解决企业文化问题刻不容缓

第一篇：解决企业文化问题刻不容缓

解决企业文化问题刻不容缓

内容摘要：每家公司的成功创新，都需以之为基础的文化相匹配。当你构建自己的创新模式时，了解你的公司可以做些什么来帮助创新开花，这会为未来打下基石

如果你问人们什么是创新最大的障碍，他们不会说技术或者想法，甚至机遇；他们会告诉你，是人。高级管理人员说，他们的员工并不关注创新。他们没有展现出进取心和事业心。而他们的员工说，他们被僵硬的体制束缚着，缺少活力，并且，他们没有被授权尝试新的想法，如果他们确实尝试但失败了，这是他们自己的责任。

事实上，每个人都是对的，至少部分是。雇员们认为创新是冒险，或者最起码寻找新想法来保持公司业绩增长不是一个优先事项。2006—2007年的一项在线调查显示，33%的员工认为，他们的老板对于创新是抵制的。

一个又一个调查表明，创新的最大障碍是公司本身。这不是缺乏想法、流程，甚至是领导的决断力；它缺乏的是团队，或者更确切地说，是规则、态度以及环境的思维过程。尽管创新在企业界越来越成为当务之急，但解决企业文化问题更是刻不容缓。

在过去的二十年里，企业文化的焦点往往是以削减成本、外包和工艺来追求精益求精。尽管这些做法本身并没有错，但这些明确的左脑思维，只能说明关闭了创新所需要的全脑思维。更重要的是，当基于财务表现的指标占支配地位时，承担风险就被甩到了窗外。没有人愿意以错误收尾。如果企业文化是错的，它将会破坏创新战略的最大努力。如果你愿意去修复它，它将给你的公司最大的机会。

激活员工的个人力量

创新需要冠军，但冠军往往不是天生的，而是后天培养的。毫无疑问，任何公司拥有的最宝贵资产之一是人。如果听任那些难以捉摸、有时令人费解，且常常让人沮丧的人，那些可能使你成功或是惨淡收场的人自便，他们有时会作为一个团队来工作，但更多的时候，他们只是在救生船中寻找自己的位置。鉴于当今典型的企业文化，这也不稀奇。

在过去的20年里，随着规模缩小、合理精简和经济衰退裁员，员工很少有动力去关心公司的成败，对于创新来说更是如此。然而，当企业文化合适，且员工感觉是公司成功的一部分时，创新便会蓬勃发展。

令人惊奇的是，很多公司花了数百万美元发展一个创意，却在关键时刻失败。它们失败，往往是因为时机不成熟、错误的洞察力、缺乏灵活性，有时只是纯粹的傲慢。奖励属于那些能够启发、激励和激活客户的人，让客户不仅跟随公司，而且成为公司最忠诚的粉丝。正如有很多办法可以凝聚你的团队，同样以行之有效的方法来吸引客户的眼睛，给你的创新提供被采用的最佳机会。

还记得宝洁公司和孩之宝公司的故事吗？两家公司都在过去几年里取得了巨大的成功，原因是它们变革了自己的文化来促进创新。当雷夫利接管宝洁时，他让员工进入协作的心态，远离他们以往的坐以待毙式以保护自己领地的模式。他通过创造让员工感觉更安全、比他的前任思想更开放的氛围来实现这些。当布莱恩·戈德纳成为孩之宝公司的首席执行官后，他也让自己的员工以全新水平的热情投入。据他讲，“员工需要了解到，他们能够共同完成离开团队一个人永远无法完成的事情。”

两位领导者为之努力奋斗，并在很大程度上实现的是理想的创新文化。这是一种公司上上下下每一个人都知道她或他在创新图景中的位置，以及他们在何处得到了授权、培养和奖励的文化。这是一种不在意你是参与品类创新还是运营创新的文化；你知道你的角色是重要且有价值的。在最成功的创新文化里，每个人都觉得他们是重要的，并把一些独特的东西带给集体。在那些员工觉得他们只是数字的公司里，你从他们身上得到的很少。不仅如此，假如员工被低估，他们便会转换生存模式。如果你不关心他们，他们别无选择，只有自己照顾

自己。

让每一位从公司领薪水的员工，觉得他们是重要的，这是任何好公司都应该做的。尊重个人的企业文化，会根据个人优点提供一种公平的工作环境，它拥有透明的评估系统，提供了衡量成功的明确标准。

这种文化在现实世界确实存在。我们发现一个最好例子是，一家意大利汽车制造商，它不只因其高性能的汽车而著名，还因为它人性化的企业文化。这就是该公司描述你在那里工作所能够期望的：法拉利将个人放在第一位。一个人的表达自由被赋予最高优先权，因为我们相信这是有创造力的、成功的团队协作的关键。

法拉利深知，雇员只有在感到获得授权和赏识时，才能取得最佳业绩。法拉利也相信，其汽车的质量与其工厂工作者的生活密切相关。这就是为什么在那里工作的员工的工作环境和福利，是最重要的优先事项。出于这一理念，该公司一直被意大利的大学生评为最想去工作的地方。法拉利的员工常常根据公司对个人、他或她的职业和个人发展以及福利的投入的满意程度，给予公司较高的评价。

团队的力量与开放的交流最强的创新文化表现出惊人的团队精神，它能最大限度地发挥员工的优势。事实上，将焦点集中在成就伟大的事业和共赢之上，这会促使员工相互帮助。这可以通过无数的方式来实现，既有语言的，也有非语言的。

一个人的成功，并不是从别人的成果中分一杯羹。一个充满活力的团队文化，拥有饱满的形态，它能让员工分享成功，给每一个人安全感。

人们知道，获胜的最佳机会是发挥每一个人的优势。当他们看到团队协作行动的力量，他们便期望成为团队的一部分。这是我们研究的很多公司成功的一个关键因素。美国强生公司制药集团全球主席和强生公司执行委员会成员谢莉·麦科伊说得最好，“如果你拥有一个团队，将他们集体的能量凝聚到要实现的目标上，而实现这个目标没有大家的互相支持看起来无法完成，那么他们每个人都会超常发挥。当我在强生公司经营消费品、医疗设备和现在的制药时，我在这三种完全不同的情形下亲身体验了这个道理。培养这种团队精神不能一蹴而就，但一旦完成，公司就会呈现出全新的可能性。”

此外，在创新文化中，针对问题进行开放的交流和健康的辩论是关键的。重点应在于找到解决问题的方案，而不是避免失败。在期望和奖励帮助彼此找到问题的解决方案的环境里，可以找到更多解决方案。

亚马逊公司的首席执行官杰夫·贝佐斯设置了一个奖项，他将其授予那些实现了他们想法的人。这些想法甚至不必发挥作用，只要是他们仔细想出来的。关键标准是奖励只授予那些未经允许而执行他们的想法的员工。贝佐斯有一个文化议程，鼓励员工采取以解决问题为焦点的、创新的措施。如果容许这样的企业文化，并且授权战胜了恐惧，必将发生深刻的变化。我们拥有的只是时间和精力。现在问题是，我们如何去利用它？如果人们的精力都耗费在恐惧和自我定位上，那么他们能为企业付出的精力就越少。另一方面，如果他们将绝大部分时间和精力花费在思考公司如何才能成功，明白领导者是他们的坚强后盾，其结果将不同凡响。

培养企业文化中这一元素的方法之一是如何用积极的语言去表述挑战。不要这样强调问题，如“究竟发生了什么事情？”要反过来问，“我们如何把事情做得更好？”当你这样用词时，你就会去思考、发现和规划，而不是否定、批判和来回犹豫。

此外，你还必须有一个流程，让真正的授权在整个公司流动。比如，如果某位一线员工在与客户交流的过程中，萌生出一个突破性的想法，那么这种想法是如何在组织中过滤的呢？如果这个人将其想法告诉老板，老板却没有看到优点，这个想法就这样终止了吗？假如真的如此，你会真的促进授权吗？没有授权，你的企业的产出，将局限于你个人能够确定和指引的产出。有了授权，你的企业文化的创意和创造力将成倍扩展。

第二篇：解决乡镇债务问题刻不容缓1

解决乡镇债务问题刻不容缓

莆田市湄洲湾北岸经济开发区山亭镇人民政府

郭秀霞

乡镇级财政是我国现行五级财政的基础环节，也是最薄弱环节。近年来乡镇赤字与债务问题，已经影响了社会经济的发展，这也是上至党委政府，下至普通百姓普遍关注的社会热点问题。如何面对乡镇债务这个老问题，以及新形势下乡镇债务产生的新问题，本文将做一些粗浅的探讨。

一、债务现状

自从90年代中期以来，由于乡镇经济基础薄弱，财政体制不完善，达标升级活动多，管理薄弱，养人过多，超财力办事等原因，不少乡镇背上了沉重的债务负担，乡镇财政困难日益突出，明显地表现为“五难”：收支平衡难、工资兑现难、机关工作运转难、债务消化难、经济发展难。目前，乡镇过度负债的状况仍在继续恶化：一方面，捉襟见肘的财政平衡不了刚性支出，迫使乡镇再度举债，不良信誉更使新的债务成本提高；另一方面，老债务不能按期偿还，利息不断堆积，部分利息被迫转为本金，“雪球”越滚越大，陷入恶性循环。这种情况如不加以扭转，将会造成乡镇财政的恶性循环，既不利于巩固农村税费改革成果，也危及乡镇政权组织的巩固和农村社会稳定。

二、债务形成的原因

（一）各项基础设施建设没有量力而行，导致债务走高

1、超前、超财力大搞先行工程，是乡镇负债的主要原因。国家对交通等基础设施投资的项目一般都要求当地财政按一定比例配套资金，项目争取得越多，匹配的资金也越多。例如校安工程、饮水村村通工程、水利建设、公路建设等等，大部分都要求乡镇财政按一定比例资金进行配套，项目争取的越多，配套的 资金也越多，而且乡镇政府很少考虑本地的配套能力，建设项目多多益善，从而加重了乡镇财政负担。

2、教育基础设施建设投入过多。教育“双高普九”达标，教学楼建设是乡镇负债的又一原因，90年代以来，在“再苦也不能苦孩子，再穷也不能穷教育”的口号下，各乡镇没有考虑财政承受能力，新办初级中学和小学，大力建设中小学教学楼及宿舍楼，高标准配备教学设备，留下了巨额的财政亏空。

3、不考虑财政承受能力，再添新债务。有的乡镇在财政十分困难的情况下，仍举债建设新的办公大楼。但由于资金无法到位，至今办公大楼仍无法投入使用，既不能改善干部的办公、食宿等条件，又增加了财政负担，更影响了政府的形象。

（二）对镇村两级财务的管理不够规范

1、乡镇政府包揽过多经济管理职能。由于片面理解扶持企业发展，由乡镇政府出面为企业贷款作担保，企业不景气，政府自然就落得个债务缠身。由此，乡镇要承担专项资金、银行贷款和利息的债务，让本来就困难的乡镇财政更加捉襟见肘。

2、财务支出控制不严。有的乡镇对接待费以及其他非生产性开支的控制不是很严，再加上每年沉重的报刊征订任务和各种达标活动，进一步透支了财力，使乡镇财政雪上加霜。

三、造成的负面影响

（一）干部的积极性受挫折

1、影响乡镇领导的工作精力。乡镇领导经常穷于应付债权人上门讨债，无法集中精力抓中心工作，有的乡镇对下一步的工作思路未能尽快理清，造成当地经济发展速度较慢，农业增效不明显，也直接影响了各项任务的完成。

2、影响干部职工的工作积极性。由于拖欠干部职工工资，又没有福利，造成镇干部思想上不稳定，积极性普遍不高，影响了工作效率，不能很好适应经济建设和社会发展的要求，开展服务、指导工作中缺乏创造性，所拥有的专业知识、科技知识不能为群众所接受和掌握，无法转化为现实的生产力，造成农民增收不明显，也影响了财政的收入，从而造成恶性循环。

3、影响村级干部的管理。村班子的战斗力直接影响村财创收。只有强的战斗力，才能产生生产力。而当前我区各乡镇中班子战斗力不强的村占有一定的比例，个别乡镇甚至有一半村班子处于瘫痪半瘫痪状态，这些村根本无法实现村民自治，开展农村工作难度大，直接导致任务无法完成，也影响了其他村工作的积极性，这种情况一旦恶化，后果不堪设想。

（二）政府的形象受影响

1、影响了上下级政府之间的关系。由于镇、村向上争取的部分资金，在区财政结算后未能及时到位，极大地影响了他们向上争取资金和项目的积极性。如果没有妥善处理，谁都不愿，也不敢去向上争取资金和项目，这样会直接造成我镇的发展后劲不足，也会对我镇的投资环境造成不利的影响，从而制约了经济持续、快速、健康发展。

2、影响了基层政权的正常运转，增加了整个财政的风险。由于乡镇财政困难，负债累积，政府只能疲于应付，其承担的一些公共职能难以实现，日常的开支都无法保障，更无法投入公益性事业。乡镇巨额负债如果不能及时有效解决的话，必然会牵连上级财政，成为引发整体性财政风险的一个重要因素，危及政府信誉，造成极其不良的影响。

3、偿债能力薄弱，降低了政府的信誉度。由于镇村两级偿债能力薄弱，政府的信誉下降，集体企业资信差、贷款难，银行 不肯发放贷款，向民间借数额少、利息高、周转期短，致使乡镇财政无力安排基础设施建设和企业发展投入，无力支持生产、经营和流通条件的改善，无力提高农业生产抵御自然灾害的能力。同时也无法培植新的经济增长点，严重制约了经济的发展和社会各项事业的进步。

（三）社会安定稳定受影响

1、影响了基层政权的正常运转，增加了整个财政的风险。由于乡镇财政困难，债务累积，政府只能疲于应付，其所承担的社会基本保障职能和公共职能根本无法实现，一些乡镇大量挤占专款、拖欠工程款，导致农业等基础设施投入不足。许多乡镇存在既要马儿跑，又要马儿不吃草的现象，导致干部人心不稳，工作得过且过，使乡镇政府处于半瘫痪状态。乡镇巨额赤字与负债如果不能及时有效解决的话，必然会牵连上级财政，成为引发整体性财政风险的一个重要因素，危及政府信誉，造成极其不良的影响

2、巨额的负债会进一步加重农民负担，影响农村的安定稳定。在现行体制下，巨额的债务是难以轻易消除的，因为乡镇财政基本没有偿还能力，经济的发展也不可能一朝一夕产生飞跃，可导致负债的因素依然存在，使得乡镇债务近似于一个“无底洞”，如果没有上级财政的支持，极易造成农民负担的反弹。

3、沉重的负债，影响了党群干群关系。由于镇村两级负债沉重，造成了运转困难，影响了工作的开展，拖欠群众的资金无法及时偿还，有的乡镇还拖欠群众的拆迁安臵款，还有的乡镇由于工程款无法及时足额到位，造成工程进展缓慢，群众对此有意见，有时还上访，导致党群干群关系不是很融洽，不利于农村的安定稳定。

四、对策和建议

乡镇债务问题原因复杂、牵涉面广、化解难度大，如果没有切实可行的具体措施，没有全方位的综合治理和深层次的改革，很难从根本上解决问题。尤其是随着农村税费改革的即将推行，乡镇老债务的清偿将愈加困难。对此，务必要引起各级党委、政府，特别是区、乡镇两级党委、政府的高度重视，多花心思、下大力气，切实予以解决。

（一）化债要有心。不仅要有真心，而且要有决心。各级、各部门，特别是各乡镇主要领导要坚定实现解困目标任务的信心和决心，既要看到解困工作面临的困难和问题，也要发现和寻找解困工作的有利条件。要坚持科学的发展观和正确的政绩观，正确处理改革、发展、稳定的关系，从构建和谐社会的大局出发，从维护稳定的全局出发，从又快又好地发展大局出发，高度重视此项工作，不能在困难面前无所作为、一筹莫展。只有思想重视，行动才能坚决，措施才会见效。

（二）化债要有力。要树立“增收是政绩，还债解困也是政绩”的观念，切实防止“新官不理旧事”的历史痼疾，并建立一种有效的领导责任制来予以保证。实行化债优先。经济社会要发展，债务也要化解，正确处理发展与减债的辨证关系至关重要。首先要对各乡镇已形成的老债务进行全面清理审计，逐笔核实，登记造册，通过深入清理，做到每一笔债权、债务一清二楚，为采取具体对策打下基础。同时，要调整政绩考评标准，引导干部树立正确的政绩观。要按照化债优先原则，根据债务轻重、化债潜力和难度，分别确定化债在党政和相关部门领导干部政绩考评 5 中的不同权重。对化债得力的干部要优先提拔重用，反之则不予提拔或降级、调离，以鼓励领导干部努力化债。

（三）化债要有法。一是完善体制。既要严控新债，又要消减旧债；既要从体制上突破、支持，又要从管理上规范、行动。要采取增收、节支、收欠、承兑、核销、折卖、改制等逐步解决已欠债务，通过完善机制，强化债务管理制度，健全资产管理制度，完善干部考核、任用制度，改进项目投资管理办法，杜绝新增不良债务。二是狠抓发展。发展才是硬道理，发展农村经济是乡镇财政走向良性循环的基础，是解决乡镇负债问题的根本出路。发挥我镇民间资本雄厚的优势，在吸引民间资本回乡投资兴业的同时，吸纳民间资本回乡办公益事业，直接或间接地解决财政困难的问题；发挥我镇海洋资源丰厚的优势，做好海洋文章，利用我镇海岸线长、浅海滩涂面积大的特点，大力发展海洋养殖，提高海产品的科技含量；发挥我镇妈祖故里的优势，乘着国务院颁布的《关于支持福建省加快建设海峡西岸经济区的若干意见》的东风，大力推广港里妈祖诞生地的旅游资源，同时吸引台商、外商到我镇投资创业。三是狠抓项目。项目是促进乡镇经济发展的生命线，建议实施项目责任制，不但乡镇主要领导签定项目责任状，乡镇主要领导也要与乡镇两委其他领导、乡镇干部、村两委成员签定项目责任状，以形成“人人抓项目，村村有项目”的良好局面。同时，在抓项目的过程中，要转变观念，变“引凤筑巢”为“筑巢引凤”，着重做好项目的储备工作，特别是储备一些短频快的项目，吸引内外资本来我区投资。甚至可以采取政府参与投资的做法，以降低业主的投资风险，增强业主投资信心。四是改旧建新。加大旧村改造、新村建设的步伐。旧村改造、新村建设和城镇开发是一笔宝贵的资产，要用全新的思路来抓好这 项工作。可在有条件的村或自然村，采取旧房改建等方式，逐步推行农村的旧村改造、新村建设；或可通过招商引资、业主开发等多种形式，促进小城镇建设，将所赚资金用以还债。五是严格支出。开源节流，既要开源，也要节流。乡镇要合理界定支出范围，大力压缩非生产性开支和非必要支出（如接待费等），优化支出结构。要处理好乡镇财力有限和党政领导投资决策行为随意的矛盾，加强预算约束和民主监督；同时，要进一步健全和完善财务公开的机制，逐月公开预算执行的结果，接受社会监督。

（四）化债要有效。一是要改革财税政策。在税收分配上给予乡镇财政适当的倾斜和扶持，要建立规范的政府间分配体系，要从制度上给予乡镇政府较为充裕的财力，如给予相当程度的税收分享比例；另外，要杜绝非规范的负担转移现象，尽量减少对乡镇政府搞“升级达标”活动。二是要完善目标考核，坚持权力与责任相统一的原则，确保乡镇履行职责的工作条件和手段，做到权责统一。三是要深化体制改革，进一步精简机构、压缩编制，大力裁减财政供给人员；要加强班子建设，乡镇财政要解困，强有力的镇、村班子是根本的组织保证，要配强、配好乡镇、村的领导班子，尤其是要配强村一级的班子。

第三篇：解决行政事业单位往来款长期挂账问题刻不容缓

解决行政事业单位往来款长期挂账问题刻不容缓

近日，青田县审计局在今年同级审和全县50家单位2011年经济责任履行情况重点检查中发现，往来账款长期挂账问题比较严重，短则挂账三五年，长则达十几年之久。这种情况在各行政事业单位中较为普遍，值得引起我们高度重视。

往来款普遍存在着以下问题：一是年终余额较大，截止2011年底50家单位往来款挂账2.69亿元，同级审中发现财政外来款挂账10.82亿元；二是户头多，即往来款项中常出现同一单位多户挂账，既有完全相同的户名挂账，也有户名稍有变动但其实是同一单位的挂账；三是科目的管理和核算较为混乱，例如在往来款项中核算收支现象；五是债权难收，债务难还，甚至一些债权债务人已经无从找起，如同级审中发现财政局暂存款余额高达9739.84万元，分别为2001形成的467.4万元，2004形成的1474.53万元和2008形成的7797.91万元。往来款长期挂账的原因是多方面的，有的因为个别单位因领导和财务人员调离变动等原因，导致一些暂付款长期挂账未能及时清理；有些款项由于挂账时间长，有关文件材料缺失等原因，造成部分往来款项的性质和具体用途无法说清，如个别工作人员因办理公事预借款项，没有及时履行必要的报销手续，账面记录暂付款待收，但实际上并非是个人欠款；有的暂存款长期挂账，主要是专项资金未能及时拨付或者因为工程项目完工后未及时办理财务竣工决算等。

对此，审计建议:一是建立和完善债权债务清理核销制度。对债权的核销必须严格履行审批手续；对债务的核销需公示待无争议后进行核销，且需建立备查档案。二是建立报告制度。报表中资产负债报表不能只是反映债权债务总量，还必须列明往来款项的明细科目以及内容、性质、年限等。三是建立往来款项监督制度，定期由财政部门、上级主管部门和纪检部门对其进行监督检察。虽然青田县较好的实行了领导离任责任交接制度，对任期内单位的可动资产、账内和账外债权、债务进行了交接,但只是一个数字，未对债权债务清理情况提具体要求，如此才能将往来款项的管理纳入日常化、制度化、规范化的轨道。

第四篇：解决西部欠发达地区农民增收难问题刻不容缓

近日，我们对××县这一典型的西部欠发达地区农民增收难问题进行了专题调查，从调查的结果看，××县虽在综合经济实力、经济结构调整、基础设施和生态环境建设等方面都取得了很大进步，但在农民增收方面还存在着一些突出问题 , 这些突出问题直接影响了社会主义新农村建设，值得有关部门高度重视并加以解决。

一、存在的问题

1、农民自身素质低，农业新技术推广难度大。××县是一个农业大县，由于县内自然资源贫乏 ,工业基础薄弱 , 农业生产条件差，大多数年轻农民都外出打工，留在家中务农的基本上都是 45 岁以上 的女人和中老年人 , 并且在这些留守人员中，大多数只有初中或初中以下文化程度，表现出文化素质整体偏低、观念落后、创新意识不强、生产积极性不高。在这种低文化水平的前提下，生产出的农产品只能是科技含量低、在激烈的市场竞争中处于劣势地位，这在很大程度上影响了农民的增收。

2、农资价格上升快，削减了“减、免、补 ”惠农政策效果。近年来，××县虽然根据国家的有关政策采取了一系列补贴政策和保护政策来减少农民支出、增加农民收入，但由于农资价格上涨的影响 , 在一定程度上“抵消”了直接补贴、免征农业税等惠农政策给农民带来的好处，极大地影响了农民收入的增长，在很大程度上削减了“减、免、补”惠农政策效果。2005年，××县农民人均纯收入仅 1678元，比 2000年只净增 612元，这在很大程度上受农资价格上涨影响极大。

3、农业产业化发展慢，规模经营还未起步。近几年，××县虽然在农业产业化方面做了大量的工作，但由于体制和机制的影响，农业仍是一个脆弱的产业，种植、加工、销售还没有形成一定的规模，基本上是单个小农户以传统的小农经济方式进行生产和销售，农民的增产增收没有实现量和质的飞跃，农业和农村发展仍然处在艰难的爬坡阶段，农业基础设施脆弱、农村社会事业发展滞后、城乡居民收入差距扩大的矛盾依然突出。

4、农民收入来源渠道少，融资难问题突出。××县是一个人口大县，经济小县，财政穷县，农民的收入主要是务工收入和一些小本种植、加工收入 ,2005年，农民人均纯收入只有 1453 元，全县尚没有一个乡镇的农民收入能达到初级小康乡镇 2500 元的收入标准。另外，××县农民融资的渠道主要是农信社贷款和民间借贷两种形式，在这两种形式中，一是由于借贷成本高、贷款手续复杂以及农民缺少法律认可的有效抵押物，信用贷款难度大；二是由于社会诚信低下、金融生态环境建设滞后等因素，民间借贷利息负担沉重，大多数农民只能“望贷兴叹”，严重影响了农民的收入增长。

5、金融支农乏力，信贷投入严重不足。目前××县支农的主力军是农村信用社，农村信用社经过多年的发展，虽在农业增效、农民增收、政府增税等方面做出了大量贡献，但相对于×ד 三农”经济发展而言 , 还是显得势单力薄。2005 年，信用联社在××县人行支农再贷款 1亿元的基础上发放了 24353 万元的支农贷款，这些贷款只满足了小额农户的贷款需求，而未能满足农产品加工企业、规模农业、乡镇企业等“大额农贷”资金需求，对农民增产增收的助推作用不大。

6、农民务工空间小，农村劳动力转移步伐不快。2005年，全县总人口××万人，人均耕地××亩 , 过多的人口和过少的耕地严重制约了“三农”经济的快速发展，影响了农民的经济收入。为解决这一问题，××县虽然加大了农村剩余劳动力的转移力度，但由于县内乡镇企业大都处于不景气状态，又加上用工单位的待遇问题，出现了务工人员相对过剩而用工单位却一时招收不到工人被迫停产的“两难”局面；另外，又由于城市下岗人员增多，加上大部分农村剩余劳动力缺少一技之长，农民进城务工的困难增大，致使农民收入增长又多了一重阻力。去年××县输转劳务人员 14.5 万人(次), 占全县总人口的 25.45%, 属低劳务输出县。

二、对策建议

1、加大农村人力资本开发力度，努力提高劳动力素质。一是增强西部欠发达地区各级政府科技兴农的意识，转换办法观念，扩大农村教育投资规模；二是允许并支持开设民办学校，鼓励民间融资办学 , 增强农村办学的活力；三是保证农村九年义务制教育，防范学龄儿童失学；四是加快发展职业教育，特别是与农业生产和乡村工业相适应的初、中、高等职业教育，主要开设职业技能课程，培养技术型人才；五是继续抓好农科教建设，倡导“绿色证书工程”。

2、积极实施公共财政，通过工业反哺农业、城市支持农村使农民走向富裕。一要加强国家对农业和农民的支持保护体系，特别是要继续稳定、完善和强化“三减免、三补贴”和退耕还林补贴等政策，不断提高粮食综合生产能力；二要适应农业生产和市场变化的需要，建立和完善对种粮农民的支持保护制度，进一步增加对农民的种粮直接补贴、良种补贴和农机具购置补贴，坚持和完善重点粮食品种最低收购价政策，抑制农业生产资料价格上涨；三要加强公益性农技推广服务体系建设，增强农业科技创新和转化能力，切实保障公益性农技推广服务体系的科研投入；四要进一步加大对产粮大县的和财政困难县的转移支付规模，加大对基层基本财力需求的保障力度，同时加大扶贫开发和财源建设力度，使扶贫资金、支农资金向财政困难县倾斜 , 向财政困难县财源建设产业倾斜，促制才政困难县转变观念，广辟财源，实现财政自立；五要全面推进农村综合改革，逐步把深化乡镇机构、农村义务教育、农村公共卫生及农村社会保障纳入各级政支出范围，让公共财政的阳光真正普照农村。

3、进一步深化制度创新，从政策上保证农民增加收入。一是要明确土地的所有权，稳定土地的承包权 , 搞活土地的使用权，允许土地流转、转让、租赁；二是要依靠科技进步和劳动者素质的提高，把农业粗放式的增长方式转变为农业集约式的增长方式；三是要改革收入分配制度，要把按劳分配和按要素分配结合起来，允许农民以土地为股份进入农业合作经济组织，并可以脱离农业，转向其他产业；四是要加强以小型水利设施为重点的农田基本建设，防汛抗旱和减灾体系建设，农村道路、饮水、沼气、电网、通讯等基础设施和人居环境建设，以及教育卫生文化等农村公共事业建设，提高农业综合生产能力；五要继续调整农业结构，积极发展畜牧业，推进农业产业化，大力发展农村二、三产业特别是农产品加工业，壮大县域经济，进而多渠道增加农民收入。

4、完善农村金融服务体系，大力拓宽融资渠道，为农民增收提供信贷资金支持。一是进一步强化政策性金融职能，扩大其业务外延 , 将农发行经营网点由县市下伸到乡镇，进一步贴近农村、方便农民，并允许通过发行农业金融债券、建立发展基金等途径扩大农发行资金来源渠道；二是尽快建立农村资金回流机制，增加农村金融有效供给。通过立法形式，规定国有商业银行县支行按一定比例投入“三农”资金，要求各类商业银行按一定比例购买农业政策性金融债券、农村信用社债券；三是尽快成立邮政储蓄银行，将邮政储蓄新增存款中农村的资金，返还给当地农村信用社用于放贷；四是加快农村信用社改革步伐，将农信社职能进一步定位在为“三农”服务上，强化其为农户发放小额信用贷款和农户联保贷款方面的职能，在贷款利率上给予适当优惠，保证“三农”生产的资金需要和农产品加工销售的所需资金；五是尽快组建具有我国特色的政策性农业保险机构 , 扩大农业保险试点为降低运转费用，可委托农业政策性银行、商业保险公司开办此项业务；六是除了重视正规金融外，还要从农村实际出发 , 积极探索有利于改善农村金融服务的农村民间金融、合作金融等非正规金融的发展，积极鼓励和引导社会各类资金投向农村建设。

5、大力拓展农民工转移空间，积极保障务工农民的合法权益。一要进一步清理和取消各种针对务工农民流动和进城就业的歧视性规定和不合理限制，将农民工和城市产业工人同等对待；二要建立健全城乡就业公共服务网络，为外出务工农民免费提供法律政策咨询、就业信息、就业指导和职业介绍，让农民工尽快找到工作；三要严格执行最低工资制度，建立工资保障金等制度，切实解决务工农民工资偏低和拖欠问题，使农民工劳有所得；四要切实完善劳动合同制度，加强务工农民的职业安全卫生保护，让农民工享受到《劳动法》保护；五要逐步建立务工农民社会保障制度，依法将务工农民全部纳入工伤保险范围，探索适合务工农民特点的大病医疗保障和养老保险办法；六要认真解决务工农民的子女上学问题，让农民工子女有学上，有书读，真正把农民工子女纳入国家九年义务教育体制之中，解决农民工的后顾之忧。

第五篇：企业文化应解决的3个问题

企业文化解决的3个问题

对于企业文化建设，我认为企业应该解决三个方面的关系：

一、企业文化与企业发展战略；

二、企业文化与员工创新精神；

三、企业文化和不同文化之间的关系。

企业文化与企业战略

企业文化与企业战略之间的关系是先有战略后有文化。前年有40多万人参观海尔，想要海尔企业文化和企业战略方面的全套资料，其实没有必要。我认为每个企业都有自己的战略目标，战略的不同，其需要的企业文化也不一样。所谓企业战略，我认为是两点，第一是定位，第二是差异化。定位是什么，对于一个国际化的企业，比如说，做一个小螺丝钉也做到最专业化。每个企业都应该有自己的定位，如果企业的定位不清晰，就犹如一个人似的，方向没有定下来，位置没有定好，就不知道怎么做。同样的道理，如果有了战略，非常明确，就会明白下一步该怎么去做。但是如果只有战略而没有企业文化，那么这个战略也不可能落实。有战略没有企业文化的企业，就好比是无源之水、无本之木。所以企业战略与企业文化两者之间相辅相成，非常重要。

海尔的定位是不同的阶段有不同的定位。1998年定位是国际化企业，成为一个世界名牌。在某种意义上说是内圣外王。所谓内圣就是企业内部一定要有非常优秀的企业文化；所谓外王就是外面市场一定要成为世界名牌。就是说为了这个世界名牌而建立一个满足世界名牌要求的企业文化和一支队伍。其实要国际化，首先是人的国际化，没有人的国际化，人的素质就不会有提高，也是没有品牌的国际化。优秀的企业文化支持企业战略的实施，优秀的企业战略也必须有优秀的企业文化来支持，没有优秀的企业文化，企业的这个战略也不可能落实。

我们所认识的企业文化，意味每一个人每天都在不断地战胜自己，每天都在挑战自我。这个企业文化是正常的。因为不管你怎么做，企业文化不是做给别人看的，也不是做出来多么好看的一个形式的东西，而是对准一个目标。在明确这个目标之后，每个人怎样努力达到这个目标。因为企业大的目标，分解到每个人身上，分解到每一天，这就是你要达到的，这非常重要。但是你要把目标分解到位是非常困难的，要求你怎么去战胜他、达到他，没有创新就没法解决。

如果一个企业，他什么都做得很好，什么都不用做了，那么他就没有目标了，就像一个人一样，没有目标就没有灵魂，企业文化就是企业的灵魂。如果企业没有企业文化就会像没有方向的汽车一样，在马路上乱跑乱闯，或者说有了目标没有企业文化的支持也不可能持久。创业初期，企业首先是得有一个很明确的目标，不管是多少人，首先需要清楚我的目标是什么？我的定位是什么？所有人都要达成共识，向着目标去做，共同向一个方向努力，形成一个合力，企业文化是把每个人的力量拧成一股绳。如果把企业文化当成一个装饰性的东西、形式主义的东西，形不成真正的企业文化，与真正的企业文化离得很远。企业文化随着企业的发展需要不断的变化、调整、更新。为什么呢？他与你企业的发展目标紧密联系在一起的，或者说一个大的战略目标，分解成你能完成的目标，应该天天提高。海尔的工作方式是：日事日毕、日清日高。就是说今天完成的事情应该超过昨天，明天的目标就比今天高，目标不断在提高，所以你的企业文化也必须一起提高。

海尔创业开始就非常注重企业文化。当时我订的目标就要求每个人都要向着这个目标努力，每个人都为他奋斗。通俗一点讲就是你的目标大家都理解了、都认同了、大家都拧成一股绳。一个企业，现在的战略完成需要靠企业文化，今后的持续发展还靠企业文化。企业文化应该成为员工创新的一个基因，只要有了这个基因，不管外界发生什么变化，都会主动去应对，而不是被动应付。如果从效果来看，那些百年老店的企业文化是优秀的企业文化。企业文化是无形的东西，但有形的东西都是由无形的东西决定的，就像老子的“一生二、二生三、三生万物”一样，如果没有无形的就不会有有形的东西存在。有些企业有形的东西很多，很热闹，但是没有无形的东西支撑，很快就会垮掉的。

企业文化与员工创新精神

企业文化应该能够把创新的基因置入到员工当中去，才是真正能够让企业长盛不衰的企业文化。所有百年企业之所以存在的原因就在于其创新的精神是长盛不衰的，非常重要的一条是企业文化像基因一样置入到企业当中去。海尔做得还像点样的就是我们的白色家电。根据欧洲统计记录的排名，我们白色家电在国际上排名第五位，我们的目标是进入第三位。前面都是非常大的跨国大公司，我们统计了一下排在我们前面的四名，平均年龄114岁。我们和它们之间有着非常大的差距，这不仅仅是差在一百年，而是一百年后它们仍然在成长，仍然有竞争力。我们和他们在管理、人才、资金上都有很大的差距，也不是短期内可以解决的差距。前四名中最大的是西门子155岁，最小的也有91岁，所以对我们来说，如果从第五位再上

升，我们的目标是提到前三强，按他们同样的方法去做，大概再过一百年也赶不上，所以要靠创新来追，只有每个员工都来创新才能赶上去。

我认为在企业里，被管理者需要管理者给予的东西很简单——公平。再简单一些就是我干得好，你应该能看得到，别人干得不好，你应该提出来。如果干得好、干得不好都没有人提出来，那么就会向着干得不好的方向发展的。所以，我们最主要的一点就是创新精神。在企业里最可怕的是每个人对企业的发展都漠不关心。最重要的是每个人自觉创新，每个人都贡献出自己的力量。如果员工有对工作干坏了也无所谓的思想，那么这个企业是没有希望的。因此创新是最重要的，每个人的创新是最重要的。

把企业文化像基因一样注入企业之中，最具体的是让每个员工感受到市场压力，由市场来评判，所有都是听市场的，市场的效果好，市场直接就给你评判了。现在企业麻烦最大的是企业的领导感到市场的压力非常大，而员工并没有感受到压力。企业文化不应该是孤立的，如果把市场压力穿透到每个员工身上去，每个员工一定会想办法来解决这个压力，这就需要创新，而这个创新就是企业文化最需要的。如果每个人都来动脑子，每个人都来创新，这对企业来说是一笔非常大的财富。企业要从组织结构上使每个人与市场都联系起来，每次创新都要想到用户的需求是什么，与用户的需求结合起来。如果能够满足用户的需求，那么你的创新就是有价值的，人人与市场结合起来，这个创新就不是空洞的，是非常具体的。他们会想，今天的创新是什么？是不是用户的需求？所以得动脑子想一想，而不是被动的你让我干什么我就干什么了。为此，从1998年起我们又推进了一步，就是对市场链的流程再造，即整个企业的管理组织完全打破。追溯到亚当斯密的《国富论》的第一篇就是论分工，从劳动分工开始到现在整个的企业组织都是金字塔型的，一层一层的。我们从1998年开始实行完全扁平化管理模式，每个人都在市场。这种方式已作为瑞士洛桑管理学院的管理案例编入MBA教案，现在作为欧盟的管理案例。原因不在于我们成功了，而在于是对原来的管理体制的挑战。原来企业里的关系，同事间都是上下级的关系，员工要求是我的直接领导、上司对我好就可以了，满足他们的要求就可以了。而扁平化的管理，企业员工每个人之间不仅是同事的关系更是市场的关系。其实每个人都想要体现自身价值，我们做的是在为用户市场提供价值的同时让员工实现自身价值。比如在海尔，原来的开发人员现在叫型号经理，就是原来是上级要求你开发这种产品，定下来之后设计生产，有没有销量与你无关，而现在是你来寻求市场，你可以提出你的提案，确定后生产，生产了并不表明你完成了任务，而是根据市场的销量来确定利润，你根据利润来提成。也就是说你不但是与一个新产品挂在一起，而是与市场挂在一起。其实从本质来讲，用户需要的绝不仅仅是产品本身，他需要一个问

题的解决方案。如果解决方案可以提供他非常满意的东西，他会给你带来客源，你就获得了市场、获得了利润。有的产品，叫好不叫座，就没有市场，也就没有利润、没有收入，公司则只有借生活费给他，但只能借6个月，如果6个月后还没有利润就只能研究别的市场，或者再找一个别的适合的工作。

如果每个人与市场不结合在一起，在今天这个信息化时代，经济全球一体化时代，这个企业就没法生存。因为原来金字塔型的管理方式不适合了，原来的信息是不对称的，而在信息化的时代，互联网的开通，你所知道的信息，别人也都能知道，所有的信息都是对称的，只有速度致胜才能占领市场。谁能最快满足用户需求谁就抓住了市场。所以把创新的基因渗入到每个员工当中去，不是口头上的形式，而是通过市场的力量来达到的。每人每时每刻都与市场结合在一起，离开市场就没有生存的余地。国外的企业文化概念，前提是企业中每个人是利益最大化的经济主体，可能在中国许多人很难接受，其实就是把自身利益与市场利益结合在一起。

《国富论》归根结底的观点是市场经济就是找到市场这只无形的手，也就是说每个人都从利己的目的出发，达到利他的效果。只有调动了每个人的积极性，每个人都在创新，企业才能在激烈的竞争之中处变不惊。

美国管理之父德鲁克的一句话：组织的目的只有一个，就是使平凡的人能够做出不平凡的事。如果让每个人直接面对市场，也就是每一个人都像老板一样，都像经营者，自己来经营他自己，来发挥他最大的创造力。我们称这个为SBU，即经营自己、经营市场。

企业文化与不同文化的关系

如果我的企业文化只是在我的企业里非常有用，离开了这个企业或者离开了这个国家就没有用，这个企业文化就不是真正意义上的优秀的企业文化。

比如海尔的文化。从国际来说海尔在美国哈佛大学MBA案例中收了我们兼并青岛一个洗衣机厂、合肥的一个电视机厂。因为当时去哈佛讲课时他们对我讲，你是第一个走上哈佛讲台的中国企业家，哈佛案例库有8000多个案例，海尔是第一个进入哈佛案例库的中国企业。当时我很奇怪，为什么哈佛大学对企业文化那么感兴趣？他们说10年前哈佛大学的科特尔教授，当时研究出成果: 一个非常好的管理模式在不同的国家会有不同的结果，或者在同一国家的不同企业里也会有不同的结果，原因在于各种企业的企业文化不

同。像海尔在兼并青岛的洗衣机厂时，并没有注入资金等，只是派了三个人去，用海尔的企业文化、管理模式救活了这个企业。合肥的电视机厂，是一个40多年的国有老企业，去了之后短时间使其从亏损状态转为赢利状态。但其间发生了很大的冲突，当时200多人上街闹事，排斥海尔的企业文化和管理模式，认为海尔的管理太严，他们受不了。但现在的工作是原来的好几倍，为什么干不了呢？他们说，原来的工资少我可以不干活，现在工资虽然是过去的几倍，但这么严格的工作受不了。我们当时就说，这个严格要看从哪方面去看，与过去比是严格，但按照用户要求来看是非常不严格的。用户不会因为你的现在紧张、因为你受不了我们要求你严格而原谅你的问题。这个问题的本质就是企业文化的碰撞，在某种意义上说也是好事，他早晚会产生碰撞。我们要求大家来讨论，如果通过讨论能够统一到一个思想上来，那么我们继续干，如果统一不起来，那么我们会和平撤离。最后结果大家明白了，还是需要这样做，因此这个厂现在还是不错的。

从国际上来讲也一样，海尔在全世界有13个工厂。在美国有两种文化的碰撞。我们在南哈拉洲建了一个工厂，这个工厂所聘用的员工、管理人员、技术人员都是当地的本土化的员工。海尔在海外的工厂，一般都是招聘当地人，与中国一般的公司不太一样。一般中国在国外的企业，都派自己人去，其实自己的人出去时间长了也会变成外国人的。很多公司都是这样，自己人时间长了，干着干着就在外面派生一个小公司，赚钱都放在自己的小公司里，赔钱由大公司担着。这样的人比比皆是。我们采取了本土化的方法，并收到了很大的效果。美国的哥伦比亚大学有一成果：1951年日本的第一台收音机进入美国市场，经过20年后，销售量达到了1.5亿美元；1991年海尔的第一台电冰箱进入美国市场，比日本晚了40年，但海尔用10年的时间销售量也达到了1.5亿美元，达到同样的销量，海尔少用了一半的时间。这是本土化起着重要的作用。做到本土化在于理念的沟通，必须能够沟通。海尔在美国的总部在纽约，有机会去美国，可以在纽约的曼哈顿区的百老汇看到美国标志性建筑的是海尔。这是美国的古建筑，很受保护，当时买下他时，《纽约时报》把这事作为重要事件在主版发表，这意义不在于买楼，而是在美国的发展。

海尔在美国的贸易公司的经理就是招聘了一位美国人。当时要求海尔的产品通过他进入美国的四大连锁店。他当时认为这不可能，举例说：美国的知名品牌如GE、惠而普等用了很长时间才进入。海尔要求当年进入。我们就说，我们的思路就是要创新，如果我们用GE相同的方法，我们将永远也进不去。我们提出要换一种思路，企业文化的核心就是要沟通好，具体的做法由他来想办法。他想了很多办法，如沃尔玛的总部在美国阿根塞州，在沃尔玛的总部旁边树了一个广告牌，他们的老总进出能够看到，以引起他的重视。

这个广告在当时还引起了纠纷：美国的一家大型建筑公司，告海尔侵犯了美国法律，说为什么广告牌上有“世界顶级”的字样？我们在树广告牌之前已经与当地的律师咨询，说的是“世界顶级之一”，没有说我们是“世界顶级”，没有错，你也可以写。这是我们前期做了许多调查后，本土化运作的一个方面。又如，在美国南卡的工厂，按照海尔的管理，员工干得好、干得坏都要公布。而在美国这是行不通的，只能公布干得好的，干得不好不能公布，无法接受海尔的管理模式。但海尔要求必须有正激励与负激励并存，具体怎样表现由经理来定。这个经理也是美国人，但怎样让美国人来接受这种方式呢？最后，他用一个很简单的方法就解决了：用玩具熊与玩具小猪来表现，干得好的发一个玩具熊，干得不好的发给他一个玩具猪，问题解决了，并达到了预期的目的。这说明了两种文化的不同，以强制的方式要求对方接受是不太可能的，但可以采取一种方法，做到双方都能够接受。

以上是海尔发展中的一点体会，但我认为每个企业的领导人要不断冲刺。为什么呢？因为国外企业界有一种说法：最难的是成功了再成功一次。为什么？因为第二次做的时候思维方式往往会用第一次成功的思维方式去处理，容易被第一次成功的思维方式所束缚。如果你以不变应万变，那么不可能成功，只能是一变再变。

海尔发展到现在，也面临着很多的问题，特别是全球化竞争，面对国际市场，竞争很激烈。用海尔的话说：永远战战兢兢，永远如履薄冰。每一天都认真对待，每一天都是新的。用中国古代哲人一句话来说：只要找到了路，就不会嫌路长。