《企业战略管理》郑大远程教育第一次网上作业.

第一篇：《企业战略管理》郑大远程教育第一次网上作业.

姓名:李小坤 学号 :10000204001

1、企业战略管理包括哪几个层次?各个层次的区别和联系是什 么? 在典型的大中型企业中, 下属多个单位的经营范围不同, 经营目标也存在很 大差异, 企业的目标是多层次的, 相应的企业战略可以分为三个层次:公司战略(总体战略、经营战略(竞争战略和职能战略。

公司战略是企业指导和控制企业的一切战略行为的最高行动纲领, 是企业战 略中最高层次的战略, 其对象是整个企业。它主要关注两个问题:首先是根据企 业的目标,选择企业经营范围也就是决定企业应该在哪些领域进行生产经营活 动;其次是合理配置企业经营所需要的资源, 使各个经营业务相互支持、相互协 调。经营战略是第二层次的战略, 主要关注企业经营的各个业务如何获得竞争优 势的问题, 所以也把它叫做竞争战略。企业的每一个经营业务单位都有相应的职 能部门, 要使公司战略和经营战略得到有效的贯彻, 还需要相应的职能战略, 职 能战略是公司战略和经营战略在企业各个职能领域的体现, 是联结企业战略与职 能的桥梁。

2、简述组织战略与组织结构之间的关系。

组织结构追随战略, 随战略的变化而变化。企业组织结构是实施战略的一项 重要工具, 一个好的企业战略需要通过与其相适应的组织结构去完成, 方能起作 用。一个不适时宜的组织结构必将对企业战略产生巨大的损害作用, 它会使良好 的战略设计变得无济于事。因此, 企业组织结构必须随战略而定, 必须随战略目 标的变化而及时调整。

3、选择一个自己熟悉的企业对其进行 SWOT 分析。海尔的 SWOT 分析

海尔集团是世界第四大白色家电制造商, 也是中国电子信息百强企业之首。旗下 拥有 240多家法人单位,在全球 30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地

和贸易公司,全球员工总数超过五万人,重点发展科技、工业、贸易、金融四大 支柱产业, 2005年,海尔全球营业额实现 1039亿元(128亿美元。下面是

有关海尔的 SWOT 分析: 优势:海尔有 9种产品在中国市场位居行业之首, 3种产品在世界市场占有率居 行业前三位,在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等 技术领域处于世界领先水平。在国际市场彰显出发展实力。“ 创新驱动 ” 型的海尔 集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案,实现企业与用户之间的双 赢。目前,海尔累计申请专利 6189项(其中发明专利 819项 ,拥有软件著作权 589项。在自主知识产权基础上,海尔还主持或参与了近百项国家标准的制修订 工作, 其中, 海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入 IEC 国际 标准提案,这证明海尔的创新能力已达世界级水平。在创新实践中,海尔探 索实施的 “OEC” 管理模式、“ 市场链 ” 管理及 “ 人单合一 ” 发展模式均引起国际管理 界高度关注,目前,已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士 IMD 国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究,海尔 “ 市 场链 ” 管理还被纳入欧盟案例库。海尔 “ 人单合一 ” 发展模式为解决全球商业的库 存和逾期应收提供创新思维,被国际管理界誉为 “ 号准全球商业脉搏 ” 的管理模 式。海尔的有时还包括:企业文化的长期熏陶;员工素质的相对较高;多年 规范化管理相当好的基础;真正把信息化作为一把手工程, 难得有一名老总能够 对信息化分析得如此透彻,阐述得头头是道;观念转变在前,流程再造在后,二 者相辅相成,交互前行,从张瑞敏砸冰箱开始,首开海尔观念转变之先河,从此 一发不可收拾,才有现在的海尔;等等。相对于国外企业,海尔的信息化具有强 劲的后发优势, 2001年与 1995年的 DELL 所处的环境早已大不相同;在全球 internet 的大范围普及和国际化大企业信息化的全面扩张局势下,海尔在国外 企业的成功经验基础上当然更容易取得成绩

劣势:海尔在传播和公关技巧方面十分欠缺, 这将使中国未来的收购企业十分困 难。海尔公关方面欠缺很大一部分原因在于海尔在聘任机制上存在一定的问题, 只注重对技术, 知识的考察忽略了对个人能力的考察。海尔这些年发展得实在是 太快了, 以至于我们毫不怀疑它的国际化。信息化进行得如火如荼, 内部的信息 化还好

说,外部的信息化,尤其是与国内供应商、分销商的电子数据交换,却一 直处于两难境地, 采购和分销成本的降低仍然难以彻底实现。海尔的愿望是好的, 它希望它的供应商和分销商的信息化水平都能够跟上它自己, 但实际情况与预计 却是大相径庭, 没有人能跟得上海尔的步伐, 海尔最终是孤掌难鸣。试问有哪些 家能够真正与海尔实现网上订单?个别用户的点菜式订货究竟是不是新闻噱 头?国情所限,方法必须变通,结果仍然是回到原来的电话、传真订货流程去, “信息化”徒劳无功。外部环境的不配套、不同步,是导致海尔外部信息化不成 功的重要原因, 这也许是海尔始料未及的, 但也可能就算是知道这个结果, 也要 硬着头皮上,谁让它是海尔呢!海尔就是要处处争第一!机会:海尔之所以能取得很大的成就很大一部分原因在于海尔的企业文化, 有生 于无——海尔的文化观 人人是人才, 赛马不相马——海尔的人才观先谋势, 后 谋利——海尔的战企业如同斜坡上的球市场无处不在,人人都有市 品牌是帆, 用户为师——海尔的品牌营销企业生存的土壤是用户——海尔的服务走出去、走 进去、走上去——国际化的海尔管理的本质不在于“知”而在于“行”——海尔 的管理之。海尔在未来的时间里要想取得长足的发展, 必须继续以海尔的企业文 化为基准。同时要注重科技创新实现企业信息化。同时伴随着国际化的趋势越来

越强,海尔面临着巨大的机遇和挑战。海尔的发展机会在于要把握住时代脉搏, 与时俱进, 不断创新。海尔未来的发展方向主要依靠三个转移。一是内部组织结 构的转移;二是国内市场转向国际市场,不是指产品出口,而是说要海外建厂、办公司;三是要从制造业转向服务业, 做到前端设计, 后端服务。在这种情况下, 还而应抓住机会,迎接挑战,创世界名牌。

威胁:目前,海尔仍然面临着很多威胁,伴随着家电企业的不断兴起,技术的不 断完善, 海尔必须不断的提高科学技术创新水平, 进而提高自己的优势。此外还 而应该向多产业方向发展,以提高自己的竞争力。面对海尔的信息化,国内同 行们大约是一边看海尔外部信息化的热闹, 一边加紧自身内部信息化的推进, 这 就是海尔所面临的威胁, 竞争对手的虎视眈眈使海尔如芒刺在背, 敢于吃螃蟹的 也许是英雄, 但不一定是成功者。海尔外部信息化的停滞不前, 也给国内的信息 化产业当头一棒;可

以预见到,一旦外部信息化的时机成熟,从技术角度上讲, 谁也不会比谁慢多少;倘若撇开这些年来的海尔品牌宣传效应不谈, 海尔竞争对 手们外部信息化的成长也只是旦夕之间。

4、什么是竞争战略?基本的竞争战略包括哪几种? 竞争战略又叫经营单位战略或事业部战略,是指在给定的一个行业或行业 内, 经营单位如何竞争取胜, 或者说是企业在特定的市场环境中如何营造、获取 竞争优势的途径或方法。企业在市场竞争中获得竞争优势的途径虽然很多, 但最 基本的有三种,即成本领先战略、差异化战略和集中化战略。

成本领先战略是指企业努力发现和挖掘所有的资源优势, 特别强调生产规模 和出售一种标准化产品, 在行业内保持整体成本领先地位, 从而以行业最低价格 为其产品定价的竞争战略,成本领先战略也称为低成本战略。

所谓差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具 特色、别具一格, 从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。如果一个企业的 产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本, 那么, 拥有这种差异化的 企业将取得竞争优势。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业 可以从很多角度寻求差异化,一种独特的口味、独特的包装、物超所值、一系列 的特色、可靠性的服务、技术领导地位、居于同类产品线之高端形象和声誉等等。集中化战略又叫目标集中战略或聚集型战略, 是将目标集中在特定的顾客或 某一特定地理区域上,即在行业内很小的竞争范围内建立独特的竞争优势。

5、什么是差异化战略,如何实现产品差异化? 所谓差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格, 从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。如果一个企业的产品或

服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本, 那么, 拥有这种差异化的企业将 取得竞争优势。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业可以从

很多角度寻求差异化, 一种独特的口味、独特的包装、物超所值、一系列的特色、可靠性的服务、技术领导地位、居于同类产品线之高端形象和声誉等等。

第二篇：《企业战略管理》郑大远程教育第二次网上作业

第二次网上作业

1、试述企业处于不同市场竞争地位下的竞争战略的选择。

根据公司在目标市场所处的地位，可以分为领导者、挑战者、追随者、补缺者四种角色。在目标市场中不同角色的企业采取的竞争战略不同，相应营销目标和营销策略也有所不同。目标市场中一般有四种角色，领导者、挑战者、追随者、补缺者。

一、市场领导者战略

大多数的行业都有一个被公认的市场领导者公司。这个公司在相关的产品市场中占有最大的市场份额。它通常在价格变化、新产品引进、分销覆盖和促销强度上对其他公司起着领导作用，其他公司也都承认它的统治地位。该领导企业是竞争者的一个导向点，其他公司可以向它提出挑战、模仿或避免同它竞争。微软公司、可口可乐就是典型的领导者公司。

处于统治地位公司想要保持第一的优势，有三种战略可供选择：

1、扩大总市场。处于统治地位的公司通常在总市场扩大时得益最多，一般有三种方法可以扩大总市场：

（1）增加新用户。可以通过使非使用者成为用户的方法扩大总市场，比如强生的婴儿洗发水拓展为整个家庭使用的洗发水。

（2）拓展新用途。通过发现和和推广产品的新用途的方法扩大总市场，凡士林最初只不过被作为一种简单机器的润滑油，但若干年后，用户对该产品提出了许多新用途，包括用作皮肤软膏、痊愈剂和发蜡等。

（3）更多的使用。使用户在跟个使用场合更过的使用产品的方法扩大总市场，比如洗发露制造企业在每一个瓶子上印上了指示“泡沫，冲洗，重复”，说服用户更多的使用洗发露哦。

2、保持市场份额。由于市场领导者经常性的受到攻击，所以它应该研究防守战略以保住自己现有的市场份额，一般有三种防御方法可以保持市场份额：

（1）先发制人的防御。一个比较积极的防御策略，在竞争对手想公司发动进攻前先向竞争对手发动进攻。

（2）反击式防御。在市场领导者受到攻击时，必须向对方做出反击反应以保持自己的市场份额。

（3）收缩防御。当市场领导者的产品线过长而不能再防御所有的领域时，可以放弃较弱的领域同时将力量重新分配到较强的领域，通过有计划的收缩可以巩固公司的竞争实力并集中精力到主要的产品上，并保持住市场份额。

3、扩大市场份额。市场领导者可以通过进一步增加市场份额而提高其利润率，一项营销战略对利润的影响（PIMS）的研究项目发现，盈利率随着相关市场份额的增长而增长。

二、市场挑战者战略

在行业中占有第二、第三和以后位次的公司，如果这些公司攻击市场领导者和其他竞争者以夺取更多的市场份额，这样的公司就是市场挑战者。有许多的案例显示了市场挑战者已经从市场领先者手中抢夺了地盘或超过了它们，例如丰田汽车公司已经比通用汽车公司生产并销售更多的汽车。

市场挑战者在进行战略前，必须先确定其战略目标和竞争对手。大多数市场挑战者的战略目标是增加市场份额，一般它们选择进行攻击的对象有三种：

1、攻击市场领导者。

2、攻击目前经营该项业务不良和财力拮据且与自己规模相仿的公司。

3、攻击本地的和地区的小公司。

在确定了战略目标和竞争对手后，市场挑战者有五种战略可供选择：

1、正面进攻。当进攻者具有较强的实力时，可以选择正面进攻，正面进攻时攻击者直接针对对手的产品、广告、价格等发攻击。

2、侧翼进攻。当进攻者资源少于对手时，可以选择通过集中优势资源打击对方的弱点展开侧翼进攻，一种侧翼进攻的方式是在对手不太重要的区域市场展开进攻从而夺取市场份额，另一种侧翼攻击的方式是寻找未被市场领导者覆盖的市场需求从而夺取市场份额。

5、游击战进攻。游击战常常由较小的公司向较大的公司发起，一般是对对手的不同领域进行小的、断断续续的进攻，其目的是逐渐消弱对方的市场力量。

三、市场追随者战略

在行业中占有第二、第三和以后位次的公司，如果这些公司参与竞争但是不扰乱市场局面，它希望维持其市场份额和平稳运行，这样的公司就是市场追随者。

市场追随者一般有四种战略可供选择：

1、紧跟者。模仿领导者的产品、名字和包装，单稍有区别。

2、模仿者。在某些事情上仿效领导者，但在包装、广告、价格等方面又有所不同。

3、改变者。接受领导者的产品，并改变或改进他们。

四、市场补缺者战略

市场补缺者是选择一个或几个没有大公司服务的小细分市场的公司。它们经常避免与大公司竞争，他们的目标是小市场或大公司不敢兴趣的市场。对于补缺者来讲，成功的关键是专业化，补缺者要比其他公司更清楚地了解客户的需求并提供更个性化的产品。

市场领导者、挑战者、追随者、补缺者在各自的战略选择中，可以根据自身的情况选择几种战略组合，一个成功的战略取决于设计出一套能随着时间推移而改进其地位的总体战略。

2、简述波特的五力模型。

波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model), 又称波特竞争力模型。波特五力模型是哈佛大学商学院的Michael E.Porter于1979年创立的用于行业分

析和商业战略研究的理论模型。该模型在产业组织经济学基础上推导出决定行业竞争强度和市场吸引力的五种力量。此处市场吸引力可理解为行业总体利润水平。“缺少吸引力”意味着前述五种力量的组合会降低行业整体利润水平；而一个非常缺少吸引力的行业则意味着该行业接近于完全竞争市场，该行业中的厂商利润率趋近于0。五力分别是： 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

3、什么是多元化战略？它有那些利弊？ 1.多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。

多元化经营有不少益处

1、多元化经营可以充分利用企业内部优势

多元化经营的企业与专业化经营的企业相比,相当于将原来的由多个专业化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行,或者是将多个产业,产品放在一个企业或者企业集团内进行,在这个企业内,可以充分利用企业的技术优势,市场优势,管理优势等资源优势,合理配置资源,提高资源的利用效率。由于多元化经营企业为管理者创造了一个协调管理不同经营业务的机会,因此,其运行将比专业化经营企业更有效率,能获取更高的投资报酬。

多元化经营可实现的第二个内部化优势是企业内部资本市场的建立。一般来说,专业化经营的企业无法按照合理的成本筹措到足够的资金时,就不得不放弃一些能获利的投资项目。而多元化经营企业创造了一个很大的内部资本市场,企业可以通过企业内部的资金的调度在一定程度上解决上述资金不足的问题,使多元化经营企业比专业化经营企业得到更多的投资和获利的机会。

多元化经营可实现有第三个内部化优势就是将外部非确定性交易契约变成了内部合约,即用内部一个契约代替了一系列外部交易契约,这可以节省外部交易成本。特别是对于相关联多元化经营企业尤其如此,如横向一体化多元化经营可以减少不必要的同业竞争,又可获取规模效益;如纵向一体化多元化经营则使外部市场供销变成了内部原料供求,将大大降低企业的交易费用(前提是多元化经营节省的外部交易成本大于企业内部的组织交易成本)。

2、多元化经营可以有效的规避企业经营风险

从事专业化经营,很可能容易受宏观经济不景气的打击,造成整个企业的亏损,甚至倒闭。实行多元化经营, 企业将资源分散到不同产品或行业经营中,即“不将鸡蛋放在同一个蓝子里”,这能够避免经营范围单一造成企业过于依赖某一市场易产生波动的弱点,使企业在遭受某一产品或经营领域的挫折时,通过在其它产品或行业的经营成功而弥补亏损,从而提高企业的抗风险能力,并尽量减少风险损失。

(二)多元化经营战略也有不少弊端

首先,过分追求多元化经营有财务风险。

我国目前企业投资资金的绝大部分是借贷资金,部分来自于银行,部分来自于非金融机构,部分来自于其他渠道。这与国外的情况不同。在国外,一些企业集团确实采取了多元化经营战略,但他们这样做时,一方面有雄厚的资金实力为基础,主导产业已发展到相当规模,受到反垄断政策制约,不得不横向发展;另一方面,企业集团总部在定位上只担当投资运作机构的角色,而不负责经营。因此,我们实行的与其说是“多元化经营”, 不如说是“多元化投资”更为确切。我国的一些企业对此认识不清,只看到现象,忽视了其实质内容,对诸多项目不仅投资而且自我经营。这种过分追求多元化经营的做法,不是分散风险,而是自我扩大风险.如果能有限度地进行多元化经营,不仅会减少资金筹措与配置的压力,而且可以增加连带作用,提高成功率,使企业集团稳定持续发展.其次,过分追求多元化经营容易出现决策失误.这在企业实行无关联多元化经营战略时表现尤为明显。无关联多元化经营大 多是通过购并行为实现的,这种购并使企业所有者与高层经理进入了一个全新领域。俗话说“隔行如隔山”,由于对购并对象所在行业不太熟悉,在这种情况下,他们所作的决策难以都是明智的。失误的决策不仅会使更多的支柱产业难以建立起来,反而为原有的支柱产业增加了许多负担。国外最近的一项研究成果表明,与同行业兼并相比,对其他行业,特别是无关联行业的企业进行兼并,成功率很低.在我国,一般来说,每个行业都有程度不同的发展潜力,但又都不同程度地出现了阶段性的供过于求.面对这一现实国情,过分追求多元化经营, 不仅会使企业分散风险的能力递减,而且会造成为此付出的代价递增,从而导致集团的资产收益率下降。

最后,过分追求多元化经营会造成管理质量下降。

这是因为,购并行为,特别是无关联多元化中的购并,会使企业的分支机构迅速增多,会使做好企业管理工作的难度大大增加。在这种情况下, 企业集团总部的管理人员不仅可能没有时间熟悉产品专门知识,而且可能无法运用既有知识恰

当评价经营单位经理的建议与业绩。企业集团总部因管理负荷过重而导致的管理质量下降,往往使无关联企业在兼并之后无法获得规模经济效益。

4、企业进入国际市场的方式有哪几种？

一、出口进入模式——企业在本国制造产品，销往海外

1.间接出口 ——通过本国的外贸公司、或外国公司设在本国的机构采购或代理的方式出口产品。

2.直接出口 ——企业把产品直接出售给海外的中间商或最终用户的方式。

二、合同进入模式 国际营销企业和目标国家的企业之间在转让技术、工艺、经营方式等方面订立长期的非投资性合同，转让方由此进入接受方市场。

1.许可贸易

企业在一定时限内将其工业产权（专利、技术或商标）的使用权转移给国外另一家企业，并得到许可费或其他补偿。

2.特许经营

企业在一定时限内将其工业产权（专利、技术或商标）的使用权和经营模式授权给国外另一家企业，并收取许可费。同时提供企业管理、市场运作等方面的建议和支持。

3.合同制造

企业与国外生产厂家签订合同，规定由对方按照本企业的要求生产某种产品，由企业负责产品的营销。

三、投资进入模式

企业用股份控制的方式，直接参与海外企业的生产或服务业的经营。

第三篇：企业战略管理第一次作业。

企业战略管理作业。

1、人口环境，经济环境，自然环境，政治法律环境，科学技术环境和社会文化环境。

2、重点分析的内容包括：利益需求，发展方向，市场潜在价值，核心竞争力，人才培养计划，等。对企业生存起决定作用。

3、行业的确定，行业历史与发展趋势，分析行业结构，分析行业内企业行为，分析行业关键，成功因素分析。

4、企业价值评估是一种经济分析，目的是分析和衡 量企业(或企业内部的一个经济单元)的公允市场 价值并提供相关信息，以帮助管理当局进行或改 善决策。因此，企业价值评估可以帮助企业了解 自身的价值，接受如何提高自身价值的建议，并 消除被恶意收购的可能。企业价值评估能够激励 公司员工并提高公司的声誉。

5、优势就是资源；有资源，才有发展。所谓优势是指自身独特拥有的、能利于成长与发展或竞争制胜的因素，然而，企业战略优势就是企业内部存在的、有利于促进生产经营发展的或提高企业生产力的或竞争制胜的因素或资源，如科研力量雄厚、人才储备充分、领导有远见和活力、企业文化先进、生产设备先进、市场营销能力强、员工队伍整体素质较高、具备大批高质量的人才、管理机制科学合理、管理效率高，而不是如国家政策好、行业环境不错等。

第四篇：企业战略管理第一次作业

第一次作品题

1.当地一条街道、当地一列进京列车分别邀请本酒厂参加冠名活动，企业正在考虑是否参加竞标。

这个不是企业应研究的战略层次问题。

这只是一个销售问题，它还谈不上什么战略，只是公司在经营过程中遇到的可以提高销量的机会的问题。

2.与一家商场就货款问题发生争议，对方已诉至法院。

这个不是企业应研究的战略层次问题，它还谈不上什么战略，只是公司在经营过程中遇到的一个很小的问题，可能涉及到履行合同和信誉问题也只是一些战术问题，而并不能谈及战略，这从战略的概念和特征上也可知，企业战略是企业在市场经济、激烈竞争环境，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存而作出的长远性、全局性的谋划或方案。因此它不是企业战略层次应研究的问题。

3.西南某制酒企业在西北市场在春节期间开展买二赠一促销活动，本企业西部市场负责人请示总经理审批春节期间的促销活动。

这只是个促销活动，不算是企业战略层次问题。

因为其主体是西部市场负责人，是由西部市场负责人提出来的一个请示方案，其开展促销活动是为了企业的竞争能力，使企业能在市场中占有一定的份额；要在春节期间开展买二赠一促销活动，同行企业在市场增长速度迅猛，本企业为了抢夺顾客资源纷纷搞促销活动，在价格竞争成为了经营管理中最基本、最常见、最主要的竞争手段。“降价”促销成为了吸引消费者增加购买力；西部市场不是以企业的长远发展为核心，更重要的是为了生存为目标，将目光盯在现有的市场、现有的产品、现有的业务上，被动地参与价格大战，拼命地保卫市场占有率。所以这属于非企业战略层次问题。

4.由于石油价格持续上涨，各国都在酝酿开发新能源。其中用酒精作为汽油的替代产品是其中的一个方案。企业打算同某发动机企业联合开发不挥发的用于动力的酒精。这是企业战略层次要研究的问题。

因为企业为了生存和发展，必须走可持续发展道路，为了在市场中立于不败之地，必须想尽一切办法使自己具有一定的竞争优势，所以企业提出了该方案，该方案具有长远性、全局性和纲领性，所以这也是企业战略层次应研究的问题。由于该方案的主体是企业，是由企业提出来的方案，因此属于战略层次中的公司战略。竞争是市场经济不可回避的现实，面对竞争，企业战略需要进行内外环境分析，酒行业中酒精是资源优势，充分发挥自身的资源优势，通过设计合适的经营模式，形成特色经营，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远、健康的发展。

5.企业近期请某广告公司设计了三个广告创意方案，需要从中选择一个。

这不是企业战略层次应研究的问题。

企业在选择做广告可能会涉及到决策和战略，但在决策后的选择广告方案仅只是一个实施过程，并未涉及长远性、全局性的谋划或方案。

第五篇：郑大远程教育合同法第一次作业

《合同法》学期第一次作业

一、名词解释

1、诺成性合同：诺成性合同是指当事人一方的意思表示,一旦经对方同意,即能产生法律效果的合同。诺成性合同又称不要物合同。如买卖合同。一般的合同都是诺成性合同，而不是实践性的合同。有少量的合同属于实践性的合同。

2、要约:是向一个或一个以上特定的人提出订立合同的建议

二、简答题

1、简述合同的法律特征。

答：合同是指平等主体的自然人、法人及其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的意思表示一定的协议。

合同的法律特征包括：（1）合同是平等主体的自然人、法人和其他组织所实施的一种民事法律行为，它不同于事实行为；（2）合同以设立、变更、终止民事权利义务关系为目的和宗旨，不仅仅限于债权债务关系；（3）合同是当事人协商一致的产物，或者说是意思表示一致的协议。

2、简述要约失效的原因。

答：要约失效的原因主要有以下几种：

（1）拒绝要约的通知到达要约人。（2）要约人依法撤销要约。要约在受要约人发出承诺通知之前，可由要约人撤销要约，一旦撤

销，要约将失效。（3）承诺期限届满，受要约人所作出承诺。凡是在要约中明确规定了承诺期限的，则承诺必须在该期限内作出，超过了该期限，则要约自动失效。（4）受要约人对要约的内容作出实质性变更