跨国公司如何解决企业文化落地难问题.

第一篇：跨国公司如何解决企业文化落地难问题.

企业文化虽然不能直接产生经济效益，但它是企业能否繁荣、昌盛并持续发展的一个关键因素。前GE公司CEO杰克？韦尔奇说过：“健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源”；我国著名的经济学家于光远说过：“关于发展，三流企业靠生产、二流企业靠营销、一流企业靠文化”。

保持良好文化的秘诀

要保持健康的企业文化，可以通过五个行之有效的策略进行：

1.直接沟通，善于沟通，可以使组织内部的凝聚力增强。中国传统企业组织内部的严格等级制度限制了人与人之间的沟通。上级是权威的，不可以质疑的，这使下属对待上司心存顾虑，因此，难以产生一个良好的沟通氛围。领导层与员工进行有效的沟通，不但可以博得员工对领导的信任，对公司的热爱，而且还可以使领导获得真实的信息，对企业的发展有利。

2.营造信任氛围。在跨国公司很多年青的经理要承担很大的项目，这在传统的国营企业来说是非常少见的。公司的一种信任氛围使得年青人有机会做一些十分具有挑战性的工作。良性健康的鼓励和充分信任，使年青人在这里可以展开手脚，发挥潜能。

3.鼓励员工在工作场所个性化。让员工自己掌握对工作场所的装饰，员工有权力来根据个人的偏好把自己的办公环境搞得更舒适，个性化随意化的着装已成为新时尚。

在舒适的工作环境下，员工的工作效率高，也更愿意留在这种有个人自由的组织中。

4.帮助员工规划他的职业发展，做到人尽其才，才尽其用。职业发展的管理是个人与组织合作的过程，其最终目的是要达到员工个人的成长与组织的发展的和谐。通过员工和组织的共同努力与合作，使每个员工的职业生涯目标与组织发展目标相一致，使员工的发展与组织的发展吻合。

5.团队精神。在外企，员工对合作群体有着很强的归属感，同群体共享成功及实现价值的目标激励着员工为之努力。

企业文化是一种价值观

企业的竞争已经深入到了文化层面。企业文化是一种重要的管理手段，是一种价值观。企业文化是由其传统和风气所构成，同时，文化意味着一个企业的价值观，这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的模范。管理人员通过身体力行，把这些文化灌输给其员工并代代相传。

美国企业文化专家劳伦斯？米勒在《美国企业精神未来企业经营的八大原则》一书中指出：几乎美国的每个大公司，都在发生企业文化的变化，老的企业文化在衰变，新的企业文化在产生，美国的企业具有强烈的竞争意识，这种精神

可以包括在八大基本价值之中。

一、目标原则，成功的企业必须具备有价值的目标。

二、共识原则，企业成功与否，要看它能否聚集众人的能力。

三、卓越原则，卓越不是指成就，而是一种精神，一种动力，一种工作伦理，培养追求卓越的精神。

四、一体原则，全员参与，强化组织的一体感。

五、成效原则，成效是激励的基础。

六、实证原则，即强调科学的态度，善于运用事实、数据说话。

七、亲密原则，即相互信任互相尊重，团队精神。

八、正直原则，正直就是诚实，以负责认真态度进行工作。

在劳伦斯。米勒指出八项基本价值中，正直是绝对不能妥协的一个原则，“正直”是许多跨国公司企业文化的磐石。在这方面做得最好的公司，其总体经营成果往往也能长期保持最佳纪录。

知名跨国公司成功的重要原因应归功于它独特的、有效的企业文化。而且每一位员工又能将其内化为其个人的工作信条，来自觉地作为其日常工作的指导原则。企业又通过给员工描述出一幅生动的令人向往的未来前景目标，成功地完成了这两步已能很好地帮助企业聚集众人的凝聚力，使大家有了明确的共同追求的目标。企业文化对员工的影响力是深远的，许多在跨国公司工作过的中国员工，虽因地域、薪酬、移民等原因而离开这些大公司，但都十分珍惜他们在这些企业中所秉承的价值观。有不少在宝洁公司工作多年的人跳槽去民营企业，竟有感觉像移民一样，可见企业文化之深入人心。

如何建立优秀企业文化

企业文化建设并不是一种随意性的文化活动，同样要制定科学规划，把员工生涯规划与企业规划结合起来。企业在建立优秀企业文化时要有效地做好以下几方面的工作：

一、寻找培养高素质的领导人。

领头羊对于员工的榜样作用是非常关键的。企业领导的任务是在企业组织内部培养和灌输一种清晰的价值观、目标感，创造激动人心的工作氛围。

二、规划并沟通企业成功路线。企业的发展计划就是一张成功导向图，根据企业的远景规划，在图中可以标明企业目前的起点，确立企业的发展目标和计划达到目标的方式。

三、创造行诺文化。人力资源部帮助企业内部建立起良好的“契约”文化，他们都把自己工作做好，每个流程、每次作业、每位致力满足顾客要求的人每一次都会做到最低成本。

四、授权团队走向成功。企业需要员工的责任心和信心。员工只有感到企业重视、尊敬和信赖他们，感到自己是企业

中的一员，才会有信心和责任感。

每个企业都是由人组成的，企业文化也必须由员工来维持和传播。因此，要保持良好的企业文化必须关心人、尊敬人、发展人。

企业文化如何落地？

“三步曲”化解企业文化落地难

第一步曲：正确认识企业文化落地的含义：

是指把企业愿景、企业使命或企业宗旨、企业精神等方向性的文化理念，融入企业发展战略规划、目标的实现中；把与经营、管理有关的通用类的文化理念，融入企业的一切经营与管理活动、过程中；把个性类的文化理念融入全员的工作、任务中；引导和推动企业的健康、良性发展，并让企业的发展成果带上本企业个性特征的文化烙印。

第二步曲：准确知道企业文化落地的“地”在哪里？

（一）企业文化的概念：

企业文化是企业价值观在其指导思想、经营哲学、管理风格和行为方式上的反映。具体地说，它是指企业在一定的民族文化传统、地域文化特色中逐步形成的具有本企业特色的价值观念、基本信念、管理制度、行为准则、工作作风、人文环境，以及与此相适应的思维方式和行为方式的总和。

（二）企业文化的组成：

1、理念；

2、制度和行为；

3、环境；

4、形象。

（三）文化在哪里？

1、文化在细节中；

2、文化在员工的习惯中；

3、文化无处不在。

（四）落地的“地”包括：

1、发展战略、目标；

2、经营与管理活动；

3、管理制度；

4、品牌；

5、岗位主人翁、岗位将军或榜样；

6、员工的言行；

7、体现文化理念的事迹或故事；

8、参与社会活动与自主组织的主题活动；

9、企业环境；

10、文化载体。

第三步曲：科学掌握企业文化落地的方法：

（一）科学四化

一化：

潜移默化

二划：

1、规划；

2、策划。

三画：

1、企业标识；

2、企业环境；

3、员工之画。

四话：

1、企业文化概念；

2、企业文化理念；

3、规范性的企业语言；

4、凝结企业传统的故事、大事、企业之歌、文化手册、企业网站、宣传文章；等等。

（二）企业文化落地的方法：

1、找好路径，从虚到实；

2、找好载体，从虚到实；

3、找好典型，从隐到显；

4、领导当好和树好榜样，从上到下，从点到面；

5、用好渠

道，从内到外、从点到面，打造品牌；

6、用好环境，从视觉到知觉；

7、开展好活动，虚实结合、软硬结合、远近结合、内外结合；

8、以文化理念为指导，编制和完善制度；

9、系统规划和策划，联动提升。

第二篇：“三步曲”化解企业文化落地难

“三步曲”化解企业文化落地难

企业文化落地难，是困扰很多企业、企业领导、企业文化工作者以及企业员工的难题。

结合本人为多家国有、民营、家族等多种类型的企业，成功提供过企业文化的咨询、培训经验，本人认为：只要正确认识企业文化落地的含义，准确知道企业文化落地的“地”在哪里？科学掌握企业文化落地的方法，企业文化落地，就不难。

第一步曲：正确认识企业文化落地的含义

是指把企业愿景、企业使命或企业宗旨、企业精神等方向性的文化理念，融入企业发展战略规划、目标的实现中；把与经营、管理有关的通用类的文化理念，融入企业的一切经营与管理活动、过程中；把个性类的文化理念融入全员的工作、任务中；引导和推动企业的健康、良性发展，并让企业的发展成果带上本企业个性特征的文化烙印。

第二步曲：准确知道企业文化落地的“地”在哪里？

（一）企业文化的概念：

企业文化是企业价值观在其指导思想、经营哲学、管理风格和行为方式上的反映。具体地说，它是指企业在一定的民族文化传统、地域文化特色中逐步形成的具有本企业特色的价值观念、基本信念、管理制度、行为准则、工作作风、人文环境，以及与此相适应的思维方式和行为方式的总和。

（二）企业文化的组成：

1、理念；

2、制度和行为；

3、环境；

4、形象。

（三）文化在哪里？

1、文化在细节中；

2、文化在员工的习惯中；

3、文化无处不在。

（四）落地的“地”包括：

1、发展战略、目标；

2、经营与管理活动；

3、管理制度；

4、品牌；

5、岗位主人翁、岗位将军或榜样；

6、员工的言行；

7、体现文化理念的事迹或故事；

8、参与社会活动与自主组织的主题活动；

9、企业环境；

10、文化载体。

第三步曲：科学掌握企业文化落地的方法

（一）精细管理工程创始人刘先明总结的《企业文化建设“正步走”论》：

一化：

潜移默化

二划：

1、规划；

2、策划。

三画：

1、企业标识；

2、企业环境；

3、员工之画。

四话：

1、企业文化概念；

2、企业文化理念；

3、规范性的企业语言；

4、凝结企业传统的故事、大事、企业之歌、文化手册、企业网站、宣传文章；等等。

（二）企业文化落地的方法：

1、找好路径，从虚到实；

2、找好载体，从虚到实；

3、找好典型，从隐到显；

4、领导当好和树好榜样，从上到下，从点到面；

5、用好渠道，从内到外、从点到面，打造品牌；

6、用好环境，从视觉到知觉；

7、开展好活动，虚实结合、软硬结合、远近结合、内外结合；

8、以文化理念为指导，编制和完善制度；

9、系统规划和策划，联动提升。

第三篇：跨国公司企业文化

由谷歌的亚洲表现引发的思考

一、谷歌在亚洲的具体表现

根据ComScore在08年调查的数据（数据虽然旧了点但与现在的相比，波动不是很大，大体上反映了谷歌在各国的市场份额分布情况），我们可以知道谷歌全球基本上是处于绝对优势的地位，但是在亚洲则不然。在亚洲又分三种情况，韩国为5%，台湾为18%，大陆为19%，香港为26%（谷歌服务器搬到香港后约为40%），日本为40%；马来西亚为51%，新加坡为57%；新西兰为72%，澳大利亚为77%，印度为80%。这一现象是很有意思，谷歌在以中国的几个周边国家的市场占有率都低于50%，而在新加坡等国家占了约50%的市场份额，而在新西兰等国家则占有了绝对的优势，远远超过了50%。

二、成绩参差不齐的原因

从以上的市场份额在各个国家的分布，我们可以看出谷歌在一国市场份额的情况是与该国的文化有关系的。谷歌在以中国为代表的儒家文化圈子的市场份额都不是很好。谷歌是典型的美国文化，主张自由，民主，平等，我们儒家文化则是提倡“仁、义、礼、智、信”，谷歌文化由于不能够跟我们儒家文化进行融合，从而交出了比较差的成绩单。

谷歌在这些国家的成绩不理想，并不是因为日本等国家支持国有，担心信息的泄露，从而放弃使用谷歌。在日本表现最好的是美国雅虎，占有绝对优势，而本土搜索引擎中第一goo所占的市场份额还比较小，08年时为5.5%，现在估计也是不到10%。在韩国，不仅仅是谷歌，绝大数外国网站都是不成功的。与谷歌相比，韩国人更多地点击Naver。这是因为韩国人的Naver所提供的“韩国本地经验”远远超出了美国人的谷歌。Naver经营层很清楚韩国人在网络上的需求，并相应地提供网站服务。泛泛地为全球网友提供服务的跨国网站自然不是对手。所以说谷歌在这些国家的失败还是因为谷歌没有能够实现很好的文化融合，了解当地用户的习惯，实现真正地本土化。

新加坡和马来西亚是既有东方特色又有西方特点的国家，两个国家都是多种族、多语言、多人种组成的复杂性国家，所以不管与东方文化和西方文化都是有一定的相通性的。谷歌由于在这两个国家的文化有比较好的融合，所以取得了比较好的成绩。

新西兰和澳大利亚虽然从地理位置上看属东方，但是他们的人种大多是西方人种。从经济上他们是应该使应该属于西方国家的，他们的国家文化也跟西方文化更为接近。印度虽然是四大文明古国，有自己的文化特色，但其与西方国家的关系还是很亲密的。罗马以前，亚历山大大帝已经征服了印度。印度也曾是英国的殖民地，就现代而言，西方国家似乎还在扶持印度以此来抗衡中国，因此在西方文化在印度的体现还是很突出的。所以谷歌能够在这些“生在东方，心在西方”的国家取得非常好的业绩。

综上所述，谷歌在亚洲成绩的好坏取决于文化融合的程度。

三、实现高市场占有率的途径--文化融合世界上最难得两件事一是把别人的钱装进自己的口袋，另一件就是把自己的思想装进别人的脑袋。这句话对于跨国公司的经营也是很合适的。

跨国公司在东道国经营要想盈利，将别人的钱装进自己的口袋是有一定的难度的。在一个陌生的国度，只有正确地制定公司战略，有效地采取各种生产策略，经营策略等才能使自己的产品或是服务销售出去，获得利润。另一方面，跨国公司必须使得东道国的文化能够与母国文化相融合。有两种办法，一是使东道国能够认同并接受母国文化或是母公司的企业文化；或者是跨国公司改变自己，使自己接受当地文化，真正实现本土化经营。无论是哪种，都是相当于将一个人的思想装入另一个人的脑袋，都是有些困难的。而我认为，文化融合的这种困难比盈利困难还更基本，更重要。文化上认同了，思想上肯定了，人们才可能产生购买行为，这时候的经营策略等也才会起作用。如果在文化上不认同，公司的产品再好，价格再优，渠道再广，促销再棒，也不会产生营业收入。所以我认为，跨国公司的经营首先要解决文化的融合问题，只有这样才能够在东道国的市场上占得重要的一席。

1．文化融合的分类

跨国公司的文化融合具体来讲，既包括子公司的员工与母公司文化的融合，也包括跨国公司文化与整个东道国文化的融合。简而言之，就是既包括子公司的公司内部文化的融合也包括与外部文化的融合。

2内部文化的融合企业文化虽然不能直接产生经济效益，但它是企业能否繁荣、昌盛并持续发展的一个关键因素。前GE公司CEO杰克韦尔奇说过：“健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源”；我国著名的经济学家于光远说过：“关于发展，三流企业靠生产、二流企业靠营销、一流企业靠文化”。对于跨国公司的子公司她必须有自己的企业文化，没了企业文化，整个公司就相当于失去灵魂。但是不是就直接复制母国的企业文化呢？答案是要是具体的实际情况来定。对于处于高科技行业的公司完全是可以的。就拿谷歌来举例，她所招聘的人才都是顶尖人才，思想比较开放，对于西方的很多本来也就很向往，所以对于公司的文化他们很多人都是乐于接受的。因此，像这种世界500强的高科技公司完全可以复制母公司的企业文化。公司可以通过招聘来筛选符合公司文化的人才，通过培训来强化公司的企业文化，再通过考核制度对员工的企业文化执行和贯彻程度加以考评，应对其进行相应地奖惩。当然，绝不可能哪个子公司的文化是完完全全与母公司一样的，子公司可以在不违背母公司企业文化的大背景下保留自己的特色。对于那些规模不是很大，商业模式还比较低级的跨国企业就没必要强调母子企业文化的高度一致性了。因为我发现我们地方政府吸引的好多外资都是不上档次的，他们之所以来中国仅仅是看上了中国的廉价劳动力，以及一些优惠政策，它们也只算得上是三流企业。企业文化强调的是不多的，只要管好员工好好做好生产，不闹事就行了。另外，员工的素质也相对比较低，他们的想法也不是很多，只要企业不过分克扣他们工资，该给的给他们，他们也就没什么多余的想法了，在企业内部也不存在什么文化冲突。

总而言之，内部文化的融合不是什么大问题。

3外部文化的融合外部文化的融合跟内部文化的融合相比难度大多了。因为跨**公司的文化不仅仅代表的是一个公司的文化，也代表了她的母国文化。国家之间的文化差异是很大的，文化都是根深蒂固的，不是几年几十年就能改变的。像我们中国有着五千年的文化传统，有的东西早已是升入骨髓，中国人在，中国文化就在。

但这也并不是说文化的融合就不可能了。我前面也讲过，外部文化的融合可以是使东道国文化去迎合母国文化也可以使母国文化适应东道国文化，实现本土化。就前面一种情况，我们以早期肯德基进入中国市场为例。肯德基是西式快餐，代表着美国的快节奏文化，这是与中国的健康饮食文化相冲突的，但是她却凭着她独特的口味，征服了很多中国人（主要是些孩子和年轻人），改变了他们的饮食和消费习惯。使得我们的中国文化和这种快餐文化融合了。后面一种情况我们还是以肯德基为例。肯德基在进入中国市场后，逐渐地开始融入中国文化，改变和创新产品来适应中国人的口味要求。从2002年就开始陆续推出一些营养早餐，具有本土特色的饭啊，粥啊，等等，今年还推出了翘首马坡鸡肉饭。看得出来，肯德基是想将自己完全融入中国的文化环境中。

但综合跨国公司的经验看来，还是后一种比较靠谱，成功的概率比较大。肯德基，她如果还是像刚开始进来那样希望我们中国文化配合她，要跟上她的步调，估计她也不会取得今天的成绩。对于她的这种快餐文化的接受的也只是一部分人，可以讲还有大部分中国人并没有接受她。如果她像麦当劳一样不太注重开发符合中国人的饮食习惯的产品，只固守着她的一亩二分地，那她在中国的市场就很有限，盈利空间自然也不容乐观。这个反面教材我们还可以拿谷歌来举例，谷歌所代表的美国文化是比较强调自由，强调开放的，而我们中国的儒家文化则是比较内敛、低调、不张扬，并且很要面子。谷歌不愿意接受中国的网络审查制度，就是在挑战我们的中国文化。色情，虚假，反动是我们的文化所不能容忍的，谷歌她不尊重我们的文化就只有离开我们的文化圈。所以，跨国公司要想在另一个国家长期生存下去，必然要充分融合东道国的文化，把握风土人情，把握风俗习惯，只有这样才能够把握住市场。

四、总结

综上所述，文化的融合对于任一个跨国公司来讲都是至关重要的。要生存首先必须要解决吃饭问题，对于跨国公司来讲这个吃饭问题就是文化融合问题。只有温饱解决了，才能够谈发展；只有文化融合好了，才有资格讲立足，讲开拓。

第四篇：如何解决企业文化落地难题

如何解决企业文化落地难题

很多企业在企业文化建设过程中都面临落地难的困境，比如：形成了一系列的文化理念，也开展了很多的活动，但还是感觉文化仅仅停留在口号上、标语上，并没有深入到员工心里，落实到具体行为上，更别说提升企业软实力了。那么，为什么企业普遍存在企业文化落地难的问题呢？企业文化落地难在哪里呢？如何才能破解这一难题呢？中美嘉伦国际咨询（北京）有限公司在总结既往企业文化建设咨询项目经验的基础上，深入探究企业文化落地难的本源，提出了解决这一难题的相关策略，以期对广大企业文化建设者有所启发。

企业文化落地难，难在哪里？

中美嘉伦通过认真分析和研究，认为企业文化落地难突出表现在以下三个方面。

第一，难内化。企业文化落地工作除了固化于制、外化于行、显化于物之外，更要转变观念，使之内化于心。很多企业对企业文化落地理解片面，将文化落地简单等同于文化宣贯，将文化落地的方式简单等同于文化活动，认为通过开展一些文化活动，统一职工着装，对内对外进行一些企业文化宣传就可以使企业文化落地。这样做的结果是表面功夫做的“很足”，表面看来企业形象也很美，但是员工对文化理念内涵的理解和认同程度并不高，最终导致文化只是挂在墙上、写在纸上的文字，并未真正内化于心，也即员工并未从内心深处认同它。

第二，难实践。企业文化落地必须通过工作实践来实现，而企业文化理念与实际工作的结合就是难点所在。一方面，由于经营管理者对企业文化建设重视程度不够，或是由于经营压力大导致精力不足，放松了企业文化落地的工作，未将企业文化与业务工作结合起来，甚至出现企业文化建设“说起来重要、做起来次要、忙起来不要”，文化、管理“两张皮”的现象。另一方面，企业文化落地执行中不可避免的出现对原有工作方式、工作习惯的调整和转变，而习惯的转变往往需要一个过程，因此企业文化落地也会遇到这方面的障碍，而企业文化变革阻力将更大。

第三，难长远。“企业文化建设是一项系统工程”的观点在业内已基本达成共识，但由于体制机制等方方面面的原因，很多企业仍然过于注重企业文化落地的短期效果，大搞一次性投入，当时氛围浓厚、轰轰烈烈，也取得了一定效果，但由于缺乏系统规划，后续工作跟不上，前期取得的一些成果也逐渐淡化，久而久之，企业也失去了文化落地的信心和动力，文化落地难以为继。

为什么企业文化落地难？如何解决？

中美嘉伦深入分析了众多企业在文化落地过程中遇到的各种难题，系统归纳后认为造成企业文化落地难的原因主要有以下几点。

一、企业文化理念不具备落地基础。即企业文化理念不符合企业的现状和未来发展的诉求，因此不具备落地的基础，这是很多企业存在的问题，也是容易被企业忽视的问题，很多企业

就落地而谈落地，全然不知企业现行的文化已经和企业的发展相左，即使推广、实施工作做的再好也很难见效，强硬推行甚至会阻碍企业的发展。

那么，如何评估现行企业文化是不是符合企业发展需要和员工的诉求呢，中美嘉伦认为，从价值观认同度、共享度两个维度，可基本评估出企业文化与企业发展的匹配度。

1、价值观认同度评估

价值观的认同度是指企业倡导的价值观被全体员工接受和认同的程度，这种认同不仅仅是员工口头上、在使用正式话语系统时认同，而且是在信仰层面、理性层面、情感层面、行为层面全方位的认同。企业的合力就取决于员工对企业目标和价值观的认同度。企业的价值观得到广大员工的高度认同，可以把企业内部各种力量汇聚在一起，朝着共同的目标前进。这样，企业就像一个“动车组”，每节车厢都有动力系统并能一并前进。

因为员工对企业忠诚度的高低与其对企业价值观的认同度有密切关系，所以我们需要对企业价值观认同度进行评估。可以采取以下方式评估企业价值观的认同度：将企业倡导的价值观全部罗列，让企业内所有成员分别对其感知到的企业实际价值观与心目中理想的价值观按其重要性程度进行评比排序，依序归类至自己认为的重要性等级内。

举个实例来看，某电力公司，经前期调研确定该公司的价值观体系由30个价值观构成，调研要求按照从最重要到最不重要的顺序，将30个价值观划分为9个重要性等级，依次分别包含2－2－3－5－6－5－3－2－2个价值观，并分别赋予9－8－7－6－5－4－3－2－1的分数。

根据调研得到的员工心目中期望的价值观排序及员工实际感受的企业价值观排序，我们可以得到每个价值观期望与实际的排序差，这个排序差实际上就反映了员工对该项价值观的认同情况，这个排序差越大则说明员工对该价值观的认同度越低，排序差越小则对该价值观的认同度越高。

价值观认同度计算公式为：认同度=1-（员工期望该价值观得分-该价值观实际得分）/最大可能的分差

2、价值观共享度评估

所谓价值观共享，就是企业的核心价值观在得到组织中所有成员的内在认同的基础上，自觉地以企业价值观为行为准则，改变个人与企业不匹配的价值观，使组织内所有成员共享组织倡导的同一个价值观。

组织或个体高层次的精神需求一般通过以价值观为基础的理想、信念、伦理道德等形式表现出来。当个体的价值观与企业价值观一致时，员工就会把为企业工作看作是为自己的理想奋斗。所以我们需要将企业倡导的价值观与员工认可的价值观进行调查并做出判断，也就是对企业价值观共享度进行评估。评估的方法如下：

首先将企业倡导的价值观和其他存在的正确或错误的价值观列示，让被调查对象选择符合企业的前十个价值观并排序。通过全体被调查对象对企业价值观的选择和排序，根据频率统计

列出得票最多的前十个价值观，并重点考察排在前三位的价值观是什么，我们可以明确企业目前主要倡导或实践的价值观。

企业的合力取决于员工对企业目标和价值观的认同度。企业价值观认同度可以通过员工对企业价值观的共享程度SVI（SharedValueIndex,价值观共享指数）来表示。SVI指反映某一群体的价值观被群体成员所接受或认可的程度，是判断组织内共享价值观程度的重要指标。SVI越高，表示员工价值观共享程度越高，反之则越低。SVI=前十位价值观的得票数/每人投票数*人数*100%。

在我国，SVI小于45，表明企业员工价值观严重分歧，SVI在45-60之间表示员工价值观共享程度一般，SVI在60-70之间表示员工价值观比较趋同，SVI在70-80之间表示员工价值观非常趋同，SVI在81以上表示员工价值观高度一致。

在对企业文化进行评估的基础上，对现有企业文化体系进行有针对性的完善甚至重构企业文化体系，从企业历史积淀、现实需要、未来诉求三个角度提炼企业文化的内涵，同时充分考虑行业文化、地域文化、企业家思想等因素对企业文化的影响，在此基础上形成一套切合企业实际的企业文化体系。需要强调的是，在文化体系构建过程中要充分发动员工的积极性，用理念征集、研讨等方式加强员工对企业文化的认知、认同，“接地气”的企业文化也就更易于落地了。

二、企业文化落地方式的问题。之前提到，企业文化落地是一项系统工程，必须在系统规划的前提下逐步推进。很多企业认为文化落地无非就是搞搞活动、喊喊口号，其实不然，文化活动只是企业文化落地中的一个环节，企业文化必须融入到企业战略、制度等经营管理的方方面面才可以说是真正落地了，才可能对企业经营管理产生积极影响，才可能打造企业软实力。以制度为例，每一项制度都有其背后的立法精神，如果其和企业文化不一致，比如企业文化倡导“创新”，而制度要求“按部就班”，那企业文化停留在表面上也就不足为奇了。

解决这一问题的途径是制定系统的企业文化落地规划（，并分阶段、按步骤实施，并和企业经营管理活动密切结合。在战略层面，战略分析中考虑企业文化的影响，在战略制定中体现企业文化，用战略实施强化企业文化；在制度层面，对现行制度进行文化匹配性分析，使其和企业文化保持一致，推行新制度要依据企业文化的理念；在宣贯层面，将企业文化外化为有形的信条、故事、仪式、语言等易于感知的形式，以便于员工理解和传播……

总之，企业文化落地是企业文化建设的重点，也是难点，要解决企业文化落地这一难题，必须深入剖析形成这一难题的“症结”，是文化本身的问题？还是方式的问题？在此基础上“对症下药”，才能取得好的效果。

第五篇：企业文化落地

企业文化落地：从个人到组织的转变

很多成长型企业在由小至大发展过程中，都会面临这样的问题：创业期员工能够较好地理解并执行企业文化。但随着人员数量增长，企业文化传承难，凝聚力和员工离职率成为很大的问题„„这些问题是否可以规避、解决？本文将从企业文化落地的角度进行探讨。企业文化是指企业价值观在其指导思想、经营哲学、管理风格和行为方式上的反映。具体地说，它是指企业在一定的民族文化传统、地域文化特色中逐步形成的、具有本企业特色的价值观念、基本信念、管理制度、行为准则、工作作风、人文环境，以及与此相适应的思维方式和行为方式的总和。

对于很多成长型企业，他们面临的情况实际上是企业文化如何落地的问题，就是如何把企业愿景、使命、精神等价值观层面的文化理念，融入企业发展的战略、战术中去；把文化理念融入到企业的一切经营与管理活动和过程中，融入到员工的工作和任务中，从而引导并推动企业的健康、良性发展。

一般说来，初创期企业的企业文化更容易执行。这离不开企业的三个特征：

一是人员素质较为相近。所谓物以类聚、人以群分。这些人在价值观、奋斗目标、学历、经历、行为习惯等方面相似程度较高，个体间的文化趋同一致，否则也难以留在创业团队中。因此企业文化落地的人员基础较好。

二是初创期企业较为弱小，只有依靠团队整体力量才能度过生存难关、谋求发展。纵观各成功的企业，无不是有一支空前团结的队伍。因此强大的团队意识和凝聚力是企业文化形成的基础，也是落地的基本保障。

三是初创期企业人数少、交流沟通的机会也相对较多，容易互相影响、形成团队文化。值得注意的是，这时的企业文化大多是自发、不自觉中形成的，企业里并没有特定的规章制度、流程要求大家遵守这样的企业文化。这些文化基本上来自客户、来自生存的需要。比如海尔对服务质量的关注，在企业初创期就受到高度重视。因为没有服务质量，客户就不买账，就没有销量、就不能解决生存问题。这种生存的迫切性与团队每个成员息息相关，不这样做就不能存活，更不要谈发展。所以这种企业文化不需要倡导，执行起来也并没有那么困难。

而这些情况随着企业的发展壮大就逐渐开始发生变化。最明显的是人发生了变化。首先，人员数量快速膨胀，层级随之增多。其次，人员素质各异。这种素质，除了专业技能、学历、经验的不同外，更重要的价值观与人生观也趋于多样化。而这种隐性的个体特征从更深层次影响着个体对企业文化的理解与执行。再次，心态各不相同。初创期的员工与公司共同成长，持有一种创业的心态，把公司看作自己的家。企业壮大之后，逐渐向职业化发展，心态也更加职业化。

在“人”发生了变化之后，有些“事”却并没能随之而变或者难以随之而变。比如沟通的频度、范围、渠道没能有效跟上企业人员情况的变化，还保持着企业初创期的模式。但这种模式显然已不适应企业的现状。比如说，在初创期，企业总共十多个人，老总很容易与每个人进行交流，甚至一起喝酒、一起促膝长谈。企业壮大之后，老总就算是有这样的意愿去做，也没那么多时间与精力。这时就需要更有效的渠道、机制来替代或者补充。否则老总的沟通范围、频率变得相对越来越小。所以人变事不变，或者事变的不到位，就导致了企业文化后续难以传承等问题。

我们认为，要解决企业文化落地越来越难的问题，关键要通过机制（制度、流程等）这些“事”的调整，把企业文化的执行内化为组织能力，落实到组织中的每一个岗位上，而不仅仅是人的身上。实现企业文化从个体的文化转变为群体的组织的文化。企业文化落地的过程简单来说有三个步骤：

第一步：在领导者的带领下明晰企业文化的内涵与外延，提炼成精神概念、形成文化战略。企业文化其实一直蕴藏在企业之中，但会存在两种情况：一是没有形成明确的概念；二是内涵与外延随着企业的发展也发生了改变。因此在推行企业文化落地前，首当其冲需要明确本企业的文化具体是什么。

第二步：对当前企业文化的状况做出评估。就如同医生先号脉，了解现状才能更好地发现问题，进而解决问题。这一步中较为重要的是结合企业情况建立合理评价指标，这也是今后评估改进企业文化落地的重要依据。

第三步：确立行为规范，进行形象宣导。这其实是制定落地改进办法的过程。好比是医生号完脉，给病人开的药方。这一步是整个过程中最艰巨的一步。我们认为，行为规范的确立、文化的宣导要落实到企业的制度层面，通过流程、规章制度来规范个体行为。通过组织管理的能力，企业文化建设才能持续落实。当然，文化的宣贯不仅仅是制度的事，也要依靠企业领导者、管理者身体力行的表率去推动，二者缺一不可。

在执行过程中，我们认为需要注意以下几个方面：

重视制度的建立。

企业管理不能仅仅依靠“人”。人是可变、多变、不确定的。同样是推行同一种企业文化，同样是总经理的角色，头三年张三用空路落实企业文化，后三年李四又用海路来落实，再五年王五用陆路来落实企业文化。在这个过程中，企业文化的落实路径没有持续性，效果难以保证。所以单靠“人”来管理是不靠谱的，必须依托于管理制度，把落地工作流程化，那么无论担任总经理的是张

三、李四还是王五，都能按同一路径推行下去，并且能够不断优化流程，臻于至善。这样，企业的发展才是可积累的。

在建立制度的时候，建议考虑如下原则：

制度与企业文化理念相匹配。就是要考察制度与企业文化所倡导的价值观、理念、行为规范是否一致。不一致的，要及时修正和调整。比如规范企业语言，使其符合企业文化精神。例如很多外企在内部称谓上倡导直呼其名而不是某某总、某某经理，这种对称谓的规范，就与其倡导平等、开放的企业文化一致。

保证权责利对等。明确相关部门和岗位的工作职责与权限是制度有效执行的基础。在此基础之上形成集责任、权限、考核、奖惩于一体的管理机制。例如公司提倡共享的文化，那么就要设置相应的岗位长期负责共享的监督、考评，最后落实到具体的奖惩上。如果只是监督，没有考评、没有奖惩，那文化就难以落地。

保证各制度的一致性。要有全局观，系统思考整个制度之间的相容性与配套性，避免出现相互冲突、重叠或存在盲点的情况。建立长效的理念宣贯机制。凝结企业传统的故事、企业之歌、文化手册、企业网站、宣传文章等都是活泼有效的宣传方式。但是如果不是长期、定期开展，“三天打鱼两天晒网”，那么落地效果也很难保证。

重视领导的示范效应。

我们常看到这样的现象：公司花费了大量精力提炼出企业文化，但却仅仅挂在墙上、写在手册里，即使是大会小会上讲，对员工进行专门培训，也只是“雷声大雨点小”，员工只是应付了事。为什么企业文化浮于表面？其中很大的原因就在于高层领导没能起到带头作用。

很多领导，尤其是公司老板没有意识到自己就是企业文化的“形象代言人”。事实上，作为企业的核心人物，其行为对员工有潜移默化的作用。他的一言一行对员工的言传身教，本身就是企业文化的传承和执行过程。因此，只有企业领导身体力行，大力倡导与执行企业的文化理念，发挥楷模作用，才能激发员工自觉执行企业的文化理念。否则上梁不正下梁歪，企业文化无从落地。

最容易破坏企业文化的就是高层领导。因为比起企业文化写的是什么来说，领导做的是什么，奖励的是什么，反对的是什么，才让员工感受最深、受到影响最大。因此企业高层正向的示范力量和反向的示范力量影响都非常大。领导带头是企业文化落地的一个必要条件。

人才甄别与培训。

随着企业的发展壮大，人员数量、素质和结构都会发生变化。企业通过人才甄别和培养可以减小这种差异的影响，从而更容易实现企业文化的落地。

通常来说，企业在招聘的时候，通过笔试、面试、小组讨论等形式有针对性地筛选人才。但是真正决定这些人才是否适合企业、符合企业价值观的，很大程度上取决于人才的价值观、人生观。而这些特质是难以在短时间内通过谈话、观察被准确挖掘的，所以测评工具在这一环节非常有帮助。测评工具可以针对企业文化认可的价值观、人生观设计考题，企业可以根据测评结果来加深对候选人的了解。另外，对候选人的背景调查也非常必要，通过以往的行为事实能够帮助判断其内在特质。

合适的人才进入企业后，还需要加强培训，帮助人才尽快融入企业文化。培训可大体分为线上和线下两种方法。

线上培训简单来说就是通过IT平台，将企业文化相关信息制作成电子课件，放在网上供员工学习，并进行在线考核。这种方法可以让培训不受时间和空间的限制，提高培训效率。

线下包括培训课程、企业文化专题讨论、企业文化竞赛等，这是比较常用的方法。线下的培训中，我们建议要采用生动、易于记忆的方式来进行宣贯。比如曾国藩带军，就将各种军纪、营规编成通俗易懂的“顺口溜”，亲自教授士兵识字、解义。这种生动有趣的方式让士兵很容易就理