种鸡企业的精益化管理

第一篇：种鸡企业的精益化管理

种鸡企业的精益化管理

精益化企业管理的概念始创于丰田公司大野耐一实行的即时生产(Jmst-in—Time，简称JIT)概念，其核心是在企业的生产环节及其他运营活动中彻底消灭浪费现象。在过去，精益思想往往被理解为简单的消除浪费，表现为许多企业在生产中提倡节约、提高效率、取消库存、减少员工、流程再造等。但是，这仅仅是要求“正确地做事”，是—种片面的、危险的视角。而现在的精益思想，不仅要关注消除浪费，同时还以创造价值为目标“做正确的事”。

精益化管理由最初的在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。

精益管理就是管理要：

“精”———少投入、少消耗资源、少花时间，尤其要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。

“益”———多产出经济效益，实现企业升级的目标。更加精益求精。

当前蛋鸡养殖行业在管理中几乎没有运用到精益化管理思想，管理还是以粗放式管理为主，管理效益差，与国际行业生产指标差距大，缺乏竞争力。

纵观行业现状主要存在以下几个方面较突出的问题：

实行开放式、高密度、大群体、多批次同时饲养，防疫难度高，养殖风险大。

蛋鸡养殖企业员工基础素质普遍偏低，工作责任心很难调动，管理难度大。

蛋鸡养殖企业各环节经营考核指标单一，成本浪费大，各环节经营效益评价不明确，经营意识差。

种鸡养殖企业与客户只存在买卖关系，服务体系不健全，未形成利益共同体。

种鸡养殖行业缺乏质量标准，产品质量不稳定，给行业持续发展带来隐患。

企业在全球化的背景下正面临着日益激烈的竞争形势，对企业进行精益改革已成为一个发展趋势，随着蛋鸡养殖企业规模的逐渐壮大，精益化管理在蛋鸡养殖业上的应用越来越重要，我们很多的优秀企业，比如韩伟集团、德青源、圣迪乐村、正大、峪口等都在精益化管理方面逐步摸索，取得了令人注目的成绩，在这里我们与大家分享圣迪乐村禽业公司种鸡精益化管理的做法和经验；

小单元精细化饲养管理

圣迪乐村禽业公司是全国唯一借鉴国外蛋鸡育种公司小单元鸡舍结构而建立的蛋种鸡场，它充分考虑到了国外祖代鸡场优良品种选育标准和饲养管理标准，发挥了最精细化管理的巨大作用。按照“小单元、精细化、标准化”要求，在四川、湖北、重庆等地建立了小单元精细化管理的样板种鸡场。为种蛋生产、雏鸡

质量提供了全程控制和保障。

小单元精细化蛋鸡养殖的独特优势：

最好的饲养环境采用小单元蛋鸡养殖方式，每个单元只养120只~180只鸡，饲养密度大大减少，通风效果好，从而降低了舍内的单位氨气浓度和病原菌的数量，为鸡只提供了舒适的环境，有效地控制疾病的发生。

有效的隔离小单元蛋鸡养殖模式，单位鸡只数量少，很好地形成了隔离条件，如果一旦发现某个单元内有一只鸡精神不好，粪便有变化，可单独放入隔离观察间，更好地保证了其他单元鸡只的健康。

管理更精细更到位每天每个单元填写鸡群生产记录表，更细致地观察单元鸡只的生产指标。当某一个单元生产指标有所差异时，管理人员很轻松有效地针对这一个单元鸡只进行分析，及时发现问题，进行小单元隔离处理，确保其他单元鸡只的健康，同时有针对性地投药，降低了药品的成本，大群饲养就不具备这个优势。

便于实验小单元饲养方式最适合于做蛋鸡养殖实验和蛋鸡选育，也便于开展药品、疫苗筛选实验，开展实验方便，实验数据准确有效。便于更好地总结蛋鸡养殖经验，为生产做好指导。

全进全出模式

圣迪乐村禽业公司于2005年就着手实施“全进全出、适度规模、分散养殖、集中孵化”的防疫方针，先后斥巨资在湖北、四川、重庆建立了16个养殖基地，率先实行了对蛋鸡养殖基地实行全进全出的饲养模式。这种“全进全出”是以一个养鸡基地为单位，是一个蛋鸡养殖场的“全进全出”，而不是传统的以一批鸡或一栋舍为单位。如一个5万只~8万只的养鸡基地，实行整体进鸡，只饲养同一品种、同一种苗来源的鸡，全封闭式管理，集中淘汰，空场3个月以上，通过空场进行彻底清洗消毒，切断疫病传播途径，以利于全场的病原净化，从而避免批次之间病原菌的传播。这种新的饲养方式可降低蛋鸡养殖场的疫病发生率，减少场内药物使用，每套种鸡可减少1．5元~2元，同时，每套种鸡多提供8枚～10枚种蛋，多提供3只~4只鸡苗。通过全进全出可确保单次提供同场同批次同品种鸡苗达10万羽~20万羽。

实施员工老板化

如何让每套种鸡发挥最佳生产性能？圣迪乐村公司一直在探索如何让员工收入与公司利益最大化相联系的管理模式，经过多年摸索终于找出一条让蛋鸡养殖员工收入和全程指标挂钩的承包饲养模式。员工从以前的帮公司养鸡变成帮自己养鸡，在人均饲养量不变的情况下，养殖员工的收入比原来提高了1倍~3倍。其积极性和责任心得到很大提高，每天晚上都要“听鸡”1次~2次，一旦有弱残鸡立即选出淘汰。特别是在5·12汶川大地震期间，员工老板冒着余震的危险带着安全帽每天坚持在鸡舍操作，生产指标几乎没有受到地震的影响。饲养关键质量控制点执行更加到位：如人工输精、饲养操作、防疫免疫等都是员工亲自精心操作，饲料可节约1千克~2千克，药品费用降低20％以上，水电费节约50％以上，鸡只死淘率可下降3%~5%，种蛋合格率提高2%~4%,每套种鸡多产种蛋7枚~12枚，百枚种蛋出苗提高1只~1.5只健母雏。

分段经营与独立核算

圣迪乐村禽业公司从2007年开始成立种鸡饲养、孵化、营销、服务四个独立经营单元，独立考核经营指标，从而更清晰地评价各经营单元的经营业绩和对公司创造的价值。蛋鸡养殖公司和孵化公司经营的主要指标是成本和生产成绩，蛋鸡养殖场工作关键在于疫病安全，孵化场工作的关键更在于质量稳定。营销公司的主要经营指标是品牌价值与销量，同时也要尽可能地降低销售费用，才能创造更好的经济效益。动保服务公司的主要价值在于提高市场客户满意度，树立公司差异化服务特色，创造更好的品牌形象。种鸡公司在实行分段经营与独立核算模式后，更充分地调动了每个岗位员工的工作积极性与能动性，各岗位创造的价值更容易体现，这样更能使员工最大限度地发挥无限的潜能，创造更大的经营绩效。

推行蛋鸡联盟养殖圈

与客户形成利益共同体

“蛋鸡伙伴联盟养殖圈”是指在当地有代表性的养殖大户组织下并与公司达成长期合作的伙伴联盟群体。

它是中国家禽行业中现代营销模式的创新，适合我们家禽行业现有的大群体小规模的蛋鸡养殖现状，既能为广大蛋鸡养殖户带来切身的利益，更能帮助养殖户持续健康发展。

加入公司伙伴联盟蛋鸡养殖圈的成员，可以参加公司组织的大型考察、旅游、会议等活动；免费享受公司的疾病诊断、长期的技术指导、对口帮带和培训；在购进公司鸡苗、饲料、药品的政策上享受最大程度的优惠，公司与保险公司合作共同为联盟成员设置风险承担措施。每年参与公司组织的年度优秀示范场评比，构建联盟养殖圈信息平台，传递市场行情，季节性疾病预防，公司的最新动态，疑问解答，帮助解决终端问题等，使他们在蛋鸡养殖观念上得到改变，技术上得到进一步提升，资源上达到共享。

目前，全国已有523个蛋鸡联盟养殖户加盟蛋鸡联盟养殖圈，形成了2000万以上的蛋鸡存栏规模，联盟客户遍布四川、重庆、云南、贵州、陕西、湖北、河南、河北、江西、安徽等省市，通过伙伴联盟蛋鸡养殖圈模式推广，形成了客户和公司的利益共同体，共同抵御了蛋鸡养殖和市场的风险，使联盟成员的蛋鸡养殖利润和公司效益最大化。

种鸡质量管理体系和服务体系构建

公司实施质量体系认证，推行SDL种鸡标准化管理模式，从饲料、育雏、育成、产蛋、孵化、鸡苗运输、服务都按照标准化程序管理，保证了产品质量的一致性和稳定性。

为了更好地解决客户蛋鸡养殖过程中遇到的问题，公司建立动保服务公司，打造专家级服务团队，公司拥有20多名技术人员组成的专业服务队伍，分别在重庆、四川、湖北、江西、陕西、河南、贵州、云南等地建有服务连锁店，为客户提供星级技术服务，免费为客户解决技术难题。成立了现代化的禽病诊断中心，引进PCR陕速诊断仪、ELISA(酶标仪)等先进仪器，可提供多种禽病诊断、抗体检测、药敏实验、水质检测等。分别与国内外知名动保公司直接合作，如辉瑞、梅里亚、先林保雅、瑞普等，确保了禽药产品的高效质量和服务水平。全球领先的技术+过硬的品质+专家级售后服务成就了圣迪乐村鸡苗品牌，打造了全国粉壳蛋鸡专家形象。

公司推行精益化管理，汇集了后勤保证体系和供应链的核心思想及准时制生产的哲理，用较少的投入生产出能满足客户多方面需求的高质量产品，将客户纳入产品开发过程，把销售代理和供应商、协作单位

纳入生产管理体系，按客户不断变化着的需求同步组织生产，从而造就了种鸡一流的生产水平：产蛋率90％以上维持6个多月，最高产蛋率达97.2%，最高受精率达99.6%，所提供鸡苗育雏成活率高达99.5%以上，商品蛋鸡产蛋高峰期最高可持续8个月以上。

通过精益化管理，让管理变得更简单、更轻松，企业规模每年不断攀升，8年时间，公司规模从3000套增长到50万套。目前公司的种鸡基地全部实行精益化管理，取得了良好的经济效益。

第二篇：精益化管理实施方案

精益化管理实施方案

为了积极响应公司要求，继续贯彻落实精益化管理实施工作，提高煤矿综合运营效率，现制定煤矿精益化管理工作计划，具体内容如下：

第一章精益化主要提升项目和指标

一、主要提升项目和指标

1、综采OEE：

（1）2013年综采队OEE目标XX实际OEE完成XX，超计划XX个百分点。2014年综采OEE目标定为XX（2）2013年开机率目标XX实际完成XX，提高XX个百分点，2014年目标定为XX。

（3）2013年负荷率目标XX%，实际完成XX，超计划XX个百分点，2014年负荷率目标定为XX。

2、综采单产：2013年单产水平目标提升X，2013实际完成X万吨，比2012年提升X，超计划X个百分点。2014年单产目标X万吨。计划比2013年单产提高X。

3、掘进水平：2013年目标同比2012年单进水平提升X，X同比降低X，2014年单进水平目标同比2013年提升X。

4、设备故障率：

5、煤质管控：

6、成本管控：

7、减员增效：

二、2014年新增项目指标

1、材料费：2013年实际完成X元/吨，2014年计划X元/吨；

2、电费：2013年实际完成X元/吨，2014年计划X元/吨；

3、井下车辆费：2013年实际完成X元/吨，2014年计划X元/吨；

4、租赁设备大修费：2013年实际完成X元/吨，2014年计划X元/吨。

5、租赁设备管理费：2013年实际完成X元/吨，2014年计划X元/吨。

6、管理费：2013年实际完成X元/吨，2014年计划X元/吨。

第二章 综采提升项目、指标及具体措施

目标： 措施：

一、生产准备

1、严格执行交接班制度，准时交接班，班前会时间控制在20分钟以内，换衣服、领矿灯、取自救器时间控制在8-10分钟，井口安全检查3-5分钟，正点入井，保证正点交接班。

2．由带班副队长持“交接班验收单”逐项检查交接。各岗位明确职责，对各自负责的区域和设备逐一检查交接，时间控制在15分钟左右，不得超过20分钟。发现设备存在问题或所在区域存在隐患，必须在第一时间内通知跟班副队长，及时处理，对于处理不了的问题及时向队内及调度室汇报，快速组织处理。

二、检修组织、提高生产能力利用率（1）按照矿里规定，综采队执行每日4小时的日常检修，保证每日20小时的生产时间。综采月均检修时间控制在（124-180）小时内。每月制定定期维护时间，提高设备运行质量，稳定和优化设备功能，确保设备稳定、高效运行。

（2）日常检修中，每日检修内容必须提前一天制定。机电副队长每日检查检修情况，队长及机电技术员及时抽查。

（3）定期检修中，区队根据公司预防性检修制度，提前制定预防性检修计划。需要更换大型部件时按照标准化作业流程进行组织，对设备的点检情况做出分析总结，对更换部件标准化流程实际应用情况作出分析，及时优化流程。

（4）优化作业流程，跟班副队长要全面掌握检修内容，安排检修工作，检修工作要执行并行作业、同步作业，煤机组、液压组、电气组、三机组、泵站组协调工作任务，合理分配人员，不允许出现人员闲臵的现象，通过优化流程降低检修时间。

（5）机电科设备运行管理员要进行检查，机电分管领导要在现场进行抽查并对重点部位亲自检查，严格监督，对于检查出问题要求区队及时整改并对责任人罚款，将检查结果纳入绩效考核。

2、提高开机率、降低故障率

（1）执行日常检修和定期检修工作，按照日常交接班制度准时交接，检修班交班时必须确保生产班接班能够生产，出现交接班设备不能正常运行的情况对责任人进行严厉处罚。

（2）严格执行检修汇报制度，在检修完毕后必须向调度汇报确认可以开机，同时岗位工全部到位，对于到检修时间而未向调度汇报检修情况的，对跟班队长处罚200元/次。需要延长检修时间时必须提前 1小时向调度室汇报，以便调度室及时协调其他各相关区队进行同步检修。对于到检修时间不能正常开机（延长检修时间超过30分钟），而且未提前向调度室汇报延长检修时间的区队，对跟班队长罚款200元，对值班队领导罚款100元/次。

（3）各区队精益化管理负责人负责检修质量的跟踪管理，把考核落实到个人。建立机电故障及检修质量奖惩机制，因设备检修不到位造成事故影响生产1小时以上，按责任事故追查处理，对相关责任人进行严厉处罚。

（4）将每月的非计划停机时间按照检修、维护、质量、仓满等原因分类统计分析，根据分析结果制定下月的工作重点，逐步降低设备故障率。

（5）各区队要制定事故快速处理预案，易损件、关键零部件以及常用维修设施仪表等要准备到现场，减少等待时间。队内机电副队长负责具体落实，未落实到位造成生产延误的按事故进行追查。

（6）实施TPM管理，降低设备故障率。一是建立日常保全体系，主要内容包括标准化点检、清扫；二是建立预防保全体系，主要内容包括精密点检、设备综合运营状态诊断、设备运行状态月度分析；三是建立自主保全体系，主要内容设备维修改善。

三、生产组织

1、提高人员利用率

（1）各区队按照每月矿内下达的生产任务，将生产任务分解至班组，建立班组精益化管理考核办法，进行班组考核。

（2）队内通过建立班组精益化管理考核办法，以班组带动员工，积极推广各项制度、流程及专业知识培训；培养一专多能人才，使员工整体素质得到提高。

（3）针对生产班，建立产量完成奖惩机制，分配给生产班组的任务要合理进行组织生产，因操作不当造成事故超过30分钟的按责任事故处理，对每月产量没有完成的班组进行处罚。

2、提高负荷率（性能开动率）

（1）煤机司机要保证煤机开机效率，根据不同的地质条件和不同的煤层赋存条件，控制煤机速度，每刀时间控制在45分钟左右，如因生产组织、操作不当造成延误要对责任人进行处罚。

（2）支架工生产过程中必须保持跟机拉架，跟机拉架不得滞后前滚筒3架以上，如果顶板压力较大或有漏顶危险时，必须指定两名支架工跟机拉架，紧跟前滚筒拉架，以防止漏顶。移架时，严格执行顶板支护“五到位”原则，移架过程中要及时调整支架形状，如发生倒架、咬架现象，需及时调整，刀刀扶倒架。

（3）支架工与煤机司机及时沟通，保证工程质量，提高负荷率。（4）刮板机头看大块工不得离开机头，发现有堵大块现象立即通知工作面停止煤机牵引，快速处理大块防止刮板机压死造成事故，处理完成后方可开机。发现刮板机有异响时立即闭锁，并通知跟班队长，检查处理后方可开机。

（5）马蒂尔司机避免皮带跑偏，防止皮带撒煤造成马蒂尔堆煤停机，影响工作面开机；监护转载机的运行，防止皮带与转载机搭接处堆煤，造成停机；推移运输机时，要与推溜工晃灯明示，确保无隐患后方可推移运输机。

（6）控制台电工，要严密监控电流，及时的将电流的起伏情况通 知工作面，以便煤机司机及时调整煤机速度，因监管不到位而影响生产对责任人进行处罚。

（7）外围工及时清理电缆槽中大块煤，以免卡坏煤机电缆，造成事故，影响开机。

（8）各岗位各负其职，按照岗位危险源辨识、岗位职责、操作规程等做好本职工作，发现问题及时和工作面取得联系，跟班副队长必须监督到位，确保岗位生产效率最大化。

第三章 连采提升项目、指标及具体措施

目标： 措施：

一、生产组织优化

1、生产准备

（1）明确目标，细化考核：各区队结合2013年掘进进尺完成情况制定2014年生产任务目标，并编制具体实施保障措施。每月月初将月度任务分解至各班组，并按月进行考核。

（2）合理安排生产准备作业时间：严格执行交接班制度，准时交接班，班前会时间控制在20分钟以内，换衣服、领矿灯、取自救器时间控制在8-10分钟，井口安全检查3-5分钟，正点入井，保证正点交接班。如接班人员未按时到达工作面，交班人员必须正常组织生产或检修，严禁接班人员未到，交班人员坐等或私自升井。

（3）加强检修班准备工作：检修班在设备检修完成后，将工作面设备移在合理位臵，提前将截齿更换完毕，水管续接到一个圆班所需长度，将支护材料准备充足，并将偏中线校正。（4）遇特殊地质条件必须提前做技术准备工作：各队必须制定特殊地质条件技术措施，提前做好必要的技术准备与人员培训工作，尽可能减少掘进影响时间。

2、生产作业优化

（1）连采机掘进应根据顶板岩性、完整程度、裂隙发育情况、顶煤厚度等情况合理确定掘进循环进尺及支护参数，减少倒机次数。

（2）掘锚机掘进应根据不同地质条件，优化施工工艺，合理安排支护人员及时间，实现掘支同步作业，顶帮支护一次到位。

（3）连采机司机要保证连采机开机效率，按流程控制割煤速度与循环进尺。

（4）优化支护设计，积极试用新型支护材料，在支护强度不变的情况下，降低支护成本。

（5）减少无效进尺，优化顺槽开口工艺，减少顺槽开口数量。（6）合理组织倒机时各工序间的配合，尤其是倒机时与外围挂网人员的协调配合工作。

（7）加强交接班期间的生产组织，优化交接班制度，做到各岗位工之间无缝交接。

3、检修作业

（1）各队根据上月机电设备运行情况制定下月检修计划，将检修班工作划分为影响生产工作和不影响生产工作，停机检修时主要完成影响生产工作（如：设备的日常维护、延设工作面电缆、风机日常切换、调节风筒等）；生产期间在设备运行区域外完成其他工作（打探水孔、设水泵、下放皮带件等）。

（2）全面推行落实TPM管理制度。（3）依托设备点检仪、测温仪等设备，根据检测结果分析，查找故障源。

（4）各连采队加强对老旧设备及生产系统薄弱环节的检修与改造，及时替换带病作业的设备与配件。

（5）强化检修考核，实行包机责任制，对区队日常检修维护及点检做到每日进行检查。

（6）加强材料配件的组织力度，做到日常配件备用，紧急配件不影响，矿内要加大配件和大型部件的管理力度。

（7）做好设备故障处理过程记录分析总结：检修工与机电技术员要对设备故障做好处理过程记录，根据研究结果在其相应故障处理过程中不断优化、完善。

二、日常考核与连采生产监管

1、要加强对连采上报生产数据的考核，连采数据上报由月底上报改为每月15日与月底各上报一次，精益化小组成员要深入现场写实考核上报数据的准确性。

2、每月召开精益化例会，通报上个月各队精益化管理开展情况，针对生产流程与生产组织方面集思广益，持续优化掘进工艺。

3、调度要加强对连采皮带上煤的监管，发现长时间不上煤要及时联系工作面询问原因。

4、严格执行生产汇报制度。如连采设备故障停机，要及时向调度室汇报，对瞒报事故的单位，要加倍处罚。

第四章 成本管控措施

目标： 措施：

一、周转物资方面

1、加大周转材料使用和回收的考核力度。

2、加大材料领用考核力度。

3、对库存的物资及时进行盘点和核查，确保帐、物数据的准确。

二、修旧利废方面

1、充分发挥矿内机修厂作用，对一米胶带机、移变、开关等小型设备进行修复，一般的加工件也全部由机修厂来完成，最大限度减少外委加工修理量。

2、不能利用的废铁经供应站交回公司。

3、完善《修旧利废管理办法》，明确队内修旧利废的奖励标准和管理措施，激励广大员工利用工余时间修旧利废。

三、统一加工件设计标准

1、综采类：针对多功能工具箱、运输机机头机尾防护栏、绞车三联开关防护罩、自移机尾防护装臵、工作面工具架、可调式扩音电话吊挂架、E型架等加工件要进行统一规范。

2、掘锚类：胶带机扩音电话和急停闭锁、机头跑偏开关底座、防护网、防雨棚、过桥、机头机尾滚筒护罩、机尾跑偏开关架以及材料架，水管钩等加工件要进行统一规范。

3、运转类：针对皮带过桥、转载点护板固定支腿、雨幕防雨棚支架、联轴器护罩、顺槽皮带回收皮带用卷带芯外芯等加工件要进行统一规范。

4、通用类：针对30开关架、梯子、高压电缆支架、开关底座、进排水三通、井下消防沙箱、水泵护栏等加工件进行统一规范。

四、材料回收方面

1、加强物资回收、减少材料浪费，明确回收材料的明细和回收比例。

2、严格执行台账管理和票据管理。

3、具体管理部门和考核部门分开，材料组负责物资配件回收、台账管理，经营办按照每月区队材料配件出库明细台账到现场对照材料配件的实际回收情况，严格执行“交旧领新”制度，按实际回收情况奖罚。

五、班组核算，单车核算，周转材料的运用 1、2014年继续加大对区队现有库存材料配件的清理和使用力度，严格执行材料配件领用分级审批管理办法。利用班组核算数据对材料配件的领用和消耗进行考核。2、2013年单车核算系统使用效果较好，存在数据收集不细致问题，2014年将加强对单车核算系统使用情况的考核力度。

第五章 减员增效

目标： 措施：

一、加强劳务用工管理，实现减员增效

1、各单位加强员工岗位管理，彻底排查每个岗位，严禁因人设岗，杜绝人浮于事的岗位。加强员工培训，全面提升员工整体素质，推广 “一专多能”和“兼职兼岗”，充分发挥各岗位上员工的潜能。

2、严格按照《关于加强劳务用工管理的通知》要求，彻底清理管理和技术岗位劳务工，并按公司要求做好矿井关键技术岗位建档备案工作。

3、严格执行《员工请销假管理暂行规定》，彻底清理“三长”人员。

4、按照公司规定的职数要求，依托精益化管理实施的有利时机，对机关业务科室职责进行梳理、调整，优化工作流程，减少管理人员数量。

二、通过组织优化，业务外委划转，实现减人增效

1、矿内小型机电安装工程由矿内统筹安排解决，对于项目较大的工程将委托开拓准备中心及外委施工单位施工。

2、将巷道打扫、管线卫生等全部外委承包。

三、发挥薪酬激励机制，有效控制人员增加

1、根据生产实际需要，结合公司定员标准，给区队下达合理的定员人数，并严格执行定员包干工资分配制度。

2、对车队、机修厂、准备一队、通风队相关业务执行计件工资制。

3、充分发挥月度出勤奖的激励作用，鼓励员工多出勤，进一步优化劳动生产组织。

四、通过硬件设施投入实现减员增效

1、所有变电所要实现无人值守，每个区队设立值班电工或者巡视工，对井下变电所进行定时巡查。

2、井下主排水泵房需实现数据上传功能，各队及调度能随时监控到水泵房运行情况，并保证各类保护及报警系统的灵敏可靠，每队只安排相关巡视人员。

3、改造现有矿务工程，胶带机的机头与上部搭接处相通，上下漏斗及附近300米距离内安排一人看护。

4、所有顺槽160大泵及沿线小泵全部要实现自动化排水，减少顺槽临时泵房岗位工，沿线只安排巡查人员。

第六章 故障率控制

目标： 措施：

一、提高检修效率，缩短检修时间

1、制作打印详细的检修工单，有计划的安排工作，做到当天工作不遗漏。

2、带班队长依据检修工单合理分配检修人员，检修工要提前做好包括材料器件，必要工器具的准备。

3、对皮带巷沿线各类保护实行包机责任制。

4、每天班后会各包机人必须认真填写检修日志，将所包设备存在的问题，及次日检修计划和所需时间、配件汇报到队里。班长负责此项工作的进行，机电副队长进行监督管理。

5、机电副队长将各工种提报的检修计划进行汇总，拟定次日检修时间及内容，并提前做出相应安排。

6、入井前，检修班长、检修工认真核查所需材料及工器具，确认齐全无误后，方可入井作业。

7、入井后，设备包机人对运行中的设备进行初步检查，并向岗位工确认设备运行状态。

8、在停机前，各检修工提前准备，必须将使用的材料工具备到检修现场，保证停机后能立即进行检修，严禁在准备不足的情况下进行停机检修，造成人为延长检修时间。

9、生产期间处理故障，如需要服务工程师协助时，及时与调度室、机电科提前沟通。

10、检修完毕及时向调度室汇报，以免影响综连采开机生产。

二、加强三级点检管理，提高点检质量

1、带班队长每日有计划的对各大型机电设备进行系统的检修，严格把关，排除隐患,并留有记录。

2、安排专职的巡检工，对设备仔细排查，如实记录数据，有问题及时汇报，不留隐患。

3、岗位工步检时要重点加强对带面带扣的检查。

4、岗位工应对岗上设备每隔2小时点检一次，每班不少于3 次，对岗上防护装臵至少检查一次。

5、及时检查皮带上煤量大小，发现煤量过大导致严重洒煤时应及时向带班队长汇报，带班队长协调综采工作面控制煤量。

第七章 煤质提升

目标： 措施：

一、矿级管控措施

1、按照我矿《煤矿煤质管理实施细则》的相关规定，管理责任明确责任人。

2、现场监督检查，确保各项措施落实到位。把煤质管理的重点放在井下生产现场和原煤运输系统。

二、基层区队现场管控措施

1、综采工作面通过压力增高区、顶板破碎等区段，综采面煤机司机和拉架工相互配合，及时移架推溜，支架要接顶严密，防止架前漏矸。

2、掘进工作面如遇顶底板起伏或冲刷构造时要及时调整采高，严禁割顶、割底，最大限度地减少岩石割入量。

3、掘进工作面遇到断层、冲刷等构造面积占巷道掘进断面的1/2时(已经采取降低巷道高度、宽度等措施后)，必须打排矸巷，实行分掘分运。

4、井下矿务工程产生矸石严禁上系统，根据矸石量大小，提前计划施工排矸巷，生产时必须分割分运，实现煤矸分离，矸石集中排放。

5、水分管控措施：采掘工作面必须合理布臵排水系统，并配备足够的排水设备和人员，确保煤水分离；为降低原煤水分，井下皮带运输巷道各道水幕下必须设臵遮水拱（棚），以防止外水进入系统；严格管理采掘设备冷却水，做到开机开水，停机停水，加强供排水管路的维护，杜绝跑、冒、滴、漏现象。

6、杂物管控措施：加强生产现场6S管理，材料摆放整齐有序。完善除杂系统，提高除杂效果；各生产单位对使用设备、设施的紧固件、易损件等必须经常进行检查，防止因松动、磨损、撞击等因素造 成脱落而进入煤中；井下用支护材料，吊挂电缆的电缆钩、预埋件以及丢弃的废料必须及时回收，不得进入煤中，现场设备或设施在维修过程中所产生的废弃物品必须及时处理，不得混入煤中。

7、要严格按照煤质管理制度及矿上的有关奖罚规定执行，奖罚分明，绝不流于形式。

第三篇：精益化管理 文档

国网山西省电力公司全面推进输电线路精益化管理提升工作

5月30日，山西公司组织全省输电专家库专家,在总结2011年～2012年红旗工区创建的基础上，结合山西输电线路运维现状，以及直升机、无人机和人工协同巡检模式试点工作开展情况。对《输电专业精益化管理提升实施细则》《输电专业精益化管理考核评价规范》《标准化（红旗）输电线路建设标准》进行了讨论修订。并制定了5方面重点工作，确保持续推进输电专业精益化管理提升工作。

本次的重点工作主要内容。一是按照工作方案，规范管理模式和流程，建立统一实用的制度标准体系，推进新技术新设备应用，逐步建立直升机、无人机、人工巡检三者相互协同的输电线路新型运检模式；二是推进输电专业标准化建设，提升输电线路本体、附属设施及通道环境的标准化水平；三是加强输电线路运维管理，全面开展状态巡视，季节性输电线路隐患排查，常态化治理；四是加强输电线路检修管理，强化设备分析评估，科学制定检修策略，积极开展线路专项治理工作；五是提升输电线路防外力破坏水平，将电力设施保护工作全面纳入安全生产日常管理，关口前移，推行属地化管理模式，加强线路外破故障问责力度。

山西公司将结合重点工作计划，按照二十四节气工作法，突出季节性、时段性，分阶段推进输电专业精益化管理提升工作，同时加强对各单位工作开展情况的监督检查，确保工作取得实效。(王志利)

青海新闻网讯 3月7日至11日,青海铁通宋宜宏总经理带领网运部长李亚青部长，在西宁铁道通信中心熊国文主任和运维安全部技术主管的陪同下，深入到西宁中心管辖的西宁无线列调地面工区、检修工区、测试工区、北站工区，以及西格线全部班组，对设备计表维护、春检工作、施工防护、班组管理、省公司二届一次职代会精神的学习贯彻情况、员工的日常学习、生活情况进行了检查指导。

为了了解光电缆运用质量的好坏，检查过程中重点对托勒-哈尔盖-刚察、乌兰-柯柯、德令哈-陶力等区段的40芯光纤进行了测试；测试了湟源-申中、陶力-柴凯间的7*4电缆的直流电气特性；抽测了个别机房的联合地线电阻和检长途光电缆径路的地线电阻。在K395-K396区间徒步对线路标石进行了查看；宋总一行还深入到各班组了解员工学习情况，在柯柯特机工区，宋总让三位见习生绘制了刚察—德令哈的接入网网络图，宋总

在看完三位见习生绘制的网络图后表示满意，并鼓励她们再接再厉，继续提高业务水平。宋总一行的深入细致的检查，使基层班组员工深刻感受到上级领导工作作风之细和严谨，为员工更好地开展工作注入了强大的动力。西宁铁道通信中心将把上级领导的实干精神当作西宁中心下一步开展工作的动力，认真贯彻落实省公司二届一次职代会精神，开展好“五个一”活动，积极组织，有序开展春检工作，在提高设备运用质量和线路维护质量上有一个新的提高。大足供电迎市公司检查输电精益化管理工作

中电新闻网讯 通讯员韦心 报道10月16日，重庆市电力公司输电专业精益化管理提升检查组宋伟一行4人，来到大足供电公司就公司输电专业精益化管理提升工作情况进行了检查，听取了大足供电公司关于输电专业精益化管理工作的报告，并对大足供电公司输电精益化管理工作进行了指导。

为迎接输电专业精益化管理提升检查组，大足公司在公司四楼会议室召开了大足公司输电专业精益化工作汇报会，公司领导魏红兵、运维检修部负责人、35KV输电线路运检班相关人员参加了此次会议。会上运检部负责人就大足公司开展输电专业管理提升情况进行了汇报。市公司检查组在听取汇报后强调指出：此次检查是为贯彻落实国家电网公司输电专业精益化管理提升工作要求和输电专业工作部署要求而进行的，输电专业精益化管理工作内容丰富涉及的工作量大，要求公司高度重视，认真落实各项工作的开展，才能取得切实的成效。

汇报会后，检查组深入运检部及35KV线路运检班查看了输电精益化管理开展情况、标准化线路建设、防山火工作、防雷工作、防污闪及线路缺陷、线路春（秋）检落实等方面的资料。并深入35KV马城、马围线路，实地深入查看了大足公司标准化线路建设现场及一线员工作业。

随后，检查组就检查情况向大足供电公司进行了反馈。检查组首先对大足供电公司在开展输电专业精益化管理提升工作所作出的努力和成绩给予了充分肯定，认为大足公司在开展输电精益化管理提升工作中亮点突出：一是PMS系统内输电线路设备台账完整率、输电线路台账录入及时率为达到100%；二是对新建输电线路和辖区内迁改的输电线路进行GIS数据的采集和更新，将新建输电线路和迁改数据导入了GIS系统和新的雷电定位系统，为今后更好的管理输电奠定了基础；三是对于外破、山火、通道管理，大足公司印制了大量的宣传单并与区消防队，共同建立了输电线路通道山火应急方案等措施得力；四是对于员工的技能和输电运维管理知识方面及时开展了专业知识及技能培训，为员工胜任该项工作提供了强有力的保障。五是：组建带电作业班开展了多次带电作业工作，有力推动了输电线路精益化管理提升工作的顺利开展。

同时,检查组还就该公司在输电专业精益化管理提升低还存在的不足提出了宝贵的建议。检查组指出：一是大足公司受自身自有线路电压等级（仅有35kV，在2012年开始代维110kV线路），加之其人员少等客观条件制约，无力承担大型的检修工作。二是大足公司未开展盐密、零值等检测工作，无相关数据，对于线路相关故障分析带来一定的困难。希望大足公司在今后的工作中克服工作中的困难，加大投入使输电线路精益化管理工作得到更大提升为生产运维服务。大足公司领导魏红兵表示：公司将从人员结构、人员培训方面为切入点，进一步提升输电专业精益化管理工作，同时希望市公司及电科院给予相应的指导和技术支持。正值输电专业一全面落实省公司、市公司迎峰度夏等各项工作部署，有序推进设备过夏“六防”综合治理之际，7月19日，迎来国网公司精益化管理提升工作检查组指导工作，该专业从安全管理、运行管理、培训管理、红旗线路建设、红旗(标杆)工区创建、红旗班组对标竞赛、基础管理、科技创新、输电线路综合治理等方面，呈现“六大”亮点受到检查组一致好评。

亮点一：建立健全精益化管理制度、标准体系。全面梳理各项规章制度和工作流程，对每个关键节点、每个岗位提出具体要求，形成横向到边、纵向到底的精益化管理制度体系。

亮点二：建立影像化管理信息平台。自主开发集“数据采集、查询、分析、控制”功能为一体的影像化管理信息平台。为设备运维提供了方便、实用、全面、准确的影像化基础资料数据库。

亮点三：实施专业化巡检，优化运维管理方式。针对每条线路的具体特点，编制现场运行规程。采取正常巡视、专业巡检和专家巡视相结合的方式，提高线路运维质量。

亮点四：立足专业实际，深化科技创新。自主完成“防绕击侧针机械自动拆除与无线智能探伤检查”、“输电线路检修作业防碰撞提升器”、“输电线路导航系统”、“输电线路应急抢修远程指挥系统”等实用型科技成果，提高输电线路运维科技含量。

亮点五：建立输电线路综合培训基地。设置了线路停电检修、带电作业、巡视、测试和缺陷识别等五大类22项常规培训科目，为开展专业技能培训、反事故演练、技术比武等职工日常培训活动提供了重要场所。

亮点六：“默默奉献、坚韧挺拔”铁塔文化落地生根。以文化展览室、安全教育室、党员活动室为主要阵地，凝心聚力，传承文化，为企业发展和职工素质的整体提高提供源源不竭的精神动力。

国网北京平谷供电公司通过输变电专业精益化管理检查

11月12日，国网北京市电力公司专家组对平谷公司输变电专业精益化管理及输电

线路、变电站标准化工作进行评价检查，以全面提升输变电专业精益化管理工作水平，确保地区安全可靠供电。

专家组首先听取了平谷公司自查自评工作汇报。平谷公司在输电专业精益化管理工作中，严格按照标准化管理工作的要求，在专业管理体系、安全生产管理、运行维护管理、标准化线路建设、状态检修管理、专项技术工作、班组建设、应急管理、新（改、扩）建工程管理、人员培训考核、资料及档案管理等11个方面，按照精益化管理的要求认真落实各项工作规定，线路和设备运行良好。输电专业采用听取汇报、查阅资料、现场检查和反馈意见的方式，检查了平谷公司精益化管理工作和标准化线路建设情况，标准化线路专家组依据《考核评价细则》和《标准化线路检查考核评价方法》随机抽取110千伏滨盘一、二路，110千伏平泃一、二路，以及平华一、二路等进行了详细检查。变电专业检查组根据变电站标准化评价标准随机抽取了110千伏峪口变电站进行检查。检查组采用资料查阅和现场检查的方式，开展了为期一天的变电站标准化评价工作。记者在现场看到，检查组对110千伏峪口变电站的内外部环境、设备运行维护和保养情况进行了仔细检查，并采取现场指正和照相取证的方式对不足之处一一指出，平谷公司工作负责人对专家组的意见和建议认真予以记录，表示将按照要求及时整改。

专家组在检查工作总结中对平谷公司的输变电专业精益化管理及输电线路、变电站标准化管理工作总体给予肯定，要求严格按照考核评价细则和检查考核评价方法的规定，在细节上继续下功夫，确保设备安全可靠运行，地区安全可靠供电

威海供电推行线路属地化管理共保安全供电

连日来，威海地区持续高温，最高气温多次超过35度，全市民生用电负荷急剧增加，电网供电负荷一直维持高位运行。为保证电网主网架安全稳定运行，8月15日，国网威海供电公司与荣成、文登、乳山三县（市）供电公司签订《输电线路委托运行维护管理协议书》，推行输电线路属地化管理，市县一体合力承担35千伏至220千伏电压等级输电线路运维业务，共同确保电网安全供电。

威海电网目前共有35千伏及以上输电线路共115条，总长度1631.849千米，由威海供电公司30余名线路巡视人员承担，人均巡视长度为44.1公里，位于山东省前列。实施线路属地化管理后，可有效调动输电线路防护资源，提升线路防护力度。根据《输电线路属地化管理办法》，各县（市）供电公司负责护线责任段的日常巡视、防护工作，及时发现、制止、上报影响输电线路安全运行的行为或隐患，解决输电线路在属地基建、运行、检修中遇到的纠纷，组织清除输电线路保护区内的各种障碍、隐患。

此外，为确保属地化管理取得实效，威海供电公司实行管理信息分类报送和月报制度，定期对三县区域输电线路属地管理工作进行检查，发现问题及时纠正。每月组织输电运检人员对属地化管理线路进行挂牌监督，对三县公司属地化管理工作开展情况进行督导，并于每年召开专业会，对先进单位和个人进行表彰。

据了解，入夏以来，该公司输电线路通道清障工作开展顺利，共修剪各类危险树木2千余棵，制止保护区内非法作业86次，消除危急缺陷13处。

第四篇：精益化管理讲话

各位领导、同志们：

这次“精细化管理与创新·落实年”活动总结推进会，主要任务是总结回顾上半年精细化管理工作开展情况，推广交流经验，查找不足，安排部署下半年各项工作。刚才高速股份等4家单位分别进行发言，汇报了上半年工作开展情况和典型做法，效果非常好。会议还印发了各单位的专题材料，希望各单位进一步加强交流，相互借鉴，取长补短，提升集团公司精细化管理的整体水平。根据集团公司研究，下面我讲三个方面的问题。

一、上半年精细化管理工作开展情况

上半年，各级各单位认真贯彻集团公司工作部署，强化执行力建设，狠抓工作落实，各项工作扎实推进，基本达到了预期目标。主要表现在以下八个方面：

（一）活动组织有力，宣传贯彻到位

在去年活动的基础上，集团公司组织制定了“落实年”活动实施方案，并在年初工作会议上进行了安排部署。各单位及时召开会议进行贯彻落实，制定了活动方案、目标要求和实施计划，为活动顺利开展奠定了基础。集团公司以《简报》为主阵地，加强活动宣传和成果交流，共印发活动《简报》30期，刊登活动信息56篇。各单位也通过网站、内部信息、宣传栏、活动展板等多种载体，对活动进行深入广泛地宣传。路桥集团开办了《精细化管理报》，及时报道精细化管理动态，宣传好的管理经验和工作亮点，起到了良好的宣传效果。从3月份的工作检查和6月份的巡视督察情况看，收费站、服务区、铁路车站、建设项目部等一线单位，对集团公司精细化管理三年规划以及“落实年”各项工作部署，能做到领会精神、熟悉方案、认真执行。这说明精细化管理的理念已被广大干部职工所理解和接受，已经成为开展工作的基本要求。

（二）制度建设“回头看”工作扎实有效

一季度，集团公司组织开展了制度建设“回头看”活动，制定出台了《公司规章制度体系参考目录》，进一步完善制度、流程和操作手册，取得了良好成效。集团机关根据调整后的职能分工，对规章制度进一步梳理，补充了工作流程及操作说明，共修订制度42项、新建12项，编制流程97项，使制度更加完善，流程更加清晰，业务衔接更加顺畅。会前，集团机关的规章制度汇编已经下发到各单位。各权属单位围绕“制度-流程-操作手册”三层次文件体系建设，重点对操作手册进行了补充、完善。高速股份托管原集团直属分公司后，及时调整制度、统一标准，实现了管理的平稳过渡；国际合作公司结合三体系审核，增强体系文件的实用性和适用性；轨道交通集团突出了技术工种和管理岗位操作手册的制定工作，实现了重点岗位和关键环节的标准化作业。

同时，各单位积极开展规章制度的学习培训活动。路桥集团实现制度学习全覆盖，阿尔及利亚、安哥拉、越南等海外项目部，采用答卷、专题讨论会等形式学习了规章制度；铁投公司把3月份定为“制度学习月”，共组织集中学习4次、考试5次；威海商行以打造“学习型快乐银行”为指导，以“学以致用，急用先学，以用促学，学用合一”为原则，组织开展“精英计划”、员工一级二级培训工作。通过制度学习，基本实现了“三个确保”，即对普遍要求性制度，确保人人了解，自觉遵守;对本部门制度，确保人人熟知，规范执行;对本岗位制度，确保人人精通，严格操作。

（三）“查问题、找不足、促发展”活动稳步推进

二季度，集团公司集中组织开展了“查问题、找不足、促发展”活动。各单位制定了活动实施方案和实施细则，明确了责任人及完成时限，确保活动落实到每个基层单位，落实到每一名员工，集团上下“查问题、找不足、促发展”活动全面展开。高速股份实现了“七结合”，即：与合理化建议活动相结合、与机制创新工作相结合、与执行力建设相结合、与制度流程落实工作相结合、与质量管理工作相结合、与约谈约访工作相结合、与“两保两树”活动相结合，成效明显。经审核，各单位累计查找问题9593项，合并整理汇总成731条。目前，各单位已完成对查找问题的归类整理、分析及整改方案制定工作，明确了整改措施、责任人、时间安排和检查验收。

（四）监督检查工作进一步强化

上半年，集团公司巡视督察室和精细化管理办公室加强了监督检查。3月份，对各单位的精细化管理工作开展情况进行全面检查，并形成了检查报告，对发现的问题进行了通报。结合养护迎检工作，5月份两个办公室联合对迎检单位的准备工作进行了明查暗访，下发问题整改通知单15份。7月份，经集团公司研究，对服务区管理公司开展为期一个月的巡视督察工作，采取了明查暗访、座谈交流、问卷调查等方式，帮助服务区管理公司查找问题、分析原因、解决困难、促进发展。各单位也加强了生产和服务过程的控制，威海商行每旬对督办事项进行调度，形成《督办情况通报》，并以督查督办的形式做好整改验收；服务区管理公司以“四级”检查为重点，采取检查、复查、再检查等方式，每月进行巡查，上半年共下达整改通知57份，整改通报5份，服务质量不断提升。

（五）业务管理规范编制工作进展有序

为进一步提升管理的规范化和标准化水平，集团公司在二季度组织开展了业务管理规范的编制工作，内容涵盖高速公路运营、铁路运营、服务区经营、工程施工、海外工程管理、房地产开发等7项业务管理规范，分别由9家单位负责起草。路桥集团专门成立了《施工项目管理规范》编制委员会，主要领导亲自抓，规范分为26个章节，包括了施工管理的整个流程，系统总结了多年来的施工经验。建设集团、齐鲁建设集团等单位也抽调业务骨干组成编制小组，制定了详细的业务编制方案，明确了责任及完成时限。目前，7项业务管理规范的初稿已经完成。

（六）样板选树工作成效显著

在去年开展创树样板的基础上，上半年，集团公司围绕精细化管理、执行力建设和创新等方面，组织各单位开展样板选树工作，制定了样板选树的实施方案和推广标准，培育一批执行力建设样板。5至6月份，分别组织了高速公路运营和建设施工片区交流会，观摩了高速股份“数字化高速公路”指挥调度系统、济青济南分公司“查找问题、创新增效”主题活动展示、天桥服务区文明服务、临枣高速施工现场管理等样板单位。同时，印发了高速股份《优化四大体系,提升执行力建设》、威海商行《开展五有制度大检查,持续提升制度执行力》等典型材料。样板的创树工作，发挥了典型示范作用，增强了各单位之间的学习和交流，成效显著。

（七）目标管理体系框架基本确立

上半年，集团公司围绕执行力建设这个中心任务，不断建立健全目标管理体系，确定了目标管理体系的架构、层级和内容，重点抓好了“十二五”规划和重点工作等目标的分解落实，并对各单位下达了经营业绩考核指标。按照实施全员业绩考核的要求，各单位进一步完善了岗位责任制，分解、细化经营目标，对重点工作制定了配档表。通过层层签订目标责任书，明确任务目标、职责权限、奖惩措施等，目标管理体系框架初步形成。国际合作公司把经营和管理目标分解细化到了部门、项目部，一些指标落实到了个人，实现每名员工都有一张利润表，并配套相应的激励约束机制，为目标的实现奠定了坚实基础。

（八）信息化建设支撑精细化管理向纵深发展

信息化是提升精细化管理水平的重要平台和手段。上半年，信息工程公司正式启动数字化日常工作管理系统，实现对员工工作日志、合同管理、成本费用管理、考勤管理等日常管理活动的数字化管理。高速股份努力建设“数字化高速公路”，搭建智能高效的执行平台；轨道交通集团推进调度指挥系统、无人值守道口集中控制系统建设。5月份，工作日志系统已在集团机关正式实施，6月份在各单位全面推行。信息化建设的加快，有力地提升了精细化管理和执行力建设的水平。

在总结成绩的同时，我们也必须清醒地看到活动开展过程中存在的问题和不足，主要表现在：一是活动开展还不够深入。部分单位结合实际不足，机械执行集团规定动作，缺少自选动作。二是自查自纠工作不深入，参与人员较少，问题查找不全面，对问题的处理不系统。三是现场管理的规范化和标准化需要进一步加强。各单位要对存在的问题高度重视，切实抓好整改落实。

二、下半年工作安排

按照年初制定的“以执行力建设为中心，优化四大体系，突破七项重点”的工作部署，下半年，重点做好以下六项工作：

（一）继续抓好“查问题、找不足、促发展”活动，确保实效 这项活动从4月份开始，已完成了查找问题和制定整改方案两个阶段的工作。三季度精细化管理的工作重点就是抓整改。问题查找是前提，整改落实是关键，问题找到了，分析清楚了，如果不真正下力气整改落实，等于无用功。各单位要对发现的问题进行认真整改，确保执行到位。能立即整改的问题，要做到及时整改；不能立即整改的问题，要制定整改计划及实施步骤，明确责任人及整改时限。整改工作要做到有措施、有结果、有检查、有考核，要确保实效。9月份，精细化管理办公室要对各单位问题整改情况进行检查，并纳入考核。各单位要建立查找问题和合理化建议的长效机制，将这项工作定期化和常态化，建立相关激励机制，发动广大员工积极为企业发展献计献策，促进管理水平的快速提升。

（二）加快考核评价体系和激励约束体系建设

考核评价体系重点是进一步完善员工绩效考核和生产经营业绩考核，保证规章制度和工作任务得到有效落实。各级各单位要根据岗位职责和任务目标，建立健全覆盖全员的绩效考核体系，做好绩效计划、绩效辅导与沟通、绩效评价、绩效反馈与改进四个环节的工作。完善日常考核机制，对违规行为实行积分动态管理，把改进作风和提高执行力的日常表现与各类考核结合起来。

激励约束体系关键是把执行力建设情况与员工薪酬紧密结合，及时兑现奖惩，形成合理的奖优罚劣的机制，增强干部、员工执行力建设的积极性和主动性。同时，建立严格责任追究制度，对违反规章制度、执行力不到位的单位和个人，一经查实，不仅要对当事人进行处罚，还要严格按责任等级追究。遵照王总的指示精神，集团公司正在研究制定针对检查发现问题的处理办法，确保各项工作得到贯彻落实。

（三）组织开展样板选树、交流工作

这次会议安排了各单位管理样板的交流，国际合作公司、高速股份、轨道交通集团、信息工程公司等4家单位进行典型发言，其他单位的典型材料采用了书面交流的方式。下半年，集团公司将继续加强样板的培育，组织开展样板的交流活动，在集团内部搭建一个交流学习的平台，推广优秀管理经验与管理方法，增进了各单位之间的沟通交流，促进相互学习、取长补短、共同提高，从而提升集团公司的整体管理水平。

（四）加强创新工作，建立创新长效机制

各级各单位要健全创新的组织和管理体系，围绕执行力建设的方向、内容和方法等方面，大力开展创新工作。要加强理念创新、制度创新、体制机制创新、管理创新、技术创新等。建立创新的长效机制，提高执行力建设的成效，优化创新课题的立项、申报、评价和奖励等流程，鼓励加大创新投入，提高创新工作的速度、质量和成效。积极推进创新成果的评审、推广工作。7月份，集团公司将部署创新成果的申报、评审等工作。11月份，组织创新成果的评选，并推荐部分优秀成果申报省级和国家级创新成果奖。相关建设单位、施工单位、科研单位要加大科研投入，加强产学研结合，积极开展课题研究，不断提升集团公司的科技创新能力。

（五）高标准完成集团公司业务管理规范编制工作

目前，该项工作进入最后的攻坚阶段。7月30日前，各起草单位要完成初稿。8月份，集团公司将组织有关部室和专家对规范进行集中会审和研讨，各起草单位进一步完善修订。9月份，完成业务管理规范的汇编和印发工作。各编制单位要充分认识这项工作的重要意义，认真总结多年来的工作经验，规范要体现实用性、指导性和先进性，进一步提升集团各项业务管理的规范化、标准化、科学化水平。

（六）加大监督检查力度，确保制度和目标执行到位 监督检查是加强执行力建设的重要手段。各单位要以执行力建设为中心，建设覆盖生产和管理全过程的监督检查体系，建立日常督办和督查机制，不断检查改进工作中的薄弱环节，对目标、措施、制度、流程进行持续优化和调整。严格执行督办制度，重点做好“督未完成事项”、“督大事”、“督过程”、“督结果”、“督责任”。实施全过程控制，实现“发现问题—解决问题—持续改进”的闭环管理。要做到检查有标准、有计划、有组织、有结果、有整改、有记录，并把检查结果与奖惩直接挂钩，提高兑现的时效性。

（七）加大培训力度，提高员工执行能力

各单位要围绕精细化管理、创新和执行力建设等方面的内容，以提高执行能力为目标，以岗位工作需要为取向、以能力提升为重点，通过开展“员工大讲堂”、专业知识培训等多种培训活动，更新员工的思想观念，优化员工的知识结构，提升实际业务能力和管理水平。针对不同层次员工，实行有针对性的差别化培训。通过培训，提高“六种能力”，即要提高执行制度的能力、务实高效的能力、勇于创新的能力、团结协作的能力、积极应变的能力、善解矛盾的能力，还要有报恩与善解人意的思想。

（八）努力培养执行力文化

各级各单位要加强执行力教育，突出执行力文化的培育，牢固树立“严、细、实”的执行理念，培育求真务实、一丝不苟、一抓到底的工作作风；牢固树立人本化的执行理念，用严格的制度、铁的纪律、和谐的团队精神，调动每个人的积极性，形成抓落实的强大合力。根据集团公司精细化管理三年规划，明年是“提升年”，主题是企业文化建设。企业文化建设是一个循序渐进、积累沉淀的过程，各单位要提前谋划，提早安排、超前部署，为明年的企业文化建设打下坚实的基础，搭建好平台。

三、对做好下半年工作的几点要求

（一）狠抓落实，把精细化管理工作进一步推向深入

“精细化管理与创新年”活动开展了近一年半时间，集团上下对这项工作已经达成了共识，精细化管理的理念也深入人心。今年是精细化管理三年规划中的关键之年，也是攻坚之年。各单位要从制度建设、现场管理等基础工作，转移到管理体系建设、执行力建设上来，系统地解决管理中存在的难题、问题。这次会议发放了《执行力高于一切》、《卓有成效的管理者》等相关书籍，目的就是要开阔大家的思维，丰富大家的知识，学习借鉴先进的管理思想、经验和方法。希望大家要认真听讲、认真学习，并学以致用，真正把精细化管理理念落实到战略管理、集团管控、绩效考核、人员管理、信息化建设等体制机制改革和创新中，落实到企业的日常经营管理中，强化执行力建设，抓落实、抓成效，真正从深层次提升集团公司的执行能力，为冲刺世界500强而努力。

（二）正确把握精细化管理的方向

我认为，精细化管理就是和谐管理，精细化管理工作要打造团队精神，打造凝聚力、向心力工程，充分发掘广大干部职工的激情和潜能。把制度落实到实际工作中去，产生效果，创造效益。制度流程每个单位都有，而且相当全，但这些制度能不能执行到位、落实到位，这才是问题的关键。精细化管理工作，就是要抓执行力建设，工作任务布置后要进行追踪检查、监督、考核、奖罚，也可叫任务追踪体系。这个体系首先要有铁的纪律，要严字当头，并且要说了算，定了干。执行力是根本，是大纲，要遵法、守纪，制度要健全，权力界限要明确，哪些是制度定的，哪些是该管的，管什么，怎么管，管到什么程度，出了问题是谁的责任，功过是非一目了然，这才叫真正的体系建设，制度建设。没有制度不行，没有纪律不行，没有惩处更不行。在推行精细化管理过程中，一定要把握好这个方向，方向正确，事半功倍，否则将会是隔靴搔痒、事倍功半。

（三）精细化管理要全员参与，一级抓一级，层层抓落实 精细化管理涉及公司经营管理的方方面面，大到集团集团公司的战略规划，小到公司的日常工作、环境卫生、精神面貌、行为举止，精细化管理工作要落实到全员中去。开展这项工作重点在实效，关键在落实，行动在岗位，认识要统一。目的就是每个人，每个部门形成一个整体，在自己的管理范围内，在各自的岗位上，明确应该干什么工作，干到什么程度，谁来监督检查，干完了谁来验收，干的结果如何与绩效挂钩。精细化就是建立完善的岗位绩效考核体系，界定岗位职责，出了问题一查就能查到责任人。领导掌好舵，中层引好路，员工干好活。各级领导掌握的原则就是大事要抓住，小事要放权；大事不离原则，小事灵活掌握；目标要层层分解，做到千斤重担大家挑，人人身上有指标。只有这样，集团才能实现管理的全面提升和效益的稳步增长。

管理就是“上面要理顺关系、程序，下面管人、管事、管干、管落实”，这就是管理中的执行力。执行力是管理的核心，执行力就是抓落实的能力，抓工作作风的改进。无论开展什么工作，搞什么活动，最终都要解决实际问题，增强执行力既是治标也是治本，既是推进工作的需要，也是提高工作能力、工作水平的需要。各位领导要有一个胆略，就是让有头脑的人去思考，让有精力的人去出力，让有才能的人去施展才能，让全体干部、员工替领导想到、听到、做到、看到。

今天这次总结推进会，四家单位发了言，讲了不少经验、体会，回去后大家要认真总结。要本着“管有章、行有道”这个理念，管事理人，多管事，管大事，多理人，让合适的人做合适的事，这就是精细化管理的宗旨。

同志们，精细化管理工作任重而道远，今年上半年各项工作有序开展，取得了良好成效，但后面的工作任务还很重，希望大家按照集团公司的统一部署，狠抓落实、勇于创新，圆满完成“落实年”的各项任务目标，把集团的管理水平提升到更高的层次，为走向世界500强修桥铺路！

谢谢大家！

同志们：

今天这次会议，总结上半年的精细化管理与创新工作，交流经验和做法，安排部署下半年工作。刚才，四家单位做了典型发言，围绕落实年的重点工作，从不同角度介绍了经验，讲的很好，这些做法很值得各单位借鉴和学习。玉金总经理助理对上半年工作总结的很全面，问题分析的很透彻，下半年工作要求也很明确，这些意见我都同意。希望大家回去以后结合各单位的典型材料，认真研究，认真学习，确保落实到位。下面，就精细化管理工作，我再讲三个方面的问题。

一、“落实年”各项重点工作扎实推进

上半年，按照“围绕一个中心、建设四大体系、突破七项重点”的总体思路，各单位积极行动、狠抓落实，精细化管理的理念进一步深入人心，活动内容逐步推向深入，执行力建设的手段得到加强。突出表现在以下几个方面：

一是制度建设“回头看”工作顺利完成。一季度，各单位重点在操作手册和过程控制上进行了补充完善。集团机关共修订制度42项，新建流程97项，“规章制度--工作流程--操作手册”三层次文件体系基本确立，提升了制度化、标准化和规范化水平。

二是“查问题、找不足、促发展”活动顺利开展。二季度，组织广大员工共查找问题9593条，分类汇总成731条。集团工会也配合开展了提合理化建设活动。这些问题和建议，对改善经营管理、提高工作效率、加快集团发展有着重要的作用。

三是目标管理体系的框架初步形成。各单位主要围绕“十二五”发展规划、经营考核指标、重点工作任务等内容，确定了目标管理体系的架构、层级和内容，并通过签订目标责任书等方式，把目标和责任进行了分解落实，为完成全年工作奠定了基础。

四是监督检查得到加强。围绕精细化管理、养护迎检等工作，集团巡视督察室及相关部门进行了多次明察暗访和专题检查，督促各单位抓落实，取得了很好的效果。

二、当前工作中存在的问题

“落实年”活动开展了半年，在总结成绩和经验的同时，我们也必须清醒地看到存在的问题和不足，主要表现在： 一是精细化管理工作开展的不均衡。一方面体现在单位之间的不均衡，少数单位管理的主动性不足，管理的系统性和创新能力不高。另一方面，各项业务之间开展的不平衡，一些新开展业务的基础管理相对薄弱。

二是有制度不执行，或执行不到位的现象仍然存在。这里面既有员工缺乏培训，对工作要求和标准不熟悉的原因，也有日常的检查监督不严等原因。

三是目标管理和责任落实体系还不够深入，全员业绩考核的机制尚未建立起来。有些单位经营目标分解到了班组和个人，但是相应的奖惩力度很小，起不到调动员工积极性的作用。四是抓落实的手段比较单一，缺少配套措施，还没有把目标管理、工作督办、经营业绩考核、薪酬挂钩、干部任免、信息化等多种方式综合起来，系统性不够。

五是创新工作的机制还不健全，科研项目和创新成果的立项、申报、评审、推广等流程还不完善，科研投入少，缺少长期规划。

对于以上问题，希望各单位一定要引起高度重视，正确对待，认真研究，下决心予以解决，确保精细化管理工作推向深入，见到更大成效。

三、狠抓落实，确保完成“落实年”工作目标

下半年，除了年初方案部署的工作之外，要突出两项阶段性重点工作，即三季度的问题整改工作和四季度的总结交流工作。具体要求如下：

1、进一步提高对精细化管理“落实年”工作的认识。目前，集团公司的“十二五”规划目标已经确定，关键在执行。今年精细化管理的主题是执行力建设，目的就是通过构建执行力的管理体系，建设精细化管理的长效机制，把各项决策和工作部署落到实处。各单位要进一步提高对精细化管理的认识，精细化管理应是企业在生产经营过程中破解发展难题、提升管理水平的内在需求，是一项常规性的工作，是发自我们每个企业领导人的内心需要，而不是集团公司强加的一项任务。要进一步完善执行机制，创新执行手段，加强制度执行力，培养员工执行能力，营造强化执行的文化氛围，促进集团各项工作健康持续快速发展。

2、深入开展“查问题、找不足、促发展”活动。三季度，重点要从“查问题”转到“抓整改”上来，问题查找是前提，整改和落实是关键。各单位要高度重视问题整改和合理化建议落实工作，能立即整改的，要做到及时整改；不能立即整改的问题，要制定整改计划及实施步骤，明确责任人及整改时限。整改工作要做到有措施、有结果、有检查、有考核，确保见实效。各单位要建立查找问题和合理化建议的长效机制，将这项工作定期化、常态化，从细节入手，建立相关激励机制，增强广大员工参与集团改革发展的责任感和荣誉感，积极为企业发展献计献策，更好的促进管理水平的提高。

3、进一步深化四大体系建设，加强监督检查。为做好精细化管理“落实年”工作，集团公司提出了优化“目标管理、责任落实、考核评价和激励约束”四大体系。这是今年的工作重点，也是执行力建设的关键。目标管理体系是方向，责任落实体系是基础，考核评价体系是关键，激励约束体系是保障。通过构建这四个体系，能够有效的把整个管理工作统一起来，做到有目标、有落实、有检查、有奖惩。下半年，重点是加强四大体系的构建与优化，精细化管理办公室要组织开展四大体系构建相关的培训活动，邀请集团内股份公司、信息工程公司等在这方面做得较好的单位介绍工作思路、经验与做法，促进相互借鉴、相互提高。有条件的单位可以结合ISO9001、OHSMS18001体系认证工作，进一步完善公司的管理体系。集团有关部室要尽快完善权属单位经营业绩考核体系，提高考核内容的合理性、考核指标的针对性、考核兑现的时效性。各单位的日常监督检查制度基本都有了，关键是执行，有些检查敷衍了事、走过场，这些问题一定要整改。去年，集团公司对总部职能进行重新定位，撤并了一些业务部门，但这并不代表集团公司对各单位生产经营业务放手不管。对于生产和服务的关键环节，集团公司仍然要进行监控。因此，集团公司将进一步加大检查与监督力度，加强对安全畅通、服务规范、工程质量等关键环节的巡视督察，查找存在的问题及薄弱环节，提出整改意见和建议。各单位也要建立健全相应机制，提高管理的自我改善能力，促进整体管理水平的提升。

4、积极开展样板的创树工作。精细化管理样板创树工作开展一年多以来，在集团内部搭建起了一个交流学习的平台，加大了优秀管理经验与管理方法的推广，增进了各单位之间的沟通交流。四季度，集团公司将继续组织开展样板的交流活动，各单位要按照活动方案要求，积极探索、大胆创新、认真总结。精细化管理办公室要加强对“样板单位”、“管理类样板”和“现场类样板”的选树工作，并分层次和分行业组织几次样板交流会，切实发挥典型带动效应，形成了相互学习、取长补短、共同提高的良好氛围。另外，集团公司业务管理规范的编制工作进展顺利，路桥集团等单位已经完成初稿。下一步要组织好评审、论证工作，切实把集团公司多年来的管理经验总结出来，提升运营管理、工程施工、项目建设等业务管理的规范化和标准化水平。

5、加强创新工作，建立创新长效机制。集团公司“十二五”规划目标很宏伟，我们只有在发展方式、经营模式、管控手段、体制机制、技术工艺等方面，进行全方位创新，才能够实现。各单位要提高对创新工作的认识，正确看待创新工作，每位员工都是创新主体，创新可大可小，创新要从一点一滴做起，在自身工作上的一点改进和完善都是创新。各单位要健全创新的组织和管理体系，完善创新的立项、申报、评价和奖励等制度流程，加大投入和激励机制，提高创新工作的速度、质量和成效，以创新推动集团实现跨越式发展。同志们，今年是精细化管理三年规划中最关键的一年，要实现精细化管理的目标，我们还有很多工作要做。希望大家增强工作的主动性和积极性，以只争朝夕、奋发向上的精神状态，坚持不懈抓落实、求实效，圆满完成“落实年”的各项任务目标，把集团的管理水平提升到一个更高的层次。谢谢大家！

第五篇：浅论供电企业精益化管理之路

摘要：精益化管理是一种先进的管理制度，本文就论文精益化管理在供电企业的运用。并且从要构建精益化管理架构、要坚定以企业市场战略为导向、要实施生产流程优化、建设完善信息化平台、要以文化建设为引领导这几个方面来论述供电企业如何实现管理的精益化。关键词：精益化 管理 监督

目前，我国的供电企业在电网容量、服务水平等这些领域上实现了显著的提高，但在社会主义市场经济竞争环境中面临着种种难题。如管理方式落后，难以适应市场经济竞争。而且供电企业的产品—电力服务很难满足客户复杂多样的需求，这都造成了难以预测的经营波动。同时，在供电企业生产中，电网的规划、需求预测这些电力供给的特点会对电力服务提供质量和运营成本产生重大影响，让电力产品供应无法通过库存的方式来调节。在电网运行维护中由于都不是以自动化为基础的流水线作业、电网运行维护的效率和质量都对电网的终端客户产生到直接的影响，这也对供电企业的经营产生波动，不像制造业一样产品对客户服务的影响相对滞后。而且，安全可靠的运行都始终是电网企业追求的首要目标，所有的流程优化和效率提升的工作都必须在一个安全可靠的前提下进行，有时稍微的疏忽也会导致电力的危险。由此看来，供电企业的现状和产品的特点都造成了供电企业经营的困境。

供电企业要在市场竞争中立足和发展，可以借鉴当今企业流行的精益化管理方式。精益化管理是围绕精益生产理想展开的，其核心思想就是减少浪费和高效生产。虽然精益化管理方式只是新兴的企业管理模式，但因为精益生产方式能使企业低库存、提高产品的品质、减少用工、缩短产品的开发和生产周期、加快了应对市场的速度能力，并且通过对企业员工管理理念的转变、能为企业带来创新能力和员工的团队协作精神，由此让企业产生了无形效应。所以这精益化管理方式是非常值得我国广大企业，尤其是广大供电企业的借鉴。本文就探讨供电企业精益化管理之路。

一、要构建精益化管理架构

企业进行精益化管理实质上是一种管理技术，在精益化管理中能大幅度减少生产所需要的闲置时间、产品开发设计所需要的周期等，因而精益化管理是对社会影响巨大的生产方式。对于一个供电企业来说，要实现精益化的生产管理模式，这架构应该是这样：

1.1管理分层的机制

为了在企业内部都实现精益化管理，供电企业应该从总部到基层都成立精益化管理小组。并且在管理上从公司统管项目和基层自主项目这两方面展开；在统管项目上，应该由总部的精益化管理办公室来负责推进统筹项目进程；自主项目就由各基层的精益化管理办公室来负责实施。

1.2 建立一个立项评审机制

为了在企业更好实现精益化管理，应该建立一个立项评审机制，在评审机制运作上应该按照科技项目的流程来管理。在项目的评审上，以公司的发展战略目标和部门的财政预算来做指导,同时集中策划如何实现精益化管理，并且把策划方案形成一个个指导意见发放到各单位，然后基层单位就根据这意见来策划提交的候选项目，公司总的精益化管理办公司对部门提交的项目进行筛选评估，凡是不符合公司发展战略的都不给予立项，可实施可改善但是无需立项的项目应该以合理化建议。能对公司发展有利的应采取立项。

1.3 项目的监控机制

供电公司应该采取一个项目的监控机制，这样确保公司项目能顺利实行。为了实现精益化管理，应改对项目层级实施，同时邀请一些咨询公司对实施的项目开展辅导。由于精益化的目标是为了减少浪费和实现高效的生产，所以在项目实施上应该按照测量、定义、改善、分析、控制这个精简生产的路径来进行。并且公司总部的精益化管理办公室应该对项目进行定期专业检查和评审。

1.4 对项目成果的推广机制

在一个项目的完成之后,公司的项目组应该提交工作报告、项目结束的申请书等这些文档。为了这次成功项目经验得到推广，公司的精益化管理小组应该对项目展开评估，对具备推广价值的项目成果应在全公司的范围内展开宣传，把这些先进成果进行应用。

1.5 人力资源精益化管理

为了实现人力资源上的精益化管理，供电企业应该设立一个独立的一级员工、二级员工这样各层级的金字塔形分布的人力资源培训体系，并且运用实践和培训的方式对员工展开培训。同时各级员工应该去参加特定机构级别的课程培训考试，通过后就给员工颁发培训证书等等。这些方式都是对员工精益化管理的体现。

二、要坚定以企业市场战略为导向

精益化管理的一个目标就是要求企业一切以市场战略发展为导向。企业只有在市场上不断实现创新，以最低成本方式实现最优的质量，用最低化的价格让客户满意，从而能为企业获得在市场生存的资本。为了实现一切以市场战略发展为导向，供电企业在对人力资源管理上应该以人为本。因为精益理论认为，人是第一生产力，培养优秀的人才其实就是为企业获得发展的资本。所以员工也是一个很重要的生产资源，为了能培养优秀的人才，供电企业可采取“自主管理”的方式来培训员工，提高企业员工的积极性和主动性。员工生产积极性的提高，有利于生产效率的提高和电力产品质量的合格。同时给予广大员工一定的权利和发展的空间。让工作的员工能感受人生价值，从而发挥其潜在的潜能为企业创造更大的价值，为在市场上的发展做好基础。

为了以市场战略发展为导向，企业还应该坚持不断完善生产管理方式。企业生产的拉动源是市场需求，这就要求供电企业应该及时了解市场上的需求情况，并且依据需求来制定生产计划。这也是精益化生产的体现，由此也得出精益生产实质上是拉动式生产系统，由市场拉动产品组装和零件加工。因此供电企业在精益化管理模式下，应该先确保获得准确的市场需求信息，并依据信息制定生产计划，拉动企业的生产，这样能节约企业生产中多余的浪费，企业有了市场作为源动力，一切都可以顺畅地运转起来，也就是加强需求侧的管理。

三 要实施生产流程优化

供电企业的精益化管理，也要求实施生产流程优化，这样才能实现精简资源、创造最大利润的精益化生产目的。为此供电企业应该参考先进企业的模式，并且对对目前业务流程的现状进行系统分析和诊断，从业务的流程的起点至终点进行认真梳理，剔除重复低效的环节，这些都是业务流畅优化的措施。

为了，供电企业可以采取一些措施实现生产流程优化。如全面生产维护（TMP），也就是生产以改善设备效率为目标。为了达到改善设备效率的目的，可以让企业的全体员工共同参与设备保养和维修的管理体系。由于供电企业生产流程大多数是设备的检修维护，只有运用全面生产维护（TMP），也就注重设备管理维护和创新，才能实现精简资源和最大利润。要实现生产流程优化，供电企业应该从生产系统处，注重电网设备的维修；并且对维护设备生产的一线员工进行技术技能培训，这有利于提高生产设备的自主维护保养能力。并且应该开展设备维护的宣传教育工作，通过这能延长设备的寿命和使用周期。加强生产设备的设计、采购、规划、检修、报废这些环节的管理，实现设备的安全、经济和高效。

生产流程优化的另一个方式应该是全面质量（TQM），也就是企业的所有组织、所有部门的人员都提高电力产品质量作为核心。因为电网企业是服务性的企业，只有最经济和优质的服务产品，才能满足用户多方面的需要。因为供电服务涉及到企业的运行维护、规划建设和营销等多方面，只有企业的全部员工以产品服务为核心，在各业务板块上做好工作，才能提高生产的工艺水平和质量，从多方面多角度满足电力需求用户的需要。

另外一个生产流程优化的是全面成本管理（TCM），也就是全部员工共同参与降低成本的活动。在供电企业中，全面成本管理就是依据企业的资产状况，用减少成本消耗的方式优化生产过程。为了实现全面成本管理，供电企业在电网建设时，应该不断优化设计施工方案，并且对资金投资进行比较。还可以在生产环节开展降低成本的活动等等。

四、建设完善信息化平台

建立信息化平台也是一种精益化管理的方式。当今社会的一个特点是信息化。供电企业作为我国较早普及计算机信息技术的行业，对企业的管理信息系统、电网调度自动化、计算机辅助设计、电力负荷管理、等方面上都能获得好效果，并且在安全生产、节能消耗、降低成本、节能降耗、提高劳动生产率、缩短工期上都能取得明显的经济效益和社会效益。种种的事实都证明，信息化建设不仅能帮助简化工作，提升效率，更重要的是它能帮助推进标准化、一体化运作，实现规范化管理，能促进供电企业的发展，可以实现精简优化高效的精益化生产目标，尤其对于电力企业单一的产品来说，这些作用将更加明显。

为此，供电企业应该建设信息化平台，根据信息化的发展指导思想来发展企业。供电企业应该积极采用先进技术手段,发展信息技术，完善信息化平台，实现信息技术对企业的有效管理。

五、要以文化建设为引领导

供电企业的精益化管理还需要建设优秀的企业文化。在当今市场经济竞争中，企业文化已成为了无形优势的生产力。一个优秀的企业文化，往往能激励员工为实现企业的发展，努力提高生产效益获得竞争优势，这对企业精简高效的精益化生产是极其有利的。企业文化作为企业成长发展的一种恒久动力支持体系，影响着企业生存和发展的方方面面。企业文化就是企业员工在共同愿景的指引下，将核心价值观转化为自觉行动的原动力。

为了要建设一个优秀的企业文化，供电企业文化价值核心应该是“人民电业为人民”的宗旨，坚定“主动承担社会责任，全力做好电力供应”的企业使命。因为供电企业产品是提供用户服务来实现增值的，生产和服务因而也就是企业不可分割的两个方面。为此，供电企业文化建设应该以安全生产为中心，并且以经营管理作为重点，同时注重以人为本的理念。这样的文化氛围才能调动广大员工工作的积极性，激发潜能。