大型跨国公司管理财务模式

第一篇：大型跨国公司管理财务模式

大型跨国公司管理财务模式

作为财富强排名第二的全球石化巨头，××年，公司（英国石油）的利润总额为亿美元。公司高效、创新的财务控制和会计制度也广受人称赞。月日，好范文，全国公务员公同的天地www.xiexiebang.com公司集团副总裁兼财务执行官向《中国经济周刊》介绍了其作为一家大型跨国公司管理财务的模式。

财

务控制和会计部门（）是公司最大的职能部门之一，负责财务控制、对外会计报告、金融风险控制、系统管理和会计等工作，由遍布全球的多名财务专业人员组成。

“因为很多国家在对上市公司的法律规定越来越严格，所以我们的财务运作也要更加符合规则。公司使用统一的财务软件和统一的会计科目，使管理信息的汇报工作变得更加标准。标准化减少了财务工作的复杂性，使之保持单线管理，也一定程度上体现了透明度。”公司集团副总裁兼财务执行官说道。

另外，在保证统一性的前提下又要保证具体业务操作的便捷性，这也是公司坚持的原则。对《中国经济周刊》说：“在集团的会计管理中，某些具体业务，比如日常的交易、收付款、管理应收应付账款之类的业务，不一定必须在它们所发生的国家进行。会计业务在哪个国家进行是对我们最有利的，就可以‘转向’这些国家进行。”

长久以来，公司形成了一种以销售表现为主导的企业管理文化，而在的财务控制和会计部门也形成了以公司业绩表现为主导的财务管理思维。这样，财务部门与业务部门就会保持紧密的合作关系，认为“这一点对于大型跨国集团来说非常必要。”

在这种新的思维模式下，职能也出现了新的变化。以前的工作只限会计报表等，集中于内部，现在，还进行对客户信用度进行管理的团外部等工作。

公司的总部在英国，同时也是纽约证券交易所的上市公司。因此，从会计报表的角度来讲，公司既要符合英国的要求，也要符合美国的要求。同时，公司在全球个国家有下属的公司或是业务上的往来，所以的财务控制和会计等工作，还必须满足这些国家诸多法律的要求。

表示：“从集团层面来讲，我通过公司统一的财务政策和原则的贯彻，来实现对集团下面公司的管理。这样，即使在越来越复杂的外部环境中，公司能够有一个统一的管理的模式，以避免因为公司的‘繁杂’而带来‘误差’。由此，我们始终坚持业绩为本，集团第一，任何下属的公司都必须服从集团的总体利益。”

而做到“集团第一”统一管理并不容易。拿出一本类似手册的书籍，“在历年的组建过程中，公司的上层制定了公司的管理架构。这套管理架构，包括公司治理、最好的专业知识、责权明晰和公司集团利益至上四个部分。我们把它印成了一本书，这是我们平时称作‘绿宝石’的东西。”（“绿宝石”是品牌标志）

“作为这个管理架构的一部分，我们成立一个新的职能部门，就是我之前所谈到的我们成立的这个部门，它的功能与以往的作法是有很大不同的。可以用四个词来概括这种统一管理所遵循的原则：诚实、透明、实际、高效。

在中国的累计投资已达到亿美元。“我们在中国的业务范围，主要分布在长江三角洲和珠江三角洲，还有重庆的一家公司。”介绍说。“在财务控制方面还要保持多样性条件下的‘统一管理’，集团成立了一个管理大学，这是一个虚拟环境的大学。在这个大学里有一个‘财务控制和会计学院’，设置的课程非常多，有些是非常基本的，是一些非常技术性的。新出台的国际会计报告标准，明年就会代替原来的英国的会计报告的标准，通过管理大学‘财务控制和会计学院’，我们的财务人员就能及时更新自己的知识。”

第二篇：跨国公司管理作业

第一章 绪论

1跨国公司是什么性质的企业？有那些基本类型和特征？

答：（1）跨国公司是指一种在多个国家进行直接投资，并设立分支机构成的子公司，从事全球性战略经营的大型国际企业组织，又称国际公司或多国公司。

（2）基本类型：全球性公司丶世界性公司丶多国性公司丶国际性公司丶超国家的公司。

（3）特征：a：一般都有一个国家实力雄厚的大型公司为主体，通过对直接投资或收购

当地企业的方式，在许多国家建立子公司成分公司

b:一般都有一个完整的中央决策的体为最高的决策中心，各子公司或分公司

员都有自己的决策机构都可以根据自己的经营的领域和特点进行决策活

动。但其决策必须服从最高决策中心。

c:一般都从全球战略出发安排自己的经营活动，在世界范围内寻求市场和合理的生产布局，定点专业生产，定点销售产品，以谋取最大的利润。

d:一般都因为有强大的经济和技术实力，快速的信息传递以及资金快速跨国

转移等方面的优势，所以在国际上都有较强的竞争力

e：由于经济技术实力或在某些产品上的优势，许多大的跨国公司对于某些

产品或在某些地区都带有不同程度的垄断性。

2跨国公司经营与国际贸易有什么区别？

答：（1）含义区别：跨国经营指的是国与国之间从事生产经营活动，包括在全球范围内生产

资料的优化配置，各种生产经营活动超出国界以及实施全球化经营管理并获取竞争优势等内容，是一个国家加入WTO后经济发展的必然趋势。国际贸易指不同国家之间商品和劳务的交换活动。

（2）范围区别：跨国经营是资源的传递与转化活动跨越了一个国家的职权范围，而国际

贸易指的是商品和劳务的交换活动。

（3）经济史来说，国际贸易自古就有，而后才有跨国经营跨国经营指国内企业进行跨国

界投资并利用当地资源开发盈利性德活动，没有直接投资就不能算跨国经营。

（4）跨国经营输出的是资本，在海外通过商品，技术，服务等各种方式进行资本扩张而

国际贸易仅仅是跨国界输出商品而已。

3美国丶欧洲丶和日本跨国公司有什么异同？

答：美国跨国公司在国外外包方面占优势，欧洲跨国公司在商品输出和国外生产都获得发展，而日本跨国公司在商品输出上见长。

日本跨国公司从小到大，由弱变强的迅猛发展，与日本跨国公司独特的经营管理密切相关。在经营战略，生产以及劳动人事管理等方面各具特色。

共同点;(1)具体全球战略目标和高度集中统一的经营管理

(2)从事综合多种经营的方式，重视搞多种经营的原因。

第二章

1何为直接投资？对外直接投资有那些种类？

答：（1）直接投资：指投资者直接开厂设店从事经营，或者投资购买企业相当数量的股份，从而对企业具有经营上的控制权的投资方式。

（2）对外直接投资的类型：

a:按子公司与母公司的生产经营方是否一致，可分为横向型投资和混合型投资b:按投资者是否新投资创办企业，可分为创办新企业和控制国外企业股权。

2试比较直接投资和间接投资的特点请举例你所见国外跨国公司的在华直接投资。

答：区别：

（1）对外直接投资与对外间接投资的根本区别在于对筹资者的经营活动有无控制权，对

外直接投资对国外企业有经营管理控制权的要求，它既要全部成部分地拥有

国外企业，又要直接成间接地经营国外企业，而对外间接投资则很少涉及这

一问题。

（2）从资本移动的形式上看，对外直接投资不只是单纯货币资本，技术设备经营管理知

识和 经验等资源在国际间的转移而对外间接投资一般只涉及资金的转移。

（3）对外直接投资具有实体性，它有一般通过投资者在国外创立独资，合资等生产经营

企业得以实现而对外间接投资一般是虚拟的，它要通过资本主体购买有价证

券取差价。

（4）由于对外直接投资直接参与企业的生产经营活动，其投资回报与投资项目的生命周期，企业经营状况密切相关，通常周期较长，风险较大，而对外间接则具

有流动性，风险也相对要小。

直接投资的特点：对企业拥有永久利益。

间接投资的特点：投资者除股票投资外，一般只享有定期获得一定收益的权利，而无权干预

被投资者对折部分投资的具体运用和经营管理决策权。

3何为跨国战略联盟与合资经营？他们有何特点与区别？

答:(1)战略联盟指不同国家的企业为了同一战略目标达成的一种长期合作协议。跨国战略联

盟指由两个或两个以上有着共同战略利益和经营实力相当的企业，为了达

到共同拥有市场，共同使用资源等战略目标，通过各种协议，契约而构成的优势互补，风险共担，并使生产要素能够进行水平，双局或多局流动的一种合作模式。

合资经营包含多数控股和对等控股，少数控股。

（2）特点：a:跨国战略联盟合作形式灵活

b:跨国战略联盟实现了“柔性竞争”

c:跨国战略联盟实行全方位合作

d:跨国战略联盟是一种深层次的合作

合资经营：a:共同投资

b:共同管理

c:共担风险

d:自主经营

（3）区别：合资经营中跨国公司的目标是开拓新市场，东道国目标是引进新技术并学习先

进的管理经验，强调“优势互补”，而战略联盟强调产品开发的技术，强

调“强强联手”

第三章跨国公司国际投资理论

1、试述海默垄断优势理论的主要内容

答：主要内容：（1）来自产品市场不完全的优势，即市场垄断优势

（2）来自生产要素市场不完全的优势，即生产垄断优势

（3）企业拥有内部规模经济和外部规模经济优势，即跨国公司通过水平或垂

直一体化经营，可以获取得东道国当地企业达不到的生产规模，从而可以

降低成本

（4）来自跨国公司内部的优势，即产品垄断优势

2、发展中国家如何利用其农产品生命周期理论来引导外国公司的投资活动？

答：（1）其农产品生命周期分为三个阶段，新产品阶段，成熟产品阶段，标准化阶段。产品

周期理论实际上是产品区位转移的三个阶段模式，即本国生产并出口，一转移到发

达国家投资生产，本国减少生产和出口一转移到发展中国家生产，本国停止生产阶

段为海外进口阶段。

(2)在生命周期的成熟产品阶段，随着新产品的国内市场不断扩大和生产者对市场的特

征征越来越熟悉。产品定型，需求扩大，产量增加，需求价格弹性增大，国内外出现仿效者和替代品，垄断优势变弱，生产成本上升，因而引导外国公司进行投资，满足产品的需求，也能使产品的设计趋于标准化，并获得一定的规模，也能在国外生产比国内成本降低。

3、跨国公司为什么不利用现存的世界市场，同各国企业交换产品，而要要重新建立企业内部市场？

答：（1）跨国公司建立企业内部市场可以避免外部化市场销售引起优势散失的风险，以便组

成自己的内部化市场，使企业内部跨国界的生产组织，资源调配和内部定价相互依赖，结构一体，发挥整体功能，使跨国公司获取更高的收益。

（2）现存的世界市场不完整，不能便于跨国公司运营顺利，而有了内部市场，能够使跨

国公司企业具有优势，便于公司发展获取利益更多。

（3）现存的世界市场不完全，跨国公司应该更多地流向地域封闭信息闭塞，运输成本高，要素市场不完善，非关税壁垒多，这都是根据内部化理论来总结的，因而跨国公司

不利用现存的世界市场。

4、什么事国际生产折衷理论？试利用该理论策划企业优势与国际经营方案选择。

答：(1)所谓折衷理论是一种综合理论，它吸收各种对外投资理论之长，能解释企业国际经营活动的一种主要形式（出口贸易，国际技术转让，直接投资）。国际生产折衷理论可以高度概括为：所有权特定优势，内部化优势，区位优势之和等于企业直接投资，企业之所以打算并能够进行国际生产，其前提是企业必须拥有超出别的国家企业的竞争优势。

（2）当一个企业具有所有权优势，包括技术与管理优势，企业规模经济优势，融资优势时，所有权越大，企业进行国外直接投资的能力就越强，企业内部化优势直接影响跨国公司选择国外直接投资的形式与规模。内部化优势越大，企业越容易开展国外直接投资。区位优势是企业对外直接投资的外部条件。包括劳动力要素成本市场潜在购买力，东道国国外资政策。并且不仅决定国外投资的选择定位，而且也决定了它们对外直接投资进行部门和规模，具有区位优势的企业可以根据区位优势选择投资地点和行业等。

第四章跨国经营环境与经营机会评估

1、何为跨国经营环境？影响跨国经营环境的主要因素有哪些？

答：1.跨国经营环境就是指企业在跨国经营活动时所处的经营环境，包括直接环境（顾客，中间商，供应商，竞争对手）和间接环境（经济，政治，法律，自然资源，社会文化，技术因素等）。

2.影响跨国经营环境的主要因素有经济因素，社会因素，政治因素，技术因素，自然环境因素。

2、.跨国经营环境分析基本理论和方法？

答：法默—里奇曼模型。

基本理论：1.企业的效率是环境因素和经营机能的函数2.环境因素是经营机能的影响者 3.环境因素分为国际环境和国内环境因素。

方法：跨国经营效率=F（国内环境因素，国外环境因素，国际环境因素）

3、什么是政治风险？跨国公司对外投资为何要进行政治风险分析？

答：政治风险是指各种政治力量使一个国家的经营环境发生变化，从而影响企业目标实现。政治风险具有不连续性，政治力量作用不确定性，负面性的特点。分为政治不确定性，政策不稳定性，汇率不稳定性。

跨国公司进行政治风险分析是想了解当前的有关政治方面的信息，以做出正确的经营决策，降低因政治风险影响带来的损失。

第五章海外市场进入决策

案例分析：选择两个中国企业（跨国公司）对其进入国际市场模式进行比较。

答：中国移动已经成功进入国际资本市场，良好的经营业绩和巨大的发展潜力吸引了众多国际投资。中国移动的网络覆盖已经得到国际同行的高度认可。客户服务态度得到了到多数国外用户的好评。中国移动

能够根据客户需求的变化不断把客户需求变成现实，不断创新业务内容和模式，不断满足客户多样化的需求，使中国移动

通信成为全世界唯一单月客户净增长量超过300万户的电信运营商。

中国电信运营业国际化的三种模式：开展国际业务，海外投资和运营，管理和技术输出。这三种模式使得中国电信在国际上能得到领先的地位。

中国移动重视客户的尊重和满足客户的需求，中国电信更注重经营方式和技术革新。

第六章跨国公司全球化战略

1.何为企业战略？企业战略的特征及在市场竞争中的作用有哪些？

答：1.企业战略是企业针对自身实际情况建立在整体性，长期性视野基础上，对一个系统未来发展的根本性方向所进行的展望思考和构造，是一整套相会协调的使命和行动，旨在开发核心能力，获取竞争优势。

2.企业战略的特征是整体性，长期性，根本性。

3.在市场竞争中的作用是通过企业战略获取竞争优势，为企业带来独特的竞争地位。

2.你如何理解企业跨国经营要建立世界范围的竞争优势。

答：企业跨国经营就意味着这个企业已经是在全国范围内进行商业活动，企业建立起世界范围内的竞争优势，能够确保组织成功，给消费者带来最大的价值。

竞争优势能使企业盈利能力高于行业所有企业的平均水平。企业要使自身跨国经营得到持续性的发展就必须要在世界范围内建立起竞争优势。

3.何为全球战略和多国战略？试对该两种跨国经营战略进行比较。

答：全球化战略又称跨国公司国际化专业化生产战略，跨国公司以加强其在世界市场上的竞争力为目标，在全球范围内建立专业化的生产和销售网络，分工制造零部件，定点加工装配。适应于降低成本的压力很强而提高本地响应压力不大的情形。

多国战略是以东道国特定经营环境制定战略，提高对各国经营环境和市场需求的适应能力的跨国经营战略。适用于国家间消费口味和偏好差异很大，而成本压力不大的情形。

该两种跨国经营战略的比较：全球战略强调的是在全球范围内的竞争，要求适应全球范围内的市场需求，多国战略强调重点适应东道国的市场需求和情况，这两种战略所针对的市场和目标不同。

第七章 跨国公司组织结构

1、跨国公司有拿几种基本组织结构形式？比较其优缺点。

答：（1）全球职能组织结构。

优点：1.发挥各职能的专业化水平能提高工作效率。2.强化控制，减少部门之间的冲突。缺点：1.过于集权，不利于调动积极性。2.各职能部门各自为政，相互脱节。3.阻碍公司多样化经营。

（2）全球地区组织结构

优点：1.有利于各个地区根据当地的市场的特点而变化，采取灵活的营销组合战略2.从企业高层从繁重的日常业务中脱离，有很多时间考虑公司战略问题。

缺点：1.忽略企业战略2.地区结构重叠管理成本高。

（3）全球产品组织结构

优点：1.各类产品能够在全球范围内进行规划2.地域的重叠性问题。3.一体化发展协调问题

（4）全球客户组织结构

优点：对不同的客户群体进行划分，有利于针对性的进行客户管理。

缺点：客户的多样性，需要提供不同服务

（5）全球混合组织结构

优点：组织结构灵活，可根据工作重心调整策略。

缺点：组织结构的不清晰，职能部门重叠，造成管理成本增加，管理复杂。

（6）全球矩阵组织结构

优点：1.增加了企业的灵活性和应变能力，各层经理合作与协调。在保持专业分工同时加强联系与沟通2.为企业全球化战略和地方性战略提供保证。

缺点：1.子公司经理既要向产品部总经理报告，又要向地区总经理报告。2.多元化权利指导系统延误决策，使下属无所适从。3.增加管理协调和信息沟通成本，降低工作效率。

2、跨国组织结构设计原则？跨国公司应该如何选择组织结构（用结构图表述）

答：跨国组织结构原则：1.结构紧距战略原则2.有效控制与沟通原则3.产品地区和职能最佳结合原则。

企业国际化阶段

公司战略国际化经营程度

经营思想

公司规模，企业文化

（2法律环境

文化环境

市场环境

竞争环境

第八章 跨国公司经营管理

1、跨国公司的营销策略有哪些？

答:无差异市场营销策略：企业将产品的整体市场视为一个目标市场，用单一的营销策略开拓市场（2）差异性市场营销策略：将整体市场划分为若干细分市场，针对每个细分市场制定一套独立的营销方案。（3）集中性市场营销策略：集中力量进入一个或少数几个细分市场，形成专业化生产和销售。

2、什么是跨国公司的内部贸易？内部贸易的特点是？

答：（1）跨国公司的内部贸易：是指一家跨国公司的内部产品，原材料，技术与服务在国际间的交易活动。（2）特点：1.跨国公司内部贸易实行转移价格，平衡了公司各部门的利益。

2.跨国公司内部贸易不存在贸易所有权的外向转移。3.跨国公司内部贸易实行公司计划管理。

4.跨国公司内部贸易与公司的技术水品有关。

3、何为转移价格？跨国公司如何进行转移定价？

答：（1）转移价格是指跨国公司内部经营单位之间相互约定的购买产品、劳务和技术规定的价格。（2）转移定价的方法：成本定价法、市场定价法、预约转让定价法、协议定价法。

4、试分析跨国公司使用转移定价法的经济效益。

答：（1）减轻税负1.逃避所得税2.逃避关税（2）资金配置1.由子公司分担的研究开发费用

2.转移资金以求厚利3.避免东道国对资金的限制（3）利润调节1.用低价向子公司出售产品、劳务和技术，以高价由子公司买进2.以低价进高价出的定价原则，实现利润的转移（4）避免东道国的价格管制（5）增强子公司在国际市场上的竞争能力。

5、你认为应如何防止跨国公司利用转移价格使中方蒙受经济损失？

答：（1）以“正常价格”为基础，实行“比较定价法啊”（2）对外资企业实行新的征税方案。

（3）加强海关对外资企业进出口货物的监管作用。（4）建立和健全审计制度，严格审议外资企业财务账目。

第九章跨国公司人力资源管理

1、跨国公司人力资源管理的特点和主要内容是什么？

答：特点：1.考虑更多的人力资源因素。2.需要更广阔的视野。3.更关心员工的个人生活。

4.伴随跨国公司的成熟而转变管理重点。5.面临更多的经营风险。6.接受更多的外部影响。主要内容：1.人力资源规划。2.员工招募。3.绩效管理。4.培训与研发。5.薪酬计划与福利。

6.劳资关系

2、跨国公司人力资源管理包括哪些策略？

答：（1）本土化策略，根据东道国文化来管理。（2）文化移植策略。母国文化习惯移植到子公司（3）文化嫁植策略。母国文化作为基础，子公司文化嫁植在母公司文化之上。（4）文化相容策略。母国文化和东道国文化互不排斥，相互补充。（5）文化规避策略。管理过程中对重大不同之处进行规避。（6）文化渗透策略。对当地员工进行文化渗透，使东道国员工成为该文化的执行者。（7）多项文化交叉

3、跨国公司人力资源管理中，针对不同层次成员，应采取什么样的激励方式?

答：（1）一线员工1.对业绩考核好的进行差别化激励。如：发奖金，公开表扬，休假，涨工资等2.增加员工的培训机会以提高员工技能水品的同时提高员工的素质。让员工未来发展的机会。3.给予表现好的员工参与管理的权力。4.上级领导亲自与员工沟通，对其进行激励。

（2）较高学历的技术人员和管理人员。1.提供国内或者出国继续深造的机会。2.给予升职的机会。3.一定幅度的涨工资。4.发放奖金。5.增加福利待遇。6.尽量满足他们希望得到的奖励。

7.授予更重要的工作。

第三篇：跨国公司管理演讲稿[范文模版]

1，同学们，大家好，今天我和晨丹将以宝洁公司为例为大家讲述跨国公司的人力资源管理。

2, 宝洁公司的一位前董事长说过这样一句话…

那么,何为识人,何为选人,又何为育人呢?让我用一个通俗易懂的例子来为大家说明这几点吧吧.一大群马中,有好马,也有害群之马.有千里马,更有驽马.要怎么分辨出那匹马好那匹又不好呢?有千里马而无伯乐,就很可能错把驽马当千里马了.这就体现出识人的重要性了.那么,什么又是选人呢?一群马中,不可能匹匹都是千里马,也不是所有的骑士都能骑上千里马.那么,从马群中选出好马来牵走,就像企业从招聘会中选中好的员工一样.而什么又是育人呢?不是每一匹马拉出来都能跑的很好,也不是每一匹马天生就能驮包袱载骑士.对马的培育就显得至关重要的,而企业对员工的培训也同样如此.用人,就好像我们用马一样.一匹马,驮了唐僧那就是白龙马,而拉去拉磨盘那它会变成一头驴子,而且还没有一头真正的驴子磨的好.一个合适的员工放在合适的位置上就能实现企业和员工的双赢,而放在不恰当的位置上,那这个员工也会变成一头不会拉磨盘的驴子.最后,是留人.无论是白龙马还是拉磨盘的马,吃不饱休息不好都是会

闹革命的.员工也一样.想留下好的员工,高薪水等好的物质条件固然不可缺少,但人的物质需求只是低级需求,这些员工更想要得到的满足的提高自身的能力,更好的实现自我价值.所以,想要留下好员工,更需要企业为员工提供好的发展前景,机会等等.3，枯燥的文字并不足以说明这些事实，下面让我们以丰满的事例来说明这些吧

大家对这个标志熟悉吗，不熟悉的话让昂我们看看这些产品吧，他们都是宝洁公司的下属品牌。

宝洁公司（Procter&Gamble)于1837年由威廉·普罗克（Procter）和詹姆斯·甘波尔（Gamble）创立于美国俄亥俄州辛辛那提市，经过150年的发展成为世界上规模最大、历史最悠久的日用消费品公司。宝洁公司2001年全年销售额达400亿美元，在世界500强企业中名列前茅。公司全球雇员超过10万人，在北美、拉美、欧洲、亚洲的80多个国家设有工厂及分公司，所经营的包括美容美发、妇幼保健、食品与饮料、纸品、家居护理、洗涤、医药等300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区。

4，接下来,让我们来重温一下宝洁中国和这些我们很熟悉的宝洁产品的发展史吧.1837－1890 是公司的创立时期

主要致力于开发产品，打开市场。

• 1890-1945年 创新与发展

宝洁首创美国最早的利润分享制度；在加拿大设立第一个美国境外工厂和第一个分析实验室；并购买了菲律宾制造公司，在远东地区建立第一个运作机构，向国际化大公司发展。

1945-1980 开始向崭新的领域发展，是其 迅猛的发展 阶段

在这一时期，宝洁公司开始向洗衣粉、帮宝适、织物柔顺剂、洗发露、个人健康用品系列以及生活用品等领域发展。

• 1980至今

在这一时期，宝洁推行其全球化战略，已经成为全美最大的跨国公司之一。“财富杂志”全球五百强企业排名榜上被列入全球最大五十家企业的行列。

美容时尚

OLAYSK-II潘婷飘柔海飞丝沙宣 伊卡璐舒肤佳健康

吉列护舒宝佳洁士帮宝适

家居

汰渍碧浪

宝洁至1988年在广州成立了在中国的第一家合资企业，就开始了在中国市场的迅猛发展。20年后的今天，宝洁这个品牌已经完完全全渗入到了我们的日常生活中。那么这是什么原因使其获得如此好的发

展呢？

5，宝洁中国在短短20余年时间中创造了如此优秀的成绩,不仅仅是因为宝洁公司雄厚的资金技术支持,同样也因为他们面对中国市场所专门研究的营销策略.6，让我们来看看多少我们熟知的明星代言过宝洁的产品.7宝洁公司对于人力资源管理相当重视,而对于中国这个世界上最大的海外市场,宝洁中国更加明白人力资源管理尤其是本土化的重要性.8，宝洁公司通过波士顿矩阵将不同的品牌划分为不同的类别,采取不同的营销策略.明星类可能转化为奶牛瘦狗类产品,要保证向奶牛类产品发展.奶牛类:能够为企业提供大量的现金流,但是未来必然向瘦狗类转化.应该采取维持战略.瘦狗类赚不了多少钱,采取收割或放弃战略.9，宝洁中国优秀成绩更离不开宝洁公司优秀的人力资源管理。宝洁中国开明的本土化人力资源管理结合宝洁公司富有特色的人力资源管理模式，为宝洁中国的发展提供了广泛优秀的人才，奠定了坚实的基础。

10，宝洁中国结合中国社会和市场特点，施行了宝洁公司在中国特有的志愿者模式，扩大了社会影响。<啪啦啪啦，简单夸两句>

宝洁中国特有的并不只是志愿者模式，而是全面推行的人力资源管理本土化。

第四篇：跨国公司共享服务模式研究

跨国公司是科学技术和社会生产力发展的结果，是生产集中、资本集中和经济全球化的产物，是当代世界经济技术合作的新型的企业组织形式。王志乐在《静悄悄的革命----跨国公司向全球公司转型》（2008）认为，近年来在全球范围内企业界正在进行一场静悄悄的革命――跨国公司向全球公司转型。随着企业产品多元化、经营国际化，跨国公司的规模不断扩大，内部业务流程日趋复杂，管控难度加大，在企业经营中被长期忽视的后台职能部门的服务成本和服务质量日益受到关注。目前，针对财务、人力资源、IT等参谋部门的变革方式――共享服务，正被众多跨国公司所采用。

自2001年中国加入WTO以来，我国企业加快了向国际化进军的步伐，成为全球化的新兴力量。借鉴、学习发达国家跨国公司先进的管理和组织模式，对已经成为或计划成为跨国公司的我国企业提高驾驭全球企业的能力会有所帮助。

1、共享服务管理模式的作用

从已经实施共享服务的企业实践来看，共享服务管理模式有如下作用：

1.1 降低成本。实施共享服务中心最直接的目的就是把分散在各个分支机构的职能集中起来，将固定成本分摊到更大数量的产品上，并使用更为高效的大生产技术和流程，发挥规模经济效应，从而大幅节约成本。企业通过让原有成本中心就流程业务与外部服务提供商展开竞争，可持续地节约成本。规模经济(economies of scale)，是指所有的投入要素以相同的比例增加时单位成本下降。

1.2 提高服务质量。通过集中原先分散在组织中的事务性工作，共享服务中心能够在优异的工作、技术专家、技术发展水平之间取得平衡以提供理想的服务。并可根据最佳实践优化流程，服务更为标准化，并以统一的信息系统来实现，服务更为自动化。

1.3 聚焦核心业务。业务单位管理层聚焦核心业务，而非事务性的工作。

1.4 加速企业的标准化进程。共享服务中心为企业的工作流程，特别是内部服务工作流程的标准化以及各种管理数据的统一、综合提供了平台。

1.5 增强企业灵活性。共享服务给了组织增加新事业单元、消化兼并、迅速扩展的灵活性，并使业务单元专注于核心业务和追逐新机会。共享服务可以增加重组、兼并和分拆的灵活性，在不增加支持人员的条件下适应公司发展。

1.6 强化集团管控。共享服务中心通过现代信息技术与管理信息系统，以一个集中的专业化的服务中心按照市场原则为各子公司提供服务，子公司削减了成本并获得更为专业化的服务，集团公司通过共享服务中心能更为快速、准确、完整了解子公司的运营状况，为集团管控提供数据支持，减少母子公司之间的信息不对称程度，防止道德风险。陈志军认为，母子公司管理控制是母公司为了实现其目标，以信息沟通为基础，权变选择控制模式，采取适宜的控制手段，通过实施业绩考核激励子公司以促进其实现母公司的意图。

2、国内外共享服务应用比较分析

相对于西方发达国家成熟的市场经济，我国1992年邓小平南巡后才明确宣布发展社会主义市场经济，按照市场经济原则建立的现代企业历程较短，“走出去”的国际化企业数量不多，在现代管理理念、管理模式上，与领先的跨国公司存在差距。事实上，国内企业一直在学习、借鉴西方发达国家的管理理论与经验，不断缩小差距，依托对国内的成本优势和对国内市场的熟悉程度，在家电、电信等行业的国内市场赢得与跨国企业的竞争。近年来，华为、中兴、联想等中国企业在国际市场的竞争力也不断提高，成为全球市场的领先者之一。

国内银行、保险、证券、电信等企业原来实施分散的服务管理模式。2000年以来，先后实施变革，实现业务流程统一、IT系统集中，降低了成本，集团管控能力大为加强，并创新业务模式，为客户提供更便捷、丰富的服务。在此基础上，部分企业也在开始实施共享服务管理模式，例如中国平安、太平洋保险、国泰君安证券等。国泰君安证券在用友软件的帮助下，2007年完成了100多家分支机构的集中会计作业、费用支出集中审批、集中支付资金，并做到包括预算、核算、业绩分析在内的全过程动态管理监控，从而有效地降低成本和风险，提升运营效率和效益，并更加聚焦核心业务经营和企业整体业绩管理，实现盈利和风险博弈下的财务共享服务。

华为公司是国内率先实施共享服务管理模式的跨国公司之一。2006年4月，华为技术毛里求斯有限公司财务共享服务中心成立。该中心将为华为公司在非洲撒哈拉以南的20家分支机构提供全面的财务服务，使公司在非洲市场有更大的发展。

但总体而言，在共享服务方面，相对于西方发达国家的跨国公司，我国正在国际化征途中的跨国企业还有不小的差距，主要体现在如下几个方面：

2.1 目前国内共享服务的主要应用者是西方跨国公司。跨国公司在国内的共享服务中心，不但服务于其在中国的各业务单位；而且利用中国的成本优势，服务于亚洲乃至北美的业务单位。

2.2 国内企业的共享服务应用尚处于起步阶段。主要表现为已实施的企业屈指可数，且运营时间比较短。

2.3 服务内容方面，IT共享服务相对较早，财务共享服务最近开始出现，至今尚未有关于国内企业在人力资源管理方面实施共享服务的报道。在信息技术支持方面，部分企业在20世纪初就已经成功地实施了共享服务管理模式，例如：宝钢集团的宝信软件，一汽集团的一汽启明，双汇集团的双汇软件等。而在财务方面采用共享服务模式，则在2006年才出现。例如中兴通讯、物美集团、平安保险、太平洋保险等。

2.4 共享服务中心对于海外业务的服务支持能力不强。例如TCL集团物流、呼叫中心等共享服务目前限于国内，而对海外业务还不能提供支持，资金管理服务则处于探索阶段。

2.5 对于集团型企业如何管理，国内大多数企业还存在一些困惑和难题。主要是：目前集团公司和下属各级子企业大多数是多级法人关系，下属企业是一级法人，有自己的法人治理结构，特别是上市公司，还必须遵守资本市场相关规定。集团公司要创新集团管理模式，加强集团控制力，应该对子企业集中管哪些事情，管到什么程度？集团公司是不是要统一各企业的管理系统？下属企业已经开发应用的财务、资金等管理系统是不是必须推倒重来？

2.6 我国跨国公司在共享服务方面的差距，表明我国企业的国际化业务管理能力不足。到2007年，全球70%以上的财富500强企业正在应用共享服务，90%的跨国公司正在实施共享服务。我国对外直接投资额仅占全球的0.5%。当然，这主要是由于我国企业的国际化经营起步较晚。相信随着这些走出去的跨国公司在与国际巨头竞争中，会不断学习对手的经验，提高共享服务的应用水平，缩小与领先跨国公司的差距，提高自身的跨国经营能力。

3、关于我国跨国公司实施共享服务的模式建议

理论研究和国际、国内的实践表明，共享服务中心在降低成本、提高服务质量、提高管控水平等方面卓有成效。学习、借鉴国内外最佳实践，我国跨国公司采用共享服务模式变革目前的财物、人力资源、IT等参后台职能部门很有必要而且是可行的，有利于提高我国国际化企业的全球运营能力和管控能力。根据我国跨国公司的具体情况和国内外的共享服务实践，就我国跨国公司实施共享服务的模式提出如下几点建议：

3.1 高层管理者支持是关键

建立共享服务中心对企业而言是一个非常大的组织和管理模式变革。从已经实施共享服务的企业案例来看，共享服务实施成功的最关键因素是高层管理部门明察秋毫的洞察力、正确地战略决策及强有力的支持。作为一项新的变革，需要重新分配组织的权力；把某项职责从一个地方转移到另外一个地方，总会遇到一些阻力。当这种阻力出现时，就需要高级管理部门的支持以确保共享服务成功实施。

3.2 选择合适的时机、服务项目和服务客户开始启动

建设共享服务中心需要较大的投资、较长的建设期，是对企业管理模式和组织模式的大变革。

变革能否成功，与变革时机的选择也关系密切。很多企业之所以选择了错误的变革时机，往往是这样的情况，或者是准备不充分，团队成员尚没有心理准备来接受，甚至是持抵制心态。或者大部分人都选择了停留在目前的短暂舒适安全区，而具有远见的领导人则看到了未来的危机，知道必须进行必要的转型，并力图引入强烈的危机感。当然，有远见的领导人，也可能会出现远视症，看不到近期的现实困难与障碍，有些石头不搬开，企业组织机构就运转不起来，现有组织成员并不会跟随有远见领导人的想法去思考，更不要说认同和顺利进行变革了。因此，变革前的客观审查和评估，是必须要做好的基础工作，这是变革存在的前提。

在启动初期的服务内容和服务客户方面，可以先从事务性的业务开始整合，分期分批扩大服务客户范围，循序渐进，不断总结改进，稳步推进。可以从某一地区、某几个企业、某个领域试点，试点成熟后再推广。最初的服务建议为基础服务，起步阶段可能过多表现为集中化的特点，暂由集团公司指令推行而不引入外包商竞争，服务收费可以先采取按成本以管理费用分摊的方式，之后根据情况变化调整模型直到最终市场化运作。

3.3 统一标准流程、统一IT系统

共享服务中心能降低成本的原因在于发挥其规模化的优势。建立全集团统一的标准流程，流程一样了，就可以用统一的IT系统将其固化，并且所有的后台的支持和服务也可以统一由一个部门执行。

例如，西门子集团统一了全球的基础流程，给其带来了管理和成本上的优势，比如西门子公司所有中国业务集团的财务都由在北京的西门子中国公司统一负责，采用相同的结算方法，不用在每个分支机构都设财务部门；所有业务集团的IT服务，也统一由西门子商业服务部门（SBS）提供，即使用户人在乌鲁木齐、青岛或者大连，任何IT服务的请求，只要打一个全国统一的电话号码，SBS会通过标准桌面操作系统平台，进行远程IT服务或者很快派人前去现场支持。

3.4 以中国为共享服务中心总部基地

共享服务中心选址对其成功与否关系密切。中国作为国内跨国公司的总部所在地，员工数量最多，人力资源成本适中，通讯、交通便利，综合多种因素，惠州是共享服务中心总部最佳选择。必要时可以设置共享服务中心的海外分支机构。

3.5 加强对共享服务中心的治理

共享服务中心的股权结构，可以包括集团公司和主要控股企业，甚至还可以考虑引入共享服务中心高管和核心员工。

共享服务中心的董事会组成人员，由集团公司代表、主要客户的代表、共享服务中心的高管、职工代表组成。

共享服务中心的高管、财务主管由集团总部通过共享服务中心董事会任免。

建立对经营者的考评和激励机制。集团公司、业务单位与共享服务中心共同制定考核标准，制定考核标准时，一方面是服务中心与业务单位签订的服务水平协议，另一方面，要参考行业标准和行业水平，不断调整考核标准，促进共享服务中心不断提高其服务的竞争力。

在共享服务中心开始运营初期，必须给予大力支持。例如，建设期的投入由集团负责，运营后各业务单元不得在各自企业内部设置相同的职能，在宽限期内不得将其服务转移至其他外部服务提供商。业务单位要和服务中心共同努力，优化流程和运作体系，降低业务单位成本，提高共享服务中心竞争力。

4、结论

经济全球化、全球市场一体化的趋势不可逆转，中国已经融入全球化的浪潮中，并且扮演着越来越重要的角色。我国企业在国内市场面临跨国企业的竞争，正在走出去的企业在国际市场面临的竞争更为激烈，风险因素更多，必须不断学习、借鉴国际上先进的管理理念和管理模式，不断提高企业的管理水平，再结合中国的本土优势，“师夷长技以制夷”，建立起在全球市场的竞争力。

对于我国已经走出去或计划走出去成为跨国公司的我国企业，很有必要学习、借鉴领先

跨国企业已经广泛采用的共享服务管理模式，不断降低成本，提高服务质量，加强集团管控水平，提高企业的竞争力。当前正在进行的服务业跨国转移和外包的热潮，对我国跨国公司的共享服务中心承接发达国家的服务外包是一个难得的机会。海尔、宝钢、中兴通讯和TCL等企业已经在探索共享服务，并取得了较好的效果，相信这一新的管理模式将在我国跨国公司得到更广泛的应用。

参考文献：

[1] 王志乐主编.静悄悄的革命―从跨国公司走向全球公司.北京: 中国经济出版社，2008.P3.[2] 赵坚.现代管理经济学.北京：中国铁道出版社，2006.P97.[3] 陈志军.母子公司管理控制研究.北京：经济科学出版社，2006.P23.[4] 财务共享―跨国企业的集体冲动 《中国财经报》 2008年2月15日.[5] 中国企业国际化战略课题组.中国企业国际化战略报告―2007蓝皮书.P7赵月华.母子公司治理结构.北京：东方出版社，2006.

第五篇：跨国公司的市场营销战略模式

跨国公司的市场营销战略模式

随着世界经济一体化趋势增强，越来越多的跨国公司把进军全球市场作为公司的战略目标。在进入国际市场过程中，究竟是采用全球化营销战略（或标准化战略），好范文，全国公务员公同的天地www.xiexiebang.com还是采用本土化营销战略（或适应性战略），是跨国公司所面临的一个重要决策。然而

在实际运作中，纯粹的全球化战略或纯粹的本土化战略都是非常少见的。实践中，跨国公司的国际市场营销战略，应该是介于单纯的全球标准化和单纯的本土化适应性这两者之间——“全球本土化”营销战略。这是一种全新的中间战略模式，已被众多跨国公司在国际市场营销活动中所选择。

一、全球标准化营销战略模式

在国际市场营销活动中，跨国公司采用全球标准化战略模式，其着眼点是：通过规模经济和学习效果实现成本的节约，并且可以形成全球统一的品牌形象，实现组织结构的单元化和管理控制的程序化。从而带来低的生产、分销、营销及管理成本，使企业能为消费者提供价格更低、质量更高、更可信赖的产品，以赢得市场进入先机。

全球标准化营销战略基于这样一个信念：日益全球化的经济、技术、市场、文化的发展，使国家间的边界难以有效地分割不同的目标市场；各国消费者的需求越来越相似，消费动机、消费方式等方面日趋接近，全球日趋变成一个共同的消费市场。例如：随着许多国际性的技术标准被越来越多的国家和企业所接受，最终使各国企业生产的产品变成了全球性的标准化产品。再如，美国的流行文化在全球青少年市场中占主导地位：运动服装、运动鞋、娱乐、音乐、电影引导着全球文化的潮流，使世界各国的文化不断与之对接并逐渐融入其中，世界文化正向同一方向演变。在这一全球性市场的背景和形势下，跨国公司采取全球定位、全球营销的战略是一理性选择。产品的标准化使公司更有效地进行专业化研究，从而提高产品质量；广告主题同

一、品牌名称同

一、外形和包装同

一、企业形象同一，有利于提高全球消费者对公司产品的认知和偏好，加强公司在顾客中的形象，使公司资源得到更有效的配置，大大降低了成本，从而提高了公司竞争力。在这一观点支持下，可口可乐公司决定可乐的味道在全世界是一样的，而福特要生产适合大多数国家大多数消费者需要的“世界汽车”。

二、本土适应性营销战略模式

本土化适应战略模式是将每个国家都作为一个不同的市场单独对待，跨国公司针对每一个目标市场调整各市场要素，负担的成本高但希望能占有更大的市场份额，获得更多的收益。采取这一战略模式的理由如下：一是跨国公司在进入国际市场时常常面临的一个主要难题是“文化差异”。美国的“”牌汽车在美国很畅销，但在西班牙语国家中无人问津，原因是“”在西班牙语中的意思是“不走”；一家准备充分的企业在巴西销售洗发水，品名为“”，很快，公司发现自己实际在宣称卖“头皮屑避孕药”。文化差异不只限于语言，还包括非语言沟通、宗教、价值观念、行为方式、心理思维、风俗习惯、偏好、法律制度等。所有这些，对跨国经营都可能是潜在的陷阱，跨国公司必须对国外市场的文化差异保持敏感性和适应性，根据当地文化因素的特点，对市场营销组合要素进行适当的修改以适应市场需求。二是尽管经济一体化的进程越来越快，世界各国消费者的需求相似性越来越大，但是在不同文化背景下消费者的需求仍存在显著的差异。如英国人习惯喝加奶的咖啡，法国人则喝不加奶的咖啡，拉丁美洲人喜欢菊花味道的咖啡；中国的自行车主要用来作交通工具，而在欧美国家主要用来健身等等。除此之外，由于自然、地理条件的极端不同以及经济发展水平的巨大差距，跨国公司也难以进行全球标准化营销。正是基于以上理由，雀巢公司在不同国家的生产线和广告都是不同的，公司认为在不同的国家，消费者在地理、人口、知识、文化特征上的差异很大，造成其需求、购买力、产品偏好和购物方式各不相同，企业应调整营销战略及规划以适应每一个国家消费者独特的需求。

三、全球本土化营销战略模式

事实上，完全统一的全球标准化营销战略看起来并不现实，难以实施。一个不成功的标准化营销可能会给公司带来灾难性的后果。虽然标准化可以显著提高公司产品的产量和利润，但在所有地方按一种方式营销一种产品会吓跑顾客，疏远雇员，并会使公司无视顾客的需要，公司与当地市场的关系反应迟缓，降低了对目标市场顾客行为的适应能力，因而在当地丧失竞争力。然而，纯粹的本土化却是昂贵的和无效的。本土化战略大大提高了公司进入国际市场的成本，降低了公司的竞争能力，并使公司丧失了进入国际市场的许多良机。所以，“全球本土化”这一中间战略模式是大多数跨国公司的理想选择。

全球本土化战略是一种“全球化思考，地方化行动”的战略。它从全球的视角来思考“地方”的问题，把地方问题纳入全球营销的整体中加以解决。全球本土化认识

到标准化营销只是一种思维哲学，它通常只可应用于某些品牌、某些地方、某些时候，在每一个可能的层次上实现完美的标准化是无法做到的。它注重在一些战略性元素如产品定价、品牌培育、形象塑造等方面寻求全球宏观和整体上的统一和共性，再辅以“地方化行动”来适应当地的市场环境和文化特色，以确保全球营销的成功。即在与营销环境和当地顾客直接相关的营销要

素方面采取适应性的策略。比如，可口可乐公司在全世界销售同样的可乐饮品，但它在特定市场推出的广告都是专门设计的，有着跨文化的感召力。不仅如此，公司还销售许多特别为本地市场口味制造的其他饮料。与此类似，麦当劳在全世界连锁店中使用相同的配方、标准化的服务和管理，同时也根据当地人的口味调整食谱：在印度，牛被视为神圣，麦当劳就供应鸡、鱼、蔬菜汉堡而不是牛肉汉堡；在中国；麦当劳多为符合中国消费者饮食习惯的快餐食品，并开展诸如给顾客提供身穿唐装的吉祥物——小猫和其他新年福饰，与中国消费者同庆春节，向贫困地区学生捐赠《新华字典》等多种本地化的促销组合策略。

全球本土化营销战略兼容了全球标准化和本土适应性二者的优点。既降低了成本，又适应了不同国家消费者的需求差异，更好地满足了目标市场国的消费者的需求，为公司进入目标市场抢占了先机，提高了竞争者进入的门槛。在实践中，不同的跨国公司采取这一战略时是不尽相同的：有的标准化程度高，有的适应性程度高，这取决于环境、公司自身的特点、产品的特点、所处的行业情况、竞争者战略等因素。不过，大多数跨国公司在选择这一战略模式进入国际市场时存在共同之处：先标准化后本土化。首先采用标准化战略，如：标准化产品、标准化服务、标准化形象、标准化运作与标准化管理等，通过较低的成本、较低的价格，赢得市场进入先机，开拓海外市场，面向全球，在此基础上逐步适应东道国市场的文化，渐次本土化。

值得注意的是，在全球化过程中首要的问题是要克服文化差异。为此必须重视和加强跨文化营销管理，适应当地文化：⒈对目标市场国的文化进行广泛调研，及时准确地把握当地市场文化的变动情况。⒉准确进行市场定位，依据当地文化因素的特点，对原产品的名称、品牌包装、造型设计、颜色、文字及广告促销、公共关系等方面进行适当修改，以适应当地消费者的偏好和需求。如可口可乐公司在香港拓展柠檬汽水时，因最初品牌名译为“是必力”销售十分有限，后公司针对香港居民的中华文化背景及汉语特色，改名为“雪碧”，这种名称既典雅清新又便于记忆，受到包括香港、中国大陆等在内的巨大市场的青睐。⒊实行“适应性管理”，使公司的企业文化与当地的文化兼容。如人力资源本土化、管理中心本土化、资本金融、技术研究与开发方面皆可以与当地合作，实行本土化。这已被许多跨国公司的成功实践所证实。这样，跨国公司才能既成为一个全球性组织，也成为一个本地化的组织，实现全球化与本地化的嫁接与聚合，相互兼容，最终形成“全球本土化”——一个全新的国际市场营销战略模式。

四、结束语

上述营销战略模式只是国际化市场营销的手段而不是目标，国际营销的目标是建立企业在国际市场上的竞争优势。在具体的实践中，跨国公司应针对其所面对的环境、公司特点、产品特点、所处行业、竞争者战略等情况，决定在哪些方面标准化？在哪些方面本土化？是标准化程度高还是本土化程度高？以及全球标准化和本土适应性的时序问题。国际营销成功的精辟之处在于处理好全球化与本土化之间的关系，先经由全球标准化达到节约成本和规模经济，再经由本土适应性达到进入目标市场和融入当地文化。“全球本土化”在全球范围内采用全球的主题并把适应性视作必需，以满足当地的品位和需求，有效地处理了两者的辩证统一关系。因此，“全球本土化”营销战略是跨国公司国际市场营销活动的理想模式。