第一篇：阿里巴巴并购雅虎中国案例分析
阿里巴巴并购雅虎中国案例分析
背景：
2005年8月11日雅虎品牌授权阿里巴巴。阿里巴巴收购雅虎中国全部资产，包括雅虎中国门户网站、搜索技术、通讯与广告业务以及3721网络实名服务，获得雅虎品牌在中国的无限期独家使用权，并获得雅虎10亿美元投资，组成战略联盟关系，雅虎成为阿里巴巴的股东。对价及支付：
根据雅虎公司公布的8－K修改文件可以推出，重组后阿里巴巴的股票价值确定在6．497美元，由此可以推出，雅虎公司原计划以2．5亿现金、淘宝网的股份及雅虎中国的全部权益置换阿里巴巴201617750股价值13．1亿美元，雅虎中国价值为7亿美元；通过赠股协议，阿里巴巴原股东持有重组后阿里巴巴股份452495888股，价值25．5亿美元，即阿里巴巴重组前的价值定价在25．5亿美元。根据雅虎公司8－K修改文件的约定，阿里巴巴第一阶段重组总股权数为626410435股，雅虎公司持有201617750股，阿里巴巴原股东持有424792685股。
按雅虎公司原8－K文件约定收购全部完成后，雅虎公司和软银对阿里巴巴绝对控股按原8－K文件的约定，雅虎公司收购阿里巴巴股票201617750股，之后在二级股票市场，收购阿里巴巴股东持有的3．9亿美元的股票，按阿里巴巴股东等比例出售股票计算，按原8－K文件执行后，雅虎公司持有重组后40％的股份，因此，如果按原8－K文件执行，重组全部完成后，雅虎公司和软银合计占有阿里巴巴56．2％的股份，但若仅完成第一阶段收购计划，按原8－K文件约定，雅虎公司占阿里巴巴30．82％的股份，软银占阿里巴巴18．68％的股份，雅虎公司和软银按原8－K文件约定完成第一阶段收购后，合计占阿里巴巴49．5％的股份，并未实现绝对控股。理论分析：
市场势力理论认为：并购可以增强企业对市场的控制，减少竞争对手，增加企业长期获利的机会。通过并购，企业不仅可以保持原有的势力范围，而且可以通过跨地区、跨国界的并购以开拓新的市场。通过横向并购提高行业集中程度，扩大市场份额，改善竞争结构，减少竞争对手。以增强市场势力为目标的并购活动，可能会导致企业间的共谋和对市场的垄断，从而获取垄断利润。市场势力理论将并购活动的主要动因归于企业借助并购可以减少竞争对手，从而增强对企业经营环境的控制，以提高市场占有率，并保持长期获利的机会。
阿里巴巴并购雅虎中国可以看作是以这样的目的来进行的并购运作。
1.阿里巴巴
阿里巴巴未来发展的目标就是搭建一个包括电子商务、门户、搜索、即时通讯、电子邮件、网络实名等在内的互联网矩阵，几乎囊括了目前互联网领域内所有的当红业务。收购雅虎中国后，阿里巴巴的业务范围将拓展到除了无线、游戏外的所有互联网领域。阿里巴巴网站与淘宝随着时间的推移变得越来越庞大，并且社区化。这么一个庞大的系统，数以亿计的网页。毫无疑问必然要非常依赖于搜索引擎的工作才有可能让客户在网站上完成日常的工作。因此他需要让自己的搜索引擎更快更好!当然基于当前自己的科研实力是很难满足需求的。因此雅虎的搜索引擎是他的必取之物。同时，阿里巴巴通过收购雅虎中国可以以综合性的互联网集团形态出现，走一条有核心技术的另类寡头之路。这样可以得到一个有一定成长性的搜索引擎还有相关的技术以期先发制人，通过搜索大战，直捣百度的心脏。阿里巴巴站在集团战略发展角度，想构建一个综合性的网络大国，使其在国内网络市场上处于领先地位。
从雅虎控股阿里巴巴40%股份来看，无疑阿里巴巴与雅虎成了一家人，在国际上享誉盛名的雅虎和阿里巴巴无疑形成了坚强的同盟军。这样面对未来本土中国电子商务企业进入国际市场提供了足够高的壁垒。显然，中国的本土市场开发到一定程度以后，中国的电子商务公司走向国际化，进入国际市场是必然要发生的事情。阿里巴巴与雅虎的结盟无疑将沉重打击中国电子商务公司进入国际市场的信心。在国际市场上阿里巴巴与未来其他的电子商务公司竞争自然就添加了一个大大的砝码。又是一个先发制人!
2.雅虎中国
雅虎中国当时已经进入了一个很严重的瓶颈期，在本地化的道路上步履艰难，因此作为投资一方的软银公司本着投资回报最大化的考虑，自然希望能够将其优化整合。从雅虎的角度出发，把自己处理不了的中国业务盘出去，正好有利于集中精力在其他市场竞争。杨致远透露，当初想跟阿里巴巴合作主要有三个原因。“第一，我们坚持相信能够在中国市场上成功，但是我们需要一个好的伙伴；第二是团队，马云虽和阿里巴巴的团队真的是很有能力，而且他们有梦想希望能够在中国市场上做一番事业；第三看好电子商务，不管是中国或者欧洲、美国，电子商务总归是在经济上最有影响的互联网的一个业务。”
并购难点：
1.整合雅虎、阿里巴巴、淘宝、支付宝等品牌问题；
2.合并后业务和资源范围迅速放大，企业文化和渠道存在差异，如雅虎是分销，阿里巴巴是直销，企业资源如何整合。
3.企业内部文化、人力资源、生产经营、管理系统与组织机制等方面的整合。
阿里巴巴不仅有计划周详的业务战略目标，对企业文化整合的重视更是前所未有，阿里巴巴在整合之前对双方企业文化已经有了明晰的分析评估。在文化差异上，阿里巴巴更加注重战略，而雅虎更加注重战术。阿里巴巴的文化具有鲜明特色，更加热情、透明、简单，并且在实践中不遗余力地落实自己的价值观。由于雅虎目前很多员工来自3721的旧部，此前雅虎还没有对这些员工进行完全的整合，因此文化上复杂性和不稳定性更大。但他们之间也有很多相似的地方：现在雅虎的员工以3721留下来的人为主。他们在本质上具有创业精神，这点和阿里巴巴相似。因此新阿里巴巴企业文化定位于以阿里巴巴的企业文化为主导，突出双方共有的创业精神。阿里巴巴CEO马云亲自导演设计的“相亲相爱一家人”大联欢让雅虎中国的员工亲身体会到了阿里巴巴文化的魅力。这场巨大的“秀”无疑既消除了外界的疑虑，又让阿里巴巴与雅虎的员工迅速产生激荡，从而相互了解，降低整合风险。思考：
并购后，阿里巴巴的业务拓展到了门户网站和搜索领域，实现了相关业务多元化发展。
如图所示，年第四季度雅虎所占中国搜索引擎的市场份额为30.2%，与百度相当；2005年第一季度又增至32.2%。由此，阿里巴巴顺利地摄入搜索引擎领域，也成为了全球第一家大型集门户网站、搜索业务和电子商务为一体的互联网企业。
并购后，雅虎中国的业务拓展到了前景可观的B2B领域，同时也顺应了B2B和C2C相融合这一电子商务领域发展的新趋势，雅虎的“一拍”业务将同阿里巴巴的B2B和C2C业务相融合占领更大的市场。
但是，并购后阿里巴巴并非无后忧。
首先，阿里巴巴换出股份比例过大，雅虎所持有的比例让人担忧。其次，整合风险也不容小视。尽管马云在并购以前做了充足的并购后整合准备工作，但是阿里巴巴和雅虎中国是两个独立的品牌，有着各自的品牌形象。如何准确区分品牌的不同定位，成了并购后面临正和风险的症结所在。
尽管存在种种风险，但是从并购后阿里巴巴和雅虎中国的发展来看，并购应该算是成功的。2010年第三季度，淘宝注册用户超过4.7亿，日成交额达20亿，牢牢占据第三方支付的半壁江山。过去几年，雅虎在科技界和互联网界的地位一路下滑。截至2010年第三季度雅虎的市场份额从2009年的13%下滑到11%。尤其值得注意的是，雅虎现在的股价很大程度上并非完全由美国本土业绩支撑。
第二篇：阿里巴巴案例分析
阿里巴巴案例分析
一、试分析阿里巴巴的主要功能有哪些？阿里巴巴是什么类型的商务网站？ 答: 阿里巴巴是全球著名的企业间（B2B）电子商务服务公司，管理运营着全球领先的网上贸易市场和商人社区——阿里巴巴网站。
功能：作为商业交易平台、作为商业资讯平台、作为商业信用平台、提供支付平台为企业产品树立品牌、提供各种增值服务。
1.为企业进行搜索优化，生意参谋等智能的电子商务服务；
2.基于阿里巴巴网上大市场，提供建站、优先展示、独享买家信息等基础型网络贸易服务；
3.为企业建立诚信档案、提供信用查询及诚信保障等服务；
4.为企业提供采购、物流、贷款等尊享服务。
二、阿里巴巴是如何实现网上交易的？与传统交易方式相比有哪些差异？
答：阿里巴巴融网站设计技术，搜索引擎技术，数据库技术，网络通信技术于一体。阿里巴巴是通过财富通实现网上交易的。
传统交易无法保证钱货两清的安全性。或者是钱先到，或者是货被吞。但阿里巴巴有个叫“财富通”的中转站，钱打出后，先存在这个地方，没有任何一个人可以领走，阿里巴巴代管。购买方得到货，满意后点付款按钮，钱就到了卖方手中，交易成功了。
三、阿里巴巴商务网站采用的战略？
答：阿里巴巴集团旗下拥有以下业务：阿里巴巴网络-中国站、国际站、日文站、淘宝站、支付宝、中国雅虎、雅虎口碑网、阿里软件、阿里妈妈等阿里巴巴是全球b2b电子商务的著名品牌,是目前全球最大的商务交流社区和网上交易市场。阿里巴巴的营运模式是遵循一个循序渐进的过程。
（一）站点推广
网站实际上是另一种媒体，广告收入对大多数网站都很重要。在阿里巴巴今天的收入中，站点推广的收入占了一半还多。
（二）诚信通
在线贸易一方面体现了采购行为更充分的竞争性，另一方面企业对网络信息本身充满了质疑。“诚信通”作为一项服务不难理解。可以在“诚信通”上出示第三方对其的评估，企业在阿里巴巴的交易记录也有据可循。
（三）贸易通
很多IT评论人都忽略了阿里巴巴这一项服务，实际上它对阿里巴巴未来的潜在影响最大，绝对不能看成电子邮件的豪华版。这里有一个观念上的不同，产品重要的是需求，而不是技术表述。“贸易通”则解决了这所有的问题。而且操作中存在很强的可行性，可以通过短消息捆绑按次计费。
四、阿里巴巴的运营模式，经营模式，盈利模式？
答：1．专做信息流，汇聚大量市场需求信息。
2．阿里巴巴采用本土化的网站建设方针，针对不同国家，采用当地的语言，简易可读，这种便利性和亲和力将各国市场有机的融为一体。
3．在起步阶段，网站放低会员准入门槛，以免费会员制吸引企业登陆注册用户。从而
汇聚商流，活跃市场，会员在浏览信息的同时也带来了源源不断的信息流和无限商机。
4．阿里巴巴通过增值服务为会员提供了优越的市场服务。
5．适度但比较成功的市场运作。
6．阿里巴巴网站注重搜索引擎的友好性，有大量的页面被搜索引擎所收录，提高了其被用户找到的概率。
7．阿里巴巴拥有一个年轻而富有创造性的团队，这是其取得成功的一个最基本的因素。
8．阿里巴巴通过收购雅虎中国来推出自己的电子商务搜索，创建全球第一个有影响力和创收力的专业化搜索引擎。
五、阿里巴巴成功的关键是什么？有什么不足需要改进？
答：阿里巴巴成功的关键在于：首先，阿里巴巴应该庆幸其身处一个飞速发展的中国，其身处一个全球化进程中的中国。阿里巴巴成长的几年正是中国经济快速发展尤其是民营经济快速发展的几年，而迅速壮大的中小企业成了阿里巴巴B2B业务发展的基石。且中国经济还将持续快速发展，在刚刚结束的十七大的报告中明确提出到2020年人均GDP比2000年翻两番的目标,这意味着期间中国GDP年平均增速将在8%左右，这将是阿里巴巴继续发展的支撑。同时加入WTO加速了中国的全球化进程，中国制造汹涌着占领了世界，而出口平台则是阿里巴巴B2B业务的主要收入来源，据阿里巴巴招股说明书的数据，来自国际网站的收入占其全部收入的七成以上。虽然中国产品会遇到人民币升值、贸易壁垒等因素的，但在可以预期的时间内，中国的产品出口还会保持一个较快的增长势头。因此，阿里巴巴B2B所处的宏观环境不会出现大的变动，仍将有较好的业务预期。B2B的成功是阿里巴巴成功的基础，也为阿里巴巴其他业务的发展提供了一个很好的平台。
其次，阿里巴巴应该感谢风险投资。阿里巴巴同样依靠风险投资才挺过互联网的冬天并发展壮大起来，这其中软银扮演了很重要的的角色，软银的风险投资占了阿里巴巴融资额的大部分，而且拥有了充裕的资金做后盾，阿里巴巴才可能实施其宏伟的电子商务帝国的布局，例如淘宝网的投资主要依靠软银的风险投资。此外，通过软银的牵线，阿里巴巴和雅虎结盟，并实施了一系列的资产交换和重组，虽然目前来看中国雅虎（即以前的雅虎中国）难说成功，但是雅虎的资金投入以及国际名声无疑是阿里巴巴所需要的，同时雅虎也是阿里巴巴理想的电子商务帝国中不可或缺的一部分。
最后，阿里巴巴的成功在于有个优秀的团队，优秀的领导人。马云对内是一个非常务实的人，他会把公司的目标精确分解到每一天、每一周。马云在管理上也很独到，无论是阿里巴巴员工考核中业绩外的如企业文化等其他因素占到60%的比例还是阿里巴巴内部员工较高的轮岗行为，以及马云在阿里巴巴中较低的持股比例使得马云和阿里巴巴在互联网公司中显得很另类。更让人敬佩的马云的战略眼光，著名互联网观察家方兴东博士认为马云是业内少有的可以跳出互联网看问题的人，而《电子商务世界》名誉主编赵廷超博士则认为阿里巴巴在B2B业务外的战略布局是其他中国互联网公司所缺少的。马云在把阿里巴巴带上一个成功的平台后逐渐淡出了具体业务方面的工作，而是将分拆后的子公司委托给专业经理人，马云表现出了一个大企业家的大气，阿里巴巴更接近一个国际大公司而非一个家族企业。
阿里巴巴不足：
第一，在中国发展E-Marketplace要以信息中介为基础，以丰富实用的专业信息构筑市场平台。由于电子商务在中国是刚刚起步，许多企业对电子商务的初步认识是在网上基于信息查询。
第二，将网上结算和物流配送等功能模块列入未来扩展规划，不作为当前平台任务。第三，要将市场机会定位于中小企业。
第四，提倡设定由低至高的市场准入规则，当前仍宜实行免费会员制，尽量吸引商家用
户参与网上交易市场。
第五，建立各类辅助服务项目实现网站的增值和广告收益。
第三篇：阿里巴巴案例分析
阿里巴巴案例分析
一、阿里巴巴基本情况
阿里巴巴是全球著名的企业间(B to B)电子商务服务公司, 管理运营着全球最大的网上贸易市场和商人社区——阿里巴巴网站, 为来自220 个国家和地区的200 多万企业和商人提供网上商务服务, 是全球首家拥有百万商人的商务网站。阿里巴巴成功应用了网络经纪的电子商务模式，成为国内最为成功的电子商务网站。其总部在香港, 北京办事处主要负责业务开发和公关宣传两块, 人员主要在杭州, 立足国际市场, 服务器放在美国。
阿里巴巴网站由英文国际站(、日文网站(japan.alibaba.com)组成。阿里巴巴在香港成立公司总部, 在中国杭州成立中国总部, 并在海外设立美国硅谷、伦敦等分支机构、合资企业3 家, 在中国北京、上海、浙江、山东、江苏、福建、广东等地区设立分公司、办事处十多家。截至2003 年5 月, 阿里巴巴全球员工达800 余人。阿里巴巴是1998 年底由创业团队推出网站服务, 并以1999 年3 月10 日团队马云正式回杭州创业的时间作为网站创办的纪念日;1999 年7 月9 日在香港成立阿里巴巴中国控股有限公司, 9 月9 日在杭州成立阿里巴巴(中国)网络技术有限公司。香港和杭州分别作为阿里巴巴公司总部和中国区总部所在地;1999 年10 月, 美国著名投资公司高盛(Goldman Sachs)牵头的国际财团向阿里巴巴注入500 万美元风险资金;2002 年2 月, 日本亚洲投资公司向阿里巴巴投资, 并于当年实现全年赢利。
二、功能结构框架
阿里巴巴是专注于中小企业信息流服务的网络经纪模式。其网站功能架构包括以下几方面:①网上信息社区: 提供27 大类的商业资讯,近20 类的行业资讯, 50 多个内容丰富的商务论坛;
②网站首页: 网站的入口, 每日最新最重要的信息的发布;
2014年执业医师资格考试 医学综合笔试临床执业医师口腔执业医师中医执业医师
③行业首页: 行业市场的总汇, 提供每日最新行业信息;
④商业机会: 为企业提供27 个行业1 000 多个产品分类的商业机会查阅;⑤产品展示: 按分类陈列展示阿里巴巴会员的各类图文并茂的产品信息;⑥公司库: 公司网站大全, 您可以在此按行业类别查询各类公司资讯;⑦行业资讯: 行业新闻报道即时更新, 掌握变幻莫测的行业动态;⑧以商会友: 商人俱乐部, 与其他会员交流行业见解, 交业界朋友;⑨商务服务: 与贸易、商务相关的各种配套服务;
⑩发布信息: 选择恰当的类别发布您的买、卖、合作等商业信息。
三、阿里巴巴的商业模式
（1）战略目标
阿里巴巴的远景是成为一家持续发展80 年的企业, 成为全球十大网站之一,达到只要是商人就一定要用阿里巴巴的境界。阿里巴巴网站属于B2B 类型, 是企业对
企业开展网络业务的, 更严格地说, 它是属于网络经纪模式, 是为买卖双方提供信息交易平台, 企业通过虚拟的网络平台将买卖双方的供求信息聚集到一起, 协调其供求关系并从中收取交易费用。阿里巴巴精确地定位于此, 经过几年的发展成为全球规模最大、运营最成功的B2B 企业之一。阿里巴巴网站从建立伊始走的就是稳健发展的路线, 在不断的发展创新中不断壮大。“ 用国际资本打国际市场, 培育国内电子商务市场”是其战略宗旨。目前的战略重点将放在欧美市场。公司从事的是国际贸易, 中国外贸主要在欧美九大国家和地区, 阿里巴巴希望先将国外市场做大, 自然就会吸引国内的企业。而且国内的环境也没有国外好。(2)目标客户群
做中小型企业的电子商务是阿里巴巴的目标, 这也反映了阿里巴巴的目标市场就集中在广大中小型企业。全世界85% 以上的企业都是中小型企业, 尤其是亚洲更以中小型企业为主, 只有帮助中小企业才是最大的希望。亚洲是最大的出口基地, 如果以出口为目标, 帮助中小型企业出口将给阿里巴巴带来不断的业务。要帮助中小型企业出口, 就必须开展围绕企业对企业的电子商务。电子商务要为中国中小型企业服务, 这是阿里巴巴最早的想法。阿里巴巴成功之处在于, 前期的努力已经吸纳了国际和国内贸易中最活跃的顾客群。(3)产品和服务阿里巴巴提供的服务主要集中在以下3 个方面: 1)中国供应商服务
阿里巴巴公司为中国优秀的出口型生产企业提供在全球市场的“ 中国供应 商”专业推广服务。中国供应商是依托世界级的网上贸易社区, 顺应国际采购商网上商务运作的趋势, 推荐中国优秀的出口商品供应商, 获取更多更有价值的国际订单。截至2003 年5 月底加盟企业达到近3 000 家。目前已经有70% 的被推荐企业已在网上成交, 众多类别市场名额已满。2)诚信通服务
2002 年3 月开始为全球注册会员提供进入诚信商务社区的通行证—— “ 诚信通”服务。阿里巴巴积极倡导诚信电子商务, 与邓白氏、ACP、华夏、新华信等国际国内著名的企业资信调查机构合作推出电子商务信用服务, 帮助企业建立网上诚信
档案, 通过认证、评价、记录、检索、反馈等信用体系, 提高网上交易的效率和成功的机会。每月营业收入以双位数增长。)淘宝网
淘宝网是阿里巴巴推出的个人交易CtoC 网站。淘宝网的目标是成为中国最大的网上个人物品交易市场。
(4)收入与价值来源
阿里巴巴的收入来源主要有两个:“ 中国供应商”和“ 网上有名”的推广, 两者所占收入的比例大致为4∶6。“ 中国供应商”面对的是出口型企业,“ 网上有名”则针对内销企业。“ 中国供应商”的价格依据是, 如果某家企业愿意以3 万元人民币的价格租赁两周的广交会展销摊位, 那么他似乎也会愿意以同样的价格购置一年的在线展销时段, 目前这一展销价格已经从原来的1 万～2 万元上升到4 万～6 万元。“ 网上有名”的服务则是依据这样一个原则, 即
阿里巴巴为登录企业提供资信调查, 而登录的企业则需要购买其“ 诚信通”产品。目前阿里巴巴已经在全国5 个省驻有200 人的资信调查队伍, 还委托了专业的资信调查公司对每一位登录的商家进行调查。实时交易双方对网络信息本身充满质疑,“ 诚信通”作为一项服务不难理解,企业可以在“ 诚信通”上出示第三方对其的评估, 其在阿里巴巴的交易记录也有据可循。阿里巴巴显然是希望所有的注册会员都使用这项服务,“ 诚信通”的价格很便宜, 每年2 300 元的费用与在阿里巴巴上获得的巨大商机相比显然十分合算。但对阿里巴巴来说这就意味着巨大的收入来源(毕竟其在国内有160 万会员), 而且几乎不存在成本。
(5)关键措施
对企业内部, 阿里巴巴通过统一价值观的整风运动、干部队伍的培养、投资员工等关键措施提升公司综合能力;对外阿里巴巴在开展网络推广业务时坚持免费原则, 以最低的成本为客户提供最大的服务, 为企业创造最大的价值。为了让更多的商人了解电子商务、掌握电子商务的基本操作技巧, 通过网络获得成功, 阿里巴巴于2002 年起就开始举办以“ 帮你上网做生意, 让你生意更成功”为主题的全国系列会员培训会。而且还特地成立了名为e 商之道的专业培训机构, e 商之道的宗旨是把电子商务的理念传遍全国, 帮助全国的中小企业上网做生意, 做成功的生意。阿里巴巴的客户培训, 不仅要把阿里巴巴的价值观、使命让更多的商人了解, 而且要把电子商
务的知识和技巧传达到全国各地, 把阿里巴巴总结的千千万万诚信商人网络贸易的经验与更多的商人分享。
(6)核心能力
阿里巴巴的核心能力主要体现在以下几个方面:
①80 年不变的企业文化。阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意!在此基础上凝练了阿里巴巴的价值观。
群策群力: 可以让普通人做非凡事;
教学相长: 做任何事情都是学习的过程, 教别人是最好的学习方法, 帮助我们的团队也就帮助我们自己;
质量: 指的是客户满意度(外部和内部客户)今天最好的表现是明天最低的要求;
简易: 是让天下没有难做生意的基础, 防止官僚作风;激情: 永不放弃, 永不言败;
开放: 芝麻开门, 这是互联网的精髓, 团队协作和交流的关键;创新: 阿里巴巴的源泉, 创新的热情是我们最有价值的财富;专注: 做正确的事情, 做高附加值的事情, 主次分明、专心致志;服务与尊重: 阿里巴巴是个服务性公司, 我们为客户提供服务同时尊重他们, 尊重是双方的, 调整期望值是关键。
②坚固的管理团队。马云是公司创始人、首席执行官。他被著名的“ 世界经济论坛”选为“ 未来领袖”、被美国亚洲商业协会选为“ 商业领袖”, 是50 年来第一位成为《福布斯》封面人物的中国企业家。他一直倡导在中国企业要讲究团队精神,平凡的人在一起做一些不平凡的事, 因此手下云集了大量的精英。
③优质的信息服务。阿里巴巴的特色和优势在于信息。(7)营销策略
①正确的定位制胜的差异化战略。阿里巴巴定位于为中小企业提供服务, 只做信息流, 不做资金流。1999 年、2000 年阿里巴巴战略很明确, 迅速进入全球化,成为全球电子商务市场。
②客户服务。阿里巴巴在客户服务中注意了以下几条: 树立了客户永远是对的
第四篇：阿里巴巴案例分析
(5)获取并保持其竞争优势：
内部：阿里巴巴独特的价值观和宗教般的文化。
阿里巴巴的上下级关系很融洽，有一种学校才有的轻松氛围，轻松地气氛可以缓解员工的工作压力和刺激大家的创新意识。阿里巴巴还有一种用以感染员工的价值体系，使它构建了一支优秀团队。阿里巴巴的价值观被具化为一个金字塔形，“诚信”、“激情”和“敬业”是员工首先要具备的素质,而“团队合作”、“拥抱变化”则是其次的考量，最后的目的就是要达到“客户第一”。这种价值观被阿里巴巴放在了很高的位置，甚至写到了企业“法规”中，公司在招收员工的时候，在审核业绩的时候，在评定企业未来发展的时候，作为衡量。另外，员工的福利也是必不可少的因素。对员工及时的肯定和激励可能要高于单纯的物质奖励。隐形福利比较多，还有针对不同员工的培训课程等。
对外：无论对于买家还是卖家，阿里巴巴吸引客户的都是有周到、高效服务的黏性竞争力。阿里巴巴的平台上汇聚了300多万个海外和超过1600万家中国企业注册用户。
SWOT分析:
优势：
1、一体化的业务组合。2006年来，阿里巴巴花了三个月的时间“做了有史以来最大的一次组织架构变动”，明确了集团的架构，变成了一个控股公司，将各业务部门独立出来，成为5个全资子公司：阿里巴巴、淘宝、支付宝、雅虎中国和阿里软件。而且每个子公司在各自的领域都做得很好，B2B和C2C市场均是行业的领导者；
2、优秀的企业文化；
3、海量的信息流；
4、创新能力强；
5、人才优势。阿里巴巴一直在努力建设阿里巴巴集团的中高层管理队伍，从各个层面吸纳人才，相继引入多位具有实战背景和豪华简历的高管，并逐渐走上国际化运作的路线。劣势：
1、搜索服务是短板。中国雅虎的发展面临许多问题；
2、数据筛选过滤能力不是很强；
3、资金来源不足。
机会：
1、电子商务市场发展空间非常巨大；
2、网上开店日益红火人们在网上购物原来越频繁；
3、电子商务法律制度日趋完善，国家对电子商务日益重视；
4、企业特别是中小企业对B2B平台的需要增大。
威胁：
1、其它公司也提供类似于阿里巴巴的服务，形成了竞争态势；
2、随着规模的不断扩大，企业内也出现了一些管理上的挑战。如管理者与员工和客户的距离拉大了，赖以生存的企业文化和价值观的延续都出现了问题。
3、一些国际知名品牌对淘宝上存在的非正规渠道商品心存反感，但投诉又缺乏实际证据，这必将阻碍一些商家的进入。
4、垂直性的专业商务领域缺乏人才，发展困难。
竞争战略：
1、从国内外两方面积极扩展B2B市场；
2、加强营销力度，引导人们的观念；
3、建设市场资讯数据库，提供有价值的创业信息；
4、积极建设行业规范；
5、与政府合作开拓电子商务市场。
第五篇：中国联想并购摩托罗拉案例分析
中国联想并购摩托罗拉案例分析
2014年10月30日，联想集团（Lenovo）正式宣布完成并购摩托罗拉移动（Motorola），这起由国内IT届老大发起的海外并购行动终于落下帷幕。当年初联想作出从谷歌（Google）手中并购摩托罗拉的决定时，业界就有不同看法：有人认为谷歌是在抛售“鸡肋”，有人认为联想挖到了“璞玉”，众说纷纭，见仁见智。如今，联想已经完成并购审查和交易，并即将带领摩托罗拉重返中国市场。可以说，摩托罗拉已经为联想搭建了一座国际化的舞台，而盛装出镜的联想将为我们表演一台大戏。
一、案例简介
2014年1月30日，恰逢中国农历除夕，联想与谷歌同时宣布：前者将斥资29.1亿美元从后者手中收购摩托罗拉的智能手机业务（Motorola Smartphone）。2011年8月15日，摩托罗拉移动被谷歌以125亿美元收入麾下。这次收购，是联想自2005年并购IBM个人电脑业务后又一笔重大并购。
在并购消息正式公布之前，IT界人士就已经看出了联想的意图，不过几乎所有人都认为联想会收购黑莓（Blackberry）或台湾宏达（HTC），而摩托罗拉却成了最终的黑马。
杨元庆在接受媒体采访时说，“其实我们对摩托罗拉心仪已久，但最后的结合可以说是‘闪婚’。”这位联想集团的掌舵人早在2010年就对摩托罗拉“动了心”，但后来被谷歌捷足先登。为此，杨元庆在自己家里专门宴请了谷歌董事长施密特，并明确表示，任何时候谷歌想放手这个业务，都可以找联想！两个多月前，杨元庆收到了施密特的E-mail，双方迅速展开谈判，并在短期内达成了共识。
据联想集团披露的消息，本次并购包括摩托罗拉旗下的诸多品牌，比如 Moto X、Moto G以及Moto DROID等系列产品以及智能手机产品，包括产品规划与开发。至于专利，联想将只能获得摩托罗拉移动的2000项专利，而余下的15000项专利还是在谷歌手中。此外，联想还将收获摩托罗拉与50多家全球运营商的合作关系以及3500名员工。
联想为此付出多达29.1亿美元，在并购完成后随即支付14.1亿美元，其中现金支付6.6亿美元，联想普通股股份支付7.5亿美元，剩下的约15亿美元则以三年期本票支付。该价格至最终达成交易可能还会有所调整。
谷歌随后斥资7.5亿美元买入联想5.94%的股份，并于2月7日向HKEx提交了报告。
回顾联想近年来的发展可以发现，海外并购已成为联想拓展国际市场的一种强力手段：2005年并购IBM个人电脑，2011年并购日本NEC与德国Medion，2012年并购美国Stoneware及巴西CCE，这一系列的并购使得联想产品迅速进入成熟、新兴两大市场。通过并购，联想不仅完善了全球业务布局，也为其长远发展提供了基础。
二、并购双方动机分析
（一）谷歌为何要出售摩托罗拉移动？
1.摩托罗拉在被谷歌并购后连年亏损，盈利无望。谷歌是一家创新型的软件公司，而摩托罗拉的实力则更多地体现在硬件方面。被前者收购之后，摩托罗拉并没有物尽其用，原因在于谷歌经营与管理摩托罗拉的能力不足，以至于摩托罗拉连年亏损。并购以后，摩托罗拉合计亏损早已超过10亿美元，其中仅2012年前三个季度，亏损便多达8.46亿美元。可以说，谷歌对摩托罗拉扭亏为盈不报任何希望，为了不拖累公司的整体业绩，谷歌先后出售了多家摩托罗拉工厂和非盈利业务，甚至连处于盈利状态的机顶盒业务也一并甩卖了。某种程度上，谷歌是为了甩掉包袱，轻装前进。
2.出售摩托罗拉有利于谷歌Android系统的可持续发展。谷歌CEO拉里?佩奇在公开场合表示：“这对所有Android用户来说是一个重要的变化：随着这项协议的达成，Google将集中精力致力于Android生态系统的优化和创新。” 谷歌最主要的竞争对手无疑是苹果和三星，此次出售摩托罗拉，专注Android系统，就是想剥离非主营业务，做大做强Android系统，从而实现Android系统的可持续良性发展，并藉此提高市场竞争力，应对行业内的残酷竞争。由此来看，谷歌还算是有一定远见的。
3.出售摩托罗拉无损其最初的并购目的――专利。当初谷歌并购摩托罗拉移动，乃是“项庄舞剑，意在沛公”，其真实目的是将摩托罗拉的24000余项专利收入囊中，对手机业务兴趣不大，这一点从谷歌持续裁员和相继出售摩托罗拉家庭业务、天津手机工厂及电视机顶盒业务等便得到佐证。现在联想虽然收购了摩托罗拉，但只是获得了2000项专利，而当初谷歌可是从摩托罗拉拿到了24000余项的专利，个中深意，不言而喻。
4.出售摩托罗拉以安抚众多第三方手机厂商。借助摩托罗拉移动，谷歌一跃成为自主设备研发及生产商，这给了众多第三方手机厂商很大压力，他们担心摩托罗拉近水楼台先得月，会从谷歌那里拿到诸多特权。一个显著的变化是：知名手机生产商们先后推出了自己的应对策略，加快步伐寻求战略合作伙伴，并将重心转向自主研发操作系统。例如，三星就高调宣布要“去谷歌化”，准备推出其自主研发的操作系统，以彰显其Galaxy系列的与众不同。对谷歌来说，强敌环伺显然不利于发展，而通过出售摩托罗拉移动安抚众厂商，也就在情理之中。
（二）联想为何要并购摩托罗拉移动？
1.联想能够拿到进入北美等关键市场的“签证”。虽贵为中国IT业第一品牌，联想手机却一直无法冲出中国大陆，完全打开印度和俄罗斯等新兴市场，在北美市场占有率更是几乎为零。联想谋划进军北美市场，可谓困难重重，而摩托罗拉的出现，让杨元庆的理想一夜之间变成了现实。最近几年，摩托罗拉虽然日渐没落，但其在北美和拉丁美洲市场的影响力依然不可小觑。联想借助摩托罗拉，就可以实现华丽转身，一跃成为国际智能手机生产商，进入北美和拉美市场，甚至进军欧洲都不再是一个遥不可及的梦想。
2.联想可以将摩托罗拉这个国际知名品牌收入囊中。10年前联想收购IBM PC时，最看重的就是ThinkPad的品牌效应，事实证明，品牌的力量不容小觑，联想借重ThinkPad成为了PC出货量全球第一。如今，联想通过并购就可以将摩托罗拉这个国际知名品牌收入囊中，在世人看来，这是在复制历史。对联想而言，单凭自身的力量打开北美市场简直是难于上青天，但借助摩托罗拉这个金字招牌曲线进入，则容易得多，而一旦进入北美市场，联想就可以撬开全球市场。UBS分析师预测，联想并购摩托罗拉之后，将很快跻身全球智能手机生产商前三强，这种品牌效应，有时候就是花钱也不一定买得到。
3.联想将大大丰富自己的技术和产品组合。联想的强项在于企业的管理和经营，而不是技术和创新，或者说，和诸多的中国企业一样，联想仍然是一个以营销为主、技术为辅的企业，并购摩托罗拉也许能够助他破茧化蝶。大家都明白，摩托罗拉的衰落皆因管理不善加之遇人不淑，但其技术和创新能力仍是世界一流，这也是联想一直“心仪”摩托罗拉的原因之一。据媒体报道，联想将从谷歌手中获得2000项专利，以及丰富的专利组合和其他相关知识产权的授权许可，这让联想智能手机的研发与创新得到了强有力的保障。联想完成对摩托罗拉并购后，不仅可以大大提高自身的技术创新能力，而且还将摩托罗拉的明星产品Motox，Moto GHE DROID系列等收入囊中，假以时日，联想完全可以激发两大品牌各自的优势，重新布局高、中、低各条产品线。
4.联想将得到谷歌这样一位强大的盟友。为了应对苹果和微软的冲击，谷歌打造了安卓圈，但同时他对安卓圈中三星一家独大的局面也忧心忡忡。内忧外患之际，谷歌收购了摩托罗拉并准备借此牵制三星，但这招棋谷歌显然没走好。既然自己单干不行，谷歌就想到找一个外部盟友，因为谷歌将摩托罗拉卖给联想并给予大力扶持，同样可以起到牵制三星的作用。再来反观联想，通过收购摩托罗拉打开了北美市场的大门，更得到了谷歌这样强大盟友的许多支持，尤其是在专利权方面的倾斜，这笔买卖也还划算。虽然无形中被小小利用了一把，但联想也获得了诸多实惠。
5.联想将获得智能手机市场更多的话语权。据全球智能终端市场研究公司IDC称，2012年第四季度至2013年第三季度，联想手机出货量占据全球市场的4.3%，排名第五，而并购摩托罗拉之后，联想的排名将跃升为全球第三，仅次于占31.5%的苹果和占15.8%的三星。市场份额的上升，不仅预示出货量和利润的上升，还表明联想将在智能手机市场拥有更多的话语权，更为联想的国际化战略注入了新的活力。
三、联想给中国企业提供的借鉴
（一）海外并购成功的根本是合理选择目标企业
有学者把并购比作一桩婚姻，将选择并购的目标企业比作找对象。众所周知，对象的选择将很大程度上决定婚姻的幸福指数，同样，目标企业的选择是否合理也在很大程度上决定了海外并购的“幸福指数”。因此，企业在选择并购目标时，一定要考虑这样几个问题：目标企业能给本企业带来多少“幸福”？何时是展开并购的最佳时机？自身家底如何，是否有足够的实力完成并购？
纵观联想近年来的并购案例：并购IBM PC使联想实现个人电脑全球出货量第一；并购日本、德国和巴西的公司帮助联想实现海外布局；这次则是要通过并购摩托罗拉进入成熟市场。我们可以发现，联想的每一次并购，选择的目标企业都十分合理，都为联想的发展壮大提供了巨大助力。
（二）海外并购成功的关键是制订明确战略
不同的并购战略选择，战略沟通的侧重点也有所不同。联想集团未来的战略定位： “硬件、软件、服务三位一体”的服务商，而不是单纯的制造企业。
联想逐步从PC时代走向PC+时代，其业务已从PC逐步拓展到企业级服务、智能手机、云服务等。而目前联想各业务板块的现状是，PC业务稳居全球第一把交椅，但市场前景趋于饱和，整体业绩趋于下滑；智能手机在国内稳步发展，但缺乏有力的国外市场和渠道，后劲不足；企业级服务国内外竞争激烈，联想仅位于第二阵营。基于这样的业务现状，对正处于战略转型发展壮大期的联想来说，通过资本运作的方式完善产品线、获得技术和研发支持、掌控国际市场渠道、收获品牌价值是最划算的。因为通过并购摩托罗拉移动，实现资本换市场，在短时间内能使企业的能力达到国际水平，这就是联想明确的战略选择。
（三）海外并购成功的基础是双方优势互补
摩托罗拉是北美和拉美市场的知名品牌，颇受广大消费者的欢迎，运营渠道通畅，技术能力强，此次也可以借助联想重返中国市场；而联想是中国著名品牌，是全球PC业务领袖，管理水平突出，制造能力强，此次更希望借助摩托罗拉进军欧美成熟市场。
联想并购摩托罗拉之后，将采取“两条腿走路”的发展模式，即：低端品牌与高端品牌协同发展，国内市场与国际市场协调互补，技术研发与产品制造皆不放松。对并购双方而言，都是各取所需，取长补短，有利于企业的发展壮大。
（四）海外并购成功的难点是企业文化整合
实际上，任何成功的跨国并购，作为并购方都需要实施本土的文化战略，从这个意义上说，跨国并购中拒绝“文化强势”。相反，作为并购方首先要采取融入被并购方文化的态度，尽可能保留或吸收被并购方的先进文化，这样才有可能让被并购方员工接受这次并购，并能相互了解、彼此信任，形成对未来目标的共识。联想并购IBM后，曾赴美国招聘了一批精英担任中层职务，但不久后这些人却纷纷离职，其中主要原因就是他们难以接受联想的某些做法。由此可见，企业文化的整合已成为中国企业实施海外并购的主要难题。
时隔十年，联想已经积累了诸多成功的经验，并购IBM的PC、日本的NEC、巴西的CCE、与EMC的战略合作等，不仅助联想成为业务领域的领先者，更实现了并购后的华丽转身。这次，面对摩托罗拉，联想如果能在短时间内解放思想，统一认识，采取措施留住人才，则意味着联想已经迈过了文化整合这道坎。
总而言之，联想并购摩托罗拉，代表了IT业的一个发展趋势，即硬件和低端科技产品的制造甚至服务流向发展中国家。联想并购摩托罗拉，不仅获取了宝贵的专利授权，丰富完善了产品组合，同时依靠摩托罗拉强大的品牌影响力，以及成熟的供应商和销售渠道，为其进军国际市场奠定了坚实的基础，更为有志于“走出去”的中国企业提供了宝贵的并购经验。
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