跨国公司企业文化管理的研究

第一篇：跨国公司企业文化管理的研究

“跨国人力资源管理”课程论文

跨国公司企业文化管理的研究

摘要：21世纪，随着经济全球化的来临，如何处理跨国公司与东道主之间以及来自不同国家员工之间的文化冲突成为管理者面临的重要问题。本文通过分析跨国公司企业文化管理的原因，并指出跨文化管理的主要策略，针对如何进行人力资源跨文化管理作出较为详细的论述。

关键词：跨国公司 企业文化管理 人力资源 策略 “跨国人力资源管理”课程论文

一、序言

随着经济全球化的来临，企业成为没有国界的组织，企业的跨国经营是工业发达国家利用国际资源，壮大经济实力的必由之路；人才的国际化是企业吸纳人才增强竞争力的重要途径。跨国公司的子公司遍布世界各地，公司员工更是来自四面八方，在这种背景下，国家之间以及不同国家的员工之间在文化方面存在的差异必将给企业组织经营和人力资源管理产生极大的影响。跨国文化差异给企业开展国际运营带来了机遇，而更多的却是巨大的挑战。因此，企业跨国经营的成功与否，很大程度上取决于企业文化管理的好坏。

二、研究跨国跨文化企业存在的差异及影响

不同国家、地区、民族间的生活习惯、经营方式存在着差异，使跨国企业的文化对于不同事物的态度产生影响，跨国企业内部合理利用文化差异，实现人力资源管理会得到意想不到的效果。

（一）、跨国企业间的工作方式存在着差异

企业人际交往中主要的渠道是语言，由于跨国企业的员工来自不同的国家、地区，因此他们都有各自不同的语言，在工作交流中就会产生障碍。如果他国人员在进行项目投资过程中，既不懂得外语也不愿意主动去学习语言，则会在双方交流过程中出现问题。许多国外的投资者们都依照自已的法律法规行事，它们在其心中留有深刻的印象，因此，利用管理规定约束他国员工，而他国员工对于这些规章不适应，只听不做，使管理人员对其不满，产生相反的效果；另外，他国员工将工作中的公事与私事混在一起，以公谋私，使企业的管理人员极为不满，从而产生不必要的劳动矛盾；中、西方管理中存在决策方式的差异，中方决策过程需要制定方案，由各主管部门审批后实施方案，这一过程细致但是缓慢，过于集中；西方管理实行权责分明，决策倾向于个人化决策进程，决策速度快。

（二）、跨国企业间存在价值观差异

由于跨国企业的文化差异，使其价值观、实际的管理活动也各不相同，由于传统文化的影响，我国企业在不确定的环境下不会贸然行事，而丧失各种机遇；国外企业则不同于我国，他们善于研究、创新、勇于冒险。因此西方管理者的管理更具灵活性，企业员工有较大的自主权。在时间观念上，西方人看时间为生命，具有很强的时间观念，而国内的员工对于时间没有太重的观念，对于这种现象，国内企业会委婉表达，西方企业则直截了当。

（三）、跨国企业间管理方面存在差异

跨国企业在人力资源管理方面存在着明显的差异，企业员工的晋升上，西方企业重视个人的能力、工作中的表现，而我国更重视个人的背景、人际关系；人员流动制度上，西方国家支持企业员工流动，这样会给企业带来更加合理的结构；相反，我国企业往往会以各种条款来限制企业员工的流动。

三、跨文化管理的内涵和挑战

跨文化管理又称交叉文化管理，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而 2 “跨国人力资源管理”课程论文

形成卓有成效的管理过程。随着跨国公司的发展，跨国企业进入东道国市场后，由于双方民族文化背景差异和双方企业文化风格不同，便会不同程度地影响跨国公司的日常运作。研究发现，跨文化管理不好经常会导致员工的不满和低工作绩效。因此对来自不同国家、有着不同文化背景的员工进行合理控制和科学管理就成为人力资源管理的一个重要方面。

经济全球化过程中的跨文化管理是一个非常具体、关键的问题，对于跨国公司来说，将会遇到越来越多跨文化管理的挑战。当国际企业管理者进入另一文化的社会时，就可能面临文化冲突，甚至产生烦恼和不安全感。造成这种文化冲突的原因主要有以下几种：优越感、不恰当的运用管理习惯、不同的感性认识、沟通误会、文化差异等等。如果管理者不熟悉或不能正确对待以上几种问题的话，就往往产生四种结果：（1）极度保守。管理人员按章办事，员工工作效率低，不思进取；（2）沟通中断，导致管理人员与员工之间互不理解；（3）非理性反应，双方凭感情用事，产生争斗手段；（4）怀恨心理，彼此互不信任。这些后果都会带来交易成本的上升。而且，跨文化管理对于跨国公司全球战略的成功有着非常紧密的联系。

四、跨文化管理的策略

文化因素对企业运行来说，其影响力是全方位的、全系统、全过程的。作为跨国公司的管理者，首先要做到的就是承认并理解文化差异的客观存在，克服狭隘思想。重视各国语言、文化、经济、法律等的学习、了解、融合，把文化的差异看成一种优势而不是一种劣势，恰当、充分地利用不同文化所表现的差异，实行积极有效的跨国文化管理策略：

一是本土化策略。这里所说的“本土化”，是指把当地文化理念融汇于经营管理之中，通过一体化管理达到相互间的沟通和融合，消除文化障碍，在企业跨国经营的人力管理、产品创新、品牌创立、市场营销等方面加快本土化进程。不同地域的社会政治、经济、文化不同，只有本土化，才能降低交易成本，迅速融入当地，并被当地社会认同。实践证明，“经营本土化”是最能适应异域文化和最能避免激励文化冲突的跨文化管理模式。“本土化”战略是一种有效的经营方式。例如可口可乐公司在中国推出的12生肖产品包装等。

二是文化融合策略。跨文化经营组织中的跨文化人力资源管理在管理理念、管理职务、人事政策上完全超越国家和文化界限是不可能的，任何一种文化都不会变得与另一种文化完全一样。需要在两种文化之间求得浮动平衡，这种平衡过程的开展，就是跨文化经营组织所面临的跨文化范畴的相互融合的过程，逐渐形成具有东道国特色的经营模式，进而创造出一种新的“文化重新组合”的企业文化。

三是文化规避策略。当母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的不同，母国的文化虽然在整个子公司的运作中可以占据主体，但又不能忽视或冷落东道国文化存在的时候，就必须特别正视双方文化的重大差异而进行规避，不要在这些“敏感地带”造成彼此文化的冲突。

四是文化创新策略。文化创新策略即对母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同文化的相互了解、适应、融合，从而在母公司和当地文化之间构建一种新型的国外分公司企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础，从而形成跨国企业竞争优势。

五、人力资源跨文化管理策略

随着跨国公司活动在全球范围内的快速扩张，国际化的含义更多地表现在人力资源的竞争上，企业必须更多地关心、研究国际人力资本市场规则和动态，在全球范围内优化人力资源配置。

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1、人力资源跨文化管理的内涵

所谓人力资源跨文化管理，具体来说，是指以提高劳动生产率、工作生活质量和取得经济效益为目的，对来自不同文化背景下的人力资源进行获取、保持、评价、发展和调整等一体化管理的过程。人力资源跨文化管理是跨文化管理的一部分，员工之间的文化冲突是跨国冲突最重要的组成部分，而且也是人力资本在企业组织经营中的重要地位所致。

人力资源跨文化管理包括3个层次：

1、双方母国（或民族）文化背景差异。这是跨文化的客观层面，由于它的典型性，一般认为跨文化管理以一国为单位，以合资企业和跨国企业为主要对象。

2、双方母公司自身特有的“公司文化”风格差异。这是跨文化差异的中观层面，此点在通过兼并、收购、重组的企业中特别明显。

3、个体文化差异。这是跨文化差异的微观层面，年长与年轻、男性与女性、上级与下级、不同部门员工之间等等，任何不同的两者身上都可能存在跨文化差异。

2、人力资源跨文化管理的策略

人力资源跨文化管理最令人头痛的是文化冲突。不同形态的文化相互冲撞、相互排斥的过程即为文化冲突。在一个具体的国际企业组织中，文化冲突的产生原因主要有：种族优越感、不恰当的运用管理习惯、不同的感性认识、沟通误会、文化态度等等。如果对不同文化背景的员工管理不利，会导致企业严重的内耗，决策不当，效率降低，从而对企业的日常基本运作产生影响。从表面上看，跨国企业是不同国家技术、资本、管理的结合，但从内涵而言，则是不同文化的碰撞与融合。对于跨国公司来说，它的子公司遍布世界各地，员工往往达数万甚至数十万。如何统帅好这些不同民族、不同价值观念的人员，是跨国公司管理方式必须解决的。

面对这一问题，作为企业的管理者，要处理好解决文化冲突，做好员工之间文化管理，必须找到不同文化的结合点，实施平衡的管理模式。为此，企业应做到：

①明确提出自己的创业精神即公司文化，寻找并建立共同的观念作为企业的核心价值观。这种价值观具有开放性、兼容性、持久性的特点，可以约束员工的语言和行为，并且加强团队协作精神与公司凝聚力，培养团队的合作精神、独立思考和决策能力。进行以公司共同价值观为核心的企业文化培训，营造一种良好稳定的人际氛围，这可以为员工提供更加广阔的发展空间，给予本地员工真正的归属感，还可以作为一种重要的激励员工和保留员工的方式。如美国IBM公司的创业精神是“IBM意味着服务”；日本松下公司最高原则是“认清我们身为企业家的责任，追求进步，促进社会大众的福祉，致力于世界文化的长远发展”。在一个非常复杂、权力分散的公司里，企业文化成为激荡着公司进步的内在动力，使得即使技术原则被破坏，公司暂时面临困境，但公司仍能继续存在，并保持旺盛的生命力。

②进行人力资源的培训和开发。首先经过有效的培训，培养可以适应不同文化并具有积极的创新精神的经理人。罗杰斯在创新涉及理论的研究中认为，新思想的传播与交流，在文化背景相同的群体内部相对比较容易，而在文化背景不同的群体之间交流很困难。而通过培训可以减少驻海外经理可能遇到的文化冲突，使之尽快适应当地环境。可以促进当地员工对公司经营理念及习惯的理解。其次，进行跨文化培训。跨文化培训是防治和解决文化冲突的最有效途径。它包括双方文化的了解、双方语言的沟通、双方管理方式的融合、跨文化的沟通技巧和跨文化冲突的解决方法等等。通过诸如此类人力资源管理活动，可以减少驻外经理人员可能遇到的文化冲突，使之迅速融入当地环境并发挥有效作用；能大大促进双方的沟通和理解，改善员工关系，保持企业内良好的人际关系，保障有效沟通；实现当地员工对企业经营理念的理解和认同，提高团队合作精神，推动企业的持续发展等等。

③全新的人力资源管理方式。经济全球化、信息技术和知识经济的快速发展，迫切要求人力资源管理方式发生重大变化，企业与员工、管理者与被管理者之间，将按照新的游戏规则来处理各种关系，主要表现在如何在沟通的基础上达成共识，如何在彼此信任的基础上彼 4 “跨国人力资源管理”课程论文

此达成承诺，尊重员工的个性，如何在自主的基础上达成有效的管理，尤其是如何对团队提供一种支持和服务，企业如何着手建立一种创新机制，如何建立学习型组织，如何进行团队合作等等。

④建立适应全球化竞争的人力资源管理组织系统，全面实施人才战略。发达国家的人力资源管理已经发展到关注战略人力资源的管理、国际人力资源管理以及人力资源管理与政治环境之间关系等领域的研究与实践。无论是跨国公司还是本土企业，几乎形成共识：人力资源是企业成功的关键。

随着经济全球化的推进，跨国企业越来越多，跨国企业的人力资源管理问题已经是人力资源管理专家所探索的一个重要问题。对中国而言，加入WTO以来，更多的中国企业也将迈出国门走向世界。经济全球化给我们带来的不只是经济上的冲击，更有文化上的挑战。对于一个跨国企业来说，做好跨文化管理，做好人力资源的跨文化管理对于企业的生存和发展将是至关重要的。

综上所述，跨文化管理是跨国公司人力资管理中的重要任务，面对多元化的市场经济发展趋势，要想在跨国经营中取得利润最大化，就需要避免跨国企业之间存在的文化差异、环境差异等问题，只有充分了解企业文化的内涵及人力资源管理方法，才是企业不断发展的源动力。随着全球经济一体化的发展，我国跨国企业的数量也在不断地增加，跨文化管理已经成为我国许多企业急需解决的课题。从我国目前的经验来说，人力资源管理的规划、劳动人员的劳动关系都存在许多不足之处，寻求适合我国自身经济特点的跨文化人力资源管理，需要融合多方管理策略及多种文化，提升绩效管理在企业中的激励作用，从而不断提升我国企业在跨国经营中的竞争地位。

参考文献：

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第二篇：跨国公司企业文化

由谷歌的亚洲表现引发的思考

一、谷歌在亚洲的具体表现

根据ComScore在08年调查的数据（数据虽然旧了点但与现在的相比，波动不是很大，大体上反映了谷歌在各国的市场份额分布情况），我们可以知道谷歌全球基本上是处于绝对优势的地位，但是在亚洲则不然。在亚洲又分三种情况，韩国为5%，台湾为18%，大陆为19%，香港为26%（谷歌服务器搬到香港后约为40%），日本为40%；马来西亚为51%，新加坡为57%；新西兰为72%，澳大利亚为77%，印度为80%。这一现象是很有意思，谷歌在以中国的几个周边国家的市场占有率都低于50%，而在新加坡等国家占了约50%的市场份额，而在新西兰等国家则占有了绝对的优势，远远超过了50%。

二、成绩参差不齐的原因

从以上的市场份额在各个国家的分布，我们可以看出谷歌在一国市场份额的情况是与该国的文化有关系的。谷歌在以中国为代表的儒家文化圈子的市场份额都不是很好。谷歌是典型的美国文化，主张自由，民主，平等，我们儒家文化则是提倡“仁、义、礼、智、信”，谷歌文化由于不能够跟我们儒家文化进行融合，从而交出了比较差的成绩单。

谷歌在这些国家的成绩不理想，并不是因为日本等国家支持国有，担心信息的泄露，从而放弃使用谷歌。在日本表现最好的是美国雅虎，占有绝对优势，而本土搜索引擎中第一goo所占的市场份额还比较小，08年时为5.5%，现在估计也是不到10%。在韩国，不仅仅是谷歌，绝大数外国网站都是不成功的。与谷歌相比，韩国人更多地点击Naver。这是因为韩国人的Naver所提供的“韩国本地经验”远远超出了美国人的谷歌。Naver经营层很清楚韩国人在网络上的需求，并相应地提供网站服务。泛泛地为全球网友提供服务的跨国网站自然不是对手。所以说谷歌在这些国家的失败还是因为谷歌没有能够实现很好的文化融合，了解当地用户的习惯，实现真正地本土化。

新加坡和马来西亚是既有东方特色又有西方特点的国家，两个国家都是多种族、多语言、多人种组成的复杂性国家，所以不管与东方文化和西方文化都是有一定的相通性的。谷歌由于在这两个国家的文化有比较好的融合，所以取得了比较好的成绩。

新西兰和澳大利亚虽然从地理位置上看属东方，但是他们的人种大多是西方人种。从经济上他们是应该使应该属于西方国家的，他们的国家文化也跟西方文化更为接近。印度虽然是四大文明古国，有自己的文化特色，但其与西方国家的关系还是很亲密的。罗马以前，亚历山大大帝已经征服了印度。印度也曾是英国的殖民地，就现代而言，西方国家似乎还在扶持印度以此来抗衡中国，因此在西方文化在印度的体现还是很突出的。所以谷歌能够在这些“生在东方，心在西方”的国家取得非常好的业绩。

综上所述，谷歌在亚洲成绩的好坏取决于文化融合的程度。

三、实现高市场占有率的途径--文化融合世界上最难得两件事一是把别人的钱装进自己的口袋，另一件就是把自己的思想装进别人的脑袋。这句话对于跨国公司的经营也是很合适的。

跨国公司在东道国经营要想盈利，将别人的钱装进自己的口袋是有一定的难度的。在一个陌生的国度，只有正确地制定公司战略，有效地采取各种生产策略，经营策略等才能使自己的产品或是服务销售出去，获得利润。另一方面，跨国公司必须使得东道国的文化能够与母国文化相融合。有两种办法，一是使东道国能够认同并接受母国文化或是母公司的企业文化；或者是跨国公司改变自己，使自己接受当地文化，真正实现本土化经营。无论是哪种，都是相当于将一个人的思想装入另一个人的脑袋，都是有些困难的。而我认为，文化融合的这种困难比盈利困难还更基本，更重要。文化上认同了，思想上肯定了，人们才可能产生购买行为，这时候的经营策略等也才会起作用。如果在文化上不认同，公司的产品再好，价格再优，渠道再广，促销再棒，也不会产生营业收入。所以我认为，跨国公司的经营首先要解决文化的融合问题，只有这样才能够在东道国的市场上占得重要的一席。

1．文化融合的分类

跨国公司的文化融合具体来讲，既包括子公司的员工与母公司文化的融合，也包括跨国公司文化与整个东道国文化的融合。简而言之，就是既包括子公司的公司内部文化的融合也包括与外部文化的融合。

2内部文化的融合企业文化虽然不能直接产生经济效益，但它是企业能否繁荣、昌盛并持续发展的一个关键因素。前GE公司CEO杰克韦尔奇说过：“健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源”；我国著名的经济学家于光远说过：“关于发展，三流企业靠生产、二流企业靠营销、一流企业靠文化”。对于跨国公司的子公司她必须有自己的企业文化，没了企业文化，整个公司就相当于失去灵魂。但是不是就直接复制母国的企业文化呢？答案是要是具体的实际情况来定。对于处于高科技行业的公司完全是可以的。就拿谷歌来举例，她所招聘的人才都是顶尖人才，思想比较开放，对于西方的很多本来也就很向往，所以对于公司的文化他们很多人都是乐于接受的。因此，像这种世界500强的高科技公司完全可以复制母公司的企业文化。公司可以通过招聘来筛选符合公司文化的人才，通过培训来强化公司的企业文化，再通过考核制度对员工的企业文化执行和贯彻程度加以考评，应对其进行相应地奖惩。当然，绝不可能哪个子公司的文化是完完全全与母公司一样的，子公司可以在不违背母公司企业文化的大背景下保留自己的特色。对于那些规模不是很大，商业模式还比较低级的跨国企业就没必要强调母子企业文化的高度一致性了。因为我发现我们地方政府吸引的好多外资都是不上档次的，他们之所以来中国仅仅是看上了中国的廉价劳动力，以及一些优惠政策，它们也只算得上是三流企业。企业文化强调的是不多的，只要管好员工好好做好生产，不闹事就行了。另外，员工的素质也相对比较低，他们的想法也不是很多，只要企业不过分克扣他们工资，该给的给他们，他们也就没什么多余的想法了，在企业内部也不存在什么文化冲突。

总而言之，内部文化的融合不是什么大问题。

3外部文化的融合外部文化的融合跟内部文化的融合相比难度大多了。因为跨**公司的文化不仅仅代表的是一个公司的文化，也代表了她的母国文化。国家之间的文化差异是很大的，文化都是根深蒂固的，不是几年几十年就能改变的。像我们中国有着五千年的文化传统，有的东西早已是升入骨髓，中国人在，中国文化就在。

但这也并不是说文化的融合就不可能了。我前面也讲过，外部文化的融合可以是使东道国文化去迎合母国文化也可以使母国文化适应东道国文化，实现本土化。就前面一种情况，我们以早期肯德基进入中国市场为例。肯德基是西式快餐，代表着美国的快节奏文化，这是与中国的健康饮食文化相冲突的，但是她却凭着她独特的口味，征服了很多中国人（主要是些孩子和年轻人），改变了他们的饮食和消费习惯。使得我们的中国文化和这种快餐文化融合了。后面一种情况我们还是以肯德基为例。肯德基在进入中国市场后，逐渐地开始融入中国文化，改变和创新产品来适应中国人的口味要求。从2002年就开始陆续推出一些营养早餐，具有本土特色的饭啊，粥啊，等等，今年还推出了翘首马坡鸡肉饭。看得出来，肯德基是想将自己完全融入中国的文化环境中。

但综合跨国公司的经验看来，还是后一种比较靠谱，成功的概率比较大。肯德基，她如果还是像刚开始进来那样希望我们中国文化配合她，要跟上她的步调，估计她也不会取得今天的成绩。对于她的这种快餐文化的接受的也只是一部分人，可以讲还有大部分中国人并没有接受她。如果她像麦当劳一样不太注重开发符合中国人的饮食习惯的产品，只固守着她的一亩二分地，那她在中国的市场就很有限，盈利空间自然也不容乐观。这个反面教材我们还可以拿谷歌来举例，谷歌所代表的美国文化是比较强调自由，强调开放的，而我们中国的儒家文化则是比较内敛、低调、不张扬，并且很要面子。谷歌不愿意接受中国的网络审查制度，就是在挑战我们的中国文化。色情，虚假，反动是我们的文化所不能容忍的，谷歌她不尊重我们的文化就只有离开我们的文化圈。所以，跨国公司要想在另一个国家长期生存下去，必然要充分融合东道国的文化，把握风土人情，把握风俗习惯，只有这样才能够把握住市场。

四、总结

综上所述，文化的融合对于任一个跨国公司来讲都是至关重要的。要生存首先必须要解决吃饭问题，对于跨国公司来讲这个吃饭问题就是文化融合问题。只有温饱解决了，才能够谈发展；只有文化融合好了，才有资格讲立足，讲开拓。

第三篇：跨国公司企业文化研究分析论文

跨国公司企业文化研究分析论文

推荐阅读：企业文化就是企业在各种社会活动及经营活动中，努力贯彻并实际体现出来的，以文明取胜的群体竞争意识。企业文化具有系统性，首先它是人的观念有机整体；其次它是企业形态的有机整体。构成企业文化的，有物质形态、制度形态、意识形态等不同的层次和内容，虽然它们各有特点和相对独立性，但又紧密结合成为一个整体。改革开放…

企业文化就是企业在各种社会活动及经营活动中，努力贯彻并实际体现出来的，以文明取胜的群体竞争意识。企业文化具有系统性，首先它是人的观念有机整体；其次它是企业形态的有机整体。构成企业文化的，有物质形态、制度形态、意识形态等不同的层次和内容，虽然它们各有特点和相对独立性，但又紧密结合成为一个整体。

改革开放后，大量跨国公司进入中国，并对中国社会经济、文化、政治等产生了重要影响。跨国公司自身企业文化具有的独特特征，也日益成为学者关注和研究的焦点。

首先，跨国公司的企业文化具有冲突性。表现为母公司和子公司之间的文化冲突；子公司和子公司之间的文化冲突；企业员工，主要是管理者和被管理者之间的文化冲突。其实，跨国公司本身就注定了以上文化冲突的存在。因其具有“跨国性”，在跨国公司内部，来自不同国家，不同背景，甚至是不同社会形态的企业或人员，存在语言差异、宗教信仰差异、价值观念的差异等，要形成一种各方都能接受的企业文化，其难度不言而喻，而冲突的存在也在所难免。

其次，跨国公司的企业文化具有开放性。优秀企业文化具有全方位开放的特征，它决不排斥先进管理思想及有效经营模式的影响冲击。企业文化的开放性，能促进企业文化的发展。跨国公司因其跨国性，企业文化的开放性也就体现得尤为突出。跨国公司经营涉及世界各国，各国的文化就会无形中融入到跨国公司的企业文化之中，其开放性就比一般企业体现得更为充分。

最后，跨国公司的企业文化具有“侵略性”。这里主要是指跨国公司大多来自英美等发达国家，跨国公司往往会利用其优势地位，将某些经济理念甚至是政治主张强加到发展中国家，甚至凌驾于东道国法律之上。如有的跨国公司，以所谓“人权”“民主”等为借口，利用其经济优势地位，干预东道国政治，在东道国挑起事端等。

曾有不少学者将跨国公司形象地比喻为“双刃剑”，对发展中国家而言，一方面，跨国公司对其经济发展有着举足轻重的作用；另一方面，跨国公司自身所具备的某些特性，如“侵略性”又使得发展中国家对其防范有加。而对跨国公司而言，如何消除东道国的敌意，消除与东道国文化的差异，更好地融入东道国经济发展，是众多跨国公司面临的共同难题。而其中非常重要的一点，就是跨国公司要将企业文化本土化纳入其企业本土化的进程，而且要加以足够重视。

跨国公司企业文化本土化，应从以下几方面加以考虑：

第一、跨国公司应建立跨文化管理机制。跨文化管理即在跨国经营中对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的东道国的文化采取包容的管理方法，并据此创造出公司独特文化的管理过程。跨文化管理的中心任务就是解决文化冲突并在管理过程中寻找出超越文化冲突的公司目标，以具体维系不同文化背景的员工共同的行为准则。应该说，跨文化管理既是企业文化的集中体现，也能在相当程度上决定跨国公司管理的有效性。

企业文化是跨国公司发展的内在动力。跨国公司的子公司遍部世界各地，在一个员工众多、民族不同、价值观不同的复杂环境中，跨国公司文化管理的首要任务是，明确自身企业文化的核心，即建立跨国公司共同的价值观。只有在有了核心的企业文化作为内在动力后，跨国公司才能在此基础上根据不同的环境调整自己的文化管理战略，对不同的文化环境进行协调、整合和创新。

第二、跨国公司应加强人力资源本土化。人力资源本土化是指在跨国公司中由本地人员替代外方人员的过程。文化的差异和冲突，归根结底是人的差异和冲突。将人的因素本土化，一方面可以满足东道国对保证就业，保护当地劳工的要求，另一方面当地员工熟悉本地风土人情，了解本国法律政策，可以更娴熟地融入当地经济发展中，发挥跨国公司的优势一面，避免因对当地文化不甚了解而带来的消极影响。超级秘书网

第三，跨国公司应树立对东道国的社会责任观念。长久以来，很多人把跨国公司的社会责任理解为纯粹的经济责任，其实不然。企业经营的目标是赚取利润，而且是追求利润的最大化，这本无可厚非。但从现实角度来看，跨国公司单纯地只追求利润，已不太可能达到利润最大化的目标。只有树立起社会责任观念，树立起公民意识，消除歧视性经营观念，像在母国一样诚信经营，真正把自己作为东道国的企业，融入到东道国国情中，跨国公司才有可能塑造出适应东道国“水土”要求的企业文化，否则，真有可能“水土不服”了。

可口可乐是来自美国的跨国公司，但其进入中国之初，就提出了“ThinkLocal,ActLocal”的理念，并在产品经营中，将这一理念得以贯彻。春节是中国人的传统节日，也是民族情感的寄托，可口可乐公司理解这一传统，并在产品上将中国人喜爱的身穿红色小肚兜，头上一小撮头发的小阿福形象发挥得淋漓尽致。当然，在可口可乐建立起自己的企业文化，并将该文化融入到中国的文化背景里的时候，可口可乐的产品深入人心，占有大片中国市场也就不难理解了。

第四篇：跨国公司如何塑造企业文化

跨国公司如何塑造企业文化？

企业文化虽然不能直接产生经济效益，但它是企业能否繁荣、昌盛并持续发展的一个关键因素。前GE公司CEO杰克?韦尔奇说过：“健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源”；我国著名的经济学家于光远说过：“关于发展，三流企业靠生产、二流企业靠营销、一流企业靠文化”。

保持良好文化的秘诀

要保持健康的企业文化，可以通过五个行之有效的策略进行：

1.直接沟通，善于沟通，可以使组织内部的凝聚力增强。中国传统企业组织内部的严格等级制度限制了人与人之间的沟通。上级是权威的，不可以质疑的，这使下属对待上司心存顾虑，因此，难以产生一个良好的沟通氛围。领导层与员工进行有效的沟通，不但可以博得员工对领导的信任，对公司的热爱，而且还可以使领导获得真实的信息，对企业的发展有利。

2.营造信任氛围。在跨国公司很多年青的经理要承担很大的项目，这在传统的国营企业来说是非常少见的。公司的一种信任氛围使得年青人有机会做一些十分具有挑战性的工作。良性健康的鼓励和充分信任，使年青人在这里可以展开手脚，发挥潜能。

3.鼓励员工在工作场所个性化。让员工自己掌握对工作场所的装饰，员工有权力来根据个人的偏好把自己的办公环境搞得更舒适，个性化随意化的着装已成为新时尚。

在舒适的工作环境下，员工的工作效率高，也更愿意留在这种有个人自由的组织中。

4.帮助员工规划他的职业发展，做到人尽其才，才尽其用。职业发展的管理是个人与组织合作的过程，其最终目的是要达到员工个人的成长与组织的发展的和谐。通过员工和组织的共同努力与合作，使每个员工的职业生涯目标与组织发展目标相一致，使员工的发展与组织的发展吻合。

5.团队精神。在外企，员工对合作群体有着很强的归属感，同群体共享成功及实现价值的目标激励着员工为之努力。

企业文化是一种价值观

企业的竞争已经深入到了文化层面。企业文化是一种重要的管理手段，是一种价值观。企业文化是由其传统和风气所构成，同时，文化意味着一个企业的价值观，这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的模范。管理人员通过身体力行，把这些文化灌输给其员工并代代相传。

美国企业文化专家劳伦斯?米勒在《美国企业精神??未来企业经营的八大原则》一书中指出：几乎美国的每个大公司，都在发生企业文化的变化，老的企业文化在衰变，新的企业文化在产生，美国的企业具有强烈的竞争意识，这种精神可以包括在八大基本价值之中。

一、目标原则，成功的企业必须具备有价值的目标。

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二、共识原则，企业成功与否，要看它能否聚集众人的能力。

三、卓越原则，卓越不是指成就，而是一种精神，一种动力，一种工作伦理，培养追求卓越的精神。

四、一体原则，全员参与，强化组织的一体感。

五、成效原则，成效是激励的基础。

六、实证原则，即强调科学的态度，善于运用事实、数据说话。

七、亲密原则，即相互信任互相尊重，团队精神。

八、正直原则，正直就是诚实，以负责认真态度进行工作。

在劳伦斯?米勒指出八项基本价值中，正直是绝对不能妥协的一个原则，“正直”是许多跨国公司企业文化的磐石。在这方面做得最好的公司，其总体经营成果往往也能长期保持最佳纪录。

知名跨国公司成功的重要原因应归功于它独特的、有效的企业文化。而且每一位员工又能将其内化为其个人的工作信条，来自觉地作为其日常工作的指导原则。企业又通过给员工描述出一幅生动的令人向往的未来前景目标，成功地完成了这两步已能很好地帮助企业聚集众人的凝聚力，使大家有了明确的共同追求的目标。

企业文化对员工的影响力是深远的，许多在跨国公司工作过的中国员工，虽因地域、薪酬、移民等原因而离开这些大公司，但都十分珍惜他们在这些企业中所秉承的价值观。有不少在宝洁公司工作多年的人跳槽去民营企业，竟有感觉像移民一样，可见企业文化之深入人心。

如何建立优秀企业文化

企业文化建设并不是一种随意性的文化活动，同样要制定科学规划，把员工生涯规划与企业规划结合起来。企业在建立优秀企业文化时要有效地做好以下几方面的工作：

一、寻找培养高素质的领导人。

领头羊对于员工的榜样作用是非常关键的。企业领导的任务是在企业组织内部培养和灌输一种清晰的价值观、目标感，创造激动人心的工作氛围。

二、规划并沟通企业成功路线。企业的发展计划就是一张成功导向图，根据企业的远景规划，在图中可以标明企业目前的起点，确立企业的发展目标和计划达到目标的方式。

三、创造行诺文化(deliverycul鄄

ture)。人力资源部帮助企业内部建立起良好的“契约”文化，他们都把自己工作做好，每个流程、每免责声明：本管理工具由中国人力资源网会员提供，中国人力资源网对会员提供的管理工具进行筛选和编辑，但并不声明或保证其内容的正确性。该管理工具属于提供者所有，有关版权问题请直接与提供者联系。

次作业、每位致力满足顾客要求的人每一次都会做到最低成本。

四、授权团队走向成功。企业需要员工的责任心和信心。员工只有感到企业重视、尊敬和信赖他们，感到自己是企业中的一员，才会有信心和责任感。

每个企业都是由人组成的，企业文化也必须由员工来维持和传播。因此，要保持良好的企业文化必须关心人、尊敬人、发展人。

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第五篇：跨国公司如何塑造企业文化？

跨国公司如何塑造企业文化？

企业文化虽然不能直接产生经济效益，但它是企业能否繁荣、昌盛并持续发展的一个关键因素。前GE公司CEO杰克?韦尔奇说过：“健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源”；我国著名的经济学家于光远说过：“关于发展，三流企业靠生产、二流企业靠营销、一流企业靠文化”。

保持良好文化的秘诀

要保持健康的企业文化，可以通过五个行之有效的策略进行：

1.直接沟通，善于沟通，可以使组织内部的凝聚力增强。中国传统企业组织内部的严格等级制度限制了人与人之间的沟通。上级是权威的，不可以质疑的，这使下属对待上司心存顾虑，因此，难以产生一个良好的沟通氛围。领导层与员工进行有效的沟通，不但可以博得员工对领导的信任，对公司的热爱，而且还可以使领导获得真实的信息，对企业的发展有利。

2.营造信任氛围。在跨国公司很多年青的经理要承担很大的项目，这在传统的国营企业来说是非常少见的。公司的一种信任氛围使得年青人有机会做一些十分具有挑战性的工作。良性健康的鼓励和充分信任，使年青人在这里可以展开手脚，发挥潜能。

3.鼓励员工在工作场所个性化。让员工自己掌握对工作场所的装饰，员工有权力来根据个人的偏好把自己的办公环境搞得更舒适，个性化随意化的着装已成为新时尚。在舒适的工作环境下，员工的工作效率高，也更愿意留在这种有个人自由的组织中。

4.帮助员工规划他的职业发展，做到人尽其才，才尽其用。职业发展的管理是个人与组织合作的过程，其最终目的是要达到员工个人的成长与组织的发展的和谐。通过员工和组织的共同努力与合作，使每个员工的职业生涯目标与组织发展目标相一致，使员工的发展与组织的发展吻合。

5.团队精神。在外企，员工对合作群体有着很强的归属感，同群体共享成功及实现价值的目标激励着员工为之努力。

企业文化是一种价值观

企业的竞争已经深入到了文化层面。企业文化是一种重要的管理手段，是一种价值观。企业文化是由其传统和风气所构成，同时，文化意味着一个企业的价值观，这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的模范。管理人员通过身体力行，把这些文化灌输给其员工并代代相传。

美国企业文化专家劳伦斯?米勒在《美国企业精神??未来企业经营的八大原则》一书中指出：几乎美国的每个大公司，都在发生企业文化的变化，老的企业文化在衰变，新的企业文化在产生，美国的企业具有强烈的竞争意识，这种精神可以包括在八大基本价值之中。

一、目标原则，成功的企业必须具备有价值的目标。

二、共识原则，企业成功与否，要看它能否聚集众人的能力。

三、卓越原则，卓越不是指成就，而是一种精神，一种动力，一种工作伦理，培养追求卓越的精神。

四、一体原则，全员参与，强化组织的一体感。

五、成效原则，成效是激励的基础。

六、实证原则，即强调科学的态度，善于运用事实、数据说话。

七、亲密原则，即相互信任互相尊重，团队精神。

八、正直原则，正直就是诚实，以负责认真态度进行工作。

在劳伦斯?米勒指出八项基本价值中，正直是绝对不能妥协的一个原则，“正直”是许多跨国公司企业文化的磐石。在这方面做得最好的公司，其总体经营成果往往也能长期保持最佳纪录。

知名跨国公司成功的重要原因应归功于它独特的、有效的企业文化。而且每一位员工又能将其内化为其个人的工作信条，来自觉地作为其日常工作的指导原则。企业又通过给员工描述出一幅生动的令人向往的未来前景目标，成功地完成了这两步已能很好地帮助企业聚集众人的凝聚力，使大家有了明确的共同追求的目标。

企业文化对员工的影响力是深远的，许多在跨国公司工作过的中国员工，虽因地域、薪酬、移民等原因而离开这些大公司，但都十分珍惜他们在这些企业中所秉承的价值观。有不少在宝洁公司工作多年的人跳槽去民营企业，竟有感觉像移民一样，可见企业文化之深入人心。

如何建立优秀企业文化

企业文化建设并不是一种随意性的文化活动，同样要制定科学规划，把员工生涯规划与企业规划结合起来。企业在建立优秀企业文化时要有效地做好以下几方面的工作：

一、寻找培养高素质的领导人。

领头羊对于员工的榜样作用是非常关键的。企业领导的任务是在企业组织内部培养和灌输一种清晰的价值观、目标感，创造激动人心的工作氛围。

二、规划并沟通企业成功路线。企业的发展计划就是一张成功导向图，根据企业的远景规划，在图中可以标明企业目前的起点，确立企业的发展目标和计划达到目标的方式。

三、授权团队走向成功。企业需要员工的责任心和信心。员工只有感到企业重视、尊敬和信赖他们，感到自己是企业中的一员，才会有信心和责任感。

每个企业都是由人组成的，企业文化也必须由员工来维持和传播。因此，要保持良好的企业文化必须关心人、尊敬人、发展人。