Titan 文章：韩国三星转型升级启示201412

第一篇：Titan 文章：韩国三星转型升级启示201412

三星转型升级的基石

——产品研发创新启示

经过近10年的研发管理咨询服务的经历和感受，发现历史总是惊人的相似。上世纪90年代末亚洲经济放缓，那时正是我加入韩国三星，它也是面临目前很多国内企业遇到的困境，如注重产品的数量而非质量，整个企业的经营策略是企图通过大规模的生产来降低成本，从而在市场上以低价竞争的方式来赢得更多的市场份额。由于产品技术含量低，质低廉价，性能比较低端，研发和生产工艺在市场上均属于二流水平导致订单减少，客户流失。三星曾经走过的路，眼下正被国家经济增速放缓，倒逼企业转型的很多企业重复地走着；三星曾经遇到过的槛，如今正在同样横旦在这些企业主面前的生死关卡。如此看来，三星当年在面对困境时的选择和做法，值得当下我们在考虑如何进行企业转型升级时，认真研究和借鉴。

谈起三星转型升级，要说下三星史上著名的“微波炉事件”。新任CEO李健熙到美国去视察市场，结果三星公司的产品在几乎所有的大卖场里都找不到，好不容易找到一两件也是布满了灰尘，相反，日本索尼公司生产的同类产品却在市场上卖得很火。于是，李健熙就买了索尼的微波炉带回去与自己的产品进行比较，发现索尼的微波炉部件数量少，功能多，外观又漂亮，所以，尽管价位比三星高，却卖得比三星好，利润更比三星丰厚——这一发现引发了李健熙深思，并得出结论：“三星必须走高端路线”怎么走这样一条“高端路线”？李健熙认为，首先是研发能力、品质要上去。只有研发能力与技术领先，品质过硬，才能让自己在市场立足；未来的发展取决于技术，而专利是技术的核心；高品质，新技术所带来的品牌效应，给企业的好处要远大于通过低层次的价格竞争所带来的。有了这样认识，李健熙痛下决心，收集15万部“不良”手机，将其堆积在三星技术研究院门前，当众焚毁，价值150亿韩元的产品化为烟尘。这一举动当时被看作是“疯狂之举”，因为其时手机市场刚刚勃兴，三星的产品尽管有三分之一的不良率，但在市场上仍是抢手货。CEO李健熙“一把火”让三星开始改变旧观念。如何实现“走高端路线”这一目标，李健熙清楚认识所有都要变革，但需要找到落地的抓手，即需要引入科学的方法和有效的工具。如果没有这样方法工具再好的理念，也只能落为纸空谈。在此谈下三星转型升级的基石——产品研发创新之路，由此开始了三星转型升级之路（就是有名的“三星新经营”）

1996年，董事长李健熙宣布本年度为“设计革新年”，强调设计人员在产品规划方面应处领导地位。

1997年，三星电子成立价值创新计划（Value Innovation Program），请俄罗斯科学家引入TRIZ（创新问题解决理论），并成立TRIZ推进部进行培训和TRIZ项目，进行技术与产品创新。三星电子采用TRIZ理论指导项目研发而节约的成本就高达1.5 亿美元，同时，他们通过在 67 个研发项目中运用TRIZ理论成功申请了 52 项专利；

1998年重金邀请前IBM设计师 汤姆.哈蒂（Tom Hardy）加盟，在产品研发方面引入“产品集成研发（IPD）”，初步取得成效：首先转变了研发理念，如市场导向的产品研发创新、夸部门合作、按流程从事研发业务活动、技术开发与产品研发异步进行、技术重用、项目管理、研发绩效矩阵式考核方式等。然后建立和优化产品研发流程及其相关模板。在整合、优化现有流程的基础上，构建产品结构化的并行研发流程体系，包括产品规划流程、产品研发流程、技术预研流程、变更控制流程等；其次理顺研发体系组织结构和研发团队组织结构，完善功能部门职责，构建产品线与能力线并重的绩效考核体系，如研发流程管理、过程审计，以及对产品线管理团队的结构进行设计，如决策评审委员会、产品研发团队、技术开发团队等工作方式及职责的设计工作；用项目管理方法管理开发过程、培养项目经理管理能力和技能；最后 完善研发管理体系，从流程审计、技术评审、产品测试建立流程和制度；

执行一段时间后发现IPD和实际研发流程很容易成两张皮，决策评审易于流于形式，没有想象中的好，其流程决策界面背后缺少相对应的工具有力支撑，导致评审决策风险较大；如：IPD在“市场管理与产品规划”模块中只浅谈了卡诺模型工具，缺少“技术路线图、技术树”工具；在“产品需求整理与分析”模块中只有QFD工具的概念，且缺少“设计记分卡”工具；在“产品开发流程”模块中缺少“TRIZ、可靠性设计、传递函数、参数设计、公差设计”等工具；在“在样品走向量产模块”只浅谈了面向可制造性与可装配性概念及需求的提出，缺少“可制造可装配性设计与分析、设计验证、可靠性分析及预测、转递函数验证”等工具；2000年初在考察通用电气、霍尼韦尔、康明斯六西格玛设计执行情况后，三星先进技术研究院（SAIT）结合自身情况，在研发系统导入六西格玛设计(DFSS)方法论以弥补IPD弱项，以减少决策风险。显现1+1>2 的效果，即三星的六西格玛设计。如下图：

三星的DFSS为何要用3T呢？三星认为当时其它公司的六西格玛设计有以下弱项：

什么是技术路线图？它的目的是什么呢？技术路线图是建构一条由现在到未来的产品与技术的发展「路径」，结合三星研发战略及市场需求机会分析、关键技术的研发规划、以及所需投入的资源，整合在技术路线图中，使公司清楚地掌握未来几年内预计要开发的市场、发展的产品、以及所需的关键技术，领先竞争者进行产品与技术的布局，得以立于优势的竞争地位。三星技术路线图包括3个步骤:首先调查的背景信息,捕捉行业地位,关键驱动力和三星的现状;其次我们做研发战略愿景规划。然后研发战略愿景规划后,我们寻找机会。说明如下:

什么是技术树？它的目的是什么？技术树目的是结合业务需求找到技术杠杆点,也有3个步骤。首先确定研发主题的范围;其次系统地展开关键功能，从基本原理展到技术研发项目决定核心技术;然后构建项目计划。第一功能是原理功能或基本功能。核心技术将是工程技术.三星六西格玛设计如何与IPD完美融合的呢?做到相互支持，实现1+1>2的效果呢？见下图

三星的六西格玛设计取得哪些成效呢？仅Titan所熟悉得三星SDI：从1998年开始的六西格玛，1998年，1999年，2000年获得税前利润分别为 $ 51.7 Million，$166.7 billion和$ 600 million，分别表现出逐年急剧增加，经查明发现是优秀六西格玛项目贡献大幅增加。在2004年，总收益超过$ 4 billion。2004年黑带级的六西格玛项目收益是$ 46 million美元，绿带级的六西格玛项目收益为$ 45million。

三星实施六西格玛设计在以下三个方面改变了研发人员的设计过程和效果：一，从惯性设计思维转变为思考型设计思维；有些资料定义：六西格玛设计是一种现有研发过程的强化方法论，是一种结构性的设计途径，是一整套质量与统计工具，是研发文化变革等。依据三星的实践，六西格玛设计最主要的是它强化与进一步优化了现有的研发流程，使研发人员从依据个人经验的惯性设计思维，转变为思考型的设计思维。六西格玛设计并非替代现有的研发流程，而是跟产品研发流程，如集成产品开发（IPD）、NPD等流程相互结合，相辅相成。六西格玛设计从项目的定义、测量、分析、设计、优化一直到项目的验证阶段，都规定了大量的工具迫使研发人员需要思考并需定性和定量表达的内容。在这一系列必需的思考中，我们摆脱了依据个人经验的惯性设计方法，更多地收集参考其他人的意见。例如，在项目定义和测量阶段，对于客户需求的详细定义和收集，更加全面地考虑到产品的适用性以及前瞻性；并透过QFD工具把顾客需求精确的转化为设计功能特性指标的要求等；在分析阶段运用TRIZ（创新问题解决理论）产生大量的创新性的技术方案，用Push矩阵工具选择方案时，DFMA工具迫使研发人员与制造工程人员一起考量产品的装配性和可制造性，通过设计计分卡工具进行预测产品性能绩效，降低研发风险、成本和提高了制造效率；而在设计阶段，对结构中每一节点的输入输出详细列举，运用DOE仿真分析，简化了原先CAE数据模型，并提高了仿真分析的准确性。虽然感觉增加了不少工作量，但事实上，最终发现大大避免了经验型设计所带来的片面和不足，大大减少了设计变更次数，向一次性做对迈进了一大步。有句名言说：“我思故我在”，姑且不论这种思考的结果如何，深信思考过程本身就为研发人员带来了变革性的变化。第二，从经验设计到量化设计，六西格玛设计强调对所有设计参数的量化与优化，首先，通过一系列工具，如DOE量化各参数的重要性，然后对重要参数进一步优化和验证。在以往的研发过程中，由于更多依赖一个或多个个体，因而个体的经验成为设计效果的主体，一个设计经验丰富的设计者，可能在设计中可以考虑到很多风险，避免很多制造和运行的错误，但是也有可能在经验的导引下，缺乏创新；而一个新手，可能因经验不足，在设计中对制造过程的可行性，以及一些由于设计带来的产品风险考虑不够，从而导致研制后期的设计变更次数增加，成本增加。六西格玛设计为我们提供的方法恰恰可以弥补这些不足：对经验丰富的设计者，提供思考和创新的工具；对新手提供一套行之有效的量化技术实现路线图。第三，为研发设计人员提供一张规范的路线图 六西格玛设计的另一特点是为研发人员提供了一张可实施的路线图。Titan认为六西格玛设计的所有工具并不具备独特性，它与精益六西格玛或一般的质量或管理工具没有本质的差别。但是它通过自己的体系将这些工具有机地结合在一起，形成一张可实施的路线图，使得我们不必是六西格玛的专家或统计学家，就可在略加培训的基础上，在自己的工作中导入和应用六西格玛设计。同时它还具备另外一个特点就是它在产品研发阶段的广泛适应性，我们只需在自己正在或即将进行的工作中应用它。”

三星转型升级——产品研发管理变革对我国企业的启示：

研发与技术创新为三星的成功转型升级奠定了坚实的基础。从三星的研发与技术创新活动可以看出：首先公司转型升级的成败与公司的领袖的作风和作用有密切的关系。三星集团的快速崛起，毫无疑问是与李健熙这位公司领袖密切联系在一起的。三星集团的成功转型升级发展揭示了大公司成长的普遍规律——公司的成功转型升级，必定需要一位强有力的领袖人物来掌舵和推进。李健熙的特点是把变革放在突出的地位，而且必花全力去推进认定的事情。当时他提出“新经营”思想时，集团内很少有人真心呼应，他硬是通过大规模的“洗脑”活动，逐渐改变三星的企业文化。然后研发投入是是技术创新的保证，在1997年亚洲金融危机发生时，大多数企业都消减研发资金，可三星却加大了研发投入，在过去8年中，三星坚持每年投入销售额的8%左右用研发。如05年的研发投入为销售收入的8.5%，近50亿美元。三星的研发投入主要分两部分，主要部分是投入到尖端的核心技术研发上。另一部分投入到改进成熟技术以创造更多的附加价值。并引入创新方法（TRIZ）、产品集成研发（IPD）、技术路线图（Technology Roadmap）、技术树（Technology Tree）、六西格玛设计（Design For Six Sigma）等多种相互扶助的方法论及工具，形成路线图去注重核心技术和关键技术的突破；

其次在人才战略上要处理好“研发”与“借势”的关系。没有人才就谈不上创新，需要注重创新人才的培养；三星一直被外界公认为教育的三星，人才的三星，公司十分重视在人才的培养方面的投入，每年针对各类别和各基层的员工提供不同类型的人才培养课程通过完善的专家人才培养体系、多样的培养方式和课程，提高员工的职业竞争力，为员工提供明确的成长路径。2013年10月30日，2013年度J.D.Power新车质量研究报告（IQS）正式发布报告显示，2013年荣威品牌新车质量指数（IQS）不仅优于行业内平均水平，高居自主品牌车企前列，更一举超越众多合资主流品牌，堪称中国自主品牌表率。有业内人士指出，上汽荣威品牌在“2013年中国新车质量研究（IQS）报告”中取得如此佳绩，不仅仅是排名上的一次超越，也是上汽乘用车强大的企业综合实力与竞争力的真实写照，更是广大消费者对上汽乘用车最大、最直接的肯定。当询问上海汽车技术中心史总监，为何荣威和GM品牌质量上升这么快速时，他回答是因为走了一条“借势”之路，借用IEG创新咨询集团的顾问DFSS、TRIZ等方法论的优势并加以发挥，实现了“短平快”的创新人才培养战略。

作者简介：

Titan Cheng 程卫峰 IEG 首席创新技术顾问

华东理工商学院MBA（主攻企业运营管理）

曾任: 扬智咨询集团研发咨询副总兼技术总监

MFLEX集团 Lean Six Sigma Director/MBB

Foxconn Six Sigma MBB/工管系统优化

三星SDI 经营革新 Part长 2014年10月 中国.上海

第二篇：转型升级

转型升级

国际金融危机后，一场争夺未来发展制高点的“竞赛”悄然涌动：美国将研发投入提高到GDP的3%，创下历史最高水平；英国着眼发展低碳经济、数字经济，“构建英国未来”；欧盟宣布投资1050亿欧元发展绿色经济；俄罗斯提出开发纳米和核能技术。

此时此刻，中国提出加快经济发展方式转变，不仅关系到在未来的发展中能否拥有新的引擎，也关系到在未来竞争中能否获得新的优势，在现代化路途上能否取得新的成就。

在中国经济发展前沿的浙江，一场巨大的变革正在酝酿，在这场变革中，浙江的民营企业正面临着前所未有的挑战。

高与低：做精高新产业，提升传统产业

未来5年，战略性新兴产业将和传统产业一起，成为引领中国经济长期平稳较快发展的两大驱动力。

全国人大代表、正泰集团董事长南存辉说：“现在已到了关键时刻，传统企业需要全面转型，而转型就是要通过创新技术、管理和体制来实现。”

浙江的民营企业众多，但大部分处于“低、小、散”的状态，经不起大风大浪冲击。

所以，转型升级，不能为转型而转型，应该根据省情，根据我省中小企业的特点。

中小民营企业尤其是传统制造业，转型升级要分两步走，第一步把传统制造业转成先进制造业，主要是打造两条微笑曲线：第一条是企业微笑，提升研发能力和营销能力，两端一翘，企业微笑；第二条是产品微笑，提升科技含量和文化含量，两端一翘，产品微笑。打造两条微笑曲线的重点是上新设备新工艺新品种，开拓新市场，彻底改变传统制造业几十年一贯制的老设备老工艺老品种老市场。第二步有了两条微笑的产业就是先进制造业，要与现代服务业相结合，双轮驱动双翼齐飞。与消费者同时同在同享。转型升级后的企业与产业应该分不清制造业还是服务业，总是把制造、服务、信息都能融在一块儿了。

第一个途径就是提升制造水平，国际一流的制造装备，快速响应市场的制造模式，工艺流程的改进

第二个途径就是提升研发水平，这是我们浙江企业的软肋。很多企业装备上来以后，但是研发一直跟不上，产品还是难以做到高端，所以号称是一流设备、二流产品、三流价格，第三个途径就是提升营销水平，核心是品牌的打造，这是最难的环节，也是附加值最高的环节。

“传统产业升级需要‘龙头效应’，需要在品牌、研发、科技、管理、营销等方面不断创新模式，实现自主品牌的跨越式发展。”长期在纺织服装行业摸爬滚打的全国人大代表、富润控股集团董事局主席赵林中说，“随着产业调整进程加快，中国纺织业必将迎来吐故纳新、大浪淘沙的5年。我们将坚持以价值为核心的品牌建设，不断挖掘、提升传统产业新价值。”

赵林中代表坚定地说。

政府应该引导企业整合，加快由块状经济向现代产业集群转化，让中小企业之间形成合力。在行业里，龙头企业以其品牌、资本、销售渠道、整合中小企业，组成“小巨人”企业或是企业集团。对于各个企业来说，也是优势互补。

通过整合，可以实现分工合作，充分利用资源。同时，大量的中小企业走向联合，主动“”，成为企业集团的组成部分，甘做大企业的配套，也能使资本、产能充分发挥。事实上，民营企业的整合，在我省已经有了自发整合的先例。在民营企业整合上，正泰集团是最好的一个例子。乐清是低压电器企业集中的地区，正泰和30多家低压电器企业进行整合，开始是松散的加盟形式，统一品牌、统一销售，后来进行资产评估，30多家企业入股正泰，实现产权整合，从一个传统的家族式企业成为现代化的企业集团。

民企整合，就像原来大家都各开一辆小汽车，而联合起来，就成了大家一起努力开好一列火车，汽车开得再快，也比不上高铁的速度。

所以，走向联合，是民营企业转型路上，最重要、也是最基础的一步。企业已经遵循市场规律自发做了，现在，政府更要在未来的经济产业规划中，要顺应这种时势，引导中小企业去进行整合。

“从国家到地方，未来5年，战略性新兴产业的发展举足轻重。”全国政协委员、德力西集团董事局主席胡成中说，各地投资热情高涨，制定和实施一系列扶持政策，引导各种资源向新一代信息技术、节能环保、新能源汽车等产业集聚。

胡成中委员认为，在大力培育战略性新兴产业的同时，要警惕投资一拥而上所带来的重复建设和产能过剩。同时，明确各产业的发展方向、不同阶段要实现的发展目标以及所采取的策略，做好整体规划，重点突出，分类扶持，充分发挥政府引导的作用，及时制止无序扩张，为部分盲目发展的产业、行业“退烧”。

以现代服务业为主攻方向

随着经济快速增长，作为资源小省浙江面临的资源环境压力越来越大，吕祖善认为要从根本上破解这一矛盾，关键是加快产业结构战略性调整，着力构建符合浙江实际的现代产业体系。发展资源消耗少、环境污染小的服务业，对浙江这样一个经济大省同时又是资源小省来说，尤为重要也尤为迫切。

浙江目前已经把服务业特别是现代服务业作为经济结构调整的主攻方向，去年全省服务业增加值首次突破万亿大关，占GDP的比重达到43.2%，浙江省提出到2015年服务业增加值占生产总值比重达到48%左右。

要实现这一目标，吕祖善认为，必须把经济结构调整与生产性服务业发展结合起来，把消费结构升级与生活性服务业发展结合起来，走生产性服务业与生活型服务业联动发展的路子，突出发展一批服务业重点行业和企业。

鼓励工业企业分离发展服务业，优先发展物流、金融、信息、科技、商务等一批生产性服务业，特别是鼓励发展研发设计、文化创意、总部经济等新兴服务业和高端服务业；着力构筑一批服务业发展重要平台。大力建设物流园区、总部基地、科创园区等现代服务业集聚示范区；重点建设一批跨区联动、资源共享、层次较高的生产性服务业公共平台；突出发展一批服务业发展重点区域，引导杭州、宁波、温州、金华、义乌等中心城市和地级市城区发展现代服务业，率先形成以服务经济为主的产业结构。

大与小：建设四大平台，扶持中小企业

后国际金融危机时代，持续不断的发展动力与发展空间从何而来？在浙江，一张可持续发展“路线图”已清晰勾勒出来：要建设大平台、大产业、大项目、大企业“四大平台”，实现我省经济转型升级、又好又快发展。

全国人大代表、宁波市政府秘书长王仁洲认为，要大力搞好大平台、大产业、大项目、大企业建设，形成浙江经济新的增长极和支撑点，还要继续发挥众多民营中小企业力量，推动中小企业加强技术改造，增强新产品开发能力和品牌创建能力，这是浙江经济发展的基础和基本力量。

“在四大平台建设上，建议加大对核心关键技术研发的投入，集中资源和技术，加大共性关键技术的攻关力度。”全国政协委员、省人大财经委主任丁耀民建议，在政府层面，要精细规划，整合资源，注重将已研发的新材料、新工艺应用到实际生产中。同时，关注中小企业的发展，进一步出台相应政策措施给予扶持，还要清除各种不必要的门槛，帮助企业克服困难，引导企业优化结构，促进产业升级，呵护他们茁壮成长。

陆与海：做强陆域经济，发展海洋经济

“十二五”规划纲要草案提出，坚持陆海统筹，制定和实施海洋发展战略，提高海洋开发、控制、综合管理能力。

此前，国务院已将浙江海洋经济发展示范区上升为国家战略。“这对舟山来说，是大开发、大开放、大发展的关键时期。”全国人大代表、舟山市委书记梁黎明认为，要借鉴学习世界先进沿海、海岛城市的发展经验，做好规划布局，重视产业培育，特别是港口物流等海洋新兴产业的培育，依托港口岸线等资源优势，大力建设现代海洋产业体系，引导船舶企业做大做强海洋工程产业等，使舟山成为我国科学管理、开发和保护海岛海洋、促进海岛地区科学发展的示范区。

全国政协委员、利时集团股份有限公司董事长李立新认为，发展海洋经济不仅会给沿海地区带来经济繁荣，还会拉动陆域经济发展。“希望我省进一步做深、做强海洋经济，优化海洋经济空间布局，推动沿海产业带建设和沿海地区加快发展，鼓励支持山区大力发展绿色经济等特色经济，努力把资源优势转化为经济优势。”

改革开放以来，浙江依靠民营经济和市场经济的先发优势，经济总量逐年攀升，2010年仅次于广东、江苏和山东，排在第四位，但资源和陆域小省的约束使传统产业上升空间有限，制约了浙江经济的快速发展。

跳出有限的陆域空间，向海洋要空间、要资源、要财富，是浙江的必然选择。

“我国海岸线总长居世界第四，海域面积辽阔，是名副其实的海洋大国，但海洋经济在我国处于成长阶段，发展现代海洋产业的空间很大。山东、广东、浙江是国内经济发达省份，海洋经济的延伸将对我国经济起到支撑作用。”国家发改委国土开发和地区经济研究所副所长肖金成在接受中国经济时报记者采访时说。

浙江早在1993年提出建设海洋经济大省，此次《规划》将浙江经济发展的新目标定为建设海洋经济强省，建成我国大宗商品国际物流中心、舟山海洋综合开发试验区、海洋海岛开发开放改革示范区、现代海洋产业发展示范区、海陆统筹协调发展示范区和生态文明及清洁能源示范区。

在传统海洋经济方面，浙江落后于广东和山东，需要通过打造现代海洋产业体系，走上

一条大开大合的转型升级之路。浙江计划到2015年海洋生产总值突破7200亿元，占全国海洋经济比重提高到15％；最终发展成为我国海洋经济参与国际竞争的核心区域和保障国家经济安全的战略高地。

“浙江拥有丰富的海洋、渔业、油气、港口、海水养殖等资源，舟山群岛正在发展渔业和旅游业，有很多岛屿可以开发利用。我们发展海洋经济的经验还不成熟，需要全盘规划。”肖金成对记者说。

浙江目前完成以“一核、两翼、三圈、九区、多岛”为空间布局的海洋经济总体发展规划，一核，即以宁波—舟山港海域及其依托腹地为核心，打造海洋经济发展的战略高地。

宁波—舟山港是全国货物吞吐量最大的组合港，依托深水岸线资源和港口优势，浙江将规划建设全国重要的大宗商品储运加工贸易基地、国际集装箱物流基地，同时配套发展新型临港工业、海洋新能源产业等，加强在原油、矿石、煤炭、粮食等重要物资储运中的战略保障作用。

在产业布局上，浙江“两翼齐飞”，以环杭州湾产业带及近岸海域为北翼，成为引领长三角海洋经济发展的重要平台；以温台沿海产业带及近带海域为南翼，与福建海西经济区接轨。“三圈”即杭州、宁波、温州三大沿海都市圈，通过增强现代都市服务功能和科技支撑功能，为产业升级服务。同时形成九个沿海产业集聚区，推进舟山、温州、台州等地诸多岛屿的开发和保护。

与此同时，浙江将扶持培育一批海洋战略性新兴产业，提升整体产业层次。目前正在发展海洋装备制造业，包括石化成套设备、潮汐能设备、海水淡化设备、核电设备、港口机械等，并在海洋生物医药、海洋可再生能源、海水利用和海洋勘探开发领域形成规模，逐渐接近国际先进水平。

《规划》提出，浙江海洋经济发展示范区要优化海洋经济结构，加强海洋生态文明建设，提高海洋科教支撑能力，创新体制机制，统筹海陆联动发展，建设综合实力较强、核心竞争力突出、空间配置合理、生态环境良好、体制机制灵活的海洋经济发展示范区，形成我国东部沿海地区重要的经济增长极。

据悉，浙江将鼓励民营经济参与海洋开发，在温州、台州进行改革试点，清理不利于民营资本进入海洋开发的政策性障碍，支持民营企业参与之前一直被国有企业垄断的港口物流、战略物资储运、石化工业以及海岸线、滩涂、小岛、海域等海洋空间资源的集中连片开发。

内与外：扩大国内需求，转变外贸方式

“十二五”规划纲要草案指出，坚持扩大内需特别是消费需求的战略，必须充分挖掘我国内需的巨大潜力，着力破解制约扩大内需的体制机制障碍，加快形成消费、投资、出口协调拉动经济增长新局面。

“大宗原材料价格飞涨，国际上贸易壁垒也在不断增加，海外市场需求疲软，企业出口面临的困难越来越多。”全国人大代表、纳爱斯集团董事长庄启传说，只有将经济增长建立在国内需求的基础之上，才能更好地抵御外部冲击，并降低对国外市场的依赖程度。

代表、委员们表示，扩大国内需求是我国经济社会发展的长期战略方针，在应对国际金融危机的过程中发挥了至关重要的作用。外需不足将是一个长期的趋势，企业必须痛下决心，实现经济转型，使过多依靠出口拉动经济转变为内需拉动经济。

“我国内需市场庞大，但日益高昂的物价让越来越多的国人到境外购物。”全国政协委员、天正集团董事长高天乐建议，对一些与百姓生活息息相关的生活用品，降低关税，加大进口，将境外购买力转化为国内消费，让百姓购物更方便、更实惠。，就是实现以出口导向战略为主向出口导向战略与进口替代战略并举的转化，进而使出口

导向产业和进口替代产业互相补充、互相支持。所谓进口替代战略，是指用本国产品来替代进口品，进而带动其他经济部门发展，促进本国工业化的战略。

政府和企业是推进转型升级的两种不同的力量。从根本上说，企业是产业转型升级的主体，离开了这一微观基础，产业转型升级便成了无源之水、无本之木。实现产业转型又离不开政府作用的发挥。政府主要是创造、提供促进产业转型升级的条件或环境。一个是内因，一个是变化的条件。只有两种力量结合，双方互动，才能更加有效地实现经济转型。就浙江的情况而言，应对当前的挑战，确保浙江经济平稳较快增长，关键还是激发企业加快产业升级的动力。

第三篇：三星的启示

三星的启示

黄伟文

本文已在《企业管理》、《深交所》杂志部分发表 一、三星帝国的崛起

最近，企业界最受人关注的报道之一就是《韩国三星市值超日本五大电子巨头总和》，内容指韩国的三星电子的市值居然超过了日本五大电子巨头索尼、日立、东芝、夏普和日本电气的市值总和。这则报道让人一方面感慨唏嘘于当年如日中天的日本企业的整体败落，另一方面则是惊叹于韩国三星公司的辉煌崛起。的确，三星集团创造了亚洲企业新的传奇。这家成立于1938年的韩国家族企业，用70多年的时间，跨越3代人的努力，从贩卖鱼干、蔬菜和水果开始，成长为世界级的、规模巨大的、充满创新精神的、高科技的企业集团。

早在2006年，三星集团已经成为全球第35大经济体，若以国家来排名，规模已经大于阿根廷。2010年，三星集团营业额达2201亿美元，超过以色列、爱尔兰等国的GDP，与香港GDP（2233亿美元）几乎在同一量级。

2011年，三星电子营收1490亿美元，相当于韩国GDP(国内生产总值)的13%，如果算上由三星电子、三星生命、三星重工业等79家公司在内的三星集团，则其销售额共计259万6336亿韩元（约合2265亿美元），占整个韩国国内生产总值（GDP，1172万8034亿韩元）的22.1%，超过了整个国家的五分之一，营业利润共29万1432亿韩元（约合254亿美元）。2011年，三星集团有三家企业进入《财富》杂志评选的世界500强行列，其中，三星电子第22名，三星生命保险排名333位，三星物产位居492位。

在产品方面，三星的产品几乎覆盖了消费者家中从厨房到起居室的每一个角落，三星有超过20种产品在全球市场占有率排名第一。如截至2011年底，三星电视机的全球市场份额达到22.5%，在显示器市场，三星以15.1%的份额引领群雄，电冰箱的全球市场份额为13.5%，洗衣机市场份额为9.2%。在智能手机领域，三星2010年才进入该领域，到2012年就已经超越苹果成为销量全球第一的智能手机制造商。

在金融方面，三星也雄心勃勃，力争成为世界第一。作为支付解决方案的三

星信用卡，被MasterCard 选为“新千年最佳信用卡公司”。通过发行韩国第一个只贷信用卡“Aha Loan Pass”，三星信用卡在一年便拥有了逾百万名会员。三星证券连续三年被Euromoney评选为“最佳证券公司”，同时，三星生命保险也进入“世界500强”且被财富杂志评为“全球人寿/健康保险领域第十大人寿/健康保险公司”。

2012年11月23日，三星电子的股价为143万韩元，公司市值也达到210万亿韩元（约合1930亿美元），同期美国苹果公司市值约为4680亿美元（苹果公司市值在今年8月份曾达到创记录的6235亿美元）。三星电子与苹果依然有巨大的差距，但目前业界普遍认为苹果公司市值将进一步向下走，而三星电子市值将向上走。

二、支撑三星的三个内在力量

企业发展，从外部因素看关键是市场机遇和宏观环境，从内部因素看关键是人和文化。现代企业经营是一个系统工程，持续70多年的巨大成功绝非仅仅外部因素所能解释。为探寻三星崛起的内在支撑力量，最近我多方面收集了一些资料，现初步总结如下：

1、强悍、冷静而雄心勃勃的领导人

三星的成功，与李氏家族两代人的持续奋斗是息息相关的，特别是创始人李秉喆和目前在位的第二代领导人李健熙。

三星的创始人李秉喆，是个有着非凡企业家精神的人，他屡次创建企业，却一次次在战争中被毁于一旦，但又一次次奇迹般地东山再起。1938年，他成立三星商会，成了贩运果品、干货到中国的贸易商。

据媒体介绍，李秉喆相貌清瘦，极端严谨，甚至有点帝王般的冷酷。下属向他汇报工作时常常双腿发抖，他则调侃说：别抖腿啊，会把福气抖掉的。海外旅行时，如果上下飞机慢了一秒钟，他都会对秘书大发雷霆。他通过秘书室控制着整个帝国，并把触角不断延伸到肥料、石化、造船、航空等无数个行业。

李秉喆确定了三星企业文化的几个基石，包括“事业报国、人才第一、合理追求”，以及三星精神--“创造精神”、“道德精神”、“第一主义”、“完全

主义”、“共存共荣”等五大精神。

对三星跃升为国际一流企业影响巨大的是第二代领导人中的杰出人物---目前三星集团会长、被美国《新闻周刊》称为韩国“经济总统”的李健熙。

李健熙并不是父亲李秉喆最初选定的企业继承人。他的哥哥李孟熙曾于1966年被选中并开始执掌三星集团，7年之后，1973年父亲李秉喆又重新复出，拿回帅印再次掌舵。1979年李健熙才被正式选定为继承人，担任集团副会长。在当了近十年副会长之后的1987年，李健熙终于在父亲病逝之后接过了三星的帅印。

这些曲折的背后，是这个李氏家族复杂的政商勾结、继承人**、家族成员自杀，一直到逃税事件、家族遗产诉讼，屡次身陷丑闻和不幸，祸事不断的故事。

一般来说，企业创始人的强势足以维护家族及企业的稳定，而第二代中往往无人可以复制此强势领导地位。但李健熙显然是个例外，他虽是“富二代”，却颇具创业者的狂热。

李健熙是一个性格矛盾复杂的人，他从小与家人聚少离多，养成了害羞孤僻的性格，他坦言自己“每天与妻儿对话不超过5分钟”。但他同时对机械、汽车、狗和电影都有浓厚兴趣，甚至到了痴狂的地步——他喜欢叫技术人员到家里来讲解，去过的仅日本国籍的技术人员就达几百人，他还能比技术人员更熟练地亲手拆解电子产品。早年在美国留学的时候，他甚至在一年半的时间内换过六次车，并拆解了汽车；他喜欢狗，仅在日本留学期间就养过200多条狗，在韩国被公认为屈指可数的养犬专家。

李健熙不善言谈，经常一个人陷入长时间的思索。据说一旦李健熙陷入思考，可长达48小时不睡觉，但一开口发言，便直指问题核心。李健熙的思维特点可归结为“看任何事物，只有看到里面才肯罢休”，这也逐渐在他接任三星会长之后转化为三星变革的核心战略和哲学，即所谓的“本质主义”，并努力寻找这种类型的“天才”来经营。

1993年，李健熙在美国看到三星电子产品被摆放在角落里，落满灰尘，价格便宜，而且无人问津，深感改革的必要性和紧迫性。他召集高管开了一次洛杉矶会议，他当场一个个拆解三星和竞争对手的产品，向高管明示差异所在，提出“新经营”的理念，开始再造三星。

在4个月后的法兰克福会议上，他再次阐明“新经营”的理念和目标，提出“除了老婆孩子，其它都要换掉”，并提出“从现在开始，从我开始变化”！要求三星立即从以数量为主的经营转变为以质量为主的路线，目标是使三星成为世界第一的超一流企业。

1994年，针对三星通信产品的质量缺陷，李健熙将15万部手机等通信产品付之一炬，以示提高产品质量之决心。

“新经营运动”不仅仅是三星业务结构的重新设计，而是一场旨在制造世界一流产品、提供全体客户满意，以及成为一个优秀的企业公民的全面革新运动。三星这一变革在韩国社会也产生了巨大影响，甚至连执政党民自党以及政府机关也分批派遣官员进入三星的教育机构接受培训。

十年后的2003年，三星全面停止了传统低端消费电子和家用电器产品的生产，无论是移动电话、电视，还是MP3，三星都将产品定位于高端市场。2002年，三星首次在市值上超越了世界第一的索尼。

李健熙的领导风格被归结为5点：偏执狂般的危机意识、果敢的投资决策、沉静而深入的思考、孩童般的好奇心、敢于承担责任。这些特点，对造就今日的三星起到了决定性作用。

2、符合时代精神的、“执行为王”的三星企业文化

企业的竞争和发展，不可能只靠领导人的单打独斗。领导人的意图要想得到贯彻，必须调动全体员工的力量，必须设法团结各种人才、汇聚社会力量、并使员工按照领导人的意图自觉自愿地行动，能发挥这个作用的只有企业文化。

1973年，三星对外发布了自己的经营理念，后来被称为三星的创业理念，只有简单12个字：“事业报国、人才第一、合理追求”。这是三星集团第一代经营者经营思想的结晶，是三星从1938年创业以来始终坚持的价值观和行为方式。

“事业报国”指企业的使命感，要为国家和人民服务，对国家和社会尽责任。“人才第一”就是重视人才，按照李秉喆所言：“我终生用80%的精力去挖掘和招揽人才，造就和教导人才。社会赋予“三星人才宝库”之美誉我觉得无尚光彩和自豪”；“合理追求”是指在做任何事情的时候都要以合理为基础，不要违背做

事的规则，决不能有无理要求，并且要培养对事物良好的判断能力；在处理问题的时候，一定要预先准备好第二套和第三套方案。

1984年，三星在征求广大员工意见的基础上，又提炼出了指导员工思想与行为的“三星精神”，这是三星企业文化2.0版本，它包括“创造精神”、“道德精神”、“第一主义”、“完全主义”、“共存共荣”五大精神。

“创造精神”希望员工不断探索和开拓新的领域，提供对社会有益的最新技术与产品。“道德精神”要求员工以正直的心态采取正当的行动，合理公正地处理一切，树立诚信而又充满活力的道德风尚，营造健康的组织氛围。“第一主义”强调在各方面都要力争做到第一，并胸怀“世上无难事，只要肯登攀”的强烈信念，向最高目标发起挑战，公司尽到行业先驱者的使命，实践当时事业报国的理念。“完全主义”要求力争做到可靠而完美地工作，怀着主人翁意识，彻底尽到自己的责任，努力给顾客提供完美无瑕的产品和服务； “共存共荣”就是要互相尊重和帮助。对内，员工之间互相尊重和提高各自的素质与能力；对外，以顾客至上的精神，为消费者、顾客、客户、股东以及国家和社会做出贡献，成为受人信赖的企业。

2005年3月，三星正式对外公布了自己的核心价值，即三星企业文化3.0版本，将“人才第一、最高志向、引领变革、正道经营、追求共赢”作为三星的五大核心价值观，同时，三星明确提出了实践这些核心价值的具体做法，此外还制订出新的三星经营理念，把修正后的“三星精神”称为“三星人的精神”，以及三星经营哲学、服务理念、人事管理原则、三星宪法等等，构建出完整的三星理念体系。

“人才第一”位居三星五大核心价值观之首，也是三星七十年来一贯注重和坚持下来的价值观。“发现人才、培养人才、网罗人才、重用人才”可以概括为三星的“文化基因”。三星的“人才经营”新战略的要点是：引进核心人才；注重吸纳天才；善用个性人才；大胆任用奇才；重视女性人才；科学培育人才；吸引全球人才。在此基础上，三星形成了独特而有效的人力资源管理制度。例如，他们将尊重个性和竞争、相互信任、平等、舒适的环境和有益的项目、基于相互信任和共同目标的关系作为了人力资源政策。在这样的激励制度下，三星形成了一批具有创新精神的企业英雄，从而保证了企业的成长和壮大。

“最高志向”指要“成为世界第一”，不论是事业，还是专业技术。把这样的价值落实到具体工作当中，就是员工要把自己的工作和业务做到最好、做到第一，并且要精益求精、一丝不苟。三星人在工作中表现出的工作作风是细、快、准，即细致、快速、准确，这些无一不是和企业文化有关系。在这种文化的熏陶下，员工能够养成做事严谨、认真的好习惯，可以在做事之前理清思路和方法。

此外，三星还将人性美、道德性、礼仪、礼节作为三星的“宪法”，凌驾于一切之上，并要求每个员工必须遵守和执行。其背后的逻辑是：一个人能力差点儿没关系，但一定要有人情味儿；一个缺少人情味儿、道德水平低下的人是不可能作出最好的产品的，当然也不可能为他人提供最好的服务。

韩国首尔国立大学教授宋加勇将三星文化模式形容为商业远见、儒家、日本观念和源自西方的创新灵感的结合体。但在外人看来，三星业文化有着浓重的韩国式集体主义精神,上下级之间甚至强调一种家长式的权威。这种执行文化甚至可以从工作之外的饭桌管窥一二，比如，他们有一种叫喝“忠心酒”的游戏，下属为了表示对上级的忠心，甚至把袜子、皮鞋等放入酒缸中，然后当着上级的面，喝这种“忠心酒”。这种执行力极强的文化使三星电子在一些策略的上传下达上表现的异常坚决和快速。关于三星企业文化的核心所在，三星集团中国会长李亨道曾解释为：一是培养优秀人才;二是三星一直主张要成为世界第一,不论是事业,还有专业技术方面;三是保持组织的清洁度,三星对企业内部的管理非常严格，杜绝企业经营发展过程中影响公司利益的各种不良行为；四是非常重视人才的聘用，三星公司在聘用员工时不看它的学缘(同一个学校)、地缘(同一个地方)、血缘(同一个血统),比较客观地评价能力与业绩。

三星的这些文化理念体系，是其企业竞争力的重要组成部分，是其70多年经营过程中沉淀下来的内在基因，也是支撑企业继续发展的重要力量。

3、韩国人的集体奋斗精神

懒惰的民族不可能产生经济奇迹，衰落的国家不可能孕育世界级企业。三星奇迹般的崛起是与韩国的国运密切联系在一起的，韩国人普遍具有的强烈的民族自尊心、拼搏精神、超强的忍耐力、善于合作、崇尚学识等特征是成就三星的第三个重要内在力量。

韩国人强烈的民族自尊心使他们喜欢接受挑战，乐于树立远大的目标，努力向他人证明自身的价值；为了达到目的，他们往往能做出极大的牺牲。在组织管理上，韩国基本上是一种自上而下的领导形态，青年人多受“军事模式意识”影响，具有超强的忍耐力。在企业中，长者可以有效地实施家长式的权威，从而在和谐的气氛下建立起合适的等级制度。此外，韩国人还普遍重视儒教传统的伦理道德精神，朋友之间要求相互信任，这些都是三星成就世界级企业的内在支撑因素。

最近十多年来，中国人往往陶醉于自身取得的经济成就，很多人对于周围国家不屑一顾。其实，客观看，韩国在最近几十年取得的成就更为令人瞩目。韩国国土面积只有9.9万平方公里，只有中国面积的百分之

一、广东省面积一半，韩国人口4800万，也只有中国的1/

28、广东省的一半，但其经济规模总量（2011年GDP1.3万亿美元）已居世界第13位，近乎于中国的1/7，广东省的1.5倍，而其人均国民生产总值已到达2.4万美金，是中国的5倍。

在企业经营方面，韩国拥有三星、LG、现代、起亚等世界级品牌，对比中国的中国银行、青岛啤酒、中国国际航空公司、中国移动、中国电信等靠国家巨大投入和行政力量打造的所谓“世界级品牌”，韩国人无疑更值得自豪。

除经济领域外，韩国在政治、文化、电影、电视、大众娱乐、体育等各个领域，都取得了很大的进步。韩国是当今体育强国，奥运会金牌数量和奖牌数量均位居世界前五，在文化领域，韩国也是世界排名第五位的文化生产大国。

目前，韩国是世界上唯一与美国、欧盟及东盟均签订了自由贸易协定的国家，且正在与中国和日本进行签订自由贸易协定的谈判，2012年10月，中国、韩国、日本自由贸易协定谈判的最后务实谈判已经如期举行。一旦谈判成功，韩国将囊括全世界所有重要经济体，自由贸易范围将覆盖超过全世界85%的GDP。这无疑将对三星这样的巨无霸企业开拓更广的市场空间起到巨大的促进作用，三星的未来更加值得看好。三、三星对中国企业界的启示

作为一个世界一流的大型企业集团，三星值得我们参考借鉴的地方很多，结合我国企业目前的形势和需要，本文仅就组织变革、创新和国际化三个方面简单

总结一下三星的可资借鉴之处。

（一）如何推进组织变革

最近三十多年，是我国社会、经济取得历史性进步，也是历史性巨变的时期，几乎所有的中国企业都面临着组织变革的课题，具体包括如何在组织变革过程中凝聚共识、减少阻力？如何使用企业文化的力量，以激发更多的力量与热情参与其中？如何合理确定变革的目标与步骤？等等。在这些方面，三星历史上的做法可以给我们丰富的启示。

我们来看看三星是如何做的。

20世纪90年代，伴随着三星经营业务的快速拓展，各类非相关性多元化的业务过多，使得公司已经呈现出“大企业病”，即运作效率不高，企业的经营业绩重视数量、轻视质量。李健熙在上任伊始就已经看到了三星在经营管理上存在的种种问题，包括安于现状、骄傲自满、思想守旧、盲目跟随等。此外，企业面临的外部环境也发生了重大的变化，各产业的国际间竞争日益加剧。李健熙说：“过去我们在自己的业务领域里从没有失败过，一直保持第一。但这一切都只发生在韩国。仔细分析，我们并不是真正的第一名，我们一直都没有弄清楚自己所处的位置。”

1993年，李健熙发动了三星历史上前所未有的变革运动——新经营。他接连推出了系列措施推进这一变革：

1、在变革思想观念方面，倡导建立健全的危机意识。为此，李健熙先后举行了三次产品对比会，包括前面我们已经提到的洛杉矶会议、法兰克福会议，李健熙当场一个个拆解三星和竞争对手的产品，向高管明示与世界最高水平的差距。李健熙要求全体员工必须始终以健全的危机意识为指导，不断接受环境的挑战，不断进行自我创新，在心存危机意识的同时，又不能妄自菲薄，否则，就可能陷入消极悲观的心态。正确的选择是既要保持危机感，又坚信改变自身必能适应环境。这种积极的心态，就是三星提倡的健全的危机意识。这是三星“新经营”哲学思想的核心内容。

2、在变革目标方面，明确三星的目标是全球超一流企业。“什么是一流？无论是国家还是企业，只要比对手优秀就是一流，比任何人都优秀就是超一流。” “在21世纪，不能做到一流就不能生存。过去二流、三流的企业在自己的领域

也能够生存，但在全球化的时代，这是不可能的，要时刻保持高度的危机意识。” “凡是消亡的企业都有一个共同点，就是自负。”

3、在变革的口号方面，李健熙提出“除了老婆孩子，其它都要换掉”！这句口号后来成为了三星变革的标志和世界性名言。

4、在变革的信号方面，三星改变了上下班时间。为了唤起员工的变化意识，三星的高层决定从改变员工上下班时间入手。把原来的朝八晚五的作息时间，改成了朝七晚四。它向20多万员工发射了一个改革的信号弹，告诫全体员工改革不是某些人的事，而是和每个员工息息相关的事。经过一段时间的适应，三星人接受了这个变化。上班下班可以避开交通拥堵的高峰期，下班后的时间很充裕，可以用来充电和学习。很多员工利用这段时间学习外语和专业技能，为自己日后的发展打下了良好的基础。朝七晚四的作息时间坚持了几年，一直实行到员工的变化意识上了一个台阶后才停下来。

5、在变革步骤方面，李健熙首先要求所有高层要“从现在开始，从我开始变化”！为此，李健熙派出秘书室大部分人员去各分公司了解其集团内多达1800多名高级管理人员对变革的态度和看法。

6、在变革组织结构方面，李健熙重组了最高权力结构。李健熙调整了原来以秘书室为核心的决策模式，设立了一个新的机构--结构调整本部（后改为战略规划办公室），形成了一个以会长、战略规划办公室、总裁团三者组成的高层铁三角决策模式。李健熙会长处于铁三角的最顶点，负责确定公司的整体发展方向，确定长期的战略性投资决策；战略规划办公室和总裁团处于“铁三角”的其他两点，它们是三星决策机制的两个重要机构，战略规划办公室主要扮演着智囊团的角色，收集信息、分析信息，为决策提供依据；总裁团则扮演着具体指挥者的角色，在公司制定出了重大的战略方向后，由他们具体加以实现，他们对三星公司的实际具体经营运作负责。

7、在变革企业文化方面，提出建立符合时代精神的企业文化。李健熙明确将人性美、道德性、礼仪、礼节作为三星的“宪法”，凌驾于一切之上，并要求每个员工必须遵守和执行。

这里谈多一点，就是三星的企业文化为什么能够真正发挥作用，被外界称为“执行为王的企业文化”，而不仅仅停留在表面式口号？原因之一是他们的文化

整理和推广工作做得很细。三星为了让员工们掌握企业文化精髓和核心内容，除了全员培训之外，还制作了《三星新经营》小册子。这个小册子被称为“三星蓝皮书”，有5万多字，从1994年出版至今总共印刷了超过百万册。在这个小册子中，对什么叫人性美也给出了具体解释：无论我们有多忙，即使是为赴约赶时间而奔跑的时候，如果见到一个小孩摔倒了，也要停下匆忙的脚步，把孩子扶起来才是正理，类似这样的行为就是人性美。对于礼仪、礼节，三星将总结出来的规范用语，编制制作了《三星人的用语》、《知行33训》等手册发放给员工学习，其中《三星人的用语》记载了上百个“用语”，并详细解释每一个用语，有些用语还包括历史典故和故事解释。李健熙还命人将“质量第一”的思想录制成300多小时的录像带，每天早晨组织员工观看。相反，对于违纪人员，三星不仅内部予以惩处，连公司以外的违纪行为合作者，三星都会记录在案，并将这些人员名单记录本放置在三星公司的会客大厅内。

8、在变革生产经营观念方面，强调以质为主的经营。对不合格产品，一律销毁。李健熙曾将价值5000万美元的问题手机和其它通信产品公开付之一炬；提出“视不合格产品为癌症”、“视不合格产品为敌人”、“视不合格产品为罪恶之源”三大口号；在生产的流程设计上，实行“一站停线(Line Stop)”系统, 任何员工只要在生产流程中发现不合格产品，都可以立即关闭组装生产线。整个生产线会被停下来，直到问题得以解决；坚持采用“六西格玛（Six Sigma）”、戴明循环、能力成熟度模型等多种质量管理体系。

9、在变革绩效考核制度方面，落实以质为主的经营。将原来员工和企业绩效评估体系中65%考核产量等数量指标改为更偏重考核质量指标，按照李健熙的说法质量指标要占90%。此外，三星还设立了自己的质量大奖-三星质量奖。

10、在变革人力资源政策方面，开展“天才人才计划”。三星以高出市场价格3～5倍的高薪聘全球“一流的人才”，三星还善用奇才、怪才。公司的技术研发工程师有些曾经是电脑黑客，有些人根本没有受过正规学校教育，只是凭借对计算机的痴迷和热爱，不断地摸索而逐渐成长为电脑组装、软件开发行业内小有名气的专家。三星在“人才第一”的人力资源管理理念的指导下采取的一系列强有力的措施，使其集聚了帮助自己在市场竞争中取胜的核心人力资源优势。

11、在变革本位主义、山头主义倾向方面，强调坚持同一个方向，实现团

队协作。在三星公司经常听到“Global Single SAMSUNG”这样的话，即全球三星一个整体。这就是说，在三星集团内部，每个公司都要朝着同一个方向前进，实现团队协作，共同发展。这是三星“新经营运动”的一个重要思想。三星强调即使三星人员的素质再好、工作再努力，但如果没有统一的方向，再怎么努力也无济于事。作为一家跨国企业集团，三星经营范围涵盖电子、金融、贸易和服务等多个领域，业务拓展到多个国家和地区，员工来自世界各地。三星公司要把数量如此众多、产业类型如此复杂、来源如此广泛的员工组织起来，靠的是“第一主义”的共同目标，是统一协作的企业文化。正是基于这样明确统一的目标追求，三星各公司、各部门才能够实现有效的协作，为了成为“世界一流企业”而共同努力，大家心往一处想、劲往一处使，从而产生了1＋1>2的协同效应。

12、在变革学习对象方面，三星开展了全面立体的标杆学习运动。三星原来的学习对象是三洋，新经营以后，开展了世界范围内全面的标杆学习运动，具体包括：在新产品开发方面学习索尼、3M，在库存管理方面，学习西屋电器和联邦快递，在客户服务方面，学习施乐公司，在生产管理方面，学习惠普，在销售管理方面，学习IBM和宝洁，等等。

总之，上述三星新经营的变化体系，清晰地展现了三星变革的目的、内容、步骤、方法和所要追求的目标，体现了三星人做事严谨、认真、系统的工作作风。事后证明，“新经营”是三星发展过程中决定性的转折点，是整个公司迈向国际一流企业决定性阶段。

国内企业往往缺乏这样的系统性思维和工作方法，在处理企业变革的过程中经常只是在某一个方面加以变革或改进，单兵突进，成果往往不尽如人意，甚至有招致失败的风险，正如三星李健熙所说：“三星的改革如同一架已经离开跑道的波音747飞机，一旦离开跑道，几分钟之内就得冲向万米高空。如果在这一时刻中途停止，飞机就会在空中爆炸或坠落。三星已经像波音747一样离开跑道起飞了，我们只能向上飞，决不能在空中爆炸或坠落。”

（二）如何推进业务创新

创新也是我国企业界最近几年来的主题词。早在2004年，国务院总理温家宝就指出，中国将把增强自主创新能力作为国家战略，贯彻到现代化建设的各个

方面，要努力将中国建设成为一个具有国际影响力的创新型国家。但是，经过多年的努力，从统计数据来看，连续比较近20年世界上最具有创新的前50名公司，美国一直占60%~70%，中国除了制度创新要比上个世纪有明显进步以外，在产业、技术、产品、原料、模式创新方面和美国的差距并没有缩小，有些方面的差距还拉大了。我国企业仍然普遍要恶补创新这堂课。

我们以三星在实行“数字融合革命”获得成功的案例来看看三星如何推进业务的创新。

1999年，三星对外宣布了“数字融合”战略，即在未来成为“数字融合革命的一个领导者”的计划，这是一个向新领域全面迈进的计划，是一个企业集团系统性的大创新活动。结果三星获得了完全的成功。此后，三星在自己的企业发展史上将2000年及以后年份标示为“引领数字时代”，骄傲地宣称“在数字领域，我们完全可以成为世界公认的领导者之一”。

当时看到数字时代到来趋势的大有人在，比如日本索尼的出井伸之在更早的时候就提出了“数字化梦想”。但是没有哪一个巨头像三星那样一心一意地执行这个计划，而且选择了正确的方法。

我们现在就来看看三星是如何做的。

1、调整企业战略方向，聚焦到所谓的种子产业、苗圃产业和果树产业，退出枯木产业。三星公司在1998年亚洲金融危机之后就确立了以电子产品和电信产品为主打业务的战略，连续出售和舍弃了下列业务部门：三星重工业的建设机械部门、三星物产的流通部门、韩国惠普的股份、三星电子的能源设备部门、军事产业、飞机产业、卡车、船舶用发动机、卫星、寻呼机、工程机械、汽车部门及配套设施。三星的这种战略调整奠定了三星集团发展的基础，三星快速退出了自己不擅长、没有发展前景以及发展潜力比较小的领域，从而将更多的资源和精力集中在发展潜力大的新型工业—信息通讯产业。

2、整合内部相关产业和事业部，实现资源优化。李健熙将三星电子、三星半导体和三星无线通信进行了合并，历史上第一次重新组合优化各内部大机构。这样的业务整合不仅节约了公司的经营成本，同时还增强了三星公司有效运用资金与人力等资源的能力。

3、加大科技开发投入力度，不断开发核心技术。三星公司拥有13000多名

研究人员，在研发方面每年投入巨资，2007年三星全球用于研发的费用已超过90亿美元，接近韩国政府当年的国家科研费用（104亿美元）。三星的高投入也获得了高额的回报，连续多年入选“十大美国专利大户”。在1997年金融危机最严酷的时候，大多数企业都削减研发资金，三星却加大投入，积极在全球招聘优秀人才。600人的博士队伍迅速超过了1 000人。在危机的最严峻时刻，李健熙说出了那句流传甚广的话：“如果问我五年或者十年之后三星做什么，其实要做的事情非常多，但是第一、第二、第三都是开发核心技术，这就是我的工作。”

4、建立各类研究机构，发动设计革命。三星逐步设立了分布全球主要城市的四大研发中心、三星综合技术院、三星创新设计实验室、三星艺术与设计学院等研究机构。通过这些机构，三星吸引了众多优秀技术和设计人才，此外还重金聘请了一些国际著名的工业设计师加盟。这些措施，使得三星在2000年以后，连续获得美国工业协会工业设计大奖。

5、建立品牌协调机制，打造高端品牌形象。三星原来有55个广告代理商，1999年时任CEO尹钟龙统一了公司的品牌代理机构，为各种不同的产品设计了统一的宣传口号—三星数字世界欢迎您。为了贯彻定位高端的品牌战略，三星采取了一系列的营销动作，展开了大力度、全方位的营销攻势：外部，从参加奥运会TOP计划到赞助各种体育赛事；内部，在新经营运动中全面提升产品质量，迅速提升了三星的产品形象。同时还在美国多家网站上加大宣传力度，并多次宣传三星产品以“年轻、流行、时尚数字先锋”为自己的定位，将产品撤出折扣店，一改过去在欧美市场上廉价货的形象，成功树立了“动感、时尚、高科技”的品牌形象，经过不断的战略调整和品牌塑造，三星的品牌价值得以快速增长，并且被世界级品牌评估机构Interbrand公司评选为发展最快的国际品牌。

6、推行“WOW”计划

“WOW”计划是三星从1996年开始推行的一个对新产品开发的要求计划，即新产品开发要达到英文“WOW”这个感叹词这样的效果，令人拍案叫绝。为此，三星不断改进自己的产品设计和研发，在新产品推出市场前往往多次退回开发组，终于为客户创造了众多世界一流产品。

三星的创新努力取得了丰硕的成果。2002年，三星首次在市值上超越了世界第一的索尼，到2005年时无论是销售收入还是品牌价值上，三星都已经超越

了在创新方面长期以来的学习标杆—索尼公司。

（三）如何推进国际化

国际化也是目前中国众多企业急需突破的战略方向，具体包括进一步迈向世界？我们如何缩短国际化的时间进程？在国际化过程中需要培育哪些核心要素？如何培养国际化人才？这些都是我们优秀企业家们必须思考的问题。三星公司由韩国的大型企业发展到现在的国际化跨国公司，我们从它的历程中应该可以找到一些可资借鉴之处。三星在国际化方面的一些做法包括：

1、广泛开展内外合作，努力开发国际领先技术。三星公司认为要真正实现国际化，就必须具备技术竞争力。因此，三星在技术上大胆投资开发技术，并且不断进行经营革新，不惜财力培养优秀人才。三星除了在国内进行技术开发外，还与美国、日本家电、信息通信以及半导体部门进行合作，如位于美国的三星电子小型计算机研究开发中心与附近企业在软件开发方面进行密切合作，研制了具有世界水平的笔记本式电脑；第一毛纺在意大利设立合作公司，把当地设计生产的高档男装售往欧洲。三星还把公司领导人和干部派往海外著名大学或机构去进修，接受国际法规、专制、金融等方面的特殊教育，以培养他们的国外工作能力。

2、设立三星经济研究所，为国际化提供信息支持和决策保证。为了对全球经济形势有整体的把握，并及时了解未来的发展动向，三星成立了三星经济研究所（SERI）。这是韩国最大的私营智囊团，研究所的研究领域涵盖不同领域范围，从韩国高技术产业发展到亚洲经济商业环境的战略驱动因素、趋势和问题。三星经济研究所从全球的视角分析世界经济，为三星公司发现更多的发展机会，避免潜在的危机，为实现国际化提供信息支持和决策保证。

3、对国内外派员工，实行“地域专家制度”。地域专家制度就是每年选出一批员工，派往与公司业务相关的国家生活一年。他们到国外不带工作上的任务，而主要是以学习当地语言、了解当地的文化和习俗为主，并与当地企业建立联系等。公司所期望的是让他们熟悉所在国家的语言和文化，一年期满回国以后，花上时间专门研究自己所去的那个国家，深入了解这些国家的体制、经济、市场、文化以及人际关系等各方面的情况，然后再回到这些国家去工作。通过这种制度，三星已经培养了几千名国际化专家，增强了其国际竞争实力。此外，还搜集了全

世界的大量资料，这些资料都保存在三星庞大的数据库里随时供人调用，并为三星创造着巨大的财富。当别的企业还没有意识到新兴国家的家电市场具有巨大消费潜力时，三星就根据地域专家建立的人际关系网和地区基础制定出了详细而周密的市场策略，首先进军他们的市场，抢占先机。

4、对国外员工，实行“海外人才本土化”。三星设立了大量海外分公司和研究机构，大量聘请当地的优秀人才加盟。这些人员不仅包括各个著名高校毕业的应届毕业学生，还包括一些曾在世界500强企业中做出过卓越成绩的重量级人物。这些人员一旦进入三星公司工作，如果有必要将会被安排去韩国三星总部接受相关培训，主要是进行企业文化和技术研发能力的培训。通过实行人才本土化的方式，三星在一定程度上加快了公司国际化的步伐。

5、成立“未来策略小组”，培养国际化高端人才。为了加速与国际化的接轨，自1997年起，三星公司开始从全球著名的大学招募优秀的管理硕士和博士，组成“未来策略小组”。该小组主要负责电子、保险、证券等下属企业不适合交给外人处理的事务，并为下属公司提供与海外企业经营相关的内部咨询服务。三星公司对于未来策略小组的成员要求非常严格，必须是全球十大知名院校的MBA毕业生，三星每年从这些毕业生中挑选出10位聘入公司。三星在挑选该小组成员时不仅侧重于他就职的领域（主要是电子或金融领域），还要看候选人的生活背景。“未来策略小组”也是三星培养高级管理人才的重要源泉，如因在2002年成为三星集团第一位外籍董事而备受瞩目的戴维·斯蒂尔（David Steel），就是“未来策略小组”发掘、培养的代表性人物。

6、努力融入世界各地的本土文化。如三星中国公司，为让中国员工对企业有归属感，“爱上班”。为此，公司作出一项重要决定——将原来的“三星中国”更名为“中国三星”。三星人认为，这一改，不仅从情感上拉近了企业与中国的关系，而且更加明确了公司的长远追求与定位。

7、人力资源部门持续提供国际化培训服务。无论三星的业务开展到世界的什么地方，三星人力资源部门都会专门为所有直接与客户接触的职员提供关于客户服务的讲座。三星旗下位于首尔市中心的世界级酒店—新罗饭店有时也为三星生命保险、三星证券和三星信用卡等公司的雇员提供礼仪培训课程。

当然，三星也并非完美无缺，三星的成功之路一直充满争议。三星是最为典型的韩国家族大企业，集儒家理念、家族纽带和政府影响力于一身。腐败和官商勾结的指控、贪污丑闻的定罪、导致大企业结构摇摇欲坠的紧张家庭关系、与苹果你死我活的专利战等问题都为三星和李健熙的商业记录蒙上了一层阴影。

但不可否认的是，三星的现代跨国经营之路，是韩国人迈向国际化、创新变革道路上历史性的宏大探索，它凝聚了上百万韩国人跨越半个多世纪的努力，也吸引了世界广泛的关注。有媒体评论说，苹果公司的神话，只属于乔布斯一个人，而三星的神话，却属于每一个三星人。TCL董事长李东生说：“三星将是中国企业学习的榜样。三星有效仿的现实路径可寻。三星走过的路，也必将是中国同类企业未来要面对和必须要走的路。” 华南理工大学工商管理学院副院长陈春花教授在一篇文章中呼吁：“请像李健熙一样，倾注你的财产、名誉和生命，竭尽全力将企业发展成为世界一流企业吧！”

我相信，每一个从事企业经营的人，都会从三星辉煌崛起的历程中得到宝贵的启示。

2012年12月3日

参考书目：

1、《三星家族的N张面孔》，财智生活杂志；

2、《三星崛起》，陈宇峰、张静波著，中国经济出版社出版；

3、《解密三星培训之道》，张正顺著，机械工业出版社出版；；

4、《三星崛起之道》，周禹 等著，机械工业出版社出版；

5、《思考中看世界》，李健熙著；

6、《三星文化》，林坚著，中国人民大学出版社出版；

7、《三星之王》，作者：Sam Byford

第四篇：经典案例韩国三星集团

韩国三星集团是一家跨国公司，职工16万人，年销售额近1000亿美元；在世界500家大公司中曾名列16位。其发展速度之快，产品涵盖之广、市场份额之大、出口创汇之巨都是超出人们想象的。那么三星集团管理优势何在？重要优势是它的班组管理。

1.三星班组管理的基本要求

三星公司的班组管理的核心是生动活泼，具有民主性，注重实际效果，注重人的自觉性、主动性与创造性的发挥。班组开展的各类管理活动，都与企业的方针、目标及重点工作相联系，充分体现了人人爱岗位，人人爱企业的精神。由于班组开展的各项管理活动中形式多样又非常灵活，给人们一种浓厚的、真切的、充满生机和活力的感受。

2.班组管理重在目标管理

班组的目标管理是以表格的形式开展的。先将班组的目标（主要是经济指标）确立在历史最好的水平上，每天进行检查，每月进行综合评定。如果在某天或某月达到目标后，班组及时的将所实现的目标值填入目标管理图内，并注明班组达到此目标所做的重点工作。企业的厂长（代表理事）也在该表格内签上自己的名字，并写上几句勉励的话。这样，使班组在取得成绩后，能及时得到领导的鼓励，以激励班组向更高的目标奋斗。同时，企业领导每天都要到班组走一趟，加深了领导深入基层的工作作风，密切了干群关系。

3.开展全员降低成本活动

韩国经济的不景气，对三星公司也产生了较大的冲击。三星公司为此普遍在班组开展了“降低成本费用活动”。在生产现场可以看到班组绘制的成本控制图。在这个图中，有控制成本费用的主要项目，有每个人的实施目标，有具体的目标值。班组开展的这项活动在组与组之间是公开的，员工与员工之间也是公开的，这样做使奔跑的人、走路的人、坐着的人都要相互尊重，并给予鼓励，最后使所有的人都成为奔跑的人。

4.实行全局设备管理

在三星公司班组内开展的全员设备管理得到了员工的极大响应，也是班组管理的主要内容之一。他们有着完整的设备维护保养制度，并对设备实行重点管理。重点管理就是对容易影响产品质量的设备或容易出现故障的设备实行重点监控，使设备在大生产中处于良好运行状态。凡重点设备都有非常明显的提示牌，以提示员工对设备监管的频度和内容。班组的全员设备管理充分体现了全员参与的意识，在班组内你可以看到员工对设备提出的改进意见、改进方案图示和设备改进前后的对比分析示意图。由于全员设备管理工作的开展，克服了设备管理只是少数专业人员的职责界线，同时也给班组员工创造了参与管理的环境。另外，全员设备管理也得到了各生产企业领导的重视，并及时对全员设备管理成绩突出的班组和个人进行奖励和表扬。

5.星级教师制的效果真好

在三星所属工厂的班组里都有专职教师，这个专职教师负责对所有员工在操作技能上的指导、帮助、学习、提高，他们的责任是培养出更多的“师资”水平的员工。他

们开展的星级教师制分为“四星”，也就是说，凡班组员工取得4个星级时，那就证明你具有了专职教师的资格，可以对三星、二星、一星的员工进行操作指导和帮助。他们这项活动的开展，极大地调动了全体员工的学习热情和向4星级奋斗的目标。

6.让创新深入三星人心中

“创新”是三星极力提倡的工作精神，并作为厂训深深的扎根在三星人的心中。而班组合理化建议的开展，大大激发了员工的创造精神。班组合理化建议有个人提出的，也有组成“合理化建议小组”后提出的，他们将合理化建议贴在墙上，并将建议的内容拍成照片，配上文字，并有改进前后的可行性分析，非常生动。另外，凡是合理化建议被采纳，就给予奖励。在三星康宁每个员工一个月平均4 次向上级提合理化建议，可见职工热爱企业的程度。

7.组织公益活动和集体活动

班组在完成生产任务后，也利用空余时间参加社会公益活动，很近似我们国家的“学雷锋”活动。其内容有：植树、值勤、到敬老院做好事及与社会有关的其它活动。从中增强对社会的责任感和展示员工的人性美和道德观。三星人讲：“我们三星之所以能够开展丰富多彩的公益活动，正是因为企业把这种精神作为自身基础的结果。” 班组集体活动有旅游、聚会、联欢、体育比赛等内容，而且将每次活动的内容拍成照片，贴在“班组园地”里，让大家共享那美好、难忘的集体生活。由于集体活动的丰富性，锻炼了三星班组的团队精神，培养了人和人之间友善和谐的关系，创造了宽松、和谐的班组氛围，就是这些集体活动培养了对集体的责任感。三星为员工们建造了很多现代化的文体中心，为他们提供了培养多种兴趣的条件，从而不断提高三星人的生活质量。

三星班组的管理活动内容还很多，比如：综合评定员工的“累计分考核制”，全面质量管理，以及提倡环境舒畅和气氛融洽的民主管理等，都在班组管理中发挥着重要作用，使班组这个企业最小的生产组织单位在企业管理中变成了最积极、最活跃、最富创造力的群体。

第五篇：转型启示

（一）煤炭企业转型是一个必然的历史过程，应主动转型，提前转型

对自然资源财富的占有，不可能为企业的持久竞争优势。煤炭资源的有限性和不可再生性决定了资源型企业转型是一个必然的历史过程。出现资源枯竭的企业面临着急迫转型的压力。储量丰裕的企业也应像晋煤集团一样未雨绸缪，主动转型，认真思考并积极探索转型的途径。因为产业间资产和知识的专用性决定了煤炭企业转型需要一个长期的探索过程，奢望企业转型一蹴而就，必将付出高昂的成本。

（二）煤炭企业转型不是简单的产业转移和多元化，应尽可能依托自身竞争优势稳健转型从整个区域来看，产业结构由一元转向多元，由单一转向复合，是转型发展的一个基本方向。但就煤炭企业而言，其转型的要义不仅仅在于煤炭产业到非煤产业转移。保持传统的资源产业，把主业做大做强，提高核心竞争优势，可以增强企业的可持续发展能力，与煤炭企业转型并不矛盾。相反，提高企业核心竞争优势的过程本身孕育着非煤产业成长的种子。正如晋煤集团在提高煤炭资源综合利用水平和安全生产能力的过程中培育的人才优势、技术优势和 管理优势生发了设备制造、技术服务等非煤产业。晋煤集团非煤产业的稳健发展也正是由于它充分利用、强化并提升煤炭生产与转化这一核心能力，采取了以煤为基础的有限多元化相关多元化的策略。实践中，有些煤炭企业抛弃主业，一味地发展关联度不高的非煤产业，不仅没有实现企业的“转型梦”，反而把整个企业拖入了“多元化的泥沼”。这种过分强调煤炭企业非煤化的本末倒置做法，无视企业转型的长期性和阶段性，不仅不是转型发展的方向，反而违背了省委、省政府提出“转型发展”的初衷。

（三）煤炭企业转型是一项复杂的系统工程，需要制度转型、技术转型、组织转型、管理转型进行战略匹配煤炭企业转型的目的是要实现产业结构、发展方式和发展动力的优化，并最终成为可持续发展的资源节约、环境友好型企业。煤炭企业要实现产业转型，一方面要依托企业的资源优势、管理优势、技术优势和人才优势，另一方面企业需要在管理制度、组织结构、管理模式、人员和技术等方面实施转型与企业转型战略相匹配。离开制度、组织、管理、人才和技术的支撑，企业的产业转型不可能实现。■

作者单位：山西省人民政府发展研究

中心发展战略处