美日跨国公司企业文化比较

第一篇：美日跨国公司企业文化比较

美日跨国公司企业文化比较

1、美国文化精神

第一，个人主义精神，强调以个人为本位的人权、民主、自由平等、博爱等个人权利，强调节器个人成就和个性至上的精神。

第二，创新精神。

第三，勤奋工作和冒险精神。

第四，物质追求与实用主义。

第五，道德关心和人道主义。

第六，民族主义和爱国主义。

2、美国企业文化的特征

第一，以人为中心的价值追求。

美国企业在70、80年代后摈弃了

根本，所以在企业的组织管理中突出强调对人的关怀、克服传统的单打独斗意识，强调集团意识即企业与员工的一体精神。

信息来源湖州人才网www.xiexiebang.com，更多资讯请上“人并非生产力中关键因素尊重、湖州人才网。”的陈旧观念，认识到人企业发展的以及激发员工的责任感和使命感。美国休利特一帕卡德公司是以人信任，为核心的成功企业的一个范例。早在40年代，该公司提出他们不成为“雇佣人以解雇人的公司”。70年代的经济危机中他们没有解雇一雇员，而是自公司最高领导至全体雇员，每人减薪10%，休一帕公司对人的信任还表现在取消了使肜上下班计时钟来监督职工的作法，让职工自由进人实验室，甚至将库房里的零件带回家，这样，分司上下都“献身于共同的事业，他们的立场院、态度和方法都达到了很高的和谐一致。”

第二，管理体制的开放性。建立一种开放型的管理体制，以创新行为代替繁杂分析。竞争，以内部净争补充内部行政协调，提高企业效率。第三，强调顾客至上、树立企业形象。首先，成功的美国公司都尊重顾客，甚至不厌其烦地跟顾客建立了长久的联系，克服那种愈来愈傲慢“和”其次，作到对顾客充分负责，否定了过去产再次，树产质量精益求精的精神。

3、日本社会文化的基本特点第一，民族的单一性与社会结构的同质性。日本民族一个最为显著的特点是它在日本岛上自始至终都是非曲直唯一民族。族历史上几乎没有民族大迁移以及时性不同甘共苦民族之间的大残杀，社会结构较稳定和统一。以上的人世世代码代生活在同质社会中，继承了日本社会传统的更多运用人与人这间的默契合作来纠正硬化的行政协调措施，在强调管理体制开放的观念中，“的思想。

”只要卖掉就是成功

“的理念。

在职漫长的日本民”集团走向性“及时性由此而产生的各

这样，”价格80%可能最富革命性的分明举是提倡内部企业

技术傲慢

种上习惯于俗。同种语言与文字，使其思考带有较强的共同性；强调集团主义与业绩主义相结合的献身价值和对纪律的高度重视又为组织目标的实现提供了保证。

第二，“文化滞后型”与兼容并蓄性。

日本的农业诞生在公元1世纪，其社会经济文化比中国落后了几个世纪，这时日本呈现出种“文化滞后型”状态。先进文化，从而文化更加落后；一是发扬文化革新精神，兼容并蓄地输入外来文化改造自身。日本选择了后者。公元前纪进行“明治维新在美国占领的情况下实行了一系列的改革，从而为

4、日本企业文化的主要内容第一，”和人、仁慈、和谐、互助、团结、合作、忍让，它是日本企业成为高效能团队的精神主导和联系纽带。它最初渊源于中国儒家伦理，但又对儒家思想进行了发展。而在日本则强调同活动中与他人合作，追求与他人的和谐相处，并时刻约束自己，所有日本的企业都依念行事。在日本人看来，一个团体或企业界如果失败，多半由于缺乏体，势必带来和谐和成功。理想的工作环境，使人的潜能得到良好的发挥，使得人找到人生的归宿，达到幸福的境界。的自主管理和全员管理，集体决策和共同负责，人与人之间的上下沟通，乃至于情同手足，这些都与“和”的观念密不可分。第二，终身雇佣制。终身雇佣制在第二次世界大战后在日本进行全面推广，目前已作为一种制度沿用下来，尽管这种制度不是由国家法律规定的，终身雇佣制贯穿日本员工生活与工作纲领。日本的“滞后型文化”可以朝着截然相反的两个方向发展。一是封闭守旧，停步不前，抵制7世纪进行的“"运动，缔造出一融合了欧美文化的日本式资本主义文化体。二次大战结束后，日本”的观念。“和”是被运用到日本企业管理范畴中的哲学概念和行动指南，其内涵是指爱“和、信、诚”，由此使得日本企业文化中包含“和”的观念委大程度上制约法三章着和引导着日本企业的经营哲学。日本企业实行

“运动，缔造出一个融合大唐文化的日本封建文化体。60年代以后实现经济腾飞创造了良好的条件。”和、信、诚“"和”的精神真正实行了19世

“仁、礼、义”，?quot;和“的观”和“的团大化改新

中国儒家理论强调的是的成份，使得人们注重共

年轻人一旦进到一家大公司，就把自己一生交给了这家公司。工作归公司安排，出差听公司派遣，住家是在公司”园地“，休假则集体行动，结婚往往上司主媒，有的连蜜月旅行也由公司安排，退休的补贴自然由公司发给。这样公司成了员工的第二家庭或大家庭。既然企业成了员的大家庭，那么情感的纽带，道义和责任的要求都使得企业不会轻易辞退员工。而且社会也给辞退员工的企业以一种文化的压力，使得这类企业形象不佳，经营难以成功。终身雇佣制其作用不着在于是 ：

1、可以解除员工失业的后顾之优，促使他们对工作采取从长计议和一往无前的态度，有利提高生产率。员工的集体主义精神。

3、企业可以有计划、有步骤地对企业员工进行培训，而不必象西方公司那样时时担心员工成为”熟手“之一后将”进步而导致的人力过剩的问题。

第三，年功序列工资制，这种工资制是依据职工的学龄前历、工龄、能力、效率等确定职工工资历的工资历制度。

第四，推行企业工会制度。日本企业工会组织形式分为两种。一是以企业单位成立的工会，工人一进工厂就自动加入工会成为会员，工会，这种工会占工会总数的比重很小。在欧美，企业工会多是在行业范围内组织，不同企业的工人右以与工会串通联系、协调行动，工会的力量比日本企业工会大，可以起到抑制资历方滥用权力，联合劳动者为争取自身利益与资历方对抗的作用。而日本企业工会多封诸在一个企业里，力量有限，但他们容易与资历方达成各种协议。因此，日本企业推行工会制度，以缓解劳资历关系的紧张。日本企业工会的作用主要表现在：与资方商议职工福利、同时积极参与此同时企业管理的各项活动，协助资方贯彻完成各项生产任务。

"而去。

4、迫使企业不断改善企业管理水平，一是按工种和行业组成的工资待遇、生产条件等问题，维护工会会员的利益。

2、有利于培养跳槽以解决随技术的而科长以上的管理人员不是工会成员；

第二篇：美日企业文化比较

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日本企业文化日本企业文化的5条潜规则

世事如棋，上世纪80年代日元经济横扫全球之际，日本企业获得广泛的赞誉，终身雇佣制和集体主义成了国际企业的样板。可当日本经济陷入失落的十年之时，日本企业又因为创新匮乏和反应迟钝成为被批判的靶子。然而迄今为止，在财富500强排行榜中，日本企业比比皆是；在现代市场经济体系下几乎所有重要的行业中，都能看到著名日本企业的影子。与创新叛逆、雷厉风行的美国企业文化相比，日本企业文化有其自身的特色，这既是日本企业称雄世界的动因，也是约束日本企业进一步发展的桎梏。笔者试图在这里梳理一下日本主流企业文化中的潜规则。

潜规则一，评价员工的首要标准是对企业忠诚度。个人能力和合作意识并非不重要，但是在评价体系中的权重低于前者。中国企业界的精英们热衷于在个人简历里堆砌不同公司的经历，似乎自己炒掉的老板和公司越多，个人能力就越强。在日本白领看来，这恰是职业生涯大忌。虽然终身雇佣制名义上已经取消，但仍然有不少人选择从一而终，很多公司还将不主动裁员作为一个基本准则，如果员工实在太差，就用不加薪的方法来传递信息。跳槽不是不可以，而是不能太频繁，并且在下一次应聘时要给出令人信服的理由。因为在日本企业家眼中，一个对以前公司弃若敝履的人，绝对不值得信赖。

潜规则二，要在一家企业中长期发展，稳居中游是最优策略。这条规则尤其适合于初进职场的大学毕业生。要在日本公司里长期发展，必须具有耐心。在很多日本人的潜意识中，不落后于他人是最佳状态。如果一个人过分热衷于自我表现，不但会招致同事的反感和抵制，而且上司也可能感觉受到威胁从而无情打压之。木秀于林，风必摧之的中国哲理同样适用于日本企业。

潜规则三，用人不疑，疑人不用。新人刚进公司，往往会做些琐碎细致的工作。很多人都觉得无聊没劲，事实上这是管理层考验员工的第一步。通过这一关后，尤其在某些中小公司，管理层往往会给员工很大的自由，让其放手去干一件重要事情，借此来考察一个员工应对压力、整合各方面资源和协调各方面关系的能力。一旦员工通过了这项考验，就可能被重用，否则就会被贴上不堪大用的标签。这种从每件事情成功与否，来决定下一件事情是否分配给特定员工来干的做法，看似不给犯错误的员工第二次机会，显得不合情理，实则是要求员工集中精力完成每一项任务，从而有助于提高公司效率。

潜规则四，不率先创新，但是把细节做到极致。按照经济学术语来说，日本企业家多是风险规避者，他们不愿意付出创新的高风险成本，但是日本企业令人尊敬之处，就在于实现了模仿时滞最小化。往往是欧美企业研制出新技术不久，日本企业就用巨资购买之，并且在极短的时间内消化吸收之，然后用全球领先的工艺迅速地生产成品，而且其产品无论在品质还是价格上往往都优于欧美的竞争对手。推而广之，那种雄才大略但是忽视细节的精英们，在日本企业往往得不到太好的发展。原因就是上司们习惯于从细节来考察员工的绩效。正所谓魔鬼在细节中。

潜规则五，女性依然难以受到重用。在日本企业界和政界的高层，女性身影依然寥寥。大多数日本男女坚持认为，女性结婚后辞职照顾家庭，天经地义。在日

本，女强人更多地是个贬义词。据说，日本女大学毕业生在就业时依然会努力寻找工作，但是目的不是为了事业和金钱，而是为了觅得金龟婿。因为一旦找到个好郎君，婚后就可以不再工作一劳永逸，不亦乐乎?

浅谈美国企业文化特点

在当前经济迅猛发展的21世纪，经济国际化的趋势也已经不可逆转。国家之间的互相对抗在和平年代也已开始由以往的军事对抗，到如今经济国力的全面综合的较量。而作为经济组成的单位——企业，其兴败衰亡，其发生发展，大到企业规模，核心竞争力，小到每个员工的文化水平，都在这场没有硝烟的竞争中在经济国力竞争这个显微镜放大。严格地讲，企业间竞争是全方面的。

翻开近代经济发展史，至今，国际规模的大企业，尤其在所谓500强企业行列中，美国企业几乎占据了一半以上的份额。就算当今瞬息万变的经济环境大前提下，美国的企业还是保持着世界第一的企业竞争力。因此，研究美国企业的特点，尤其是作为其企业文化的特点，是摆在中国企业和企业家面前的一个课题。

企业文化是指在生产经营和管理过程中所创建的具有本企业特色的物质财富和精神财富的总和。它包括企业制度、组织机构、企业环境、企业产品、企业精神、道德规范、价值观念等等。价值观念是企业文化的核心。它的产生有深刻的经济和社会根源。

以美国为例，企业文化的产生与近２０年来美国经济持续衰退和日本经济的迅速起飞有直接关系。

众所周知，二战后至６０年代末，美国一直是世界首屈一指的经济强国。它的国民生产总值、工业产量、进出口贸易额、黄金外汇储备均居世界首位。可是，随着西欧、日本经

济的崛起，世界力量对比格局发生了巨大变化。美国的经济优势逐渐丧失。美国企业在国际竞争中接连受挫，引起美国企业界、管理学界的严重关切。特别是近十几年来，美国企业在和日本的竞争中不断败北的严酷现实，更令美国人头痛和不安。首先是１９８０年日本取代美国成为世界上汽车生产的头号强国。当年，美国只生产８００万辆汽车，日本却生产了１１００万辆。在美国三大汽车公司连年亏损的情况下，日本产的节能小轿车却大量占领美国市场。美国素有汽车王国之称，可是现在这顶王冠突然被日本人夺走，震惊了美国的企业界。

其次是美国钢铁业的衰落。钢铁工业是美国工业的基础。然而，从６０年代起，它保持了六七十年之久的钢铁优势在日本西欧的竞争下也逐渐丧失。１９７９－１９８２年，美国钢产量从１.３６亿吨锐减至７４６０万吨。许多钢铁厂关门。相反，日本钢铁工业却欣欣向荣。钢铁工业是美国力量的象征，它的衰落引起美国人更大的恐慌。第三是美国某些高科技产品日益丧失优势。本来美国的许多高科技产品一直处于领先地位。可是自７０年代中期起，美国半导体集成电路芯片的一部分市场被日本人夺走。到７０年代末，美国大规模集成电路芯片的很大一部分市场也被日本占领。同时美国的消费电子产品也几乎被全部挤出世界市场。此外，日本的办公自动化设备、工业机器人、数控机床等高科技产品也超过美国。在微电脑、光导纤维、复印机方面美国也败下阵来。

在这种残酷的现实面前，美国的企业家和管理学家开始重新评估自我企业的特点，并且与日本企业相对比，不但从经济发展的角度，更深刻地从文化层次来思考企业在竞争中失败的原因。扬长避短，开始吸收和消化国外现金企业的企业文化特点为己用，开始塑造国际性的新的企业文化特点。

美国企业文化的产生还有其社会原因。首先是美国职业队伍构成的变化。随着新技术革命引起的产业结构的变化，１９５６年起，白领工人首次超过蓝领工人。有史以来美国大多数工人不是制造产品而是处理信息。人们职业结构的这种变化，必须影响他们的价值观、生活方式和情趣。对高技术高智能工人的管理显然要有别于从事简单劳动的蓝领人，新一代劳动力由于富裕程度和文化素质较高，经济要求已不是他们工作的唯一动力。他们需要心理

满足和自我实现的冲动。更注意人文色彩的企业文化正好适应这种要求;并且，2战后出生的一代人到了70年代已进入青壮年。这一代人受过良好教育，富有独立性和创造精神，要求民主参与的欲望较强。他们进入社会，涉足企业界，不能不对企业管理模式产生影响。企业文化强调面向人、尊重人、关心人和扩大民主参与决策等等，正好是这一代人社会要求的折射；第三，人们对企业性质的认识发生了较大的变化。传统的企业把追求最大限度的利润当作唯一的目标，为此不择手段。随着时代的变迁，美国学术界和有些明智的企业家、管理学家逐步认识到，企业不应把获利当作唯一目标，还要为社会做点贡献；企业不只是一个生产组织、赚钱单位，也应该是使职工生活得有意义，为社会做贡献的场所。美国一些成功的企业所以能充分调动职工的积极性，保持活力，主要奥秘在于它们能较全面地认识企业在社会上的地位，带领职工在工作中寻求生命的意义，实现生命的价值，并进而使人－企业－社会构成关系密切的联结键。美国企业管理学界正是从这点出发，总结出企业文化这一崭新的管理理论。从这个角度讲，企业文化是美国优秀企业经验的总结。

美国企业文化的特征

企业文化作为一种新的管理理论和方法。是美国传统管理理论和方法的继续和发展。它既有鲜明的民族性，也体现出强烈的时代精神。从发展趋势看，大致内容可以包括以下几个方面：

重视自我价值的实现

美国著名的苹果电脑公司认为，要开发每个人的智力闪光点的资源。“人人参与”、“群言堂”的企业文化，使该公司不断开发出具有轰动效应的新产品。从强力笔记本式苹果机到现在为全球所有追求时尚生活人群所追捧的IPOD产品系列，无不折射出他们的这一企业的文化特点。

美国另外的一家国际性大公司MOTOROLA公司则认为，责任和权力是一对孪生兄弟，要使职工对工作负责任，就必须尊重人、信任人，并给予实际的自主权。公司内负责新事业开

拓小组的所有组员都是自愿来参加的，他们有高度的自主权。只要小组达到公司的绩效标准便可得到好处，即使失败了，公司也保证小组成员原来的职位和待遇。异想天开、离奇的想法在MOTOROLA公司都能得到理解和宽容，科学的设想在MOTOROLA公司总能找到归宿。

提倡竞争和献身

竞争出效益，竞争出成果，竞争出人才，但竞争的目的不在于消灭对手，而在于参与竞争的各方更加努力工作。美国企业十分重视为职工提供公平竞争环境和竞争规则，充分调动其积极性，发挥他们的才能。

IBM公司对员工的评价是以其贡献来衡量，提倡高效率和卓越精神，鼓励所有管理人员成为电脑应用技术专家。福特汽车公司在提升干部时，凭业绩取人，严格按照其能力对应其职位的原则行事。福特公司前总裁亨利?福特说：“最高职位是不能遗传的，只能靠自己去争取。”

奖励创新

美国许多企业都用不断创新来保持自己的优势。目前国际上先进的美国IT公司都秉承了这一传统，使美国的经济一直处于国际的前沿。而这种优势的得来，也是其企业文化长期积累和爆发的必然结果。即使在传统行业中，也不乏鲜活的例子。

杜邦公司成功的经验是发扬不停顿精神，不断开发新产品，3M公司的成功在于创新有绝招，招招都很妙。3M公司不轻易扼杀一个设想，如果一个设想在3M各部门找不到归宿，设想者可以利用15%的工作时间来证明自己的设想是正确的。3M公司还能容忍失败。“只有容忍错误，才能进行革新。过于苛求，只会扼杀人们的创造性。”这些是3M公司的座右铭。成功者受到奖励、重奖，失败者也不受罚。3M公司董事长威廉?麦克唐纳说：“企业主管是创新闯将的后台。"

利益共享

美国许多企业实行股份制。通过职工持股，使其除工资收入外还能分到红利。此外还增加了职工参与经营管理的权利，提高了他们的身分、地位和安全感。

美国最大的连锁店沃尔?马特公司、“旅店帝国”，希尔顿公司，均将一部分股份作为工资或福利分给职工。惠普公司等还通过增加职工的福利(如为子女提供助学金)，让职工共享公司成果。而其他耳熟能详的美国IT公司，也都早已用期权讲企业和员工的共同的未来衔接并紧密结合起来，一步步打造完全新型的跨国性的行业巨无霸企业。

诚然，一个国家的企业文化都具有其深深的文化烙印。在不加分析，不考虑国情的前提下，盲从和全面否定都不是科学和认真的态度。如何结合本国的文化特点，本企业的发展计划，洋为中用，综合考虑，吸收其精华，扬弃其糟粕，是如今摆在所有中国企业家面前的一道具有挑战性但是迫切的课题。

第三篇：跨国公司企业文化

由谷歌的亚洲表现引发的思考

一、谷歌在亚洲的具体表现

根据ComScore在08年调查的数据（数据虽然旧了点但与现在的相比，波动不是很大，大体上反映了谷歌在各国的市场份额分布情况），我们可以知道谷歌全球基本上是处于绝对优势的地位，但是在亚洲则不然。在亚洲又分三种情况，韩国为5%，台湾为18%，大陆为19%，香港为26%（谷歌服务器搬到香港后约为40%），日本为40%；马来西亚为51%，新加坡为57%；新西兰为72%，澳大利亚为77%，印度为80%。这一现象是很有意思，谷歌在以中国的几个周边国家的市场占有率都低于50%，而在新加坡等国家占了约50%的市场份额，而在新西兰等国家则占有了绝对的优势，远远超过了50%。

二、成绩参差不齐的原因

从以上的市场份额在各个国家的分布，我们可以看出谷歌在一国市场份额的情况是与该国的文化有关系的。谷歌在以中国为代表的儒家文化圈子的市场份额都不是很好。谷歌是典型的美国文化，主张自由，民主，平等，我们儒家文化则是提倡“仁、义、礼、智、信”，谷歌文化由于不能够跟我们儒家文化进行融合，从而交出了比较差的成绩单。

谷歌在这些国家的成绩不理想，并不是因为日本等国家支持国有，担心信息的泄露，从而放弃使用谷歌。在日本表现最好的是美国雅虎，占有绝对优势，而本土搜索引擎中第一goo所占的市场份额还比较小，08年时为5.5%，现在估计也是不到10%。在韩国，不仅仅是谷歌，绝大数外国网站都是不成功的。与谷歌相比，韩国人更多地点击Naver。这是因为韩国人的Naver所提供的“韩国本地经验”远远超出了美国人的谷歌。Naver经营层很清楚韩国人在网络上的需求，并相应地提供网站服务。泛泛地为全球网友提供服务的跨国网站自然不是对手。所以说谷歌在这些国家的失败还是因为谷歌没有能够实现很好的文化融合，了解当地用户的习惯，实现真正地本土化。

新加坡和马来西亚是既有东方特色又有西方特点的国家，两个国家都是多种族、多语言、多人种组成的复杂性国家，所以不管与东方文化和西方文化都是有一定的相通性的。谷歌由于在这两个国家的文化有比较好的融合，所以取得了比较好的成绩。

新西兰和澳大利亚虽然从地理位置上看属东方，但是他们的人种大多是西方人种。从经济上他们是应该使应该属于西方国家的，他们的国家文化也跟西方文化更为接近。印度虽然是四大文明古国，有自己的文化特色，但其与西方国家的关系还是很亲密的。罗马以前，亚历山大大帝已经征服了印度。印度也曾是英国的殖民地，就现代而言，西方国家似乎还在扶持印度以此来抗衡中国，因此在西方文化在印度的体现还是很突出的。所以谷歌能够在这些“生在东方，心在西方”的国家取得非常好的业绩。

综上所述，谷歌在亚洲成绩的好坏取决于文化融合的程度。

三、实现高市场占有率的途径--文化融合世界上最难得两件事一是把别人的钱装进自己的口袋，另一件就是把自己的思想装进别人的脑袋。这句话对于跨国公司的经营也是很合适的。

跨国公司在东道国经营要想盈利，将别人的钱装进自己的口袋是有一定的难度的。在一个陌生的国度，只有正确地制定公司战略，有效地采取各种生产策略，经营策略等才能使自己的产品或是服务销售出去，获得利润。另一方面，跨国公司必须使得东道国的文化能够与母国文化相融合。有两种办法，一是使东道国能够认同并接受母国文化或是母公司的企业文化；或者是跨国公司改变自己，使自己接受当地文化，真正实现本土化经营。无论是哪种，都是相当于将一个人的思想装入另一个人的脑袋，都是有些困难的。而我认为，文化融合的这种困难比盈利困难还更基本，更重要。文化上认同了，思想上肯定了，人们才可能产生购买行为，这时候的经营策略等也才会起作用。如果在文化上不认同，公司的产品再好，价格再优，渠道再广，促销再棒，也不会产生营业收入。所以我认为，跨国公司的经营首先要解决文化的融合问题，只有这样才能够在东道国的市场上占得重要的一席。

1．文化融合的分类

跨国公司的文化融合具体来讲，既包括子公司的员工与母公司文化的融合，也包括跨国公司文化与整个东道国文化的融合。简而言之，就是既包括子公司的公司内部文化的融合也包括与外部文化的融合。

2内部文化的融合企业文化虽然不能直接产生经济效益，但它是企业能否繁荣、昌盛并持续发展的一个关键因素。前GE公司CEO杰克韦尔奇说过：“健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源”；我国著名的经济学家于光远说过：“关于发展，三流企业靠生产、二流企业靠营销、一流企业靠文化”。对于跨国公司的子公司她必须有自己的企业文化，没了企业文化，整个公司就相当于失去灵魂。但是不是就直接复制母国的企业文化呢？答案是要是具体的实际情况来定。对于处于高科技行业的公司完全是可以的。就拿谷歌来举例，她所招聘的人才都是顶尖人才，思想比较开放，对于西方的很多本来也就很向往，所以对于公司的文化他们很多人都是乐于接受的。因此，像这种世界500强的高科技公司完全可以复制母公司的企业文化。公司可以通过招聘来筛选符合公司文化的人才，通过培训来强化公司的企业文化，再通过考核制度对员工的企业文化执行和贯彻程度加以考评，应对其进行相应地奖惩。当然，绝不可能哪个子公司的文化是完完全全与母公司一样的，子公司可以在不违背母公司企业文化的大背景下保留自己的特色。对于那些规模不是很大，商业模式还比较低级的跨国企业就没必要强调母子企业文化的高度一致性了。因为我发现我们地方政府吸引的好多外资都是不上档次的，他们之所以来中国仅仅是看上了中国的廉价劳动力，以及一些优惠政策，它们也只算得上是三流企业。企业文化强调的是不多的，只要管好员工好好做好生产，不闹事就行了。另外，员工的素质也相对比较低，他们的想法也不是很多，只要企业不过分克扣他们工资，该给的给他们，他们也就没什么多余的想法了，在企业内部也不存在什么文化冲突。

总而言之，内部文化的融合不是什么大问题。

3外部文化的融合外部文化的融合跟内部文化的融合相比难度大多了。因为跨**公司的文化不仅仅代表的是一个公司的文化，也代表了她的母国文化。国家之间的文化差异是很大的，文化都是根深蒂固的，不是几年几十年就能改变的。像我们中国有着五千年的文化传统，有的东西早已是升入骨髓，中国人在，中国文化就在。

但这也并不是说文化的融合就不可能了。我前面也讲过，外部文化的融合可以是使东道国文化去迎合母国文化也可以使母国文化适应东道国文化，实现本土化。就前面一种情况，我们以早期肯德基进入中国市场为例。肯德基是西式快餐，代表着美国的快节奏文化，这是与中国的健康饮食文化相冲突的，但是她却凭着她独特的口味，征服了很多中国人（主要是些孩子和年轻人），改变了他们的饮食和消费习惯。使得我们的中国文化和这种快餐文化融合了。后面一种情况我们还是以肯德基为例。肯德基在进入中国市场后，逐渐地开始融入中国文化，改变和创新产品来适应中国人的口味要求。从2002年就开始陆续推出一些营养早餐，具有本土特色的饭啊，粥啊，等等，今年还推出了翘首马坡鸡肉饭。看得出来，肯德基是想将自己完全融入中国的文化环境中。

但综合跨国公司的经验看来，还是后一种比较靠谱，成功的概率比较大。肯德基，她如果还是像刚开始进来那样希望我们中国文化配合她，要跟上她的步调，估计她也不会取得今天的成绩。对于她的这种快餐文化的接受的也只是一部分人，可以讲还有大部分中国人并没有接受她。如果她像麦当劳一样不太注重开发符合中国人的饮食习惯的产品，只固守着她的一亩二分地，那她在中国的市场就很有限，盈利空间自然也不容乐观。这个反面教材我们还可以拿谷歌来举例，谷歌所代表的美国文化是比较强调自由，强调开放的，而我们中国的儒家文化则是比较内敛、低调、不张扬，并且很要面子。谷歌不愿意接受中国的网络审查制度，就是在挑战我们的中国文化。色情，虚假，反动是我们的文化所不能容忍的，谷歌她不尊重我们的文化就只有离开我们的文化圈。所以，跨国公司要想在另一个国家长期生存下去，必然要充分融合东道国的文化，把握风土人情，把握风俗习惯，只有这样才能够把握住市场。

四、总结

综上所述，文化的融合对于任一个跨国公司来讲都是至关重要的。要生存首先必须要解决吃饭问题，对于跨国公司来讲这个吃饭问题就是文化融合问题。只有温饱解决了，才能够谈发展；只有文化融合好了，才有资格讲立足，讲开拓。

第四篇：跨国公司如何塑造企业文化

跨国公司如何塑造企业文化？

企业文化虽然不能直接产生经济效益，但它是企业能否繁荣、昌盛并持续发展的一个关键因素。前GE公司CEO杰克?韦尔奇说过：“健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源”；我国著名的经济学家于光远说过：“关于发展，三流企业靠生产、二流企业靠营销、一流企业靠文化”。

保持良好文化的秘诀

要保持健康的企业文化，可以通过五个行之有效的策略进行：

1.直接沟通，善于沟通，可以使组织内部的凝聚力增强。中国传统企业组织内部的严格等级制度限制了人与人之间的沟通。上级是权威的，不可以质疑的，这使下属对待上司心存顾虑，因此，难以产生一个良好的沟通氛围。领导层与员工进行有效的沟通，不但可以博得员工对领导的信任，对公司的热爱，而且还可以使领导获得真实的信息，对企业的发展有利。

2.营造信任氛围。在跨国公司很多年青的经理要承担很大的项目，这在传统的国营企业来说是非常少见的。公司的一种信任氛围使得年青人有机会做一些十分具有挑战性的工作。良性健康的鼓励和充分信任，使年青人在这里可以展开手脚，发挥潜能。

3.鼓励员工在工作场所个性化。让员工自己掌握对工作场所的装饰，员工有权力来根据个人的偏好把自己的办公环境搞得更舒适，个性化随意化的着装已成为新时尚。

在舒适的工作环境下，员工的工作效率高，也更愿意留在这种有个人自由的组织中。

4.帮助员工规划他的职业发展，做到人尽其才，才尽其用。职业发展的管理是个人与组织合作的过程，其最终目的是要达到员工个人的成长与组织的发展的和谐。通过员工和组织的共同努力与合作，使每个员工的职业生涯目标与组织发展目标相一致，使员工的发展与组织的发展吻合。

5.团队精神。在外企，员工对合作群体有着很强的归属感，同群体共享成功及实现价值的目标激励着员工为之努力。

企业文化是一种价值观

企业的竞争已经深入到了文化层面。企业文化是一种重要的管理手段，是一种价值观。企业文化是由其传统和风气所构成，同时，文化意味着一个企业的价值观，这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的模范。管理人员通过身体力行，把这些文化灌输给其员工并代代相传。

美国企业文化专家劳伦斯?米勒在《美国企业精神??未来企业经营的八大原则》一书中指出：几乎美国的每个大公司，都在发生企业文化的变化，老的企业文化在衰变，新的企业文化在产生，美国的企业具有强烈的竞争意识，这种精神可以包括在八大基本价值之中。

一、目标原则，成功的企业必须具备有价值的目标。

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二、共识原则，企业成功与否，要看它能否聚集众人的能力。

三、卓越原则，卓越不是指成就，而是一种精神，一种动力，一种工作伦理，培养追求卓越的精神。

四、一体原则，全员参与，强化组织的一体感。

五、成效原则，成效是激励的基础。

六、实证原则，即强调科学的态度，善于运用事实、数据说话。

七、亲密原则，即相互信任互相尊重，团队精神。

八、正直原则，正直就是诚实，以负责认真态度进行工作。

在劳伦斯?米勒指出八项基本价值中，正直是绝对不能妥协的一个原则，“正直”是许多跨国公司企业文化的磐石。在这方面做得最好的公司，其总体经营成果往往也能长期保持最佳纪录。

知名跨国公司成功的重要原因应归功于它独特的、有效的企业文化。而且每一位员工又能将其内化为其个人的工作信条，来自觉地作为其日常工作的指导原则。企业又通过给员工描述出一幅生动的令人向往的未来前景目标，成功地完成了这两步已能很好地帮助企业聚集众人的凝聚力，使大家有了明确的共同追求的目标。

企业文化对员工的影响力是深远的，许多在跨国公司工作过的中国员工，虽因地域、薪酬、移民等原因而离开这些大公司，但都十分珍惜他们在这些企业中所秉承的价值观。有不少在宝洁公司工作多年的人跳槽去民营企业，竟有感觉像移民一样，可见企业文化之深入人心。

如何建立优秀企业文化

企业文化建设并不是一种随意性的文化活动，同样要制定科学规划，把员工生涯规划与企业规划结合起来。企业在建立优秀企业文化时要有效地做好以下几方面的工作：

一、寻找培养高素质的领导人。

领头羊对于员工的榜样作用是非常关键的。企业领导的任务是在企业组织内部培养和灌输一种清晰的价值观、目标感，创造激动人心的工作氛围。

二、规划并沟通企业成功路线。企业的发展计划就是一张成功导向图，根据企业的远景规划，在图中可以标明企业目前的起点，确立企业的发展目标和计划达到目标的方式。

三、创造行诺文化(deliverycul鄄

ture)。人力资源部帮助企业内部建立起良好的“契约”文化，他们都把自己工作做好，每个流程、每免责声明：本管理工具由中国人力资源网会员提供，中国人力资源网对会员提供的管理工具进行筛选和编辑，但并不声明或保证其内容的正确性。该管理工具属于提供者所有，有关版权问题请直接与提供者联系。

次作业、每位致力满足顾客要求的人每一次都会做到最低成本。

四、授权团队走向成功。企业需要员工的责任心和信心。员工只有感到企业重视、尊敬和信赖他们，感到自己是企业中的一员，才会有信心和责任感。

每个企业都是由人组成的，企业文化也必须由员工来维持和传播。因此，要保持良好的企业文化必须关心人、尊敬人、发展人。

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第五篇：跨国公司如何塑造企业文化？

跨国公司如何塑造企业文化？

企业文化虽然不能直接产生经济效益，但它是企业能否繁荣、昌盛并持续发展的一个关键因素。前GE公司CEO杰克?韦尔奇说过：“健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源”；我国著名的经济学家于光远说过：“关于发展，三流企业靠生产、二流企业靠营销、一流企业靠文化”。

保持良好文化的秘诀

要保持健康的企业文化，可以通过五个行之有效的策略进行：

1.直接沟通，善于沟通，可以使组织内部的凝聚力增强。中国传统企业组织内部的严格等级制度限制了人与人之间的沟通。上级是权威的，不可以质疑的，这使下属对待上司心存顾虑，因此，难以产生一个良好的沟通氛围。领导层与员工进行有效的沟通，不但可以博得员工对领导的信任，对公司的热爱，而且还可以使领导获得真实的信息，对企业的发展有利。

2.营造信任氛围。在跨国公司很多年青的经理要承担很大的项目，这在传统的国营企业来说是非常少见的。公司的一种信任氛围使得年青人有机会做一些十分具有挑战性的工作。良性健康的鼓励和充分信任，使年青人在这里可以展开手脚，发挥潜能。

3.鼓励员工在工作场所个性化。让员工自己掌握对工作场所的装饰，员工有权力来根据个人的偏好把自己的办公环境搞得更舒适，个性化随意化的着装已成为新时尚。在舒适的工作环境下，员工的工作效率高，也更愿意留在这种有个人自由的组织中。

4.帮助员工规划他的职业发展，做到人尽其才，才尽其用。职业发展的管理是个人与组织合作的过程，其最终目的是要达到员工个人的成长与组织的发展的和谐。通过员工和组织的共同努力与合作，使每个员工的职业生涯目标与组织发展目标相一致，使员工的发展与组织的发展吻合。

5.团队精神。在外企，员工对合作群体有着很强的归属感，同群体共享成功及实现价值的目标激励着员工为之努力。

企业文化是一种价值观

企业的竞争已经深入到了文化层面。企业文化是一种重要的管理手段，是一种价值观。企业文化是由其传统和风气所构成，同时，文化意味着一个企业的价值观，这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的模范。管理人员通过身体力行，把这些文化灌输给其员工并代代相传。

美国企业文化专家劳伦斯?米勒在《美国企业精神??未来企业经营的八大原则》一书中指出：几乎美国的每个大公司，都在发生企业文化的变化，老的企业文化在衰变，新的企业文化在产生，美国的企业具有强烈的竞争意识，这种精神可以包括在八大基本价值之中。

一、目标原则，成功的企业必须具备有价值的目标。

二、共识原则，企业成功与否，要看它能否聚集众人的能力。

三、卓越原则，卓越不是指成就，而是一种精神，一种动力，一种工作伦理，培养追求卓越的精神。

四、一体原则，全员参与，强化组织的一体感。

五、成效原则，成效是激励的基础。

六、实证原则，即强调科学的态度，善于运用事实、数据说话。

七、亲密原则，即相互信任互相尊重，团队精神。

八、正直原则，正直就是诚实，以负责认真态度进行工作。

在劳伦斯?米勒指出八项基本价值中，正直是绝对不能妥协的一个原则，“正直”是许多跨国公司企业文化的磐石。在这方面做得最好的公司，其总体经营成果往往也能长期保持最佳纪录。

知名跨国公司成功的重要原因应归功于它独特的、有效的企业文化。而且每一位员工又能将其内化为其个人的工作信条，来自觉地作为其日常工作的指导原则。企业又通过给员工描述出一幅生动的令人向往的未来前景目标，成功地完成了这两步已能很好地帮助企业聚集众人的凝聚力，使大家有了明确的共同追求的目标。

企业文化对员工的影响力是深远的，许多在跨国公司工作过的中国员工，虽因地域、薪酬、移民等原因而离开这些大公司，但都十分珍惜他们在这些企业中所秉承的价值观。有不少在宝洁公司工作多年的人跳槽去民营企业，竟有感觉像移民一样，可见企业文化之深入人心。

如何建立优秀企业文化

企业文化建设并不是一种随意性的文化活动，同样要制定科学规划，把员工生涯规划与企业规划结合起来。企业在建立优秀企业文化时要有效地做好以下几方面的工作：

一、寻找培养高素质的领导人。

领头羊对于员工的榜样作用是非常关键的。企业领导的任务是在企业组织内部培养和灌输一种清晰的价值观、目标感，创造激动人心的工作氛围。

二、规划并沟通企业成功路线。企业的发展计划就是一张成功导向图，根据企业的远景规划，在图中可以标明企业目前的起点，确立企业的发展目标和计划达到目标的方式。

三、授权团队走向成功。企业需要员工的责任心和信心。员工只有感到企业重视、尊敬和信赖他们，感到自己是企业中的一员，才会有信心和责任感。

每个企业都是由人组成的，企业文化也必须由员工来维持和传播。因此，要保持良好的企业文化必须关心人、尊敬人、发展人。