一致好评。

亮点一：建立健全精益化管理制度、标准体系。全面梳理各项规章制度和工作流程，对每个关键节点、每个岗位提出具体要求，形成横向到边、纵向到底的精益化管理制度体系。

亮点二：建立影像化管理信息平台。自主开发集“数据采集、查询、分析、控制”功能为一体的影像化管理信息平台。为设备运维提供了方便、实用、全面、准确的影像化基础资料数据库。

亮点三：实施专业化巡检，优化运维管理方式。针对每条线路的具体特点，编制现场运行规程。采取正常巡视、专业巡检和专家巡视相结合的方式，提高线路运维质量。

亮点四：立足专业实际，深化科技创新。自主完成“防绕击侧针机械自动拆除与无线智能探伤检查”、“输电线路检修作业防碰撞提升器”、“输电线路导航系统”、“输电线路应急抢修远程指挥系统”等实用型科技成果，提高输电线路运维科技含量。

亮点五：建立输电线路综合培训基地。设置了线路停电检修、带电作业、巡视、测试和缺陷识别等五大类22项常规培训科目，为开展专业技能培训、反事故演练、技术比武等职工日常培训活动提供了重要场所。

亮点六：“默默奉献、坚韧挺拔”铁塔文化落地生根。以文化展览室、安全教育室、党员活动室为主要阵地，凝心聚力，传承文化，为企业发展和职工素质的整体提高提供源源不竭的精神动力。

国网北京平谷供电公司通过输变电专业精益化管理检查

11月12日，国网北京市电力公司专家组对平谷公司输变电专业精益化管理及输电

线路、变电站标准化工作进行评价检查，以全面提升输变电专业精益化管理工作水平，确保地区安全可靠供电。

专家组首先听取了平谷公司自查自评工作汇报。平谷公司在输电专业精益化管理工作中，严格按照标准化管理工作的要求，在专业管理体系、安全生产管理、运行维护管理、标准化线路建设、状态检修管理、专项技术工作、班组建设、应急管理、新（改、扩）建工程管理、人员培训考核、资料及档案管理等11个方面，按照精益化管理的要求认真落实各项工作规定，线路和设备运行良好。输电专业采用听取汇报、查阅资料、现场检查和反馈意见的方式，检查了平谷公司精益化管理工作和标准化线路建设情况，标准化线路专家组依据《年度考核评价细则》和《标准化线路检查考核评价方法》随机抽取110千伏滨盘一、二路，110千伏平泃一、二路，以及平华一、二路等进行了详细检查。变电专业检查组根据变电站标准化评价标准随机抽取了110千伏峪口变电站进行检查。检查组采用资料查阅和现场检查的方式，开展了为期一天的变电站标准化评价工作。记者在现场看到，检查组对110千伏峪口变电站的内外部环境、设备运行维护和保养情况进行了仔细检查，并采取现场指正和照相取证的方式对不足之处一一指出，平谷公司工作负责人对专家组的意见和建议认真予以记录，表示将按照要求及时整改。

专家组在检查工作总结中对平谷公司的输变电专业精益化管理及输电线路、变电站标准化管理工作总体给予肯定，要求严格按照考核评价细则和检查考核评价方法的规定，在细节上继续下功夫，确保设备安全可靠运行，地区安全可靠供电

威海供电推行线路属地化管理共保安全供电

连日来，威海地区持续高温，最高气温多次超过35度，全市民生用电负荷急剧增加，电网供电负荷一直维持高位运行。为保证电网主网架安全稳定运行，8月15日，国网威海供电公司与荣成、文登、乳山三县（市）供电公司签订《输电线路委托运行维护管理协议书》，推行输电线路属地化管理，市县一体合力承担35千伏至220千伏电压等级输电线路运维业务，共同确保电网安全供电。

威海电网目前共有35千伏及以上输电线路共115条，总长度1631.849千米，由威海供电公司30余名线路巡视人员承担，人均巡视长度为44.1公里，位于山东省前列。实施线路属地化管理后，可有效调动输电线路防护资源，提升线路防护力度。根据《输电线路属地化管理办法》，各县（市）供电公司负责护线责任段的日常巡视、防护工作，及时发现、制止、上报影响输电线路安全运行的行为或隐患，解决输电线路在属地基建、运行、检修中遇到的纠纷，组织清除输电线路保护区内的各种障碍、隐患。

此外，为确保属地化管理取得实效，威海供电公司实行管理信息分类报送和月报制度，定期对三县区域输电线路属地管理工作进行检查，发现问题及时纠正。每月组织输电运检人员对属地化管理线路进行挂牌监督，对三县公司属地化管理工作开展情况进行督导，并于每年召开专业会，对先进单位和个人进行表彰。

据了解，入夏以来，该公司输电线路通道清障工作开展顺利，共修剪各类危险树木2千余棵，制止保护区内非法作业86次，消除危急缺陷13处。

第二篇：精益化管理实施方案

精益化管理实施方案

为了积极响应公司要求，继续贯彻落实精益化管理实施工作，提高煤矿综合运营效率，现制定煤矿精益化管理工作计划，具体内容如下：

第一章精益化主要提升项目和指标

一、主要提升项目和指标

1、综采OEE：

（1）2013年综采队OEE目标XX实际OEE完成XX，超计划XX个百分点。2014年综采OEE目标定为XX（2）2013年开机率目标XX实际完成XX，提高XX个百分点，2014年目标定为XX。

（3）2013年负荷率目标XX%，实际完成XX，超计划XX个百分点，2014年负荷率目标定为XX。

2、综采单产：2013年单产水平目标提升X，2013实际完成X万吨，比2012年提升X，超计划X个百分点。2014年单产目标X万吨。计划比2013年单产提高X。

3、掘进水平：2013年目标同比2012年单进水平提升X，X同比降低X，2014年单进水平目标同比2013年提升X。

4、设备故障率：

5、煤质管控：

6、成本管控：

7、减员增效：

二、2014年新增项目指标

1、材料费：2013年实际完成X元/吨，2014年计划X元/吨；

2、电费：2013年实际完成X元/吨，2014年计划X元/吨；

3、井下车辆费：2013年实际完成X元/吨，2014年计划X元/吨；

4、租赁设备大修费：2013年实际完成X元/吨，2014年计划X元/吨。

5、租赁设备管理费：2013年实际完成X元/吨，2014年计划X元/吨。

6、管理费：2013年实际完成X元/吨，2014年计划X元/吨。

第二章 综采提升项目、指标及具体措施

目标： 措施：

一、生产准备

1、严格执行交接班制度，准时交接班，班前会时间控制在20分钟以内，换衣服、领矿灯、取自救器时间控制在8-10分钟，井口安全检查3-5分钟，正点入井，保证正点交接班。

2．由带班副队长持“交接班验收单”逐项检查交接。各岗位明确职责，对各自负责的区域和设备逐一检查交接，时间控制在15分钟左右，不得超过20分钟。发现设备存在问题或所在区域存在隐患，必须在第一时间内通知跟班副队长，及时处理，对于处理不了的问题及时向队内及调度室汇报，快速组织处理。

二、检修组织、提高生产能力利用率（1）按照矿里规定，综采队执行每日4小时的日常检修，保证每日20小时的生产时间。综采月均检修时间控制在（124-180）小时内。每月制定定期维护时间，提高设备运行质量，稳定和优化设备功能，确保设备稳定、高效运行。

（2）日常检修中，每日检修内容必须提前一天制定。机电副队长每日检查检修情况，队长及机电技术员及时抽查。

（3）定期检修中，区队根据公司预防性检修制度，提前制定预防性检修计划。需要更换大型部件时按照标准化作业流程进行组织，对设备的点检情况做出分析总结，对更换部件标准化流程实际应用情况作出分析，及时优化流程。

（4）优化作业流程，跟班副队长要全面掌握检修内容，安排检修工作，检修工作要执行并行作业、同步作业，煤机组、液压组、电气组、三机组、泵站组协调工作任务，合理分配人员，不允许出现人员闲臵的现象，通过优化流程降低检修时间。

（5）机电科设备运行管理员要进行检查，机电分管领导要在现场进行抽查并对重点部位亲自检查，严格监督，对于检查出问题要求区队及时整改并对责任人罚款，将检查结果纳入绩效考核。

2、提高开机率、降低故障率

（1）执行日常检修和定期检修工作，按照日常交接班制度准时交接，检修班交班时必须确保生产班接班能够生产，出现交接班设备不能正常运行的情况对责任人进行严厉处罚。

（2）严格执行检修汇报制度，在检修完毕后必须向调度汇报确认可以开机，同时岗位工全部到位，对于到检修时间而未向调度汇报检修情况的，对跟班队长处罚200元/次。需要延长检修时间时必须提前 1小时向调度室汇报，以便调度室及时协调其他各相关区队进行同步检修。对于到检修时间不能正常开机（延长检修时间超过30分钟），而且未提前向调度室汇报延长检修时间的区队，对跟班队长罚款200元，对值班队领导罚款100元/次。

（3）各区队精益化管理负责人负责检修质量的跟踪管理，把考核落实到个人。建立机电故障及检修质量奖惩机制，因设备检修不到位造成事故影响生产1小时以上，按责任事故追查处理，对相关责任人进行严厉处罚。

（4）将每月的非计划停机时间按照检修、维护、质量、仓满等原因分类统计分析，根据分析结果制定下月的工作重点，逐步降低设备故障率。

（5）各区队要制定事故快速处理预案，易损件、关键零部件以及常用维修设施仪表等要准备到现场，减少等待时间。队内机电副队长负责具体落实，未落实到位造成生产延误的按事故进行追查。

（6）实施TPM管理，降低设备故障率。一是建立日常保全体系，主要内容包括标准化点检、清扫；二是建立预防保全体系，主要内容包括精密点检、设备综合运营状态诊断、设备运行状态月度分析；三是建立自主保全体系，主要内容设备维修改善。

三、生产组织

1、提高人员利用率

（1）各区队按照每月矿内下达的生产任务，将生产任务分解至班组，建立班组精益化管理考核办法，进行班组考核。

（2）队内通过建立班组精益化管理考核办法，以班组带动员工，积极推广各项制度、流程及专业知识培训；培养一专多能人才，使员工整体素质得到提高。

（3）针对生产班，建立产量完成奖惩机制，分配给生产班组的任务要合理进行组织生产，因操作不当造成事故超过30分钟的按责任事故处理，对每月产量没有完成的班组进行处罚。

2、提高负荷率（性能开动率）

（1）煤机司机要保证煤机开机效率，根据不同的地质条件和不同的煤层赋存条件，控制煤机速度，每刀时间控制在45分钟左右，如因生产组织、操作不当造成延误要对责任人进行处罚。

（2）支架工生产过程中必须保持跟机拉架，跟机拉架不得滞后前滚筒3架以上，如果顶板压力较大或有漏顶危险时，必须指定两名支架工跟机拉架，紧跟前滚筒拉架，以防止漏顶。移架时，严格执行顶板支护“五到位”原则，移架过程中要及时调整支架形状，如发生倒架、咬架现象，需及时调整，刀刀扶倒架。

（3）支架工与煤机司机及时沟通，保证工程质量，提高负荷率。（4）刮板机头看大块工不得离开机头，发现有堵大块现象立即通知工作面停止煤机牵引，快速处理大块防止刮板机压死造成事故，处理完成后方可开机。发现刮板机有异响时立即闭锁，并通知跟班队长，检查处理后方可开机。

（5）马蒂尔司机避免皮带跑偏，防止皮带撒煤造成马蒂尔堆煤停机，影响工作面开机；监护转载机的运行，防止皮带与转载机搭接处堆煤，造成停机；推移运输机时，要与推溜工晃灯明示，确保无隐患后方可推移运输机。

（6）控制台电工，要严密监控电流，及时的将电流的起伏情况通 知工作面，以便煤机司机及时调整煤机速度，因监管不到位而影响生产对责任人进行处罚。

（7）外围工及时清理电缆槽中大块煤，以免卡坏煤机电缆，造成事故，影响开机。

（8）各岗位各负其职，按照岗位危险源辨识、岗位职责、操作规程等做好本职工作，发现问题及时和工作面取得联系，跟班副队长必须监督到位，确保岗位生产效率最大化。

第三章 连采提升项目、指标及具体措施

目标： 措施：

一、生产组织优化

1、生产准备

（1）明确目标，细化考核：各区队结合2013年掘进进尺完成情况制定2014年生产任务目标，并编制具体实施保障措施。每月月初将月度任务分解至各班组，并按月进行考核。

（2）合理安排生产准备作业时间：严格执行交接班制度，准时交接班，班前会时间控制在20分钟以内，换衣服、领矿灯、取自救器时间控制在8-10分钟，井口安全检查3-5分钟，正点入井，保证正点交接班。如接班人员未按时到达工作面，交班人员必须正常组织生产或检修，严禁接班人员未到，交班人员坐等或私自升井。

（3）加强检修班准备工作：检修班在设备检修完成后，将工作面设备移在合理位臵，提前将截齿更换完毕，水管续接到一个圆班所需长度，将支护材料准备充足，并将偏中线校正。（4）遇特殊地质条件必须提前做技术准备工作：各队必须制定特殊地质条件技术措施，提前做好必要的技术准备与人员培训工作，尽可能减少掘进影响时间。

2、生产作业优化

（1）连采机掘进应根据顶板岩性、完整程度、裂隙发育情况、顶煤厚度等情况合理确定掘进循环进尺及支护参数，减少倒机次数。

（2）掘锚机掘进应根据不同地质条件，优化施工工艺，合理安排支护人员及时间，实现掘支同步作业，顶帮支护一次到位。

（3）连采机司机要保证连采机开机效率，按流程控制割煤速度与循环进尺。

（4）优化支护设计，积极试用新型支护材料，在支护强度不变的情况下，降低支护成本。

（5）减少无效进尺，优化顺槽开口工艺，减少顺槽开口数量。（6）合理组织倒机时各工序间的配合，尤其是倒机时与外围挂网人员的协调配合工作。

（7）加强交接班期间的生产组织，优化交接班制度，做到各岗位工之间无缝交接。

3、检修作业

（1）各队根据上月机电设备运行情况制定下月检修计划，将检修班工作划分为影响生产工作和不影响生产工作，停机检修时主要完成影响生产工作（如：设备的日常维护、延设工作面电缆、风机日常切换、调节风筒等）；生产期间在设备运行区域外完成其他工作（打探水孔、设水泵、下放皮带件等）。

（2）全面推行落实TPM管理制度。（3）依托设备点检仪、测温仪等设备，根据检测结果分析，查找故障源。

（4）各连采队加强对老旧设备及生产系统薄弱环节的检修与改造，及时替换带病作业的设备与配件。

（5）强化检修考核，实行包机责任制，对区队日常检修维护及点检做到每日进行检查。

（6）加强材料配件的组织力度，做到日常配件备用，紧急配件不影响，矿内要加大配件和大型部件的管理力度。

（7）做好设备故障处理过程记录分析总结：检修工与机电技术员要对设备故障做好处理过程记录，根据研究结果在其相应故障处理过程中不断优化、完善。

二、日常考核与连采生产监管

1、要加强对连采上报生产数据的考核，连采数据上报由月底上报改为每月15日与月底各上报一次，精益化小组成员要深入现场写实考核上报数据的准确性。

2、每月召开精益化例会，通报上个月各队精益化管理开展情况，针对生产流程与生产组织方面集思广益，持续优化掘进工艺。

3、调度要加强对连采皮带上煤的监管，发现长时间不上煤要及时联系工作面询问原因。

4、严格执行生产汇报制度。如连采设备故障停机，要及时向调度室汇报，对瞒报事故的单位，要加倍处罚。

第四章 成本管控措施

目标： 措施：

一、周转物资方面

1、加大周转材料使用和回收的考核力度。

2、加大材料领用考核力度。

3、对库存的物资及时进行盘点和核查，确保帐、物数据的准确。

二、修旧利废方面

1、充分发挥矿内机修厂作用，对一米胶带机、移变、开关等小型设备进行修复，一般的加工件也全部由机修厂来完成，最大限度减少外委加工修理量。

2、不能利用的废铁经供应站交回公司。

3、完善《修旧利废管理办法》，明确队内修旧利废的奖励标准和管理措施，激励广大员工利用工余时间修旧利废。

三、统一加工件设计标准

1、综采类：针对多功能工具箱、运输机机头机尾防护栏、绞车三联开关防护罩、自移机尾防护装臵、工作面工具架、可调式扩音电话吊挂架、E型架等加工件要进行统一规范。

2、掘锚类：胶带机扩音电话和急停闭锁、机头跑偏开关底座、防护网、防雨棚、过桥、机头机尾滚筒护罩、机尾跑偏开关架以及材料架，水管钩等加工件要进行统一规范。

3、运转类：针对皮带过桥、转载点护板固定支腿、雨幕防雨棚支架、联轴器护罩、顺槽皮带回收皮带用卷带芯外芯等加工件要进行统一规范。

4、通用类：针对30开关架、梯子、高压电缆支架、开关底座、进排水三通、井下消防沙箱、水泵护栏等加工件进行统一规范。

四、材料回收方面

1、加强物资回收、减少材料浪费，明确回收材料的明细和回收比例。

2、严格执行台账管理和票据管理。

3、具体管理部门和考核部门分开，材料组负责物资配件回收、台账管理，经营办按照每月区队材料配件出库明细台账到现场对照材料配件的实际回收情况，严格执行“交旧领新”制度，按实际回收情况奖罚。

五、班组核算，单车核算，周转材料的运用 1、2014年继续加大对区队现有库存材料配件的清理和使用力度，严格执行材料配件领用分级审批管理办法。利用班组核算数据对材料配件的领用和消耗进行考核。2、2013年单车核算系统使用效果较好，存在数据收集不细致问题，2014年将加强对单车核算系统使用情况的考核力度。

第五章 减员增效

目标： 措施：

一、加强劳务用工管理，实现减员增效

1、各单位加强员工岗位管理，彻底排查每个岗位，严禁因人设岗，杜绝人浮于事的岗位。加强员工培训，全面提升员工整体素质，推广 “一专多能”和“兼职兼岗”，充分发挥各岗位上员工的潜能。

2、严格按照《关于加强劳务用工管理的通知》要求，彻底清理管理和技术岗位劳务工，并按公司要求做好矿井关键技术岗位建档备案工作。

3、严格执行《员工请销假管理暂行规定》，彻底清理“三长”人员。

4、按照公司规定的职数要求，依托精益化管理实施的有利时机，对机关业务科室职责进行梳理、调整，优化工作流程，减少管理人员数量。

二、通过组织优化，业务外委划转，实现减人增效

1、矿内小型机电安装工程由矿内统筹安排解决，对于项目较大的工程将委托开拓准备中心及外委施工单位施工。

2、将巷道打扫、管线卫生等全部外委承包。

三、发挥薪酬激励机制，有效控制人员增加

1、根据生产实际需要，结合公司定员标准，给区队下达合理的定员人数，并严格执行定员包干工资分配制度。

2、对车队、机修厂、准备一队、通风队相关业务执行计件工资制。

3、充分发挥月度出勤奖的激励作用，鼓励员工多出勤，进一步优化劳动生产组织。

四、通过硬件设施投入实现减员增效

1、所有变电所要实现无人值守，每个区队设立值班电工或者巡视工，对井下变电所进行定时巡查。

2、井下主排水泵房需实现数据上传功能，各队及调度能随时监控到水泵房运行情况，并保证各类保护及报警系统的灵敏可靠，每队只安排相关巡视人员。

3、改造现有矿务工程，胶带机的机头与上部搭接处相通，上下漏斗及附近300米距离内安排一人看护。

4、所有顺槽160大泵及沿线小泵全部要实现自动化排水，减少顺槽临时泵房岗位工，沿线只安排巡查人员。

第六章 故障率控制

目标： 措施：

一、提高检修效率，缩短检修时间

1、制作打印详细的检修工单，有计划的安排工作，做到当天工作不遗漏。

2、带班队长依据检修工单合理分配检修人员，检修工要提前做好包括材料器件，必要工器具的准备。

3、对皮带巷沿线各类保护实行包机责任制。

4、每天班后会各包机人必须认真填写检修日志，将所包设备存在的问题，及次日检修计划和所需时间、配件汇报到队里。班长负责此项工作的进行，机电副队长进行监督管理。

5、机电副队长将各工种提报的检修计划进行汇总，拟定次日检修时间及内容，并提前做出相应安排。

6、入井前，检修班长、检修工认真核查所需材料及工器具，确认齐全无误后，方可入井作业。

7、入井后，设备包机人对运行中的设备进行初步检查，并向岗位工确认设备运行状态。

8、在停机前，各检修工提前准备，必须将使用的材料工具备到检修现场，保证停机后能立即进行检修，严禁在准备不足的情况下进行停机检修，造成人为延长检修时间。

9、生产期间处理故障，如需要服务工程师协助时，及时与调度室、机电科提前沟通。

10、检修完毕及时向调度室汇报，以免影响综连采开机生产。

二、加强三级点检管理，提高点检质量

1、带班队长每日有计划的对各大型机电设备进行系统的检修，严格把关，排除隐患,并留有记录。

2、安排专职的巡检工，对设备仔细排查，如实记录数据，有问题及时汇报，不留隐患。

3、岗位工步检时要重点加强对带面带扣的检查。

4、岗位工应对岗上设备每隔2小时点检一次，每班不少于3 次，对岗上防护装臵至少检查一次。

5、及时检查皮带上煤量大小，发现煤量过大导致严重洒煤时应及时向带班队长汇报，带班队长协调综采工作面控制煤量。

第七章 煤质提升

目标： 措施：

一、矿级管控措施

1、按照我矿《煤矿煤质管理实施细则》的相关规定，管理责任明确责任人。

2、现场监督检查，确保各项措施落实到位。把煤质管理的重点放在井下生产现场和原煤运输系统。

二、基层区队现场管控措施

1、综采工作面通过压力增高区、顶板破碎等区段，综采面煤机司机和拉架工相互配合，及时移架推溜，支架要接顶严密，防止架前漏矸。

2、掘进工作面如遇顶底板起伏或冲刷构造时要及时调整采高，严禁割顶、割底，最大限度地减少岩石割入量。

3、掘进工作面遇到断层、冲刷等构造面积占巷道掘进断面的1/2时(已经采取降低巷道高度、宽度等措施后)，必须打排矸巷，实行分掘分运。

4、井下矿务工程产生矸石严禁上系统，根据矸石量大小，提前计划施工排矸巷，生产时必须分割分运，实现煤矸分离，矸石集中排放。

5、水分管控措施：采掘工作面必须合理布臵排水系统，并配备足够的排水设备和人员，确保煤水分离；为降低原煤水分，井下皮带运输巷道各道水幕下必须设臵遮水拱（棚），以防止外水进入系统；严格管理采掘设备冷却水，做到开机开水，停机停水，加强供排水管路的维护，杜绝跑、冒、滴、漏现象。

6、杂物管控措施：加强生产现场6S管理，材料摆放整齐有序。完善除杂系统，提高除杂效果；各生产单位对使用设备、设施的紧固件、易损件等必须经常进行检查，防止因松动、磨损、撞击等因素造 成脱落而进入煤中；井下用支护材料，吊挂电缆的电缆钩、预埋件以及丢弃的废料必须及时回收，不得进入煤中，现场设备或设施在维修过程中所产生的废弃物品必须及时处理，不得混入煤中。

7、要严格按照煤质管理制度及矿上的有关奖罚规定执行，奖罚分明，绝不流于形式。

第三篇：精益化管理讲话

各位领导、同志们：

这次“精细化管理与创新·落实年”活动总结推进会，主要任务是总结回顾上半年精细化管理工作开展情况，推广交流经验，查找不足，安排部署下半年各项工作。刚才高速股份等4家单位分别进行发言，汇报了上半年工作开展情况和典型做法，效果非常好。会议还印发了各单位的专题材料，希望各单位进一步加强交流，相互借鉴，取长补短，提升集团公司精细化管理的整体水平。根据集团公司研究，下面我讲三个方面的问题。

一、上半年精细化管理工作开展情况

上半年，各级各单位认真贯彻集团公司工作部署，强化执行力建设，狠抓工作落实，各项工作扎实推进，基本达到了预期目标。主要表现在以下八个方面：

（一）活动组织有力，宣传贯彻到位

在去年活动的基础上，集团公司组织制定了“落实年”活动实施方案，并在年初工作会议上进行了安排部署。各单位及时召开会议进行贯彻落实，制定了活动方案、目标要求和实施计划，为活动顺利开展奠定了基础。集团公司以《简报》为主阵地，加强活动宣传和成果交流，共印发活动《简报》30期，刊登活动信息56篇。各单位也通过网站、内部信息、宣传栏、活动展板等多种载体，对活动进行深入广泛地宣传。路桥集团开办了《精细化管理报》，及时报道精细化管理动态，宣传好的管理经验和工作亮点，起到了良好的宣传效果。从3月份的工作检查和6月份的巡视督察情况看，收费站、服务区、铁路车站、建设项目部等一线单位，对集团公司精细化管理三年规划以及“落实年”各项工作部署，能做到领会精神、熟悉方案、认真执行。这说明精细化管理的理念已被广大干部职工所理解和接受，已经成为开展工作的基本要求。

（二）制度建设“回头看”工作扎实有效

一季度，集团公司组织开展了制度建设“回头看”活动，制定出台了《公司规章制度体系参考目录》，进一步完善制度、流程和操作手册，取得了良好成效。集团机关根据调整后的职能分工，对规章制度进一步梳理，补充了工作流程及操作说明，共修订制度42项、新建12项，编制流程97项，使制度更加完善，流程更加清晰，业务衔接更加顺畅。会前，集团机关的规章制度汇编已经下发到各单位。各权属单位围绕“制度-流程-操作手册”三层次文件体系建设，重点对操作手册进行了补充、完善。高速股份托管原集团直属分公司后，及时调整制度、统一标准，实现了管理的平稳过渡；国际合作公司结合三体系审核，增强体系文件的实用性和适用性；轨道交通集团突出了技术工种和管理岗位操作手册的制定工作，实现了重点岗位和关键环节的标准化作业。

同时，各单位积极开展规章制度的学习培训活动。路桥集团实现制度学习全覆盖，阿尔及利亚、安哥拉、越南等海外项目部，采用答卷、专题讨论会等形式学习了规章制度；铁投公司把3月份定为“制度学习月”，共组织集中学习4次、考试5次；威海商行以打造“学习型快乐银行”为指导，以“学以致用，急用先学，以用促学，学用合一”为原则，组织开展“精英计划”、员工一级二级培训工作。通过制度学习，基本实现了“三个确保”，即对普遍要求性制度，确保人人了解，自觉遵守;对本部门制度，确保人人熟知，规范执行;对本岗位制度，确保人人精通，严格操作。

（三）“查问题、找不足、促发展”活动稳步推进

二季度，集团公司集中组织开展了“查问题、找不足、促发展”活动。各单位制定了活动实施方案和实施细则，明确了责任人及完成时限，确保活动落实到每个基层单位，落实到每一名员工，集团上下“查问题、找不足、促发展”活动全面展开。高速股份实现了“七结合”，即：与合理化建议活动相结合、与机制创新工作相结合、与执行力建设相结合、与制度流程落实工作相结合、与质量管理工作相结合、与约谈约访工作相结合、与“两保两树”活动相结合，成效明显。经审核，各单位累计查找问题9593项，合并整理汇总成731条。目前，各单位已完成对查找问题的归类整理、分析及整改方案制定工作，明确了整改措施、责任人、时间安排和检查验收。

（四）监督检查工作进一步强化

上半年，集团公司巡视督察室和精细化管理办公室加强了监督检查。3月份，对各单位的精细化管理工作开展情况进行全面检查，并形成了检查报告，对发现的问题进行了通报。结合养护迎检工作，5月份两个办公室联合对迎检单位的准备工作进行了明查暗访，下发问题整改通知单15份。7月份，经集团公司研究，对服务区管理公司开展为期一个月的巡视督察工作，采取了明查暗访、座谈交流、问卷调查等方式，帮助服务区管理公司查找问题、分析原因、解决困难、促进发展。各单位也加强了生产和服务过程的控制，威海商行每旬对督办事项进行调度，形成《督办情况通报》，并以督查督办的形式做好整改验收；服务区管理公司以“四级”检查为重点，采取检查、复查、再检查等方式，每月进行巡查，上半年共下达整改通知57份，整改通报5份，服务质量不断提升。

（五）业务管理规范编制工作进展有序

为进一步提升管理的规范化和标准化水平，集团公司在二季度组织开展了业务管理规范的编制工作，内容涵盖高速公路运营、铁路运营、服务区经营、工程施工、海外工程管理、房地产开发等7项业务管理规范，分别由9家单位负责起草。路桥集团专门成立了《施工项目管理规范》编制委员会，主要领导亲自抓，规范分为26个章节，包括了施工管理的整个流程，系统总结了多年来的施工经验。建设集团、齐鲁建设集团等单位也抽调业务骨干组成编制小组，制定了详细的业务编制方案，明确了责任及完成时限。目前，7项业务管理规范的初稿已经完成。

（六）样板选树工作成效显著

在去年开展创树样板的基础上，上半年，集团公司围绕精细化管理、执行力建设和创新等方面，组织各单位开展样板选树工作，制定了样板选树的实施方案和推广标准，培育一批执行力建设样板。5至6月份，分别组织了高速公路运营和建设施工片区交流会，观摩了高速股份“数字化高速公路”指挥调度系统、济青济南分公司“查找问题、创新增效”主题活动展示、天桥服务区文明服务、临枣高速施工现场管理等样板单位。同时，印发了高速股份《优化四大体系,提升执行力建设》、威海商行《开展五有制度大检查,持续提升制度执行力》等典型材料。样板的创树工作，发挥了典型示范作用，增强了各单位之间的学习和交流，成效显著。

（七）目标管理体系框架基本确立

上半年，集团公司围绕执行力建设这个中心任务，不断建立健全目标管理体系，确定了目标管理体系的架构、层级和内容，重点抓好了“十二五”规划和重点工作等目标的分解落实，并对各单位下达了经营业绩考核指标。按照实施全员业绩考核的要求，各单位进一步完善了岗位责任制，分解、细化经营目标，对重点工作制定了配档表。通过层层签订目标责任书，明确任务目标、职责权限、奖惩措施等，目标管理体系框架初步形成。国际合作公司把经营和管理目标分解细化到了部门、项目部，一些指标落实到了个人，实现每名员工都有一张利润表，并配套相应的激励约束机制，为目标的实现奠定了坚实基础。

（八）信息化建设支撑精细化管理向纵深发展

信息化是提升精细化管理水平的重要平台和手段。上半年，信息工程公司正式启动数字化日常工作管理系统，实现对员工工作日志、合同管理、成本费用管理、考勤管理等日常管理活动的数字化管理。高速股份努力建设“数字化高速公路”，搭建智能高效的执行平台；轨道交通集团推进调度指挥系统、无人值守道口集中控制系统建设。5月份，工作日志系统已在集团机关正式实施，6月份在各单位全面推行。信息化建设的加快，有力地提升了精细化管理和执行力建设的水平。

在总结成绩的同时，我们也必须清醒地看到活动开展过程中存在的问题和不足，主要表现在：一是活动开展还不够深入。部分单位结合实际不足，机械执行集团规定动作，缺少自选动作。二是自查自纠工作不深入，参与人员较少，问题查找不全面，对问题的处理不系统。三是现场管理的规范化和标准化需要进一步加强。各单位要对存在的问题高度重视，切实抓好整改落实。

二、下半年工作安排

按照年初制定的“以执行力建设为中心，优化四大体系，突破七项重点”的工作部署，下半年，重点做好以下六项工作：

（一）继续抓好“查问题、找不足、促发展”活动，确保实效 这项活动从4月份开始，已完成了查找问题和制定整改方案两个阶段的工作。三季度精细化管理的工作重点就是抓整改。问题查找是前提，整改落实是关键，问题找到了，分析清楚了，如果不真正下力气整改落实，等于无用功。各单位要对发现的问题进行认真整改，确保执行到位。能立即整改的问题，要做到及时整改；不能立即整改的问题，要制定整改计划及实施步骤，明确责任人及整改时限。整改工作要做到有措施、有结果、有检查、有考核，要确保实效。9月份，精细化管理办公室要对各单位问题整改情况进行检查，并纳入考核。各单位要建立查找问题和合理化建议的长效机制，将这项工作定期化和常态化，建立相关激励机制，发动广大员工积极为企业发展献计献策，促进管理水平的快速提升。

（二）加快考核评价体系和激励约束体系建设

考核评价体系重点是进一步完善员工绩效考核和生产经营业绩考核，保证规章制度和工作任务得到有效落实。各级各单位要根据岗位职责和任务目标，建立健全覆盖全员的绩效考核体系，做好绩效计划、绩效辅导与沟通、绩效评价、绩效反馈与改进四个环节的工作。完善日常考核机制，对违规行为实行积分动态管理，把改进作风和提高执行力的日常表现与各类考核结合起来。

激励约束体系关键是把执行力建设情况与员工薪酬紧密结合，及时兑现奖惩，形成合理的奖优罚劣的机制，增强干部、员工执行力建设的积极性和主动性。同时，建立严格责任追究制度，对违反规章制度、执行力不到位的单位和个人，一经查实，不仅要对当事人进行处罚，还要严格按责任等级追究。遵照王总的指示精神，集团公司正在研究制定针对检查发现问题的处理办法，确保各项工作得到贯彻落实。

（三）组织开展样板选树、交流工作

这次会议安排了各单位管理样板的交流，国际合作公司、高速股份、轨道交通集团、信息工程公司等4家单位进行典型发言，其他单位的典型材料采用了书面交流的方式。下半年，集团公司将继续加强样板的培育，组织开展样板的交流活动，在集团内部搭建一个交流学习的平台，推广优秀管理经验与管理方法，增进了各单位之间的沟通交流，促进相互学习、取长补短、共同提高，从而提升集团公司的整体管理水平。

（四）加强创新工作，建立创新长效机制

各级各单位要健全创新的组织和管理体系，围绕执行力建设的方向、内容和方法等方面，大力开展创新工作。要加强理念创新、制度创新、体制机制创新、管理创新、技术创新等。建立创新的长效机制，提高执行力建设的成效，优化创新课题的立项、申报、评价和奖励等流程，鼓励加大创新投入，提高创新工作的速度、质量和成效。积极推进创新成果的评审、推广工作。7月份，集团公司将部署创新成果的申报、评审等工作。11月份，组织创新成果的评选，并推荐部分优秀成果申报省级和国家级创新成果奖。相关建设单位、施工单位、科研单位要加大科研投入，加强产学研结合，积极开展课题研究，不断提升集团公司的科技创新能力。

（五）高标准完成集团公司业务管理规范编制工作

目前，该项工作进入最后的攻坚阶段。7月30日前，各起草单位要完成初稿。8月份，集团公司将组织有关部室和专家对规范进行集中会审和研讨，各起草单位进一步完善修订。9月份，完成业务管理规范的汇编和印发工作。各编制单位要充分认识这项工作的重要意义，认真总结多年来的工作经验，规范要体现实用性、指导性和先进性，进一步提升集团各项业务管理的规范化、标准化、科学化水平。

（六）加大监督检查力度，确保制度和目标执行到位 监督检查是加强执行力建设的重要手段。各单位要以执行力建设为中心，建设覆盖生产和管理全过程的监督检查体系，建立日常督办和督查机制，不断检查改进工作中的薄弱环节，对目标、措施、制度、流程进行持续优化和调整。严格执行督办制度，重点做好“督未完成事项”、“督大事”、“督过程”、“督结果”、“督责任”。实施全过程控制，实现“发现问题—解决问题—持续改进”的闭环管理。要做到检查有标准、有计划、有组织、有结果、有整改、有记录，并把检查结果与奖惩直接挂钩，提高兑现的时效性。

（七）加大培训力度，提高员工执行能力

各单位要围绕精细化管理、创新和执行力建设等方面的内容，以提高执行能力为目标，以岗位工作需要为取向、以能力提升为重点，通过开展“员工大讲堂”、专业知识培训等多种培训活动，更新员工的思想观念，优化员工的知识结构，提升实际业务能力和管理水平。针对不同层次员工，实行有针对性的差别化培训。通过培训，提高“六种能力”，即要提高执行制度的能力、务实高效的能力、勇于创新的能力、团结协作的能力、积极应变的能力、善解矛盾的能力，还要有报恩与善解人意的思想。

（八）努力培养执行力文化

各级各单位要加强执行力教育，突出执行力文化的培育，牢固树立“严、细、实”的执行理念，培育求真务实、一丝不苟、一抓到底的工作作风；牢固树立人本化的执行理念，用严格的制度、铁的纪律、和谐的团队精神，调动每个人的积极性，形成抓落实的强大合力。根据集团公司精细化管理三年规划，明年是“提升年”，主题是企业文化建设。企业文化建设是一个循序渐进、积累沉淀的过程，各单位要提前谋划，提早安排、超前部署，为明年的企业文化建设打下坚实的基础，搭建好平台。

三、对做好下半年工作的几点要求

（一）狠抓落实，把精细化管理工作进一步推向深入

“精细化管理与创新年”活动开展了近一年半时间，集团上下对这项工作已经达成了共识，精细化管理的理念也深入人心。今年是精细化管理三年规划中的关键之年，也是攻坚之年。各单位要从制度建设、现场管理等基础工作，转移到管理体系建设、执行力建设上来，系统地解决管理中存在的难题、问题。这次会议发放了《执行力高于一切》、《卓有成效的管理者》等相关书籍，目的就是要开阔大家的思维，丰富大家的知识，学习借鉴先进的管理思想、经验和方法。希望大家要认真听讲、认真学习，并学以致用，真正把精细化管理理念落实到战略管理、集团管控、绩效考核、人员管理、信息化建设等体制机制改革和创新中，落实到企业的日常经营管理中，强化执行力建设，抓落实、抓成效，真正从深层次提升集团公司的执行能力，为冲刺世界500强而努力。

（二）正确把握精细化管理的方向

我认为，精细化管理就是和谐管理，精细化管理工作要打造团队精神，打造凝聚力、向心力工程，充分发掘广大干部职工的激情和潜能。把制度落实到实际工作中去，产生效果，创造效益。制度流程每个单位都有，而且相当全，但这些制度能不能执行到位、落实到位，这才是问题的关键。精细化管理工作，就是要抓执行力建设，工作任务布置后要进行追踪检查、监督、考核、奖罚，也可叫任务追踪体系。这个体系首先要有铁的纪律，要严字当头，并且要说了算，定了干。执行力是根本，是大纲，要遵法、守纪，制度要健全，权力界限要明确，哪些是制度定的，哪些是该管的，管什么，怎么管，管到什么程度，出了问题是谁的责任，功过是非一目了然，这才叫真正的体系建设，制度建设。没有制度不行，没有纪律不行，没有惩处更不行。在推行精细化管理过程中，一定要把握好这个方向，方向正确，事半功倍，否则将会是隔靴搔痒、事倍功半。

（三）精细化管理要全员参与，一级抓一级，层层抓落实 精细化管理涉及公司经营管理的方方面面，大到集团集团公司的战略规划，小到公司的日常工作、环境卫生、精神面貌、行为举止，精细化管理工作要落实到全员中去。开展这项工作重点在实效，关键在落实，行动在岗位，认识要统一。目的就是每个人，每个部门形成一个整体，在自己的管理范围内，在各自的岗位上，明确应该干什么工作，干到什么程度，谁来监督检查，干完了谁来验收，干的结果如何与绩效挂钩。精细化就是建立完善的岗位绩效考核体系，界定岗位职责，出了问题一查就能查到责任人。领导掌好舵，中层引好路，员工干好活。各级领导掌握的原则就是大事要抓住，小事要放权；大事不离原则，小事灵活掌握；目标要层层分解，做到千斤重担大家挑，人人身上有指标。只有这样，集团才能实现管理的全面提升和效益的稳步增长。

管理就是“上面要理顺关系、程序，下面管人、管事、管干、管落实”，这就是管理中的执行力。执行力是管理的核心，执行力就是抓落实的能力，抓工作作风的改进。无论开展什么工作，搞什么活动，最终都要解决实际问题，增强执行力既是治标也是治本，既是推进工作的需要，也是提高工作能力、工作水平的需要。各位领导要有一个胆略，就是让有头脑的人去思考，让有精力的人去出力，让有才能的人去施展才能，让全体干部、员工替领导想到、听到、做到、看到。

今天这次总结推进会，四家单位发了言，讲了不少经验、体会，回去后大家要认真总结。要本着“管有章、行有道”这个理念，管事理人，多管事，管大事，多理人，让合适的人做合适的事，这就是精细化管理的宗旨。

同志们，精细化管理工作任重而道远，今年上半年各项工作有序开展，取得了良好成效，但后面的工作任务还很重，希望大家按照集团公司的统一部署，狠抓落实、勇于创新，圆满完成“落实年”的各项任务目标，把集团的管理水平提升到更高的层次，为走向世界500强修桥铺路！

谢谢大家！

同志们：

今天这次会议，总结上半年的精细化管理与创新工作，交流经验和做法，安排部署下半年工作。刚才，四家单位做了典型发言，围绕落实年的重点工作，从不同角度介绍了经验，讲的很好，这些做法很值得各单位借鉴和学习。玉金总经理助理对上半年工作总结的很全面，问题分析的很透彻，下半年工作要求也很明确，这些意见我都同意。希望大家回去以后结合各单位的典型材料，认真研究，认真学习，确保落实到位。下面，就精细化管理工作，我再讲三个方面的问题。

一、“落实年”各项重点工作扎实推进

上半年，按照“围绕一个中心、建设四大体系、突破七项重点”的总体思路，各单位积极行动、狠抓落实，精细化管理的理念进一步深入人心，活动内容逐步推向深入，执行力建设的手段得到加强。突出表现在以下几个方面：

一是制度建设“回头看”工作顺利完成。一季度，各单位重点在操作手册和过程控制上进行了补充完善。集团机关共修订制度42项，新建流程97项，“规章制度--工作流程--操作手册”三层次文件体系基本确立，提升了制度化、标准化和规范化水平。

二是“查问题、找不足、促发展”活动顺利开展。二季度，组织广大员工共查找问题9593条，分类汇总成731条。集团工会也配合开展了提合理化建设活动。这些问题和建议，对改善经营管理、提高工作效率、加快集团发展有着重要的作用。

三是目标管理体系的框架初步形成。各单位主要围绕“十二五”发展规划、经营考核指标、重点工作任务等内容，确定了目标管理体系的架构、层级和内容，并通过签订目标责任书等方式，把目标和责任进行了分解落实，为完成全年工作奠定了基础。

四是监督检查得到加强。围绕精细化管理、养护迎检等工作，集团巡视督察室及相关部门进行了多次明察暗访和专题检查，督促各单位抓落实，取得了很好的效果。

二、当前工作中存在的问题

“落实年”活动开展了半年，在总结成绩和经验的同时，我们也必须清醒地看到存在的问题和不足，主要表现在： 一是精细化管理工作开展的不均衡。一方面体现在单位之间的不均衡，少数单位管理的主动性不足，管理的系统性和创新能力不高。另一方面，各项业务之间开展的不平衡，一些新开展业务的基础管理相对薄弱。

二是有制度不执行，或执行不到位的现象仍然存在。这里面既有员工缺乏培训，对工作要求和标准不熟悉的原因，也有日常的检查监督不严等原因。

三是目标管理和责任落实体系还不够深入，全员业绩考核的机制尚未建立起来。有些单位经营目标分解到了班组和个人，但是相应的奖惩力度很小，起不到调动员工积极性的作用。四是抓落实的手段比较单一，缺少配套措施，还没有把目标管理、工作督办、经营业绩考核、薪酬挂钩、干部任免、信息化等多种方式综合起来，系统性不够。

五是创新工作的机制还不健全，科研项目和创新成果的立项、申报、评审、推广等流程还不完善，科研投入少，缺少长期规划。

对于以上问题，希望各单位一定要引起高度重视，正确对待，认真研究，下决心予以解决，确保精细化管理工作推向深入，见到更大成效。

三、狠抓落实，确保完成“落实年”工作目标

下半年，除了年初方案部署的工作之外，要突出两项阶段性重点工作，即三季度的问题整改工作和四季度的总结交流工作。具体要求如下：

1、进一步提高对精细化管理“落实年”工作的认识。目前，集团公司的“十二五”规划目标已经确定，关键在执行。今年精细化管理的主题是执行力建设，目的就是通过构建执行力的管理体系，建设精细化管理的长效机制，把各项决策和工作部署落到实处。各单位要进一步提高对精细化管理的认识，精细化管理应是企业在生产经营过程中破解发展难题、提升管理水平的内在需求，是一项常规性的工作，是发自我们每个企业领导人的内心需要，而不是集团公司强加的一项任务。要进一步完善执行机制，创新执行手段，加强制度执行力，培养员工执行能力，营造强化执行的文化氛围，促进集团各项工作健康持续快速发展。

2、深入开展“查问题、找不足、促发展”活动。三季度，重点要从“查问题”转到“抓整改”上来，问题查找是前提，整改和落实是关键。各单位要高度重视问题整改和合理化建议落实工作，能立即整改的，要做到及时整改；不能立即整改的问题，要制定整改计划及实施步骤，明确责任人及整改时限。整改工作要做到有措施、有结果、有检查、有考核，确保见实效。各单位要建立查找问题和合理化建议的长效机制，将这项工作定期化、常态化，从细节入手，建立相关激励机制，增强广大员工参与集团改革发展的责任感和荣誉感，积极为企业发展献计献策，更好的促进管理水平的提高。

3、进一步深化四大体系建设，加强监督检查。为做好精细化管理“落实年”工作，集团公司提出了优化“目标管理、责任落实、考核评价和激励约束”四大体系。这是今年的工作重点，也是执行力建设的关键。目标管理体系是方向，责任落实体系是基础，考核评价体系是关键，激励约束体系是保障。通过构建这四个体系，能够有效的把整个管理工作统一起来，做到有目标、有落实、有检查、有奖惩。下半年，重点是加强四大体系的构建与优化，精细化管理办公室要组织开展四大体系构建相关的培训活动，邀请集团内股份公司、信息工程公司等在这方面做得较好的单位介绍工作思路、经验与做法，促进相互借鉴、相互提高。有条件的单位可以结合ISO9001、OHSMS18001体系认证工作，进一步完善公司的管理体系。集团有关部室要尽快完善权属单位经营业绩考核体系，提高考核内容的合理性、考核指标的针对性、考核兑现的时效性。各单位的日常监督检查制度基本都有了，关键是执行，有些检查敷衍了事、走过场，这些问题一定要整改。去年，集团公司对总部职能进行重新定位，撤并了一些业务部门，但这并不代表集团公司对各单位生产经营业务放手不管。对于生产和服务的关键环节，集团公司仍然要进行监控。因此，集团公司将进一步加大检查与监督力度，加强对安全畅通、服务规范、工程质量等关键环节的巡视督察，查找存在的问题及薄弱环节，提出整改意见和建议。各单位也要建立健全相应机制，提高管理的自我改善能力，促进整体管理水平的提升。

4、积极开展样板的创树工作。精细化管理样板创树工作开展一年多以来，在集团内部搭建起了一个交流学习的平台，加大了优秀管理经验与管理方法的推广，增进了各单位之间的沟通交流。四季度，集团公司将继续组织开展样板的交流活动，各单位要按照活动方案要求，积极探索、大胆创新、认真总结。精细化管理办公室要加强对“样板单位”、“管理类样板”和“现场类样板”的选树工作，并分层次和分行业组织几次样板交流会，切实发挥典型带动效应，形成了相互学习、取长补短、共同提高的良好氛围。另外，集团公司业务管理规范的编制工作进展顺利，路桥集团等单位已经完成初稿。下一步要组织好评审、论证工作，切实把集团公司多年来的管理经验总结出来，提升运营管理、工程施工、项目建设等业务管理的规范化和标准化水平。

5、加强创新工作，建立创新长效机制。集团公司“十二五”规划目标很宏伟，我们只有在发展方式、经营模式、管控手段、体制机制、技术工艺等方面，进行全方位创新，才能够实现。各单位要提高对创新工作的认识，正确看待创新工作，每位员工都是创新主体，创新可大可小，创新要从一点一滴做起，在自身工作上的一点改进和完善都是创新。各单位要健全创新的组织和管理体系，完善创新的立项、申报、评价和奖励等制度流程，加大投入和激励机制，提高创新工作的速度、质量和成效，以创新推动集团实现跨越式发展。同志们，今年是精细化管理三年规划中最关键的一年，要实现精细化管理的目标，我们还有很多工作要做。希望大家增强工作的主动性和积极性，以只争朝夕、奋发向上的精神状态，坚持不懈抓落实、求实效，圆满完成“落实年”的各项任务目标，把集团的管理水平提升到一个更高的层次。谢谢大家！

第四篇：精益化管理培训心得

精益化管理培训心得

11月5-6日，在上海参加了上海华制国际集团组织的《华制2009中国精益高峰论坛》。参加本次论坛，让我收获颇丰，也感受良多。可以用吃惊、系统、感悟来总结此次上海之行。

一、本次论坛参加人数之多让我感到“吃惊”。来自于中、日、韩、美、德等五个国家的嘉宾，围绕着“国际化视野下的精益整体解决方案”这一主题与到会知名企业代表共度了一场华丽的精益管理盛宴。他们中有大学校园的学者教授，有企业界的领导精英，有曾经在丰田公司工作过的公司职员，也有从事了精益管理几十年退休后依然战斗在精益之路上的暮年老人，他们从不同的角度诠释了精益思想和理念，分享了他们的经典案例，视野开阔、内容广泛、阵容强大，让我感到意外。但更让我吃惊的是参加这次论坛的听众，一走进会场，看到的是黑压压的一片人群，据介绍有来自全国200多家企业的总经理、董事长等高级管理人员共600余人，不菲的培训费用，昭然若揭的商业目的，然而参加人数之多令我没有想到。在全国多处地区迎来百年一遇的大雪灾害的初冬，这里却让人感到夏天的火热与激情，人们没有因为害怕甲流爆发而阻碍分享这一精神盛宴之步伐。也许这一幕告诉了我们在后金融危机时代各个企业家都在干什么吧。

二、此次收获可以用“系统性学习”和“感同身受”来总结。以前通过看书以及接受培训，对丰田生产方式有了比较多的了解，但这次培训，巨大的信息量，系统化的理论知识阐述，以及来自日本、韩国、美国等国家具有丰田公司工作背景的专家现身说法，用他们的经历去诠释精益理念，让我了解到了原汁原味的精益管理理论和实践，受益匪浅。除了系统的学习了精益生产知识，还有许多知识点，丰富了我对精益化管理的认识。

1、让我知道了精益系统模型是如何搭建的：企业基层员工使用精益工具，立足于点的改善；中层干部的作用在于建立精益流程，比如产品开发、精益物流、品保体系、精益财务等，立足于线的改善；企业高层重在构建符合本企业的融合了精益理念的战略和文化，拟在从面上建立精益哲学，建立企业的方法论。精益体系模型必须是三位一体的，各层级人员各司其职，才能有效推进企业的精益管理工作，这也为我们下一步推进精益化管理指明了方向。

2、每个企业都是一座金矿。如何把金子挖出来，领导层起着至关重要的作用。

3、清华大学的郑力教授告诉了我们精益生产的理论基础，使丰田生产方式上升到了更高一个层次，让我们知道了这种生产方式不仅仅是日本一个企业的制造模式，而是属于世界科学发展进程中的现代工业工程学的一个最佳实践。他简单介绍了工业工程经历了3个阶段，分别是经典工业工程阶段—工作与时间的研究，近代工业工程阶段—运筹决策分析，现代工业工程阶段—系统分析。那么如何运用工业工程提高企业竞争力呢？那就是要通过运用工业工程学改变意识、运用方法、采取实践，实现这一目标。

4、给我留下印象最深的是韩国三星电子集团公司全球革新负责人李永奎先生所说的一句话：tps是一种哲学，简单模仿丰田公司会失败，要采用吸收原则并加以思考，量身定做找到适合自己的模式，才能使企业获得成功。

5、在论坛的第2天，我全程参加了A组的《精益变革与战略专场》讨论，专家们就推进精益管理的导入期、拓展期、巩固期、持续提升期所遇到问题展开了讨论，并从理论基础到实践方法、从管理层的角色定位到管理团队建设、从解决推进阻力到寻找前进动力等方面，给出了如何成功推行精益管理的基本方法。

三、两天的培训，学到的知识越多，感觉肩上的压力越大，面对推进精益化管理以来，虽然取得了一点点成绩，但我们未来的路还很漫长，也会充满荆棘，如何开展下一步的工作，我有一些想法。

1、加强培训，统一认识，达成共识。

近期我在分公司所做的培训，让我看到听众对精益管理的认同，以及普及精益生产知识的重要性，这次的上海培训，也让对精益生产略知一二的我及同行的总经理们受益匪浅。今年我们推行精益化管理，我们采取的原则是“先下后上”，我们的着眼点首先是分子公司生产现场的改善以及基层管理员工的培训，先做了“下面”--基层的工作，这样做的好处是生产体系先行动起来，做出一点成效后，获得了全公司的认同，才顺利的在全公司内全面推进。不足之处在于，各公司的生产部门经理对精益化管理的认识深度远远高于企业其他人员，让先走一步的他们在企业内找不到共同语言，孤军奋战，倍感孤独。现在部分企业中、高领导层对精益化管理的认识还仅仅停留在“生产现场的打扫卫生”、“节能降耗的小改小革”和“员工提几条改善提案”上，这就出现了精益化管理系统性推进动力不足、组织效率提升效果不明显、下一步推进目标迷茫等问题。

精益化管理是一把手工程，如何让高管层理解、认同精益，我想培训是非常重要的。记得在推进精益化管理之初，有很多人担心这是不是又是一场运动，之所以有这样的疑虑，主要源于大家对精益管理的不了解，这种管理方法究竟能给公司带来什么样的变化，没有人知道，有这种想法也可以理解。但精益化管理已经推进快一年的时间，如果我们的管理层还对精益化管理没有一个清晰的认识，说明我们的工作没有做到位，（用丰田的第14个原则“自我反省”看问题），一是没有给他们提供足够的机会感同身受精益化带给企业的变化，二是没有给他们提供有效的培训。下层员工只能影响上层领导的决策，而不能主宰上层的意愿，只有上层领导才能改变和决定下层员工的行动方向和行动结果。对分子公司总经理的培训则更为重要。下一步我们可以进行多种形式的培训：比如成立“精益管理宣讲团”到各片区进行宣讲、培训；也可以组织精益论坛，请做的好的企业总经理分享他们的经验，并邀请外部的专家、教授进行培训和解惑，或者内训；也可以搞一次精益生产知识竞赛，让大家主动学习精益生产知识。总之，通过培训让大家了解精益、学好精益、用好精益，把精益管理思想和理念融入到我们的正常生产经营中，而不是把精益管理工作作为企业的负担。

丰田公司创造的tps，已经走过了从丰田制造模式发展到了丰田管理模式的50年的漫长历程，我们需要学习的工具、方法和文化太多太多，如何从简单的模仿到结合行业特点及公司的企业文化后发扬光大，还有太多的路要走，而现在的我们只知皮毛，还需要大量的学习、研究和实践。韩国的三星集团每周都会派20名干部接受TPS考察研修，至今三星已有2万人次体验、学习了日本精益生产。如今韩国三星通过不断的模仿、借鉴、发扬日本丰田公司的精益生产，而创造的变革管理正在影响、改变着世界，这非常值得我们深思、学习和借鉴。建议每月召开现场交流会时增加些培训内容。、开展“工厂淘金”活动。“浪费”是企业的金子，“员工”也是企业的金子，金子无处不在。首先要找到金子，然后才去挖金子。今年推行精益化管理以来，部分公司取得了良好效果，但有些公司行动缓慢，对精益化认识还不深，对这些企业可以采取“工厂淘金”活动。员工是企业发展的驱动力，先发动员工找金子。切入点低，见成效快，容易落地。

3、专业化系统推进有待规划。

目前我们推行精益化工作虽然形成了良好的氛围，但各自为政的“孤岛现象”还很严重，流程优化效果还有待加强，今年精益化管理取得一定成绩的公司，现在常常听到他们说“感到迷茫”。精益是企业行为，而不是几个部门的责任，如何进行大流程改善、专业化系统性推进，如何将精益理念上升到战略高度，如何结合集团的五年规划制定精益计划等问题摆在我们面前，值得我们去思考和研究。

第五篇：2018年精益化管理实施方案

2018年精益化管理实施方案

按照上级公司绩效目标任务和公司2018工作会议安排和部署，公司将继续开展精益化管理工作。精益化管理是提升公司效能、消除浪费、增收节支，助推各项目标实现的重要手段。为全面贯彻公司精益管理决策和部署，深入落实公司工作会议精神，进一步提升公司管理水平，保障全年经营目标顺利实现，特制定了《企业2018年精益化管理实施方案》，具体内容如下。

一、指导思想和目标

持续以“找准问题、精准发力、补齐短板、落地生根、全面提升精益化管理水平，实现提质增效增收节支目标”为导向。细化、分解公司2018年重点工作任务，以“优化流程，提高效率”为主线，以浪费诊断、价值流分析为分析工具，以优化流程为抓手，以消除浪费、降低成本、创造价值、提高效率、提升效益为总目标，着力在办公效率提升、生产效益提升、成本压降、提升工作质量等方面推行精益化管理。

二、成立精益化管理组织机构

（一）为加强精益化管理推行工作组织领导，实现总体规划、统一部署、全面推行、分步实施，公司成立精益化管理领导小组。

组

长： 副组长：

成员：

精益化管理领导小组职责

1、组织精益化管理实施方案编制、审核、审定。

2、组织精益化管理推行过程中重大事项研讨，形成决策意见。

3、定期组织召开精益化管理推行专题会，及时协调解决推行过程中存在的问题。

（二）领导小组下设精益化管理办公室 主

任： 副主任： 成员：

精益化管理办公室职责

1、具体负责精益化管理实施方案的编制、修改、实施。

2、定期组织召开精益化管理推行工作会议，监督进度，协调解决问题，较大事项形成建议向公司精益化管理领导小组汇报。

3、每月归纳、总结、提炼精益化管理推行过程中先进个人、典型案例、经典管理等细节，提出推广建议、考核意见并报精益化管理领导小组。

4、针对精益化管理推行过程中存在的难点问题，及时组织 2 成立专题攻关小组，通过研究、分析、实验解决问题。

5、及时宣传精益化管理推行工作。

三、工作专题(一)精益生产专题

1、全面优化矿井设计

工作目标：将矿井所有工程设计进行优化，并对2采区施工图设计进行全面审查，杜绝无用工程、系统的施工。优化巷道支护参数，降低支护成本，提高掘进效率。

保障措施：一是由分管领导牵头，生产技术部组织实施，对井巷工程、矿务工程、技术改造等设计逐一进行排查，建立科学的设计管理流程，分别对设计过程中各类验算、校核进行细化；二是对所有设计方案进行技术经济论证，特别对矿井2采区设计进行全面审查，组织各专业人员对2采区各单项工程设计进行详细审查，保证各项设计最优化，杜绝无用工程、系统施工；三是与科研机构合作，通过对临近巷道的矿压资料、地质情况等的综合分析结合巷道实际，对211306、110804工作面巷道支护参数进行优化。

责任人： 督办人： 分管领导：

2、研究迎压掘进矿压规律，优化支护参数

工作目标：根据211304工作面材料顺槽动压显现规律，对211305工作面材料顺槽开展支护参数优化设计，减少巷道返修工程量。同时对迎压掘进巷道进行科学管理，通过矿压观测研究矿压显现规律，确定安全可靠、技术可行的支护管理体系，实现工作面安全高效回采。

保障措施：一是为确保211305工作面材料顺槽、胶运顺槽在掘进、回采时巷道受采动影响期间可有效控制围岩变形，防止出现剧烈矿压显现现象，根据中国矿业大学设计的211304胶运顺槽支护参数优化设计方案和211304工作面材料顺槽、胶运顺槽现场矿压显现规律、补强支护方案，提前对211305工作面材料顺槽、胶运顺槽支护参数进行优化；二是211305工作面材料顺槽在迎压掘进期间，加强巷道矿压观测，开展30m煤柱下受临近工作面采动影响巷道矿压显现规律研究，为下一工作面迎压掘进支护参数优化提供可靠依据。

责任人： 督办人： 分管领导：

3、优化采煤工作面末采工艺

工作目标：保障工作面支架安全、快速回撤，保证工作面无 4 缝接续，提升矿井产量。计划缩短末采工期10天以上。

保障措施：一是提前完成采煤工作面回撤通道设计及各项招标审批流程，及时组织回撤通道施工；二是生产技术部提前申报末采所需物资采购计划，保证末采期间物资供应；三是末采前生产技术部编制末采技术方案，采煤区队根据末采技术方案编制末采安全技术措施，并组织施工；四是末采期间生产技术部人员跟班，实时掌握末采动态，并观察工作面、两顺槽及回撤通道矿压情况，及时采取有针对性的矿压治理措施；五是地测科每日测量数据，指导采煤区队末采，保证高精度贯通。

责任人： 督办人： 分管领导：

4、加强放煤管理，提高回采率

工作目标：加强综放工作面放煤管理，保证工作面回采率93%以上，杜绝压死后部刮板运输机事故，提高设备开机率，保证矿井产量。

保障措施：一是跟班管理人员、支架工、放煤工每班接班时应检查支架后尾梁，确保尾梁角度30-50°，尾梁插板全部伸出；二是放煤工每班重点查看5#、6#过渡支架尾梁高度，确定合适的放煤量，防止煤量过大堵溜或压死后溜；三是严格把控现场放 5 煤量，要求工作面不同位置放煤量不同，严禁压死后溜；四是当胶运顺槽高度低于3.1m时，应提前采取挑顶或卧底措施，确保溜头出煤口高度不低于0.6m；五是后溜与转载机搭接合理，高度在400mm～600mm，距离100mm～200mm，防止搭接过远拉回煤增加电机负荷，搭接过近煤块从转载机射出；六是生产时应严格控制采高，严禁在有地质构造带、顶板破碎、支架后立柱高度超过3.6m位置放煤；七是严格执行“见矸关门”，尾梁插板卡住大块矸石时，支架工拉架中，应及时挑起尾梁，伸出插板，防止拉架漏矸。

责任人： 督办人： 分管领导：

5、开展巷道质量等级评定，保障采区正常接续

工作目标：通过开展矿井掘进巷道工程质量等级评定，不断提升巷道工程质量管理水平，确保巷道成型、锚索（杆）支护质量、地坪施工等工程100%达标，为工作面安全、高效生产奠定良好基础。同时加强2采区掘进施工管理工作，实现矿井采区正常接续。

保障措施：一是每月末生产技术部组织计划发展部进行月度工程质量验收，开展工程质量等级评定，通过检测巷道尺寸、锚 6 索（杆）预紧力、扭矩力和间排距、地坪质量等项目进行现场打分，按照分数划分为优、良、中、差四个等级，并对中、差等级施工单位进行考核，不合格工程坚决不予验收，强管理、严考核，使施工质量100%合格，保证矿井安全生产；二是要求外委队伍施工的井巷工程开展精品工程创建活动，督促施工单位建立内部精品工程管理体系，通过现场督察为手段，以旬检、月验为抓手，通过奖励、考核机制，达到打造掘进精品工程目的；三是科学合理组织接续采区开拓施工，保证矿井正常接续。2采区开拓期间掘进面多、施工范围广、队伍多，安全管理难度大，要加强现场安全管理，保证2采区安全有序开拓。为保证巷道工程质量和安装使用符合要求，积极组织好2采区施工单位进场、施工准备、设计交底、开工验收等工作，实行责任包面管理，将各掘进工作面划分专业负责人，实行安全质量全面责任管理，保证掘进工作面安全可靠，质量合格，如期完成掘进任务。根据巷道实际揭露地质情况，及时调整巷道支护参数，科学合理制定支护方案，确保工作面安全高效掘进。

责任人： 督办人： 分管领导：

6、生产过程煤质管控

工作目标：实现商品煤合格率≥98%，奋斗目标100%；杜绝重大及以上质量事故，力争实现质量管理零事故。

保障措施：一是强化源头煤质管理，确保毛煤质量。强化原煤生产过程中现场管理，综放工作面加强放煤管理，严禁大量矸石混入煤流，综采工作面严格控制采高，将毛煤含矸率控制在规定范围。及时掌握井下各采掘面地质和煤质变化，落实煤质管理预警制度，发现问题及时联系责任单位，限期整改，最大限度的减少矸石进入原煤系统；二是强化毛煤配煤环节管理，切实提高煤质责任意识，将两个工作面的毛煤配比控制在合理范围，减少毛煤煤质波动；三是强化洗选过程质量控制，加强工艺管理，严格生产过程中的质量检查，保证华鑫精煤的灰分、水分，华鑫3号的发热量等质量指标合格。加强对出厂商品煤质量的管理，批批采样、点够量足、及时准确提供化验数据，确保商品煤(原煤、精煤、混煤、煤泥)采样全覆盖。商品煤销售做到质级、数量相符。

责任人： 督办人： 分管领导：

7、优化回采配煤方案

工作目标：运用科学的方法和手段，对多种产品组合的方案 8 进行论证、比较，找出不同产品的最佳组合，并组织生产实施，实现企业效益最大化。

保障措施：一是根据煤层煤样、生产煤样和各生产检查煤样等煤质资料，做好全年及每月的煤质预测预报工作，为全年全月的生产做好计划；二是根据煤质预测，制定不同的产品结构方案并进行经济比较，确定符合公司实际的产品结构，并制定对应的生产方案和月度分解计划；三是根据各产品的质量要求，确定合理的产品指标控制范围，并制定对应的煤质考核范围，利用在线测灰仪等科学检测手段进行洗选、配煤指导，保证产品质量合格稳定，控制产品合格率和稳定率；四是生产过程制定控制分选密度和压力的相关措施，保持分选密度稳定，分选压力合理，提高分选精度，将矸石含煤量控制在规定的范围内。确保生产设备的完好率及性能达标，做好设备日常检查、清理、维护工作；五是根据产品水分情况，确定煤泥的参配量，保证华鑫3号产品水分合格的同时，减少煤泥外排量，实现效益最大化；六是制定合理的生产奖罚机制，运用技术、经济、行政等管理手段推动生产计划的实施，确保华鑫精煤等产品完成全年任务。

责任人： 督办人： 分管领导：

8、井下中央变电所实现机器人自动化巡检

工作目标：巡检机器人通过Wifi基站实现与千兆网络的视觉与听觉信号传输。井下高压设备操作实现地面远程操控、全天候监控，降低配电工就地操作直接接触高压配电设备频率，提高人员操作的安全性；减少中、夜班4名巡检工人。

保障措施：一是技术保障。热源检测功能：通过红外热成像实现对热源的检测；环境探测功能：搭载环境探测传感器，实现对现场烟雾、危险气体及可燃气体的检测分析；音频分析功能：可实时采集现场声音，进行音频分析；自主避障功能：避障系统自动识别障碍物距离，灵敏度高，检测距离远；互联网功能：网络通讯功能强，可接入互联网，将数据传输到指挥中心，进行数据分析；远程升级与诊断功能：通过互联网功能实现对机器人的远程升级及故障分析；自动充电：机器人具有自动充电功能，机器人本体检测到电量低，自动寻找充电桩，进行充电；自动控制：机器人自动及手动启停（巡检）、机器人行走和云台控制。二是施工组织保障：施工过程中，制定详细施工节点计划，严格把控施工进度；施工结束后，制定培训计划，对机电队操作人员进行培训；制定操作规程、规章制度，严格执行。

责任人： 督办人：

分管领导：

9、地面压风机房实现机器人自动化巡检

工作目标：巡检机器人通过Wifi基站实现与千兆网络的视觉与听觉信号传输。减少中、夜班2名巡检工人。

保障措施：一是技术保障：热源检测：通过红外热成像实现对热源的检测；环境探测：搭载环境探测传感器，实现对现场烟雾、危险气体及可燃气体的检测分析；音频分析：可实时采集现场声音，进行音频分析；自主避障：避障系统自动识别障碍物距离，灵敏度高，检测距离远；互联网：网络通讯功能强，可接入互联网，将数据传输到指挥中心，进行数据分析；远程升级与诊断：通过互联网功能实现对机器人的远程升级及故障分析；自动充电：机器人具有自动充电功能，机器人本体检测到电量低，自动寻找充电桩，进行充电；自动控制：机器人自动及手动启停（巡检）、机器人行走和云台控制。二是施工组织保障：施工过程中，制定详细施工节点计划，严格把控施工进度；施工结束后，制定培训计划，对机电队操作人员进行培训；制定操作规程、规章制度，严格执行。

责任人： 督办人： 分管领导：

10、优化探放水工艺

工作目标：采用瞬变电磁物探法进一步准确的圈出积水区域，减少了钻探的工程量，节约了钻探时间。在探放水施工过程中使用熟胶套管固管工艺，在安装好后可直接进行钻探，既满足耐压要求，又避免了以往采用水泥注浆后等待24小时的情况，从整体上大大的缩短了探放水时间，提高了探放水效率。

保障措施：一是根据矿井回采工作面进度及采空区巷道剖面，提前确定采空积水区域，圈出积水区面积并对积水量、积水标高、水压进行计算；二是提前申报探放水所需物资的采购计划，保证探放水期间的物资供应；三是探放水前编制探放水设计，探水队根据设计编制探放水安全技术措施，并组织施工；四是探放水期间做好跟班，实时掌握探放水动态，并对钻孔出水量进行测定，直到钻孔水量稳定或者干涸；五是根据每日的水量测定情况，计算放水量，确保采空区积水疏放完毕。

责任人： 督办人： 分管领导：

11、优化综放生产组织,提高生产效率

工作目标：通过准确把握“人、机、料、法、环”等制约生产的关键因素，合理优化生产组织，降低非生产影响时间，提高生 12 产效率，将每班开机准备时间由去年平均45分钟缩短至30分钟以内，平均每月非计划停产时间由去年平均8小时减少至6小时。

保障措施：一是生产组织协调。合理分配工作任务，生产作业工序尽可能的安排平行作业缩短非生产影响时间，增加生产作业时间，提高开机率。主要通过现场合理分工，专人专责，尤其两道支护尽可能减少占用开机时间，实现平行作业，同时完善现场交接班管理，在保证交接质量的前提下减少交接班时间；二是根据地质条件及工作面变化，提前做技术准备工作。尽可能缩短支护时间，减少设备损耗，降低设备故障率；三是生产班作业期间故障的处理。生产作业期间出现一般性故障，现场组织处理，必要时汇报区队，通过专业检修工或机电技术人员电话指导处理，缩短故障时间；生产班不具备处理能力时，可以提前做一些准备工作，待检修工到达地点后能够立即处理；四是井下备齐生产所需配件、工具。井下常用配件、工具等应储备足量，不易损耗配件应至少储备一定数量，满足生产需求，避免使用时没有配件造成等待浪费。

责任人： 督办人： 分管领导：

12、综采检修组织精益化

工作目标：形成一套有效的检修组织模式，合理分配检修时间，提高生产效率和员工执行力，降低设备事故率。

保障措施：一是实施4+X柔性检修法：综采设备每天按照4小时检修安排，以3天为一个小周期，每个小周期内安排一次5小时检修；每10天为一个大周期，每个大周期内安排一次7小时检修；每个月根据情况安排一次16小时的预防性检修。根据现场实际，优化检修流程，在安全的条件下，尽可能的进行平行作业，节省检修时间。明确检修标准，做到项项合格，保证质量。月计划检修时间减少至144小时，月增加生产时间36小时。二是根据检修班工作计划，将检修班分成三个大组：设备检修组、生产准备组和地面组，设备检修组又分为6个小组：采煤机组、三机组、支架组、皮带组、电工组、泵站组，各小组人员固定，主要负责各组设备检修维护；生产准备组主要负责两巷物料回收、标准化达标等生产准备工作；地面组主要负责材料加工、物料下放、回收等工作。三是检修班到工作面后，在生产班未停机情况下，各小组安排1人提前到工作面了解设备运行情况，其它人员集中到两巷负责生产准备工作。

责任人： 督办人：

分管领导：

13、综采生产组织精密化

工作目标：生产组织以割煤工序为中心，对生产作业流程加以优化，确保工序衔接紧密，缩短循环作业时间，减少不必要停机。

保障措施：一是根据工作面现状，工作面采煤机割煤速度实行分段控制，顶板完好段，采煤机割煤速度提升至7m/min，顶板破碎段可根据实际情况降低速度，采煤机割机尾三角煤、斜切进刀速度可提升至4-5m/min；二是采煤机割通机头返机时，因返机煤量较少，可将三机停机闭锁采煤机正常返机。此时可进行工作面上、下口维护回收、拆皮带架等工作，待采煤机返至100架开始做机窝时再将三机正常开起。这样以来，每个循环三机设备及机巷胶带机至少可少运转15min，每班可减少三机设备运转时间1.5h，每月可节省电费35万度；三是采煤机割至上口时，煤机司机发现有锚杆时立即用扩音电话通知机头闭锁工捡出，闭锁工拣锚杆时可只闭锁刮板输送机，快速拣出锚杆后再开起刮板输送机，以此来最大限度减少必须的停机影响时间；四是工作面出现支架管路漏液等不影响生产的突发故障时，可由班长抽调1-2名员工配合进行处理。

责任人：

督办人： 分管领导：

14、实现工作任务快速切换

工作目标：实现工作任务快速切换，减少工作操作的时间浪费，减少调整过程中可能出现的错误，缩短切换的停顿时间，减少材料的无效搬运，提高人员的安全性。

保障措施：一是生产调查。调查研究当前的工作生产流程，采集有关切换的数据，观测切换前最后工序直至切换后的第一个工序的整个切换过程，记录下所有的动作跟所需要的时间，发现存在的问题； 二是区分内部和外部要素。分析第一步收集到的数据资料，区分内部的切换时间与外部的切换时间，确定停机切换前后所有工作人员和设备的环节、工序、动作和流程时间。确定哪些必须内部切换，哪些可以外部切换；三是将内部作业转移到外部。对内部的活动进行严格的检查分析，集思广益地讨论新的办法和创意，尽可能地把内部切换活动转移到外部切换；四是减少内部工作。实现内部切换步骤标准化，减少内部切换时间。切换步骤标准化后，下一步是发现并排除切换过程中的浪费，常规的方法是平行作业、标准化等；五是减少外部作业。缩短了内部切换时间后，还应该想办法减少系统运行期间支持人员的工作量，减少外部作业时间，提高外部作业效率。

责任人： 督办人： 分管领导：

15、矿井污水二次沉降法水处理工艺改造

工作目标：矿井污水二次沉降法完成，将使矿井污水处理后的出水水质符合《城市污水再生利用工业用水水质标准》GB/T19923-2005.悬浮物＜20mg/L，浊度＜3度，最大处理能力由设计的30%提高到75%（150m³/h）。不仅可以满足井下消防用水，还可以满掘进队、洗煤厂的生产用水，每月增加回用水量2万m³，节约风井清水24万m³/年，按清水每吨3元计算，每年可节约72万元。

保障措施：一是利用应急事故池作为原水池，其中一座调节池作为初级沉淀池，并在初级沉淀池里投加污水处理药剂；二是利用罗茨风机曝气，使药液和原水充分混合，形成矾花，加速悬浮颗粒的沉降，初级沉淀池的上清液在溢流到另一调节池内，为后续水处理做准备；三是优化煤泥处理系统，把初级沉淀池底部的煤泥用泥浆泵输送到洗煤厂的浓缩池，利用洗煤厂的煤泥处理系统处理煤泥。

责任人： 督办人：

分管领导：

16、洗煤车间块精煤再洗系统提速

工作目标：块精煤再洗系统增加100t/h入洗量，每天可减少整个系统运行时间约40min，节约电费约3500元，每年节约约115.5万元。

保障措施：对3257、3258、3291、3292减速机进行更换：3257由原来的43.886速比的减速器更换为35.5速比（采购），速度由原来的3257为0.76m/s提高到0.92m/s、3258为2.0m/s提高到2.5m/s（利用现有备用减速机）、3291由原来的38.614速比的减速器更换为22.4速比（使用现有煤泥外排皮带减速机），速度由原来的1.6m/s提高到2.768m/s、3292由原来的47.82速比的减速器更换为38.614速比（使用3291替换下来的减速机），速度由原来的3292为0.76m/s提高到0.927m/s。通过提速增加输送机运输量。

责任人： 督办人： 分管领导：

17、装车站、长距离及产品煤运输系统一键启动

工作目标：产品煤系统的启动时间由原来的14min减少到4.5min，按每天运行14h计算，中间启停5次，则每天可减少 18 47.5min，全年可减少运行时间261.25h。装车站、长距离及产品煤运输系统总计功率为5405KW（833:315KW、834:355KW、835:220KW、836:1600KW*

2、101:355KW、201:355KW、1#：355KW、2#：250KW），此项措施将大大减少了各类消耗和开支。

保障措施：把836皮带运输机由原有的西门子PLC控制系统更改为罗克韦尔的PLC控制系统，实现与洗煤厂和装车站使用的罗克韦尔的PLC控制系统的兼容，最终达到装车站、长距离及产品煤运输系统一键启动。

责任人： 督办人： 分管领导：

18、优化矿井通风系统，提高矿井有效风量率

工作目标：通过对井下通风网络进行优化，减少矿井内部漏风率，尽可能提高矿井总风量，提高矿井有效风量率，满足矿井2采区开拓用风需求。

保障措施：一是测定矿井通风阻力，摸清矿井阻力分布情况；二是对矿井通风系统进行风网解算，制定通风系统优化方案；三是根据通风系统优化方案对矿井废旧巷道进行封闭，对通风系统进行调整，减少矿井内部漏风，提高矿井有效风量。

责任人： 督办人： 分管领导： 19、110805工作面瓦斯抽采系统优化

工作目标：根据110805工作面瓦斯抽采情况，对井下瓦斯抽采系统包括抽采泵站、抽采钻场、埋管抽放等多个环节参数进行优化，提高瓦斯抽采率，保证工作面安全生产。

保障措施：一是加强抽采泵站检修维护，严格执行交接班制度，确保抽采泵站运行稳定可靠；二是严格按照抽采设计施工高位钻孔，加强高位钻孔监测工作，并对高位钻孔数据进行分析，对高位钻孔进行优化；三是对110805工作面进行同位素测定瓦斯来源分析，为110805工作面瓦斯治理提供技术支持；四是对采空区埋管抽放工艺进行优化，保证高位钻孔抽采效果；五是对采空区回风隅角封堵进行优化，在保证抽采效果的同时尽可能节约用料；六是加强回风隅角退锚，尽可能减少回风隅角大面积悬顶。

责任人： 督办人： 分管领导：

20、降低运输成本，提高车辆运输效益

工作目标：杜绝入、升井车辆空跑，减少车辆单趟空车运行次数，最大限度实现车辆入、升井利用率，减少车辆入井车次，节约用油，减少车辆运行故障。早班平均每班减少出车次数约1—2车次，节约柴油约10—15升。全年减少出车次数约50—120车次,节约柴油300—500升。

保障措施:一是做好车辆运行统计，严格把控出车次数，分析各区队用车规律，合理调派出车任务，根据运送物料的紧急程度，分解出车任务，防止用车量大而影响生产，能拼车的拼车运送，同时返程可以回收物料；二是及时掌握车辆运行情况，应用车辆定位及红绿灯系统，实时监控车辆运行情况；三是应用小灵通系统，使驾驶员与地面调度及时沟通；四是与各区队协调好材料、配件运送时间。

(二)安全救护专题

1、深化安全生产标准化工作

工作目标：力争年底取得国家一级标准化矿井。

保障措施：一是严格按照《安全生产标准化考核管理办法》每月定期组织对安全生产标准化各专业检查评比，查找问题，及时整改处理，逐步深化安全生产标准化工作；二是全力推行安全风险分级管控和事故隐患排查治理的双重预防机制建设，构建安全管理长效机制；三是2018年在各专业基本达标完善的基础上，21 继续巩固和发展，进一步突出专业达标治理，提升达标质量与内涵。督促相关职能部门发挥好牵头作用，以上级安全生产标准化验收问题为借鉴，实现标准掌握再透彻、标准执行再细化、标准验收再严格，必须确保各专业达到国家一级标准。

2、救护队质量标准化建设

工作目标：救护队达到国家质量标准化三级标准。保障措施：一是以质量标准化验收为标准，全中队人员以高昂的姿态和严谨的作风投入到日常工作中，明确目标，加强技术理论培训学习和日常的训练的工作；二是严格劳动纪律，所有队员必须遵守煤矿及救护队的相关规定；三是严格对照质量标准加强自我检查和考核。

(三)成本管控专题

1、全面预算管理体系应用推广

工作目标：通过全面预算管理系统与物资精益化系统及煤炭运销系统完成对接，完成系统全闭环运行。实现对销售、物资、成本、项目、资金等方面的动态监管，从而做到刚性执行资金预算、严控可控成本支出、规范专项资金管理、细化成本指标分析，真正达到全面预算管理体系建设全覆盖的发展目标。

保障措施：一是将公司设备清单整理、收集齐全并录入设备管理模块，确保无遗漏；二是2018财务预算及综合计划指 22 标及时录入系统，实现预算全过程控制；三是与运销系统、物资精益化系统实现对接；四是关键节点部门对分管模块实时监管。

2、以票据化支付方式，降低资金成本

工作目标：资金充足的情况下，以全额保证金置换为等额票据，同时积极与银行沟通，确保存入保证金按银行基准利率上浮计息，在满足支付的前提下，获取利息收益。按3000万元的款项支付额度、人民银行6个月存款利率1.3%测算，预计2018年可获取利息107万。

保障措施：积极与各银行沟通，提前做好资料准备工作。

3、深入调研成本动因，加强成本管控

工作目标：熟悉生产工艺流程，掌握生产成本消耗动因，制定降本增效措施，达到成本最优化。

保障措施：到井下、区队、洗煤厂及装车站等调研材料、电费消耗情况，切实做好成本分析。

4、浪费诊断与消除

工作目标：消除浪费，减少人员、时间的浪费，提高效率，提升效益。

保障措施：一是组织各部门（单位）内部学习生产浪费、管理浪费的定义与界限；二是利用好价值流分析、对标管理、JIT看板管理等工具开展浪费诊断；三是浪费诊断与消除实现动态管 23 理，各部门（单位）根据工作开展情况，定期开展浪费诊断与消除；四是制定完善的考核机制，提升员工开展浪费诊断与消除工作的积极性。

(四)精益销售专题

1、价格适应市场，销售利润最大化

工作目标：对市场行情能够进行预判，及时调整合适的销售价格，在确保公司销售利润的同时又能够具备一定的市场竞争力，使销售在一定程度上更加灵活，更加适应市场，保障销量。

保障措施：一是精煤、铁运优先发运，确保整体销售价格优势；二是每月25日开始对铁路外运次月价格进行调研，比对各区域倒推坑口价，参照当月实际结算价格，以公司利益最大化原则，合理安排次月销售计划，同质同价情况下股东方、预付款客户优先发运；三是每周调研市场情况变化，形成市场周报，为次月销售策略及销售计划的制定提供依据；四是在条件允许情况下，铁路外运预付款客户利用互联网销售平台等形式进行价格竞标，优化销售价格；五是地销按照公司竞标制度及时了解市场进行招标，合理提出价格建议。

2、打造火运快装标杆班组

工作目标：标杆班组建设工作的主线是推行精益化管理，优质、高效、安全、低耗、清洁、顺畅地完成班组承担的各项生产 24 经营任务，打造火运快装标杆班组。

保障措施：一是每日员工统一着装，注意仪表仪容体现良好形象；二是每日及时做好库存和煤质管理工作；列车进站及时衔接货运部门和洗煤厂做好装车前准备工作；装车力争小列1小时之内完成，大列（C80）2小时之内完成，大列（杂型车）2小时内完成；杜绝偏载、偏重、超重、冻车等事故，避免给公司造成损失；三是每列装车前、后，对装车设备、防冻液喷洒设备进行试运行一次，发现问题及时处理；四是完善各项规章制度和考核评价机制，形成计划、执行、检查、总结、提高的闭环管理模式，落实各项基础管理工作要求，实现标准化、规范化、制度化，具体工作责任到人，优化工作开展方式、固化时间节点；五是每周邀请华电重工针对汽运快装及火运快装运行设备的维护及保养进行培训，并做好培训现场签到、培训内容登记，每季度考试测评培训结果，对试卷进行存档管理；六是每月组织员工开展岗位练兵、技术比武和互帮互学活动，评选班组“月度之星”，年底组织先进班组评选与经验交流工作，激发员工的积极性、主动性、创造性，不断提升员工综合素质水平；七是每月邀请货运部门对商检及火运快装人员进行专业培训，做好培训现场签到、培训内容登记。

(五)制度流程建设专题

强化制度（流程）建设，提高制度执行力

工作目标：制度（流程）进一步完善，参照上级公司制度（流程）建设及要求，公司制度（流程）达到业务全覆盖；制度内容进一步规范，制度界限划分进一步明确；提升员工对制度（流程）的认知度和执行力。

保障措施：一是4月底前组织相关部门对各部门（单位）制度（流程）执行情况进行监督检查，形成制度（流程）执行情况问题汇总表，同时督促各部门（单位）进行整改，提高制度执行力；二是6月底前通过授课、一对一指导等方式组织各部门（单位）完成制度修订、流程优化工作；三是12月底前通过集中宣贯、集体学习等方式组织各部门（单位）进行制度（流程）内容的学习；四是通过各类媒介手段，联合政工、人资和办公室等部门加大制度（流程）的宣贯学习，通过案例的方式加深员工对制度（流程）的认知，减少员工制度流程盲区。

(六)高技能人才培养专题 高技能人才提升通道建设

工作目标：多途径选聘高技能人才，进一步提升高技能人才选聘数量与质量，力争在现有高技能人才基础上，实现每个区队均有至少一名高技能人才，拓宽选聘范围，创新开发、选聘管理方面高技能人才。

保障措施：一是持续跟踪、评价现有高技能人才，定期分析人才价值实现、创新创效、增收节支等量化型数据，保证现有高技能人才工作质量、发挥优势；二是进一步拓宽高技能人才选聘范围，开辟选聘渠道，吸引、发掘、留住更多可用之才，从而实现人力资源精益管理最大化。

(七)党建、监审工作专题

1、坚决贯彻执行全面从严治党，做好党委全面监督工作 工作目标：紧跟党的十九大要求和公司发展需求，在抓常、抓细、抓长上下功夫，从思想、意识上加强作风建设，同时加强公司党委的全面监督责任，用制度监督约束行为，全力为公司营造风清气正的政治生态氛围,保障各项工作合规、有序开展。

保障措施：一是坚持长期中心组学习、三会一课、党员活动日等组织开展学习十九大精神及习近平系列讲话精神等教育活动，确保每季度至少开展一次党风廉政学习；二是坚持健全完善公司作风建设、党委主体责任等制度，实现内化于心、外化于行的作用。

2、夯实党建工作基础

工作目标：把促进企业发展、提高生产经营成效作为党建工作的出发点和落脚点，进一步加强和改进党员教育管理，严肃党内组织生活，提高党内生活质量，使党员成为公司的优秀人力资 27 源。深化服务型党组织建设，扎实开展“服务中心”主题实践活动，发挥好党支部的战斗堡垒作用，为公司发展保驾护航。

保障措施：一是积极与人资部配合，完成培训计划的实施工作；二是严格执行“三会一课”管理制度，结合实际情况、整合集体意见，重新修订完善党建工作考评制度，并结合上级公司党委和兴县县委组织部的要求，完成《党支部工作规范手册》的编制工作。

3、监督全覆盖，延伸监督触角，化解干群矛盾

工作目标：争取达到2018年全年信访举报案件“零”目标。保障措施：一是下发纪委3号文《关于聘任兼职纪检监督联络员的通知》，确定了兼职纪检监督联络员人员，明确岗位职责、权利及相关要求；二是召开兼职纪检监督联络员动员大会，激励兼职纪检监督联络员切实发挥“桥梁纽带”作用；三是搭建监督联络员上传下达的信息平台，通过信息平台及时掌握公司内部出现的苗头性、趋向性问题；四是充分运用监督执纪“第一种形态”，按照教育在先、警示在先、预防在先的原则，从长、从常抓好监督工作，落细落小。

(八)公务用车管理专题 推进公务用车精益管理

工作目标：建立油耗统计、分析、考核机制，强化公务用车 28 燃油管理。加强车辆派车管理、登记管理、车辆维修环节管理。

保障措施：

一是加强组织领导，理顺管理流程。

1.成立组织机构。为加强公务车辆精益管理组织领导，办公室主任为组长、分管车辆副主任为副组长、部门成员及车队管理员为公务车辆精益管理推进小组成员。

2.全面梳理车辆管理流程。结合公司实际情况，在原基础上再造流程，找出影响车辆精益管理的关键点和切入点，以点寻线，以线导面，从点、线、面三方面消除浪费，提高效益。重新梳理修订《车辆管理制度》，明确车辆管理日常要求。完善车辆派车、加油、修理费管理等流程，使车辆管理制度化、规范化、标准化，进一步优化公务车辆管理模式，突出向管理要效益，向细节要效益的精益管理思想。

3.加强公务用车精益管理制度执行力。在梳理公务车辆管理工作中存在的不足的基础上，通过规范制度建设，保证车辆管理工作的每一项内容都有章可循、有据可依。强化制度的执行力，以培训教育为抓手，组织员工学习，做到知制度、守制度、护制度，奠定制度执行的坚实基础。加强对制度执行情况的检查，反复查、查反复，增强制度执行的驱动力；以强化惩戒为约束，对违反制度的情况，加大处罚力度，保证制度执行到位。

二是建立油耗精益管理机制，深入推进公务用车燃油管理。1.建立统计公示机制。每月在车队办公室公布《公务用车单车用油情况公示表》、《车辆用油量汇总分析表》，对当月单车行驶里程、用油总量、平均油耗等内容进行公示，通过“晒油耗”促使各序列发现问题，缩小差距。

2.建立分析评价机制。通过建立单车、同排量车辆、同车型同排量车辆的油耗分析机制，采用散点图、折线图、平均值-极差控制图等质量管理工具进行油耗水平离散度、趋势、均值分析，来确定车辆油耗控制水平。通过建立车辆油耗水平评价模型，运用差分法、加权法等方法，引入路况系数，消除排量、车型、路况对油耗的影响并均衡考虑各因素对油耗的影响程度，计算得出“单车油耗综合成绩”和“各序列油耗综合成绩”。通过分析评价，确定了以行使总里程、用油总量、百公里油耗及同排量车型百公里耗油等指标最低水平为标杆的公务用车油耗对标指标。

3.建立用油考核机制。办公室将车辆用油管理纳入车辆驾驶员的考核。针对驾驶员燃油考核，根据不同车型、使用性质、使用频率、行驶路况等因素，设定百公里油耗标准。在次月1日-3日，核算上月驾驶员百公里油耗，节约或超出耗油考核标准10%的，按实际油价进行奖罚，列入当月的工资核算，在当月工资中兑现。

三是突出公务用车精益管理重点，加强车辆燃油行政环节管理。

1.实行定人、定点管理。定人即办公室指定专人管理加油主卡，由持卡人负责随车监督加油、登记台帐、办理油费的报销与结算等工作。如车辆在外出差确需现金加油的，严格按照车辆管理制度规定执行。

2.加强车辆派车单管理。驾驶员必须持派车单方可外出。派出车辆无特殊原因必须按照派车线路行驶。车辆返回单位后，驾驶员将车辆停放在指定停车位。节假日放假前驾驶员将钥匙、行驶证统一交车辆管理员处，车辆管理员对车辆进行封存或者对车库进行封存。

3.严格单车登记管理。根据车辆GPS定位监控，对车辆行驶里程和实际耗油单独核算，严禁车辆管理人员登记不及时，用油耗推算行驶里程，或者用行驶里程推算油耗，一经发现，将驾驶员退回人资部。

4.加强车辆维修环节管理。车辆维修方面，办公室在维修审批流程中设立三人以上的维修鉴定小组。对维修更换的零部件实施痕迹化管理，通过可视图片、更换旧件集中保存的方式来完善维修的后续管理。

5.压缩单车出车频率。为进一步提升公务车辆精益管理效 31 益，从细节入手，尽量压缩单车出车频率。根据实际工作情况，合理派车。

(九)职工福利设施建设专题

1、开展“干净工程”建设

工作目标：根据上级公司“干净工程”工作具体要求，配备足够的洗衣、烘干设备，并对衣物进行消毒，让职工每日都能穿上“干燥、洁净、消毒”的工作服上班，并落实好“服装统一、标志统一”以及进一步规范洗衣房、浴室装修等有关要求，做到整齐划一，更好地服务职工、展现公司企业形象。

保障措施：一是根据第二次工会委员会（扩大）会议要求，面向各工会小组开展对“干净工程”建设的意见建议，并汇总，实地调查形成书面设想构架；二是召开工委会研究讨论，确定可行后，形成议案报公司党委会，根据上级公司“干净工程”具体要求，结合公司党委会通过议案开展工作。

2、推进“幼儿活动室”建设

工作目标：解决在矿幼儿启蒙教育，提供良好的学习、娱乐环境，建立完善“幼儿活动室”管理体系。

保障措施：一是起草“幼儿活动室”相关制度流程，主要包括：《幼儿活动室管理办法》、《入“园”须知》、《入“园”协议书》等；二是职工福利委员会面向职工开展“幼儿活动室”命名意见征集 32 工作；三是起草招聘议案，召开工委会会议，工委会通过后上党委会，根据党委会给出的结果，人资部负责招聘教师，职工福利委员会列席参加招聘会，为职工把关教师水准；四是每周对“园”饮用水进行一次更换；五是每个月定期对“园”内门窗、电源和桌椅进行一次检查；六是每季度对“园”内所需设备进行一次调查问卷，从而保证“幼儿园”的整体运行。

四、工作安排

（一）实施方案的建立阶段（2018年3月）

总结2017年精益化管理工作经验，结合公司2018年重点工作任务，完成精益化管理实施方案的编制。

（二）方案传达、学习阶段（2018年4月）

组织召开动员大会，传达精益化管理实施方案，并聘请专家授课，提高员工精益化管理理论知识，让员工掌握精益管理理论工具，提升员工精益管理意识。

（三）方案实施，整体发力阶段（2018年5月-11月）针对精益化管理实施方案，必须本着执行第一、落实为要、立说立行，严格对照目标任务，严把时间节点，抓住关键，持续发力，有效突破，确保按照限定时限要求完成各工作专题。

（四）检查验收，总结提升阶段（2018年12月）由精益化管理办公室牵头，对各部门（单位）精益化管理工 33 作专题进行验收、评分，对实施效果较好的专题进行奖励。总结优秀工作经验，做好推广和宣传工作。

五、工作要求

（一）统一思想，提高认识，摸清思路

各部门（单位）要全面了解和认识精益化管理指导思想、推行主线、总体目标和精益化管理内容，保证全员思想统一。加强公司精益化管理方案的学习和传达，确保传达到每一位员工。深入认识公司精益化管理推行主线，全面结合本部门（单位）精益专题，捋清思路，确保后期实施不跑偏。同时，精益化管理是提质增效工作的一部分，是推动提质增效增收节支工作的一有效手段，要结合提质增效工作来开展精益化管理工作。

（二）加强领导，明确分工，全员参与

首先，各部门（单位）要高度重视，全面了解精益化管理内容，各部门（单位）主要负责人是精益化管理推行工作的第一责任人，一定要切实负起责任，确保本单位精益化管理的推行工作取得实效；其次，分工要明确，职责要清晰，确保各项工作任务上下贯通，落地实施；然后，精益化管理推行工作要全员参与。精益化管理工作不能只靠某一部分员工来推动，需要大家共同参与、共同推动，从部门（单位）负责人到普通员工，大家都是精益化管理工作的参与者、推动者和保持者。

（三）迅速行动，科学组织，精准实施

各部门（单位）按照精益化管理实施方案，结合各自专题，编制详细实施方案，结合方案要迅速开展相应工作。在推行过程中要有系统、有步骤地开展，承前启后、不断深化。加强与公司相关部门的沟通，确保实施方案不走样，同时各部门（单位）之间可以相互借鉴，少走弯路。在组织实施方面，各项指标能量化的量化，不能量化的标准化，定期组织精益化管理推行成果的对标工作，纵向和横向分析指标，寻找差距，不断提升，促进目标的完成；各部门（单位）做好与公司信息化系统推广对接工作，充分利用信息化平台，促进精益化管理有效推行。

（四）建立机制，过程管控，及时总结

为保证各工作专题能按照时间节点有序开展，实现各项工作目标，在精益化管理推行过程中，建立有效机制，加强过程管控，确保目标达成；定期总结、分析，发现问题及时更正，好的经验和方法及时总结和推广，加强宣传，优秀案例及时收集和宣传，优秀案例将作为年终精益化管理评优的加分项。