跨国公司管理作业

第一篇：跨国公司管理作业

第一章 绪论

1跨国公司是什么性质的企业？有那些基本类型和特征？

答：（1）跨国公司是指一种在多个国家进行直接投资，并设立分支机构成的子公司，从事全球性战略经营的大型国际企业组织，又称国际公司或多国公司。

（2）基本类型：全球性公司丶世界性公司丶多国性公司丶国际性公司丶超国家的公司。

（3）特征：a：一般都有一个国家实力雄厚的大型公司为主体，通过对直接投资或收购

当地企业的方式，在许多国家建立子公司成分公司

b:一般都有一个完整的中央决策的体为最高的决策中心，各子公司或分公司

员都有自己的决策机构都可以根据自己的经营的领域和特点进行决策活

动。但其决策必须服从最高决策中心。

c:一般都从全球战略出发安排自己的经营活动，在世界范围内寻求市场和合理的生产布局，定点专业生产，定点销售产品，以谋取最大的利润。

d:一般都因为有强大的经济和技术实力，快速的信息传递以及资金快速跨国

转移等方面的优势，所以在国际上都有较强的竞争力

e：由于经济技术实力或在某些产品上的优势，许多大的跨国公司对于某些

产品或在某些地区都带有不同程度的垄断性。

2跨国公司经营与国际贸易有什么区别？

答：（1）含义区别：跨国经营指的是国与国之间从事生产经营活动，包括在全球范围内生产

资料的优化配置，各种生产经营活动超出国界以及实施全球化经营管理并获取竞争优势等内容，是一个国家加入WTO后经济发展的必然趋势。国际贸易指不同国家之间商品和劳务的交换活动。

（2）范围区别：跨国经营是资源的传递与转化活动跨越了一个国家的职权范围，而国际

贸易指的是商品和劳务的交换活动。

（3）经济史来说，国际贸易自古就有，而后才有跨国经营跨国经营指国内企业进行跨国

界投资并利用当地资源开发盈利性德活动，没有直接投资就不能算跨国经营。

（4）跨国经营输出的是资本，在海外通过商品，技术，服务等各种方式进行资本扩张而

国际贸易仅仅是跨国界输出商品而已。

3美国丶欧洲丶和日本跨国公司有什么异同？

答：美国跨国公司在国外外包方面占优势，欧洲跨国公司在商品输出和国外生产都获得发展，而日本跨国公司在商品输出上见长。

日本跨国公司从小到大，由弱变强的迅猛发展，与日本跨国公司独特的经营管理密切相关。在经营战略，生产以及劳动人事管理等方面各具特色。

共同点;(1)具体全球战略目标和高度集中统一的经营管理

(2)从事综合多种经营的方式，重视搞多种经营的原因。

第二章

1何为直接投资？对外直接投资有那些种类？

答：（1）直接投资：指投资者直接开厂设店从事经营，或者投资购买企业相当数量的股份，从而对企业具有经营上的控制权的投资方式。

（2）对外直接投资的类型：

a:按子公司与母公司的生产经营方是否一致，可分为横向型投资和混合型投资b:按投资者是否新投资创办企业，可分为创办新企业和控制国外企业股权。

2试比较直接投资和间接投资的特点请举例你所见国外跨国公司的在华直接投资。

答：区别：

（1）对外直接投资与对外间接投资的根本区别在于对筹资者的经营活动有无控制权，对

外直接投资对国外企业有经营管理控制权的要求，它既要全部成部分地拥有

国外企业，又要直接成间接地经营国外企业，而对外间接投资则很少涉及这

一问题。

（2）从资本移动的形式上看，对外直接投资不只是单纯货币资本，技术设备经营管理知

识和 经验等资源在国际间的转移而对外间接投资一般只涉及资金的转移。

（3）对外直接投资具有实体性，它有一般通过投资者在国外创立独资，合资等生产经营

企业得以实现而对外间接投资一般是虚拟的，它要通过资本主体购买有价证

券取差价。

（4）由于对外直接投资直接参与企业的生产经营活动，其投资回报与投资项目的生命周期，企业经营状况密切相关，通常周期较长，风险较大，而对外间接则具

有流动性，风险也相对要小。

直接投资的特点：对企业拥有永久利益。

间接投资的特点：投资者除股票投资外，一般只享有定期获得一定收益的权利，而无权干预

被投资者对折部分投资的具体运用和经营管理决策权。

3何为跨国战略联盟与合资经营？他们有何特点与区别？

答:(1)战略联盟指不同国家的企业为了同一战略目标达成的一种长期合作协议。跨国战略联

盟指由两个或两个以上有着共同战略利益和经营实力相当的企业，为了达

到共同拥有市场，共同使用资源等战略目标，通过各种协议，契约而构成的优势互补，风险共担，并使生产要素能够进行水平，双局或多局流动的一种合作模式。

合资经营包含多数控股和对等控股，少数控股。

（2）特点：a:跨国战略联盟合作形式灵活

b:跨国战略联盟实现了“柔性竞争”

c:跨国战略联盟实行全方位合作

d:跨国战略联盟是一种深层次的合作

合资经营：a:共同投资

b:共同管理

c:共担风险

d:自主经营

（3）区别：合资经营中跨国公司的目标是开拓新市场，东道国目标是引进新技术并学习先

进的管理经验，强调“优势互补”，而战略联盟强调产品开发的技术，强

调“强强联手”

第三章跨国公司国际投资理论

1、试述海默垄断优势理论的主要内容

答：主要内容：（1）来自产品市场不完全的优势，即市场垄断优势

（2）来自生产要素市场不完全的优势，即生产垄断优势

（3）企业拥有内部规模经济和外部规模经济优势，即跨国公司通过水平或垂

直一体化经营，可以获取得东道国当地企业达不到的生产规模，从而可以

降低成本

（4）来自跨国公司内部的优势，即产品垄断优势

2、发展中国家如何利用其农产品生命周期理论来引导外国公司的投资活动？

答：（1）其农产品生命周期分为三个阶段，新产品阶段，成熟产品阶段，标准化阶段。产品

周期理论实际上是产品区位转移的三个阶段模式，即本国生产并出口，一转移到发

达国家投资生产，本国减少生产和出口一转移到发展中国家生产，本国停止生产阶

段为海外进口阶段。

(2)在生命周期的成熟产品阶段，随着新产品的国内市场不断扩大和生产者对市场的特

征征越来越熟悉。产品定型，需求扩大，产量增加，需求价格弹性增大，国内外出现仿效者和替代品，垄断优势变弱，生产成本上升，因而引导外国公司进行投资，满足产品的需求，也能使产品的设计趋于标准化，并获得一定的规模，也能在国外生产比国内成本降低。

3、跨国公司为什么不利用现存的世界市场，同各国企业交换产品，而要要重新建立企业内部市场？

答：（1）跨国公司建立企业内部市场可以避免外部化市场销售引起优势散失的风险，以便组

成自己的内部化市场，使企业内部跨国界的生产组织，资源调配和内部定价相互依赖，结构一体，发挥整体功能，使跨国公司获取更高的收益。

（2）现存的世界市场不完整，不能便于跨国公司运营顺利，而有了内部市场，能够使跨

国公司企业具有优势，便于公司发展获取利益更多。

（3）现存的世界市场不完全，跨国公司应该更多地流向地域封闭信息闭塞，运输成本高，要素市场不完善，非关税壁垒多，这都是根据内部化理论来总结的，因而跨国公司

不利用现存的世界市场。

4、什么事国际生产折衷理论？试利用该理论策划企业优势与国际经营方案选择。

答：(1)所谓折衷理论是一种综合理论，它吸收各种对外投资理论之长，能解释企业国际经营活动的一种主要形式（出口贸易，国际技术转让，直接投资）。国际生产折衷理论可以高度概括为：所有权特定优势，内部化优势，区位优势之和等于企业直接投资，企业之所以打算并能够进行国际生产，其前提是企业必须拥有超出别的国家企业的竞争优势。

（2）当一个企业具有所有权优势，包括技术与管理优势，企业规模经济优势，融资优势时，所有权越大，企业进行国外直接投资的能力就越强，企业内部化优势直接影响跨国公司选择国外直接投资的形式与规模。内部化优势越大，企业越容易开展国外直接投资。区位优势是企业对外直接投资的外部条件。包括劳动力要素成本市场潜在购买力，东道国国外资政策。并且不仅决定国外投资的选择定位，而且也决定了它们对外直接投资进行部门和规模，具有区位优势的企业可以根据区位优势选择投资地点和行业等。

第四章跨国经营环境与经营机会评估

1、何为跨国经营环境？影响跨国经营环境的主要因素有哪些？

答：1.跨国经营环境就是指企业在跨国经营活动时所处的经营环境，包括直接环境（顾客，中间商，供应商，竞争对手）和间接环境（经济，政治，法律，自然资源，社会文化，技术因素等）。

2.影响跨国经营环境的主要因素有经济因素，社会因素，政治因素，技术因素，自然环境因素。

2、.跨国经营环境分析基本理论和方法？

答：法默—里奇曼模型。

基本理论：1.企业的效率是环境因素和经营机能的函数2.环境因素是经营机能的影响者 3.环境因素分为国际环境和国内环境因素。

方法：跨国经营效率=F（国内环境因素，国外环境因素，国际环境因素）

3、什么是政治风险？跨国公司对外投资为何要进行政治风险分析？

答：政治风险是指各种政治力量使一个国家的经营环境发生变化，从而影响企业目标实现。政治风险具有不连续性，政治力量作用不确定性，负面性的特点。分为政治不确定性，政策不稳定性，汇率不稳定性。

跨国公司进行政治风险分析是想了解当前的有关政治方面的信息，以做出正确的经营决策，降低因政治风险影响带来的损失。

第五章海外市场进入决策

案例分析：选择两个中国企业（跨国公司）对其进入国际市场模式进行比较。

答：中国移动已经成功进入国际资本市场，良好的经营业绩和巨大的发展潜力吸引了众多国际投资。中国移动的网络覆盖已经得到国际同行的高度认可。客户服务态度得到了到多数国外用户的好评。中国移动

能够根据客户需求的变化不断把客户需求变成现实，不断创新业务内容和模式，不断满足客户多样化的需求，使中国移动

通信成为全世界唯一单月客户净增长量超过300万户的电信运营商。

中国电信运营业国际化的三种模式：开展国际业务，海外投资和运营，管理和技术输出。这三种模式使得中国电信在国际上能得到领先的地位。

中国移动重视客户的尊重和满足客户的需求，中国电信更注重经营方式和技术革新。

第六章跨国公司全球化战略

1.何为企业战略？企业战略的特征及在市场竞争中的作用有哪些？

答：1.企业战略是企业针对自身实际情况建立在整体性，长期性视野基础上，对一个系统未来发展的根本性方向所进行的展望思考和构造，是一整套相会协调的使命和行动，旨在开发核心能力，获取竞争优势。

2.企业战略的特征是整体性，长期性，根本性。

3.在市场竞争中的作用是通过企业战略获取竞争优势，为企业带来独特的竞争地位。

2.你如何理解企业跨国经营要建立世界范围的竞争优势。

答：企业跨国经营就意味着这个企业已经是在全国范围内进行商业活动，企业建立起世界范围内的竞争优势，能够确保组织成功，给消费者带来最大的价值。

竞争优势能使企业盈利能力高于行业所有企业的平均水平。企业要使自身跨国经营得到持续性的发展就必须要在世界范围内建立起竞争优势。

3.何为全球战略和多国战略？试对该两种跨国经营战略进行比较。

答：全球化战略又称跨国公司国际化专业化生产战略，跨国公司以加强其在世界市场上的竞争力为目标，在全球范围内建立专业化的生产和销售网络，分工制造零部件，定点加工装配。适应于降低成本的压力很强而提高本地响应压力不大的情形。

多国战略是以东道国特定经营环境制定战略，提高对各国经营环境和市场需求的适应能力的跨国经营战略。适用于国家间消费口味和偏好差异很大，而成本压力不大的情形。

该两种跨国经营战略的比较：全球战略强调的是在全球范围内的竞争，要求适应全球范围内的市场需求，多国战略强调重点适应东道国的市场需求和情况，这两种战略所针对的市场和目标不同。

第七章 跨国公司组织结构

1、跨国公司有拿几种基本组织结构形式？比较其优缺点。

答：（1）全球职能组织结构。

优点：1.发挥各职能的专业化水平能提高工作效率。2.强化控制，减少部门之间的冲突。缺点：1.过于集权，不利于调动积极性。2.各职能部门各自为政，相互脱节。3.阻碍公司多样化经营。

（2）全球地区组织结构

优点：1.有利于各个地区根据当地的市场的特点而变化，采取灵活的营销组合战略2.从企业高层从繁重的日常业务中脱离，有很多时间考虑公司战略问题。

缺点：1.忽略企业战略2.地区结构重叠管理成本高。

（3）全球产品组织结构

优点：1.各类产品能够在全球范围内进行规划2.地域的重叠性问题。3.一体化发展协调问题

（4）全球客户组织结构

优点：对不同的客户群体进行划分，有利于针对性的进行客户管理。

缺点：客户的多样性，需要提供不同服务

（5）全球混合组织结构

优点：组织结构灵活，可根据工作重心调整策略。

缺点：组织结构的不清晰，职能部门重叠，造成管理成本增加，管理复杂。

（6）全球矩阵组织结构

优点：1.增加了企业的灵活性和应变能力，各层经理合作与协调。在保持专业分工同时加强联系与沟通2.为企业全球化战略和地方性战略提供保证。

缺点：1.子公司经理既要向产品部总经理报告，又要向地区总经理报告。2.多元化权利指导系统延误决策，使下属无所适从。3.增加管理协调和信息沟通成本，降低工作效率。

2、跨国组织结构设计原则？跨国公司应该如何选择组织结构（用结构图表述）

答：跨国组织结构原则：1.结构紧距战略原则2.有效控制与沟通原则3.产品地区和职能最佳结合原则。

企业国际化阶段

公司战略国际化经营程度

经营思想

公司规模，企业文化

（2法律环境

文化环境

市场环境

竞争环境

第八章 跨国公司经营管理

1、跨国公司的营销策略有哪些？

答:无差异市场营销策略：企业将产品的整体市场视为一个目标市场，用单一的营销策略开拓市场（2）差异性市场营销策略：将整体市场划分为若干细分市场，针对每个细分市场制定一套独立的营销方案。（3）集中性市场营销策略：集中力量进入一个或少数几个细分市场，形成专业化生产和销售。

2、什么是跨国公司的内部贸易？内部贸易的特点是？

答：（1）跨国公司的内部贸易：是指一家跨国公司的内部产品，原材料，技术与服务在国际间的交易活动。（2）特点：1.跨国公司内部贸易实行转移价格，平衡了公司各部门的利益。

2.跨国公司内部贸易不存在贸易所有权的外向转移。3.跨国公司内部贸易实行公司计划管理。

4.跨国公司内部贸易与公司的技术水品有关。

3、何为转移价格？跨国公司如何进行转移定价？

答：（1）转移价格是指跨国公司内部经营单位之间相互约定的购买产品、劳务和技术规定的价格。（2）转移定价的方法：成本定价法、市场定价法、预约转让定价法、协议定价法。

4、试分析跨国公司使用转移定价法的经济效益。

答：（1）减轻税负1.逃避所得税2.逃避关税（2）资金配置1.由子公司分担的研究开发费用

2.转移资金以求厚利3.避免东道国对资金的限制（3）利润调节1.用低价向子公司出售产品、劳务和技术，以高价由子公司买进2.以低价进高价出的定价原则，实现利润的转移（4）避免东道国的价格管制（5）增强子公司在国际市场上的竞争能力。

5、你认为应如何防止跨国公司利用转移价格使中方蒙受经济损失？

答：（1）以“正常价格”为基础，实行“比较定价法啊”（2）对外资企业实行新的征税方案。

（3）加强海关对外资企业进出口货物的监管作用。（4）建立和健全审计制度，严格审议外资企业财务账目。

第九章跨国公司人力资源管理

1、跨国公司人力资源管理的特点和主要内容是什么？

答：特点：1.考虑更多的人力资源因素。2.需要更广阔的视野。3.更关心员工的个人生活。

4.伴随跨国公司的成熟而转变管理重点。5.面临更多的经营风险。6.接受更多的外部影响。主要内容：1.人力资源规划。2.员工招募。3.绩效管理。4.培训与研发。5.薪酬计划与福利。

6.劳资关系

2、跨国公司人力资源管理包括哪些策略？

答：（1）本土化策略，根据东道国文化来管理。（2）文化移植策略。母国文化习惯移植到子公司（3）文化嫁植策略。母国文化作为基础，子公司文化嫁植在母公司文化之上。（4）文化相容策略。母国文化和东道国文化互不排斥，相互补充。（5）文化规避策略。管理过程中对重大不同之处进行规避。（6）文化渗透策略。对当地员工进行文化渗透，使东道国员工成为该文化的执行者。（7）多项文化交叉

3、跨国公司人力资源管理中，针对不同层次成员，应采取什么样的激励方式?

答：（1）一线员工1.对业绩考核好的进行差别化激励。如：发奖金，公开表扬，休假，涨工资等2.增加员工的培训机会以提高员工技能水品的同时提高员工的素质。让员工未来发展的机会。3.给予表现好的员工参与管理的权力。4.上级领导亲自与员工沟通，对其进行激励。

（2）较高学历的技术人员和管理人员。1.提供国内或者出国继续深造的机会。2.给予升职的机会。3.一定幅度的涨工资。4.发放奖金。5.增加福利待遇。6.尽量满足他们希望得到的奖励。

7.授予更重要的工作。

第二篇：跨国公司作业

跨国公司品牌本土化战略

本文摘要：跨国公司在我国实施以本土化为主要内容的品牌战略，不断对我国企业形成有力冲击。品牌本土化发展战略作为跨国企业中国市场本土化战略的重要组成部分，是跨国公司打开中国市场的有力武器。本文分析了跨国公司在华投资时的品牌策略，并提出了对我国本土企业的启示，具有很强的现实意义。引子：在改革开放这么多年来，跨国公司在中国的发展可谓是如火如荼，先前进入中国市场之时是高扬品牌大旗。进入中国市场之后竭力在品牌本土化方面大下功夫，把洋品牌做“土”，贴近中国消费者。从品牌名称的设计到品牌形象代言人的挑选，从品牌宣传主题词的编撰到品牌的宣传推广等各方面都致力于与中国的文化、社会习俗以及消费者的价值观念等相适应，其中最典型的当属宝洁公司。自1988年该公司进入中国市场后，先后推出了7大类17个品牌的产品。每一个产品品牌如飘柔、海飞丝、高露洁等都是经过广泛调研，有众多的中国消费者参与确定的，都是原汁原味的中国化的品牌，没有一丝“美国味”。“Coco Cola”品牌的中文翻译“可口可乐”本身就是经典之作。那么跨国公司是如何把品牌做到本土化以至于吸引消费者的眼光呢？我将从以下几点进行分析并且讨论其对中国公司的启示。

一、跨国品牌本土化的涵义

跨国品牌本土化指跨国公司充分利用东道国资源，如自然资源、人力资源、物力资源等，沿袭当地文化传统，建立适应东道国经营环境的生产体系和经营模式。跨国公司正在以中式思维加速品牌本土化过程，品牌本土化适应了中国的市场环境的需要，满足多种消费者的需求，消除了不同的社会文化、企业文化以及语言等方面的差异，融入中华民族文化，树起良好企业形象。

二、跨国公司中国市场实施品牌本土化战略的原因

跨国公司之所以实施本土化经营，有各种各样的原因，但最主要的在于以下几个：

1.消费者需求的压力。许多经营领域具有很强的国别或地区特性，它们必须满足多种消费者的需求，因而需要一个当地化的战略。如微软公司的办公软件，内容和功能都是一样的，但是，在各个国家都要采用本土的文字。一家著名的美国公司曾沿用在美国成功的经验，在日本推销制作糕点的原料，结果损失数百万美元。原因是当时日本家庭与美国家庭有一个最大的不同：没有烤箱。这家公司的失败明显就是没有考虑到消费者的需求。

2.树起良好企业形象。跨国公司能成功地在全球范围发展，得到当地政府的支持，很大原因在于具有良好的企业形象和知名度。中国政府、企业和民众往往把是否在中国实行人员、企业文化、物料、营销等本土化，作为判断跨国公司是否对中国有利的一个标准。跨国公司在中国实行经营本土化，在中国投资项目，利用中国人力资源，有利于提高企业知名度，提高企业在当地的形象。例如芬兰诺基亚大举雇用中国员工，在中国本土投资项目，迎合消费者的需求，使其在移动通讯行业中知名度极高，现在，一提起手机，人们就会想到“诺基亚”这个牌子。

3.融入中华民族文化。跨国公司为实现经营全球化，势必面对不同的社会文化、企业文化以及语言等方面的差异，这些差异对跨国公司融入当地社会带来很大的障碍。实行经营本土化，利用中国人力资源，能很好地适应环境差异，避免激烈的文化冲突，实现与当地文化的融合，促进管理变革的实施。

4.降低综合性生产成本。跨国公司在中国实行经营本土化，能充分利用中国市场生产成本、人力资源成本和制造成本低的优势，减少总成本，提高总效益，以至于在日趋激烈的市场竞争中始终占有重要的市场份额。

5.适应企业市场环境的需要。很明显跨国公司进入我国后，面临的市场环境跟自己的东

道国肯定不一样，消费者的人文环境和消费观，政府的法律制度和倾向、地理自然条件的差异、原材料的供应、市场替代者等很多方面存在差异。跨国企业只有适应这些不同的环境才可以更好的生存进而盈利。

三、跨国公司在中国市场实施品牌本土化战略的途径与对策

品牌本土化发展战略需要充分对当地市场的文化背景进行深入地研究，了解当地市场的语言背景、当地消费者的生活习俗、购物需求，特别要研究的是当地人的心理需求，这样才能在引入原有品牌或在当地创立新品牌时取得成功，为品牌的当地化经营打下良好的基础。

(一)品牌定位本土化

品牌定位是为市场确立并塑造品牌内外全部形象，以进入目标消费者心智并存留于特定位置的全过程。品牌定位以市场细分为前提，同时以目标市场为着眼点。品牌定位是品牌运营的前提，也是企业进占市场、拓展市场的前提，成熟的品牌定位对企业进占市场、拓展市场起到导航作用。如不能有效地对品牌进行定位，以树立独特的消费者可以认同的品牌个性与形象，必然会使产品淹没在众多同质性很强的产品之中。

企业在进行品牌定位时，应力求在品牌个性和形象风格上与竞争者有所区别，即区别于竞争对手定位。否则，消费者很难对后进市场的品牌产生信赖感。

百事可乐刚进入市场时，使用“Me Too”的定位，可口可乐借机推出“只有„可口可乐‟才是真正的可乐”的战略进一步提醒消费者，可口可乐才是原品，其他皆为冒牌货，给了百事可乐迎头痛击。因此，拥有属于自己的品牌特色并与竞争对手分开，是企业在进行品牌定位时不可忽略的重要前提。

品牌定位的过程为企业通过市场调研，选择目标顾客群或引导潜在顾客群，针对竞争对手的优势和劣势，确立自身产品的定位。通过定位，产生差异，引发联想，品牌进行重新定位或为新品牌定位以适应中国目标顾客群的需求，如宝洁公司。随着国外品牌的不断涌入，品牌的竞争日益激烈，以消费者为导向的经营理念成为主导，国外品牌充分认识到品牌定位地方化的重要性。品牌定位不仅仅是为了实现产品差异化，也为了实现品牌差异化。

例如，上海通用汽车公司在赛欧S-RV选型和定型前，把中国目标用户群和消费群定位在20世纪60年代和70年代出生的都市人群上，这些消费者相对于他们的父辈来说，少了很多历史负担和生活负担，他们自信而充满激情，努力工作也努力放松，关注自己和家人的健康，懂得享受生活，是自信、自立和生活形态多样化的现代人。因此，“外型精致”、“内部宽敞”、“功能实用”成了赛欧S-RV满足这类消费者的品牌定位。

(二)品牌命名本土化

品牌命名即为特定的产品标以特定的名称，使之区别于其它同类或异类的产品。品牌名称应能暗示产品的功能优势、产品特征；品牌名称应与众不同，易于辨别。好的品牌名称能吸引人们的注意和兴趣，提高商品档次和品位，同时便于塑造品牌形象，最终有利于品牌资产的迅速提高。

与中国品牌喜欢起洋名相反，跨国公司则偏爱给自己的洋品牌起中国名。命名本土化是跨国公司进行品牌传播时的一种工具，本土化的名字可以消除消费者的心理防线，取得心理上的认同感，而且也易被中国消费者识记，一些国际品牌在中国市场能够迅速走红，与其中国化的名字是十分相关的。可口可乐的成功就是一个很好的例子。

在中国市场上可口可乐之所以能够大显神威，和它成功的中文译名是分不开的。为了能使可口可乐为中国消费者所接受，可口可乐公司在产品的中文译名上着实花了一番功夫。当年，可口可乐在进入中国市场之前，公司特地聘请了一位在伦敦任教的中国人蒋先生设计中文译名。精通汉语文字、谙熟中国消费者心理的蒋先生不负重托，苦思良久后灵感顿来，写下了“可口可乐”四个字。该译名采取了双声叠韵方式，音意双佳，读来朗朗上口，同时又显示了饮料的功效和消费者的心理需求。该命名商标投放到市场后，果然受到中国消费者的追

捧，自此，可口可乐中文译名也成为了广告史上的命名经典之作。无独有偶，可口可乐公司生产的Sprite在译为中文时，也独具匠心。Sprite在英文里是“魔鬼”和“小妖精”的意思，为了能使产品为中国人所接受，公司将其译为“雪碧”，体现了饮料的清凉、纯洁的特点。在炎热的夏季里，想到纷飞的白雪和一潭清澈的碧水，有谁不为之动心呢？

(三)广告本土化

广告是广告主以促进销售并强化品牌形象为目的，付出一定的费用，通过特定的媒体传播品牌、商品等有关经济信息的大众传播活动。广告是一门带有浓郁商业性的综合艺术，它可以使默默无闻的企业和产品名声大振、家喻户晓，从而创造出极大的市场效应。广告是世界众多知名品牌在实施扩张中所必须采用的重要营销手段。但在成功的实施全球营销中，有关广告的决策却最容易受不同文化差异的影响。消费者的反应受其文化、风格、情感、价值体系、态度、信仰和理解力的制约。把国际广告活动与各个市场文化的独特性结合起来是国际或全球公司所面临的挑战。

在广告策略上，跨国公司从广告模特的挑选、广告诉求点的确定、主题词的设计到媒体的选择等都做到本土化，不用“洋人”，不带“洋味”，不显“洋气”。在可口可乐铺天盖地的广告中，选用的模特是中国人喜闻乐见的谢霆锋、林心如、张惠妹、张柏芝、伏明霞等华人明星。其拍摄的广告片，也是迎合中国文化和风格的题材。如1999年春节的“风车篇”、2000年春节的“舞龙篇”以及2001年的“兄妹篇”等，可谓广告本土化的绝妙之作。在广告主题词的编纂上，跨国公司对中国语言的应用之鬼斧神工，令人叹为观止。如日本丰田汽车的“车到山前必有路，有路必有丰田车”，人头马的“人头马一开，好运自然来”等。

(四)销售渠道本土化

追求本土化营销，树立品牌本土化的营销，可以降低生产成本，缩短生产周期，针对中国市场塑造中国本土的形象，使其品牌更加深入人心。

1.根据中国市场环境，进行渠道模式革新。要真正了解中国市场状况，跨国公司需投入大量时间和精力进行市场调研，然后根据中国市场特点设计适合本地的渠道模式，并随着环境的变化不断改进和完善营销渠道。许多跨国公司没有对中国市场进行调研，将在国际其它市场采用的渠道模式搬到中国，但由于受政府政策、各地区经济状况影响而不能得到推行，最终蒙受巨大的经济损失，同时丧失了品牌尽快进入市场的时机。著名的安利公司在20世纪90年代将全球统一的直销模式带入中国，但却受到了极大的挫折，并付出极大的代价。1998年7月安利公司配合政府政策，开始转型，以“店铺+雇佣推销人员相结合”的方式重新开业，将全国的分销中心转变为超市或柜台式的店铺。其次，它允许经销商开设的零售渠道直接销售安利产品，全国有近450家经销商。2001年，安利公司的产品进驻大型百货公司。几年时间，安利公司在中国的销售渠道已经进行了多方位的尝试。2002年，安利公司在上海、广州、北京等地开通了独具特色的电子商务系统——复合电子商务，不管是用电脑、电话还是手机上网，都可以很方便地订购产品，并能很好地解决商业信用、支付方式以及配送体系这三大制约网络销售的实际问题，有力地支援了安利营业代表开展事业。安利公司在中国的渠道转型为新进入中国的跨国公司提供了具有实际操作意义的指导。

2.通过多层次的技术和管理培训，把国外的成功经验介绍给国内的经营伙伴，与本地经销商形成战略性合作伙伴。1995年，IBM开始全面在中国推行其“种子计划”。首先，对其合作伙伴进行筛选，然后与精选的代理商共同合作，结合各自的技术及市场优势，共同发展。2000年，IBM又推出了加强和深化代理商合作的“IBM增值代理商计划”，此计划以培养和扶持增值代理商为宗旨，结合IBM和增值代理商各自的技术及市场优势，双方携手并进，共同发展。本着支持中国的民族产业、重点扶持和培养本土化的增值代理商队伍的宗旨，IBM还建立了一套完整的增值代理商支持体系，从资源组织、市场信息、技术培训、市场推广、软件开发、销售奖励等方面给予全方位支持。通过一系列的支持计划，IBM在中国已吸收1，000多个战略合作伙伴，其中认证与授牌的达到500多家。1.品牌特许经营特许人向受许人提供统一的品牌、技术、管理经验等，受许人要向特许人支付一定费用，作为受许人的国内公司借助同一品牌，在相同经营模式下运作品牌。特许经营是很多成功的大型跨国公司所采取品牌运作方式，它不但可以节约费用，降低风险与成本，还可以借他人之手宣传自己的品牌，提升自己企业的无形资产和企业形象。但该扩张模式也有其不足之处，如国内企业在运作品牌的过程中可能操作不当。或者跨国公司对于国内企业的操作品牌的手段失控，降低跨国公司品牌的价值，进而影响跨国公司的发展。实施品牌特许经营战略最为成功的企业当数麦当劳，目前，麦当劳在国内的加盟店已有500多家。

4.兼并中国本土知名品牌.由于品牌效应及由此带来的高利润使品牌的价值倍增，而市场的空间越来越小，所以品牌越来越值钱，因此创造和树立一个品牌形象的成本也越来越高。尤其是在一个陌生的市场树立一个新品牌更是是长期功夫。所以树立一个新品牌不如买一个老品牌，买一个好品牌就等于买了一个市场，消灭了一个竞争对手，一举两得。跨国公司利用其品牌所有权优势，选择中国商标知名度高、有实力的企业进行合作，将其品牌、声誉等无形资产作为投资额进行合资或并购，然后凭借自己的资金和技术优势掌握合资企业的控股权，利用国内企业的知名度、销售渠道，以中国品牌为跳板，逐步将跨国公司自己的品牌打入中国市场，在时机成熟时，并以自己的品牌取代当地品牌；或者保留所购买的当地品牌，将其化为己有，成为跨国公司自身品牌组合中的一环。

四、跨国公司品牌本土化的启示

通过以上对跨国公司在中国品牌本土化战略的研究、分析可以看出，成功的跨国公司在进入新的市场时必须审时度势、因地制宜的实施本土化战略。对中国企业家而言，全面提升本企业在全球的核心竞争能力，是他们梦寐以求的目标，其关键就是如何实现品牌在各区域市场及不同国家的本土化而带动企业的国际化发展步伐，因此实施品牌的本土化发展战略是他们必须采用的战略措施之一。我们从跨国公司在中国实施品牌本土化战略中得到以下启示：

1.结合自己本民族的文化特点创造出真正的世界品牌。只有民族的才是世界的。我国企业在创立合资企业过程中要根据国情，实施正确的品牌战略。国内企业应该最为熟知中国本土市场，对文化历史、人文背景、消费习惯等应该比跨国公司更为了解，可以轻车熟路地去发挥自身优势，培育和发展为国内消费者认同的品牌。

2.利用本土优势、积极培育本土品牌。国际上许多知名企业落户中国后都积极培育本土品牌。日化巨头联合利华从1986年重新进入中国市场，至今成功地实施着公司的品牌经营战略。联合利华正是在引进世界品牌的同时，大力培植中国本土品牌，从而巩固并扩大了公司的市场份额，为其成为国际知名品牌奠定了基础。从1999年开始，联合利华就注入大量资金，从技术、生产、营销、宣传等方面大力扶持“中华”牙膏、“老蔡”酱油和“京华”茶叶三大本土品牌，从而使“中华”不仅保持了中国牙膏市场第一品牌的地位，而且不断开发出牙膏新品牌。由此看出，跨国公司在经营国际品牌时，应大力加快国际品牌本土化进程，使国际品牌无论从价值观念、语言文字习惯，还是从民族传统上都更加靠近本地消费者，从而吸纳更多的忠实顾客。广为人知的国别文化是人们认知品牌的基础。人们对某种品牌的认知基本上和国家文化契合，充分体现和贯彻国家文化精神的品牌最为人们所熟悉。因此，跨国公司在当地市场上经营国际品牌时，不管国际品牌在国内是否与国家文化密切接触，在当地应把宣传品牌特征和国家文化精神有机结合作为开拓市场的重点工作来抓。

3.有效整合当地资源。我国企业要从国外优秀跨国公司在本土化经营的成功经验中深入借鉴学习，站在全球化的视角来开展生产与经营，特别要充分整合目标市场国家(地区)在技

术、人才、市场及产品品牌等方面的资源，扩大品牌及企业在海外的影响力。海尔集团在拓展国际市场方面采取的做法是通过加快出口，促进本土化设厂来创造本土化品牌。通过创造本土化品牌来获得更多的用户资源，然后整合更多的资源，如寻求代理加工、创建全球制造基地(国际合作工厂)，在全球结成一个整体生产运作经营的网络，并进行品牌运作，通过出让品牌使用费等手段，提升海尔品牌本土化的影响力，进而赢得更高的市场占有率和企业的知名度、美誉度。

4.宣传和保护品牌。品牌应有个性，通过广告宣传提高品牌的知名度并使其逐渐得以强化。企业的产品要想深入人心除了要在质量上下工夫外，还要注重对产品的宣传，把品牌尽早灌输给消费者，提高品牌的知名度，激发消费者的购买欲望，促进和扩大产品的销售，综观众多驰名商标成名的历程莫不如此。创建品牌中要注意保护品牌，运用法律手段保护商标，是企业保护自己品牌的主要手段。跨国公司多采取一切可能的手段保护自己的驰名商标，注册是保护品牌最为有效的手段之一。它可以避免企业花费巨资和巨大精力培养起来的品牌被别人加以利用。

5..扩张品牌。实行品牌扩张，要注重品牌的优先效应。品牌优先效应是指品牌在消费者心目中产生深刻的印象和影响，使消费者认为这个品牌就是某类产品的替代物或代名词，这时的品牌已成为某种独特产品的代表，在消费者心目中，只有具有这种特性的产品才符合他们心目中品牌的界定。实施品牌扩张的关键在于具有市场影响力的成功品牌能否扩展到与成名产品或原产品完全不同的新产品上，如果品牌扩张战线拉得过长、过宽，将会削弱了品牌的内涵，丧失品牌的优先效应，结果会危及到品牌自身。五：总结

综上所述：品牌本土化在相当大的程度上，可以说，跨国公司在中国的成功是品牌营销的成功，是国际知名品牌在中国深入人心、赢得广大消费者认同的结果。同时，在企业开展国际化营销的众多要素中，品牌具有深厚的文化内涵和情感内涵，是最需要本土化的内容。跨国公司将国际知名品牌的人格化内涵同中国消费者心灵深处的自我形象诉求的心理定位相联系，赋予品牌特有的牌格魅力。这些品牌所蕴含的强烈而鲜明的社会地位、身份、财富的象征性价值和炫耀性价值，成为吸引消费者购买、仰望和追随的持久动力，有效地树立了品牌的高质形象，建立了品牌崇拜，极大地提升了品牌的附加价值。

在中国加入WTO、和世界经济一体化越来越密切之际，必然有越来越多的跨国公司进入中国，越来越多的跨国公司实施品牌本土化战略。在中国市场已经成为国际市场的主要组成部分的情况下，国内企业创造自己的知名品牌，不仅关系到国内企业怎样在本国市场迎接跨国公司的挑战，也是国内企业走出去的关键。因此，学习和借鉴国外品牌成功经验，打造自身强势品牌，通过品牌战略增强使企业的竞争能力，将关系到国内企业和中国经济保持快速持续发展。我们应该以这些跨国公司为经验，树立起自己的经营战略使中国的品牌也走出中国，走向世界。

08市场营销（2）班0803111090孙玉勤

第三篇：跨国公司文化管理分析

跨国公司文化管理分析

何军

西安石油大学国贸0301班 学号：20030902011

5摘要：本文是研究跨国公司中的企业文化管理。首先本文介绍了企业文化自跨国公司管理的作用。然后又着重介绍了差异文化对跨国公司的影响。文化差异是许多跨国公司在海外投资失败的主要作用，因此强调了跨国公司中企业文化管理的重要性。在介绍了在我国一些跨国公司的本土化经营战略。跨国公司文化管理是至关重要的，只有正确地文化管理跨国公司企业才能在海外投资走向成功。

关键词：文化、企业文化、文化差异、经营本土化

文化是一种相当宽泛的概念，“从广义上讲，是指人类社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和；从狭义上讲，是指社会的意识形态，以及与之相适应的制度和组织结构”（据辞海解释）。企业文化是一种观念形态的价值观，是企业长期形成的稳定的文化观念和历史传统以及特有的经营精神和风格，包括一个企业独特的指导思想、发展战略、经营哲学、价值观念、道德规范、风俗习惯等。企业文化是社会文化的重要组成部分，它体现民族文化的特色并从民族文化中汲取营养，是民族历史文化在企业生产、经营过程中的浓缩和凝结。这一方面意味着企业文化是对本民族历史文化的继承和发展，但另一方面也给企业开展跨国经营带来了无形的压力。

跨国公司企业文化的定义，著名学者施沃茨和戴维斯认为，企业文化是一个公司全体成员所共有的信念和期望的模式，而“期望的模式”应该包括心智模式和行为模式。企业文化 在西方称为“公司文化”，在我国也称之为企业精神。它是企业管理者所倡导并全力推行，同时被全体职工认可的价值观念和行为准则。企业文化是企业在长期生产经营过程中形成的价值 观念、经营思想、群体意识和行为规范的一种综合体。它内在地产生于企业自身，得到全体管理者和员工的认同与维护，并随着企业的发展而日益强化，最终成为企业进步取之不尽、用之 不竭的精神源泉。西方的企业管理从经验管理、制度管理逐步向文 化管理转变，企业管理的发展经历了一个不断认识人性、解放人性、弘扬人性的光辉的过程，同时也是一个不断协调企业利益相关者的利益关系的过程。在这一过程中，现代企业管理超越 了以物为中心，转向以人为中心，从以资为本转向以人为本，从完全的刚性制度管理转向尊重人性与个性的柔性管理，从而，企业的制度管理开始转向一个新的阶段，即文化管理的阶段。

一、企业文化对于跨国公司管理的作用。

因此跨国公司的经营管理人员具备的一个基本素质便是文化意识。文化意识是指跨国公司的经营管理人员对经营所在国的文化传统及其对商务活动影响的认识和了解。而具体到人力资源管理上，则是要求管理者对其属下员工的文化背景、生活习惯、行为方式和思考方式等有深入的了解，能站在对方文化背景的立场上，来处理劳动关系问题。因为许多劳动关系纠纷的产生、劳资矛盾的激化并非是简单的双方在经济利益上的博弈的失衡，相当大的一部分是因为劳动关系的主体双方由于文化背景的差异，从而造成一种文化碰撞，而这种文化上的不协调，致使劳动关系的和谐度的侵害面更加广泛，因为对一种文化的忽视和不理解，就是对一个群体的忽视和不理解，而这会公司带来巨大的损失。这一点在跨国公

司中表现的尤其明显。以广州标致公司为例，其在中国的“短命”便是因为公司的管理方未能很好地解决跨文化管理的问题。举其中的一个对复印机管理的小例

子，便能“管中窥豹”。法方的管理人员的习惯是，随到随用，无需专人看管，没有必要增加办公室人员，坚决反对中方人员提出的专人看管的办法，沿用国外

普遍采用的无人看管，机器放在办公室通道，用者随时自行打开复印机使用。结

果由于一些中方人员擅自操作或大量复印私人东西，造成设备的损坏和纸张的大

量浪费，最后不得不改用专人看管。由此可见，文化意识的缺乏导致管理上的举步维艰，俯视皆是。

企业文化强调价值观和核心思想，能够统一员工的思想，具有强大的凝聚功

能和激励效果。优秀的企业文化，赋予企业的独具特色的经营思想、经营作风、组织结构与决策方式，成为凝聚企业内部各种力量的“粘合剂”，为企业的生存、竞争和发展，带来勃勃生机与活力。企业的凝聚力，是由两个基本点相互联系与

相互依存的方面决定的。其一是企业对其内部成员的吸引力；其二是企业内部成员之间的人际吸引力。美国管理学家西蒙和马奇认为，个人对企业目标的认同程

度，是影响企业凝聚力的关键因素。而一种强势的企业文化则可以强化个人对企

业目标的认同度，从而，具有凝聚功能。

企业文化能够对员工形成一种激励，这种激励是基于组织与员工之间的相互

信任和理解。劳动关系主体双方以诚相待，开诚布公，就能够最大限度减少误会的发生，统一全体员工努力的方向。

二、不同文化的差异对人力资源管理的影响。

任何一个民族传统文化形成是一个长期的过程，它是民族发展的历史沉淀，是民族的固有文化，不会轻易的改变。然而，现代化的大生产催生了全球合作，在市场的要求下，跨国公司必须通过对外投资来进行资源整合。这样就使得了不

同文化之间的产生了交流、形成了冲突。企业文化是企业核心价值观的总和，它

代表着企业领导层人格和价值选择，所以说跨国公司的企业文化是要打上母公司

文化烙印。但企业文化是公司所有员工共同遵守的行为准则，必须要得到所在国

员工的认可与接受。如果不能很好进行本地化的处理，将会制约着企业的发展。

具体来说，在有文化差异的跨国公司内部，如果本地化程度较高，就能够充

分尊重本地员工的意见，遇到工作中的难题，就可以通过有效的沟通来共同寻找

解决问题的办法，在各方的全力协作之下，使问题得到圆满的解决。通过这种方

式，本地员工的工作能力就能够得到发挥，工作成果就能够得到认可，尊重和自

我实现的需求就能够得到满足，在这样的工作环境下，工作将会成为一种享受。

如果本地化程度很低，遇到问题，总是由外方领导直接指挥，本地员工只能是简

单的服从命令。这样虽然可以不要承担更多的责任，但这样将没有了个性化的发

挥，没有了主观能动性，也就没有了工作成就感，尊重和自我实现的需求将无法

得到满足。这时即使有很高的工资也不一定能够留住人才的心。

面对着企业内部存在的文化差异，HR没有必要也不可能去刻意消除，通过有效的管理方法，是能够将这种差异带来的影响将到最低：1.明确企业存在的核心目的。2.完善企业的管理制度。企业文化管理是企业管理的最高境界。企业文化包

括表层的行为文化、浅层的制度文化和深层的精神文化，建设完整的企业文化就

必须涵盖所有层面。3.保持企业中的三种平衡：a.企业对员工的要求与对员工

承诺的平衡.b.员工对公司的付出与得到回报的平衡。c.员工的工作能力与对公

司期望的平衡。

文化差异是许多跨国公司进入他国后失败的主要原因之一。美国作者芬伦斯

•米勒曾强调：“每一家公司现在都必须分析其文化，这不仅是为了加强本身的竞

争地位，而且还因为我们国家未来的财富要由公司的文化来决定。”，还说：“凡

能正确掌握在未来环境中影响企业文化的内外力量，并能采取相应措施的人，才

能在竞争中取胜。”以广州标致为例，合资双方由于后期在汽车的造型设计方面

存在着很大的差异，目标不一，未能达到国家规定的年产15万辆的标准，最终

解体。如果双方对彼此的文化不够了解，合作后期就会产生越来越多的冲突和矛

盾，以致没有办法协调而导致合作失败，这样的教训是惨痛的。

三、跨国公司在我国经营本土化与企业文化的关系

〈一〉跨国公司本土化运用必要性

在全球经济疲软的今天，中国经济一枝独秀，被许多跨国公司视为最后一根

救命稻草。不幸的是，这个 “淘金场”已经变成世界上竞争最激烈的竞技场，而且还在进一步加剧。因此获得竞争优势是当前跨国公司在中国的最重要的任

务，而实施本土化经营战略无疑是最直接最有效的选择了。当然并不是每个跨国

公司都能很好的实施本土化经营策略，原因多种多样，有外部的，也有内部的。

引外资的争夺战中，跨国公司一度是中国政府的宠儿，享受着超国民待遇。如今，在IT和通讯领域，中国政府加大了对本土企业的扶持力度，从发放CDMA手机

牌照，到微软屡次在政府办公软件采购中遇挫，跨国公司没有占到更多的便宜。

曾有文章说，微软在中国市场80% 的收入来自打击盗版而不是正常销售渠道。

“这是一个很好的转变，中国政府的态度已经由八、九十年代拿市场换技术转变

为将跨国公司视为市场的有机的竞争组成部分。”科尔尼公司总裁孟凡辰对《今

日东方》说。战略咨询公司BCG针对16家在华年销售额和出口额都在10亿美

金的跨国公司的调研指出，这些公司所面临的重要挑战和忧虑中，排在前两位的是：发展本地的人才和本地管理团队；把中国的运营整合到全球运营体系中。“失

败的跨国公司无非两种类型。一种是拒绝本土化。另一种是过度本土化，而这个

趋势更值得注意”。当跨国公司本土化到所有模式和做法和中国公司一模一样，实际上就丧失了跨国公司的竞争优势，和品牌形象。伊莱克斯的一些做法，甚至

是本土的公司都很难做到。过分本土化使跨国公司的整个管理优势、品牌优势、业务模式的优势，都体现不出来，它的国际资源优势也就丧失了。〈二〉跨国公司本土化对企业文化的影响

作为一家跨国公司，其员工不分国别、民族、性别、宗教信仰 „„，在价

值观与企业文化的统领下，组成一支团结而高效率的工作团队，当然是最理想的了。但问题在于众多本土化了的外资公司，并未全盘接受总部的企业文化，而形

成了一个独特的企业文化。由于外资企业的管理模式是与其本土公司的企业文化

相一致的，是与其本土公司的企业文化磨合了很多年才磨合出来的，最终形成了

一种成本最小化的管理模式。在中国大多数外企里，经过几年的磨合，企业文化

与管理模式可以搭配运转，却不是最经济的。

四、跨国公司企业文化的新特征和发展趋势。

贾春峰教授认为，新时代企业文化都有在很大程度上不同于工业经济中传统

企业文化的模式。其基本特征表现为： 〈 1 〉 速度文化。美国思科系统公司

信奉的企业信条是：“未来的商场中，不再是大吃小，而是快吃慢。” 〈 2 〉创

新文化。欧洲最大的电气公司德国西门子公司的准则是“我们以创新塑造未来”。

有关研究资料表明，成功的世界级领先企业，“更多的是由超越现实的抱负和在低投入产出中表现出的创造性来维系的，很少是由共同的文化或制度的承袭而维

系成一体的”。〈 3 〉虚拟文化。经济全球化和知识经济时代的典型产物就是虚拟，利用高信息技术手段，在全球范围内通过软性操作系统整合优势资源，既增加企业运行的效率和活力，又避免工业经济时代常规运行中的硬设施投入，从而降低了企业运行成本；只需要保持对市场变化的高度敏感性和研发设计能力，而不必将自己耗费在低价值产出和常规的普通工业生产中，后者完全可以通过国际分工体系由订货或合营方式来完成。康柏、耐克、可口可乐等美国公司就是虚拟经营的典范。〈 4 〉学习文化。在经济全球化、信息爆炸、科技飞速发展的时代背景下，现代企业持续运行期限或生命周期受到最严厉的挑战，只有通过培养整个企业组织的学习能力、速度和意愿，在学习中不断实现企业变革、开发新的企业资源和市场，才能应对这样的挑战。“ 比你的竞争者学得快的能力也许是惟一能保持的企业竞争优势”，这正在成为共识。〈 5 〉更加注重结盟取胜，实现双赢。据不完全统计，近几年世界上已有 3 ． 2 万家公司进行联盟。其中有 3/4 是跨国联盟。特别引人注目的是美国在线与时代华纳、伦敦证券交易所与法兰克福交易所结盟。在中国“东方通信”与诺基亚以优势资源进行协作，“科龙”与“小天鹅”在电子商务方面达成合作协议，等等！〈 6 〉生态文化。21 世纪，生态环境保护的利益要大于经济增长的利益。企业生态文化使企业自觉地、主动地设立自身的生态环境政策和目标，控制在生产和服务过程中对生态环境的影响，同时积极支持全社会保护生态环境的活动。〈 7 〉“人企合一”。美国《财富》杂志指出，企业家要打赢 21 世纪的第一战役，没有强大的企业文化，没有卓越的企业价值观，企业精神和企业哲学信仰，再高明的企业经营战略也无法成功。〈 8 〉个性特色。日本的丰田汽车公司，其成功的重要原因就是，经营哲学和经营方式都体现出典型的日本企业文化特征，它体现的是一种集体主义，而不是欧美企业的个人主义。〈 9 〉企业形象。良好的知名度与美誉度，是企业一笔巨大的无形资产。

优秀的企业文化要达到“三然”境界：本然、自然和超然。本然，就是顺乎人的本性；自然，就是顺乎环境的规律，包括历史、社会的发展规律，管理的规律等；超然，就是顺乎人的精神和心灵的追求，即超脱物质和情感追求上的追求。在企业文化建设方面，我国已有一批成功运作的企业，如海尔、联想、华为、TCL等，他们也在世界市场上取得了不俗的成绩。但企业文化管理作为当前国际企业管理的最佳方法，绝不是一朝一夕就可以掌握的，企业只有在认真学习先进的管理思想，弄懂现代企业文化的真正内涵和发展趋势的基础上，才能在变革和建设企业文化工作中做到游刃有余，保证企业健康发展，繁荣昌盛。

参考文献：

1、《MBA-跨国经营与跨国公司》 作者:杨德新 出版社:中国统计出版社

2、《跨国公司》 作者：肖云上 出版社：商务印书馆

3、《企业文化》 作者：朱光 等 出版社：中国对外经济贸易大学出版社

4、《本土化经营:美国高科技企业的中国市场策略》 湖北大学商学院 杨礼茂 来自：知新资讯网

5、《中国企业与跨国公司》胡建华《国际经济合作》第1期

6、《优秀的企业文化打造世界顶尖企业》 金思宇 来自：世界企业文化网

7、《跨国公司管理》 作者:蒋瑛出版社:四川大学出版社

第四篇：跨国公司经营与管理

跨国公司的跨文化管理

摘要：随着世界经济的发展，跨国公司在国际经济发展中作用越来越明显，跨国公司也显得愈发活跃。但在经济发展的同时，跨国公司仍有一个巨大的问题要去面对，文化差异。分析文化差异对跨国经营管理的影响，识别文化差异，促进文化融合是跨国公司所要面临的重要课题。

关键词：跨国公司

文化差异

跨文化管理

随着经济的发展和世界经济一体化的进程加快，跨国公司发展愈发迅猛，跨国公司在全球范围内获取各类资源，不仅跨越了国界，同时也跨越了文化。但是在不同的文化之间，价值观念，思维方式，行为准则，语言，习惯和信仰等都存在着明显差异，不同文化背景的人，他们的思维方式和管理模式都存在着很大的差异，从而会导致摩擦不断甚至冲突，使跨国公司面临严峻的挑战。因此，如何有效的应对文化差异，适应跨文化管理新趋势，促进文化融合便是企业所需考虑的重要问题。

1、文化差异对跨国公司的影响

根据调查显示，从管理心理学角度将文化定义成在一个环境中人的“共同的心理程序”。他认为,文化不是一个个体特征,而是具有相同的教育和生活经验的许多人所共有的心理程序。不同的群体、地域或国家的程序互有差异,这是因为他们的“心理程序”是在多年的生活、工作、教育下形成的,具有不同的思维。可见,文化是一个群体在价值观念、信念、态度、行为准则、风俗习惯等方面所表现出来的区别于另一个群体的显著特征。由于国际公众的文化差异所造成的相互沟通上的困难,一般称之为“跨文化差异”,即母国与东道国之间的文化距离。有调查显示,约82%的跨国公司的失败是因为跨文化管理失败而导致的。跨文化差异对跨国公司企业经营管理活动的影响是多方面的: 1.1、企业经营理念

跨国公司内部存在着至少两种以上的文化。不同的文化在如何权衡经济效益与社会福利,短期获利与长远发展等问题的时候,会表现出很大差异。比如,美国、德国等国的管理者,他们的经营观念都是围绕市场需求而形成的,重视生产更重视营销,给予员工充分发展的空间,重视横向信息交流建立信息管理系统;而中国等一些亚洲国家的管理者大部分还是停留在注重生产而忽视营销,经营趋于保守,缺乏创新。

1.2、决策原则

由于文化差异产生信息不对称,经常导致沟通和交流的失误和误解。为保证组织的决策能体现全体员工的希望和要求,作为决策的重要一环,往往在决定之前要征求和听取员工们对方案的意见和建议,而缘于文化差异的交流失误使得这一点做不到。同时决策方案的实施和统一行动也较为困难。比如美国人强调自我,注重思维清楚明白的文化传统和直率的表达方式。他们强调时间在决策过程中的重要性,认为征求大家意见以求得共识的决策方式是低效率的。而中国公司有明显的集体主义倾向,存在对上级的崇拜合服从同时又强调达成共识,决策过程时间冗长。

1.3、管理模式风格

因文化背景不同引起管理方式差异,也是影响跨国公司有效管理的重要因素。西方管理者强调严密的组织结构和控制手段,由于崇尚自我,强调独立,西方的管理体制是强有力的。许多企业往往依靠严密的组织机构,健全的控制手段实施管理。日本公司管理模式的特点是终身雇佣制,提倡公司精神,定期进行工作轮换,发扬团队精神,实行民主方式。

1.4、人力资源

现在很多公司都把人力资源看成公司的核心竞争力。文化差异造成选择雇员,社会化,管理和培训,绩效考核等方面的不同实施原则。①如微软公司的招募原则是,需要人力时立即到市场上去找现成的,最短时间就能担当某个最具体的工作,培训5%的人员,另外95%靠自学和在职学习,公司业务成长而员工没有能跟着成长,就会被淘汰。所以当吴士宏主动帮助员工跟着企业成长,在中国实行可持续发展的人力资源策略时,由于不能适应文化差异而辞职。跨文化差异的影响不仅局限于此,它还体现在公司目标、管理费用、规模等方面。

2、如何有效地实施跨文化管理

文化管理,又称为交叉文化管理,是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理。跨文化管理的研究重点就是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突,进行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形态的文化氛围中,设计出切实可行的组织机构和管理体制,最合理地配置资源,特别是最大限度地挖掘和利用企业的潜力和价值,从而最大化地提高企业的综合效益。②西方国家十分重视跨文化管理的研究,并在实施中取得了很好的效果。加拿大管理学家南希·爱德勒提出跨文化管理的三个战略:(1)凌驾。组织内的一种文化凌驾于其他文化而成为统治文化,按这种文化背景下的工作模式来运行公司的日常业务。当一种文化处于明显的优势地位时可以采用这种战略,其优势是可以在短期内形成统一的文化并纳入正常的经营和管理轨道。(2)折中。即不同的文化采取妥协与退让的方式,有意忽略回避文化差异,从而实现组织内的和谐与稳定。这种策略可以避免文化的直接冲突。(3)融合。即不同文化在承认、重视彼此差异的基础上,相互尊重、补充、协调,从而形成一种合二为一,全新的组织文化。这种文化不仅具有较强的稳定性,而且极具杂交的跨文化优势。对大多数公司来说,通过融合的方法吸收异质文化中的精华,形成自身特有的企业文化和管理方式,是适应跨文化,降低文化障碍成本,提高企业经济效益的最佳选择。跨国公司可根据本公司目前所处的国际化发展阶段,与东道国当地文化的差异程度以及企业综合实力等具体情况选择具体的战略。但是无论采取哪种战略,都必须辅之以具体有效的措施。如何有效地实施跨文化管理有以下几方面: 1.1、识别文化差异

只有先正确识别各种文化差异,才能从中寻求共同发展的共同点。③一位跨国公司的美国经理说得直截了当: “你不得不把自己的文化弃之一边,时刻准备接受你将面对的另一种观念。”这就是不同文化冲突和融合的过程。比如,美国公司重视“法”,中国是以“人情”为特质管理哲理。文化差异可以分为三种:基本价值观差异、生活习惯差异、技术知识差异。人们基本价值观念的差异往往难改变;生活习惯和风俗不同造成的差异可以通过文化交流解决,但需要较长的时间;由管理风格、方法或技能的不同而产生的差异可以通过相互传授和学习来克服,较容易改变。因此,只有首先识别文化差异,才能采取针对性的管理措施。

1.2、强化跨文化理解

理解是培养跨文化沟通能力的前提条件。跨文化理解包括两方面的意义:一要理解他文化,首先要理解自己的文化。对自己的文化模式,包括优缺点的演变的理解,能够促使文化关联态度的形成,这种文化的自我意识,使管理者在跨文化交往中能够识别自己和有关他文化之间存在的文化上的类同和差异的参照系。二是善于文化移情,理解他文化。文化移情要求人们在某种程度上摆脱自身的本土文化,克服心理投射的认知类同,摆脱原来自身的文化约束,从另一个参照系反观原来的文化,同时又能够对他文化采取一种较为超然的立场,而不是盲目的落到另一种文化俗套中。

1.3、锻造跨文化沟通能力

国际企业经营的经验证明,一个跨国公司的成功取决于该公司的“集体技能”,即公司基于跨文化理解形成了统一的价值观体系条件下产生的“核心技能”,而跨文化沟通正使促成此核心技能的中介。跨文化沟通能力,简单地讲,就是能与来自不同文化背景的人有效交往的能力。跨国公司必须又意识地建立各种正式的非正式的、有形和无形的跨文化沟通组织与渠道,着力培养有较强跨文化沟通能力的高素质国际化人才。例如,日本富士通公司为了开拓国际市场,早在1975年就在美国檀香山设立培训中心,开设跨文化沟通课程,培养国际人才。

1.4、进行跨文化培训

跨文化培训是为了加强人们对不同文化传统的反应和适应能力,促进不同文化背景的人之间的沟通和理解。④跨文化培训的主要内容包括:对对方民族文化及原公司文化的认识和了解;文化的敏感性、适应性的训练;语言学习;跨文化沟通与冲突的处理能力培训;地区环境模拟等。一项对跨文化培训的全面调查显示,培训促进了跨文化沟通技能的提高,改进了管理人员与当地员工及政府之间的关系,还明显降低了与外国合作伙伴、客户和竞争对手进行谈判时失败的比率,使管理者更快地适应新文化新环境。⑤许多公司将经理人派到海外工作或学习,使其亲身体验不同文化的冲击,或者让他留在国内,与来自不同文化背景的人相处。一些大型跨国公司,如宝洁,英特尔公司,摩托罗拉公司都份份建立了跨文化培训机构,将不同企业文化背景下的经营管理人员和普通员工结合在一起进行多渠道,多种形式的培训。从而加强每个员工对新文化的适应性。

1.5、利用文化差异,施行多样化战略

一个真正的跨国公司能够利用并且明确估计出多样性的价值公司,而不仅仅是包容这种多样性。利用文化差异的战略能够产生竞争优势。公司应重视并利用员工多样化以提高他们的沟通能力、适应性和接受差异的水平,并把差异资本化,使之成为促进公司效益提高的主要手段。例如惠普公司认为多样化是其经营战略的重要组成部分。公司大多数国家员工队伍多样化,并通过强力的多样化企业政策,鼓励跨文化理解和对文化差异的积极态度。

1.6、建立共同价值观和企业文化

经过识别文化差异和跨文化培训,公司员工提高了对不同文化的鉴别和适应能力,在对文化共性认识的基础上,应建立起与公司总体跨国经营战略一致的文化。这种文化把每个员工的行动和企业的经营业务和宗旨结合起来,加强国外子公司和母公司的联系,增强了企业在不同国家文化环境中的适应能力。这种公司文化的建立需要一个比较长的时间,这就需要不同文化的员工的积极参与和与不同国家的消费者、供应商、分销商等外部环境保持长期的、良好的沟通关系。只有形成集体的力量,建立共同价值观,才能提高员工的凝聚力和向心力,从而使企业立于不败之地。

参考文献：

① 蔡雯

略伦企业跨国经营中的文化管理问题

经济与管理，2002 ② 杨泉

跨国企业中的跨文化管理

中国人力资源开发，2002 ③ 苏勇，罗殿军

管理沟通

复旦大学出版社

1999 ④ 韩经纶，崔立新

论企业全球化引起的沟通障碍

南开管理评论

1999 ⑤ 张怡梅

企业文化与提升企业核心竞争力

商业研究

2006

第五篇：跨国公司经营与管理

跨国公司经营与管理

一、名词解释

1、资本国际化是指资本越出民族国家的界限，子啊国际范围内不断的运动的过程。

2、股权式合资企业是由两个或两个以上国家的国民或企业按照所在国的法律联合起来，由各方提供资金、设备、技术知识、共同经营以盈利为目的的企业

3、技术咨询是指跨国公司对东道国企业存在的技术问题或者技术论证方案提供咨询和论证等技术性服务

4、公司的外汇风险是表示汇率变动造成公司价值的变动性，也可以说货币变动改变公司未来现金流量预期数字的可能性。

5、交叉许可指交易双方将各自拥有的专利，专有技术的使用权相互许可使用，6、出口信贷

是由出口国银行对本国出口商或外国进口商或进口国银行发放的贷款。

7、买方信贷

出口国银行直接向进口商或进口国银行提供贷款并要求此项贷款只能用于购买债权国的商品。

8、卖方信贷

指出口国银行提供给出口商的信贷。

9、国有化

10、许可证贸易

是指快过公司在获得一定的收益的情况下，授权东道国企业使用某种工业产权或者技术

11、转移价格

是指跨国公司内部、母公司与子公司、子公司与子公司之间项目约定的出口和采购商品、劳务和技术时所规定的价格。

12、知识产权

13、非股权经营

是指跨国公司在东道国企业中不参与股份，而通过向东道国企业提供技术、管理、销售渠道等与股权没有直接联系的各项服务参与企业的经营活动、从中获取相应的利益与报酬。

14、合同安排

是指跨国公司以承包商、代理商、销售商和经营管理者的身份，通过承包工程、经营管理等方式参与东道国企业的经营活动，获取一定的报酬的经营方式。

15、对外证券投资分析

是指投资者在国际证券市场上购买企业和政府的中长期债券，或者在股票市场上购买上市的外国企业股票的一种投资活动。

二、简答题

1、采取收购方式的有利之处有哪些？

（1）、可以迅速取得对国外企业的控制权，推行其跨国经营的意图。（2）、可以直接接管和利用当地现有企业的生产设备和人才资源。（3）、可以迅速扩大经营范围，提高经济效应（4）、可以吸收当地的先进技术，提高产品的数量和质量（5）、可以利用当地现有企业的销售渠道，扩大产品的销售。

2、公司规划全球战略的内容只要有哪些？190

（1）、确定全球战略规划的时间跨度

（2）、对公司实现战略目标内部因素的分析

（3）、对公司实现战略目标外部环境分析（4）、制定公司的战略发展目标（5）、拟定公司的发展战略（6）、公司战略目标的实施

3、跨国公司在制定全球经营战略的通常依据的基本原则有哪些？ 189

⑴、公司战略目标应有实现性和长远性

（2）、公司战略目标应系统化和合理化

（3）、公司战略目标必须数量化和指标化

（4）、公司战略目标必须包含具体的政策和措施

4、对于跨国公司而言采用与当地合资经营的方式有哪些？

（1）、股权式合资企业

（2）、非股权经营

5、跨国规划全球战略的内容只要有哪些？

6、投资者设立国外独资企业的优势有哪些？82（1）、投资者拥有完全的自主权和经营决策权，可以对企业进行严密的控制。（2）、投资者对专利、专有技术、特许权和企业的管理实施严格的保密和垄断，可以减少因扩散而带来的损失。（3）、投资者独享经营成果，免除共同投资者由于企业经营管理和利润分配而引起的摩擦和冲突。

7、设立独资企业在东道国独营中存在的不利因素有哪些？83

（1）、独资公司在东道国具有当地国籍和法人资格，但仍被当地人视为来自外国的异己力量，在投资方向和经营范围上受到一定的限制。

（2）、东道国对设立独资公司条件苛刻，审批严格，尤其是发展中的东道国要求他们投入高新技术，承担出口义务以及逐渐转让股权。

（3）、独资企业要求一切业务自行办理，对资本的要求高，业务经营的外部环境生疏，企业经营风险大。

三、论述题

1、垄断优势理论

垄断优势理论是指关于大公司依仗其特定的垄断优势扩展对外直接投资的一种跨国公司理论。其主要内容包括：

1、市场的不完全性；

2、企业开展对外直接投资的两个基本条件：一是企业自身必须拥有竞争优势，以抵挡在与当地企业竞争中的不利因素；二是不完全市场的存在，使企业始终拥有和保持这种优势。

3、跨国公司的垄断优势。西方学者在海默-金德尔伯格的垄断优势论下的框架下又进一步的发展和完善了垄断优势论。

2、国际生产折衷原理312

通过企业对外直接投资所能够利用的是所有权优势，内部化优势和趋为优势