用六西格玛提高银行服务质量.

第一篇：用六西格玛提高银行服务质量.

北方经贸

用六西格玛提高银行服务质量 丁海港1张一平2(11莱茵化学有限公司,山东青岛266043;21中国海洋大学经济学院,山东青岛266043 [摘要]六西格玛对当前的质量管理产生了重要影响。在我国商业银行中引进六西格玛,应用业务流程分析提高服务质量,对于提升商业银行的竞争力有推动作用。

[关键词]六西格玛;银行服务质量;业务流程

[中图分类号]F830133[文献标识码]A[文章编号]1005-913X(200311-0071-01 一、六西格玛

20世纪70年代后期,为了应对来自日本公司的竞争,摩托罗拉公司在1980年开始推行以六西格玛(6R为核心的/质量振兴计划0,希望以此来提升企业的竞争力,同竞争对手抗衡。1988年,摩托罗拉公司由于其在质量方面的显著表现荣获了美国马尔科姆#鲍得里奇国家质量奖。从1995年到1999年,GE公司因实施六西格玛增收节支而获得大约150亿美元的收入,公司的营业利润从1995年的66亿美元迅速上升为2001年的143亿美元。六西格玛的广泛开展对于当前的质量管理产生了极为重要的影响。

六西格玛管理中的西格玛(R是统计学中的一个概念,是一种测量每100万次谨慎操作中所犯错误的计量单位,错误的次数越少表明质量越高。三个西格玛表示9917%的合格率,是一般优质企业的标准;而六个西格玛水平表示99199966%的合格率,是一个几乎达到极限的标准,即每百万次操作中只能有314个失误。六西格玛确定了一种通用的、可横向比较的测量尺度,这个尺度可以测量企业包括市场调研、产品设计、制造、管理等各方面的质量。在/只有能够衡量,才可以实施改进0的思想指导下,设定企业质量改进的奋斗目标,制订一套系统化的步骤和程序,同时在每一

个步骤和环节上都致力于应用科学方法(主要是统计方法提高效率、减少失误,从而使得整个系统达到总体最优状态。这是一种系统工程的方法,因此有学者将六西格玛称为/六西格玛工程0。二、六西格玛在国外银行业的成功实践

六西格玛具有广泛的应用性,很多世界知名公司已成功或正在实施这个体系。实践证明,六西格玛不仅适用于制造业,也适用于银行业。银行可以通过实施六西格玛挖掘银行内部潜力,提高效率、精细化的经营获得巨大收益。

IB M银行在分析IB M计算机设备客户分期付款业务时发现,一名顾客申请分期付款一般需要一周时间,而就在这一周的时间里,顾客经常被别的公司抢走。经济研究发现,贷款申请并没有在哪个部门耽搁了时间,大量的时间浪费在各部门之间传递、交办申请资料上。最后的解决办法是整合贷款业务流程,由销售人员直接拿着申请资料到银行各部门办理,从而使贷款手续由过去的一周缩短到一至两天,提高了服务效率,有效地稳定了顾客。在GE推行六西格玛并获得巨大成功的杰克#韦尔奇在自传中举了这样一个例子:GE金融服务集团在一年当中收到的抵押客户来电为30万个,其中有24%不得不使用声音邮件或二次拨打电话,因为员工忙不过来或当时不在。一个六西格玛小组发现,在42个分部中有一个分部在回答来电方面达到了近乎100%的程度。该小组分析了这个分部的系统、运作流程、设备、布局安排和员工配备情况,并将其/克隆0给另外41个分部。过去客户有近四分之一的时候找不到我们,如今第一次拨打电话就能找到GE人员的概率达到了9919%。

分析以上两个案例我们不难发现:无论是IBM 银行还是GE金融服务集团,他们都是应用了六西格玛的管理理念,对银行业务流程进行分析、整合,从而提高了服务质量。从六西格玛的观点来看,流程是银行服务质量的三要素之一,流程的设计必须由外部顾客驱动企业内部活动,以顾客的观点改善流程,增进附加价值。在我国,提高服务质量始终是商业银行追求的目标,客户是否满意是衡量服务质量的唯一标准。因此,在实施六西格玛,改变银行的企业文化,进行业务流程分析并整合、完善银行内

部特别是基层服务中的业务流程,对于我国商业银行持续提高服务质量、提升竞争力有重要的推动作用。

三、实施六西格玛,提高我国银行服务质量

实施六西格玛的首要方面是领导者的支持与引导,这是成功实现六西格玛的关键。领导者要将贯彻六西格玛的决心传递给各阶层经理人,改变他们的品质观念和思维观念,并且领导者要在整个实施过程中及时沟通、组织和资源整合。

以六西格玛提高服务质量就是要对银行服务流程进行持续不断的分析与改进。业务流程分析可以分为五个步骤:划分具体的业务流程,划分时,可以把一个大的业务过程用流程示意图的方式表示出来,使得各步骤的服务过程与内容能够清楚、客观

(下转第76页 71 2003年第11期NORTHERN ECONOMY AND TR ADE金融与保险 BE IF ANG J I NGMAO 北方经贸

还有附加的信用保险等,加大了贷款者的成本,进一步制约了汽车消费信贷的发展。消费信贷规模发展不起来就会增加资产证券化的成本,不利于证券化的发展。因此我国应由政府主导建立完善的全国联网的个人信用体系,以便让各个银行,金融机构等方便查询。这样一方面降低它们的风险,另一方面也降低了贷款者的成本。

第二,要大力发展汽车配套措施。比如道路,停车泊位建设。现在在一些大中城市,这两个问题已经严重制约了汽车行业的发展,每到交通高峰大家都在拥挤的街道上缓慢地行驶,不如骑自行车的快;到了停车的地点却又找不到停车位。行车难,停车难严重影响了个人购车的积极性。当前我国正在大力推进城市化建设,城市化程度

越高,对道路,停车的需求也越大,如果不重视这些问题,不但对我国的汽车行业不利,最终也会影响到我国的社会进步。

第三,要清理税费,改善汽车消费环境。现在一辆经济型轿车的价格大约是十万左右,中等收入家庭都能买得起;但是买得起,养不起用不起,却是广泛现象,各种费用都要占了汽车价格的一部分,而且使用起来每月的成本也不在少数,这些因素都制约了汽车工业的发展。虽然近年来我国削减了一些不合理的税费负担,但是整个汽车业的税费还没有根本改观,所以国家要大力发展汽车业必须彻底改革这些不合理的制度。

第四,从发达国家情况的来看,证券化资产的主要购买者是养老基金、商业银行、共同基金、保险公司等机构投资者,而在我国这些机构投资者还

比较少,能够用于投资的资金规模也有限,如果没有强大的买方做保障,资产证券化只能是纸上谈兵,这些方面都直接制约了资产证券化的进行。所以国家要大力发展债券基金、保险基金等机构投资者,为我国的资产证券化创造良好的条件。

第五,从债券市场来看,我国的二级市场还不发达,只有国债及少数的公司债券在市场上流通,投资者可选择的余地太小。二级市场发展滞后会制约一级市场的发行,所以现阶段我国要大力发展债券市场,为汽车消费信贷证券化创造条件。

从以上分析我们可以很清楚的看出,优先发展汽车消费信贷证券化更具有优势,更符合我国当前的经济情况,更有利于我国的经济发展。

[参考文献] [1]曹锋1警惕个人住房贷款陷阱[J]1金融理论与实践, 2002,(61 [2]刘阳,王静,徐竞1汽车消费信贷现状及其制约[J] 1浙江金融,2002,(91

[3]王会娟1我国信贷消费的启动及发展[J]1改革与理 论,2002,(81 [4]肖巍,黄华1汽车链接财富[J]1投资与合作,2002,(71 [5]杨震斌1汽车消费贷款的风险与防治措施[J]1南方 金融,2002,(111 [6]于凤坤1资产证券化:理论与实务[M]1北京大学出 版社,20021 [责任编辑:文 筠](上接第71页

地展示出来,以便于进行流程的细分,合理地把一个大的业务流程分成若干个小而具体的业务流程,这些经过细分的业务流程可以包含一个部门或一个团体,也可以只包含一个员工、一个环节;明确各个流程提供的产品或服务,同时也要确定测量该产品或服务的单位;明确各流程的顾客以及他们的需要,这里的顾客是指下一个流程,上一个流程的产品或服务质量的优劣要由下一个流程来判定,在这一步骤中,要明确顾客的关键需要,并同顾客就这些关键需要达成共识。明确各流程自身需要,目的是向顾客提供他们满足的产品和服务,也就是说,要明确上一流程,以及为了使本流程能满足顾客的需要;他们应当为你提供什么条件;对过程进行测量、分析、改进和控制,确保改进的持续进行。

举一个例子说明。客户去银行开账户,从他进银行到结束办理开户叫一个/流程0。这个流程又可以分为三个小流程。在第一个小流程中,银行一线员工为了能满足顾客开户需求,需要询问顾客具体开户要求,并指导其准确填写开户申请;第二个小流程中，一线员工要从主管那里得到一个审核意见,那么他应该提供给主管关于审核项目的基本情况;第三个小流程是员工拿到主管的审核意见再次面向开户顾客,为其准确、快速办理完毕整个开户手续或者说明不能办理开户的理由。在整个开户流程里,无论是一线员工还是主管都应注意计算影响服务质量的失误率,例如利用计算机填单时,八处应填项目打错一处即是质量的一处/缺陷0,而主管审核时漏掉一处关键项目也是质量的一处/缺陷0。

需要注意的是,银行引进六西格玛还需要银行具备传统管理(主要指劳动纪律的坚实基础、一定的服务质量、各层面能够推动实施六西格玛的人才与足够的启动资金。

[参考文献] [1]杨阳1六西格玛管理法[J]1企业改革与管理,2002,(71 [2]曹利克1应用业务流程分析,提高服务工作质量[J]1 中国城市金融,2002,(91 [责任编辑:文 筠] 76 货币与资本 NORTHERN ECONOMY A ND TRADE 2003年第11期 BEIF ANG JINGMAO

第二篇：应用六西格玛DMAIC提高银行柜台服务质量

应用六西格玛DMAIC提高银行柜台服务质量

汪之婴 孙静

摘要：本文通过应用六西格玛项目的DMAIC实施步骤，对银行柜台服务质量进行深入剖析。运用SIPOC分析、质量特性树工具，定义了项目过程和顾客需求质量特性。基于2个月实地调研所收集的1494组有效数据，对现有的工作绩效进行测量。运用单因素方差分析、假设检验等多种统计方法，分析了柜台服务过程以及关键输入、输出变量的变化规律；通过回归分析，建立了顾客等待时间的数学模型；进而，识别了造成服务过程中资源浪费的原因。最后，给出具体的改进方案。

关键词：六西格玛，银行柜台，服务质量

Abstract: In this paper, DMAIC(Define-Measure-Analyze-Improve-Control), the implementation steps for Six Sigma Projects are followed to analyze and improve the service quality of bank counter.SIPOC(Suppliers – Inputs – Process – Outputs-Customers)Analysis and Customer Requirements Tree are applied to define the process of bank counter service and customer requirement characters.Based on 2-month work of data collection and survey, current process performance is measured and the goal of the project is given.Rules of arrival rate and customer waiting time are found through multiple statistical methods, such as One-Way ANOVA and K-Related Samples Nonparametric Tests.Functions are built according to Regression Analysis and the cause of waste in the process is identified.Finally, suggestions are made to improve the service quality of bank counter.Key words: Six Sigma, bank counter, service quality

引言

服务质量是当今管理界关注的一个新焦点。我国服务业中，银行服务更受到众人瞩目。国内众多银行之间竞争激烈，加入WTO后，外资银行的介入更加剧了我国银行业的市场争夺。残酷的商业环境促使各大银行提高服务质量以作为增强核心竞争力的重要手段。银行柜台服务是顾客直接参与、可以充分折射出银行整体服务质量的重要环节。提高柜台服务质量，既能够提高顾客满意度，又可增强银行的核心竞争力。

六西格玛作为可以持续改进、增强企业核心竞争力、不断提高顾客满意及经营业绩并可带来巨额利润的一整套管理理念和系统方法，是当前用以提高银行柜台服务质量的首选。银行通过实施六西格玛项目，能够挖掘内部潜力，提高工作效率，为顾客提供更优质的服务，进而获得巨大收益。譬如，IBM银行运用六西格玛改进“IBM计算机设备客户分期付款”的服务质量，将顾客申请分期付款的时间从一周缩短到一至两天。通用电气（GE）金融服务集团通过六西格玛项目将“抵押客户电话接通率”从76%提高到了99.9%。

一、理论与方法

通常意义上的六西格玛质量水平指的是3.4ppm，即在一百万出错机会中出现少于3.4个错误的质量水平。而广义六西格玛既是基于数理统计的分析工具，又是有效解决具体质量问题的方法论，同时还是推动企业高效运作的管理哲学。六西格玛管理通过有组织、有计划地实施六西格玛项目，带来经济效益，同时推进企业文化与行为方式的转变。六西格玛项目的实施步骤简称DMAIC，其具体含义依次为：定义过程的问题（Define）；测量过程的性能（Measure）；分析过程的原因（Analyze）；改进过程，降低分散程度或减少非增值的活动（Improve）；控制过程，使得同样的问题不再发生（Control）。

DMAIC流程如图1所示：

图1 六西格玛项目DMAIC的实施步骤Fig.1 DMAIC of Six Sigma

二、实证研究

由于中国工商银行清华储蓄所常常人满为患，师生普遍意见颇多。所以，我们应用六西格玛项目DMAIC的实施步骤，对该储蓄所的柜台服务进行了实证研究。研究方法如下 ：

定义（Define）：利用SIPOC分析定义银行柜台服务过程，运用质量特性树定义顾客需

求特性，确定关键顾客需求和关键过程输出变量。

测量（Measure）：进行实地调研，完成数据采集工作，并基于采集到的样本数据，度量现有银行柜台服务的工作绩效，确定改进目标。

分析（Analyze）：进一步深入分析柜台服务过程，确定关键过程输入变量，运用假设检验、方差分析等统计方法研究关键变量的变化规律，通过回归分析建立变量之间的函数关系，经过相关性分析识别过程中存在的浪费及造成浪费的原因。

改进（Improve）：根据分析结果提出改进方案。

控制（Control）：保持改进的绩效结果。

2.1 定义（Define）

2.1.1 运用SIPOC分析对柜台服务过程进行定义

SIPOC的含义依次为：S-Suppliers，供应方；I-Inputs，输入；P-Process，流程；O-Outputs，输出；C-Customers，顾客。柜台服务过程中，由于顾客提供了输入信息等输入元素，工作人员接受了工作系统开发方以及顾客提供的服务，故顾客和工作人员具有双重身份——既是供应商，又是顾客，这反映了服务过程的特殊性。

2.1.2 运用质量特性树（Requirements Tree）定义顾客需求

质量由顾客驱动，特别是服务质量，很大程度由顾客的感知与评价所决定。倾听顾客的声音(VOC: Voice of Customers)，满足顾客的需求，是提高银行柜台服务质量的关键。

2.1.3 确定关键顾客需求和关键过程输出变量

满足关键顾客需求（Key Customer Requirements）将最大幅度地提高顾客对服务过程的评价。银行柜台服务过程中，纵然顾客个人需求不同，却都期望等待时间缩短。人类行为研究结果表明：等候超过10分钟，情绪开始急躁；超过20分钟，情绪表现厌烦；超过40分钟，常因

[17]恼火而离去。可见，若要提高银行柜台的服务质量，该银行的顾客等待时间应控制在20分钟

之内，否则顾客会产生厌烦情绪，降低满意度。调研结果亦显示，该银行顾客的平均顾客期望等待时间约为10分钟，可忍受的最长等待时间约为20分钟，而该银行的实际等待时间偏长。可确定该银行柜台服务过程的关键顾客需求是“顾客等待时间缩短”；关键过程输出变量（Key Process Output Variables）是“顾客等待时间”。

2.2 测量（Measure）

数据采集和实地调研工作在4月中旬至6月上旬的不同工作日以及工作日的不同工作时段展开。共实地采集了1641组样本数据，其中有效样本1494组，有效率为91%。我们将由于特殊天气造成顾客到达规律不符合日常情况的样本数据视为无效。根据有效样本数据得到下列指标①，用以度量现有工作绩效：

平均等待时间：15.09分钟

等待时间标准差：9.38分钟

平均空号率：19.37%

平均到达率：0.904人/分钟

平均排队长度：10.8369人

平均服务窗口数：3.66383个

上述指标表明，顾客“等待时间控制在20分钟之内”的需求未能得到满足，且该银行仅约为1个sigma的质量水平。

根据关键顾客需求，现阶段目标即为：将任一时间点的顾客等待时间控制在20分钟以内；平均顾客等待时间缩短至10分钟；等待时间标准差缩短至5分钟，即达到2个sigma的质量水平。

①注：办理理财金和外币业务的顾客比率总和只占7.66%，且队伍与人民币队伍分离，通常无需长时间排队。为了反映普遍情况，在计算“平均等待时间”、“平均排队长度”等一系列

相关指标时，未将办理理财金和外币业务的顾客计算在内。若下文没有明确说明，则所有指标都是将有关理财金和外币业务数据剔除在外计算得出的。除了空号率和到达率之外，所指的顾客等待时间、服务窗口数、排队人数等等也仅针对人民币业务。

2.3 分析（Analyze）

2.3.1确定关键输入变量

顾客等待时间与两类因素有关：银行相关因素和顾客相关因素。银行相关因素包括服务时间、窗口数、柜台服务流程等。由于顾客需要的服务种类和数量决定服务时间；银行的工作窗口设置数已饱和；银行内部已设有一套统一、规范的服务流程，故可将银行相关因素视为外部因素，即现阶段不可变因素。顾客相关因素包括排队长度、顾客到达率等。由于银行相关因素均为外部因素，故排队长度只与顾客到达率有关。若顾客到达突然呈现波峰，那么银行现有的柜台服务设施成为资源瓶颈，导致顾客等待时间延长。可见，顾客到达率为该银行柜台服务过程的关键输入变量（Key Input Variable）。

（1）到达率“日规律”分析

对工作日不同时段的有效样本数据进行到达率“日规律”分析。样本数据通过了正态性和齐方差检验。对工作日不同时段顾客到达百分比的直观分析，单因素方差分析结果为：9:00至11:00的顾客到达率最高，其次为15:00至17:00，而11:00至15:00的到达率最低，总体间有显著差异。

（2）到达率“月规律”分析

对不同工作日同一时段的有效样本进行到达率“月规律”分析。样本数据通过了正态性和齐方差检验。对月不同时间段顾客到达率的单因素方差分析可见，上、中、下旬到达率总体并无显著差异。

（3）顾客等待时间“月规律”分析

对关键输出变量——顾客等待时间，做类似上述的“月规律”分析。由于方差分析有一个比较严格的前提条件：不同水平下，各总体均值服从方差相同的正态分布。而正态性检验结果拒绝了“样本数据均服从正态分布”的假设，在此情况下，方差分析不再适用。受季节、月份等因素的影响，上、中、下旬3个等待时间总体相互之间有关联，故运用多相关样本非参数检验进行分析，可见，上、中、下旬等待时间中旬均值最高，下旬均值最低； 可见，上、中旬两总体之间有较为显著的差异，下旬与上、中旬的差异均非常显著。

（4）建立顾客等待时间的数学模型

设：y代表顾客等待时间（分钟）；x1代表顾客到达时，在其之前的排队人数；x2代表顾客

等待期间，银行对外服务的窗口数。多元线性回归分析得到回归模型为： R Square的值为0.8285，故“顾客等待时间”大约83%的波动可由“排队人数”和“服务窗口数”进行解释。

（5）识别浪费及相关性分析

根据有效样本计算得出的该银行平均空号率为19.37%，这意味着相当高的顾客离开率，给银行带来难以度量的损失。顾客提前离开，首先浪费顾客的时间和精力；其次导致其他顾客过长预期等待时间也提前离开，形成恶性循环；再者造成该银行的业务流失和收入损失，以及顾客满意度下降。造成这些浪费的表面现象是过高的顾客离开率，但更深层的原因是顾客等待时间过久。由表9可见，相关性分析结论为：空号率与等待时间有非常强的正相关性。可见，减少顾客等待时间是该银行目前需要解决的关键问题。只有降低等待时间，满足关键顾客需求，才能减少空号率带来的浪费，提高柜台服务质量，提升顾客满意度。

2.4 改进（Improve）

经过以上分析，产生了2个可操作的改进方案。在它们的背后，减少顾客到达率的波动是主要思想。如果顾客到达率变得平稳，那么银行的有限设施就不会成为柜台服务过程的瓶颈，顾客等待时间也能得到控制。

2.4.1公布顾客到达规律

顾客了解银行的顾客到达规律，即可选择客流较小的时段去办理业务。对于银行而言，也可减少客流波峰与波谷之间的差距。“平峰”的结果对银行和顾客双方都有利。银行可采用多种途径和媒体公布顾客到达规律，例如通过营业大厅内的电子屏幕，或者张贴告示。为了掌握其它月份或年份的规律，银行必须记录详细的工作数据。完整、客观的数据和事实对今后的问题改进大有帮助。

2.4.2显示“等待时间估值”

银行排队机电子屏幕上，可显示等待时间估计值。等待时间估值能够有效地帮助顾客做出判断。顾客到达后，可利用等待时间处理其他的事宜，缩短顾客感知时间。若顾客留在银行内等待，在预期等待时间内也不会产生较强烈的厌烦情绪。可以考虑在给出时间估计的同时，也显示95%的上、下置信区间，从而让顾客对等待时间有更客观的认识。

2.5 控制（Control）

DMAIC最后一步“控制”的目的是固化六西格玛项目带来的成果，保持改进后的绩效，不让问题重现。在银行柜台服务质量改进项目中，改进方案已经提出，但是仍然需要通过“控制”，固化改进后的工作绩效，检验过程能力，防止问题重现，保持长期稳定。

三、后续讨论

六西格玛作为一整套管理理念和系统方法，能够有效地改进银行服务质量，增加银行核心竞争力。通过该六西格玛项目对银行柜台服务质量进行分析和改进后，柜台服务质量有所提高，可一定程度地满足顾客的现有需求。但银行服务还存在着许多问题，比如：顾客群体的变化、银行的服务种类增多、顾客要求不断提高等等。为了满足日益变化的顾客需求，银行可通过实施一个又一个的六西格玛项目，实现服务质量的全面提升。

第三篇：全方位提高银行服务质量

全方位提升服务质量

刘家支行 时亚平

通过市行组织观看的2010年9月份神秘人暗查录像，我和同事都感触颇深。很多平常我们注意不到的细节问题暴露在摄像机镜头前，有种恍然大悟的感觉，使我们意识到我们的服务质量与总行要求还有很大的差距，从营业网点环境、设施维护、卫生状况、服务态度、服务细节等许多方面都需要切实注意和提高，也更加激发了我们改善服务质量的责任感和紧迫感。

服务质量是银行业生存的根本，是打造优质品牌，培育和提高银行核心竞争力的关键。作为现代服务业，银行业的竞争归根结底是服务的竞争。要在日趋激烈的银行业竞争中站稳脚跟，取得并保持优势，我们必须把优质服务作为永恒的主题，牢固树立“服务立行”的观念，以客户为中心，实施服务制胜战略，将文明规范服务的要求和标准嵌入到经营管理的各个方面，融入到银行各个业务领域，不断改善服务环境，完善服务设施，改进服务手段，创新服务品种，规范服务行为，提高服务效率。

我认为提升服务质量，需要在以下几个方面全方位下功夫：一是加强硬件设施建设，为客户提供更好的服务环境和服务体验；二是做好网点卫生清洁和保持工作，因为环境卫生的好坏直接影响银行的形象和客户的心情；三是提高员工个人素质，精湛的业务，规范的操作会带给客户高质量的服务感受；四是高效快捷。要简化业务办理程序，缩短单笔业务办理时间，提高业务操作速度；五是感受愉快，服务人员要以良好的精神状态和职业素养，为客户提供超出预期的服务，最终得到客户的认同。

设施、环境是硬件，服务、态度是软件，硬件改造不难，但保持不易，服务态度和服务方式要形成好的习惯更不是一朝一夕。看了录像中我们在服务中暴露出来的诸多问题，我们应该逐一排查，对症下药，具体重点做好以下几方面的工作：

一、强化服务意识，提升服务理念。通过培植秉承这一服务理念，强化全员服务意识教育，有效解决思想认识不到位问题，具体包括正确处理好开展文明规范服务是“要我做”还是“我要做”、创建文明单位是“要我创建”还是“我要创建”等问题，引领全员深刻理解文明规范服务的丰富内涵，充分认识文明规范服务的重要意义，从根本上增强服务的使命意识和责任意识。通过提升服务理念层次，牢固树立“服务立行”的观念，与时俱进地拓展和延伸服务内涵，努力营造服务文化，让服务决定核心竞争力和服务创造价值的理念根植于每一个员工的心中，让主动服务和快乐服务成为每一个员工的自觉行为，进而从服务行为、服务环境、服务水平和服务管理等方面入手，全力做好文明规范服务工作。

二、突出制度建设，规范服务行为。服务行为规范化是提高服务质量的前提和基础。全面推广服务手册，使服务行为规范化，要通过组织学习培训、讨

论座谈、知识竞赛、服务比赛、人人过关考核等多种载体扎实开展服务手册推广活动，确保将文明规范服务的要求和标准嵌入到经营管理的各个方面，融入到各个业务领域，渗透到每个部门、每个环节和每个岗位，使有礼、有节、有度地接待顾客，规范、快速、准确地处理业务成为每位员工日常工作中的一种习惯。

三、完善硬件设施，改进服务环境。营业网点环境是客户感受银行服务的最直接“介质”，能够给客户带来愉悦体验的硬件环境将直接影响到客户对银行的评价。要高度重视营业网点硬件环境的改造工作，努力营造人性化、现代化、规范化的服务环境。要探索网点标准化管理，搞好网点战略转型试点。在细节上下工夫，更新完善服务设施。服务设施要统一设置、统一采购、统一摆放，对常设性的便民设施要定期检查、定期更新、及时维修，确保设施齐全、布局合理，摆放有序，并且完好整洁，正常使用。此外，要提供更多的人性化服务，让客户感到亲切，感到满意。

四、落实服务措施，提高服务水平。服务水平是银行业管理水平和管理能力的直接反映。新形势下，客户对银行提高服务水平的要求越来越高。一要加强队伍建设，认真组织开展早会制度、岗位培训、岗位练兵、业务技能比赛，通过强化培训和技能练兵，全面提高服务人员的专业水平，更好地为客户提供专业化服务。二要从服务窗口入手，开展形式多样的以文明规范服务为内容的各类创建活动，如创建“文明单位”、“巾帼文明示范岗”、争当“服务之星”等劳动竞赛，打造昂扬向上的服务文化，塑造良好的窗口形象。三要提供高效服务，加快流程银行建设步伐，优化业务流程，努力提高服务效率，最大限度地减少业务处理时间和客户等候时间。

面对千差万别的客户，我们的服务不是生搬硬套总行和省行制定的操作流程去做就能做好的，而是要靠每一位员工在执行的基础上去创造。只有每一位员工都树立以客户为中心的服务理念，以良好的姿态和高度的责任感对待工作，我们银行的服务质量才会有飞跃式的提高，才会在日益激烈的竞争中占有一席之地。

第四篇：谈如何提高银行服务质量

谈如何提高银行服务质量

什么是服务呢？服务就是通过我们的在日常工作中的言行举此、待人处事所体现出来的一种员工精神风貌，一种企业文化，它是一个企业形象的坐标。服务是我行的立行之本，行业间的竞争其实是一种信誉的竞争，服务的质量的竞争。谁的信誉好、服务好，谁就能拥有更多的客户，占有更多的市场。只有不断的提升自我的服务质量，才能在这个竞争中立于不败之地，占有一席之位。如何提升我们的服务质量呢？应该增强员工的服务意识，转变服务观念，强化服务措施，改变服务态度，增强服务内容，提高服务手段，优化服务环境与流程，这样我们才能博得客户的好感，赢得客户对我们的信任和忠诚，从而也赢得了市场。作为一名理财经理，如何提高自身的服务质量呢？

首先，应该认真学习各种理财知识，学习基金、证券、外汇等等方面的知识，不断提高自己的理财水平和能力。以前，作为一名普通的柜员，我可以对理财知识一知半解，客户问起可以东拉西扯，蒙混过关，但现在我必须把每份理财产品学深，看透，抓住每份理财产品的亮点，卖点，这样客户问起来才能成竹在胸，三言两语就把产品精粹传递给客户，才能更好的推销给客户，让客户在第一时间接受我们的产品。若不然等你扯出一大堆的理论，客户早就听烦了，要说就说重点的，说客户想听的，要听的。

其次，端正服务态度，树立一种正确的职业道德和敬业精神，以信誉第一，客户至上为宗旨，不断得高和完善自己的服务意识和行为，顾客就是我们的上帝，顾客满意了就是对我们服务质量的一个肯定。克服消极心理，耐心地对客户进行指导，倾听客户的意见，换个角度为客户想一想，使客户感受到个性化，多元化和人性化的服务，以真诚的态度去赢得客户。

再次，提高自己的服务手段。积极与客户保持密切的联系，征求客户的意见，根据不同的客户对象采用不同的服务和手段，注重对客户的人性化服务，为客户提供资产增值的平台。通过理财服务，使客户真正感觉到在工行办理业务是双赢的。另一个就是主动亲近客户，通过与客户的交流，取得客户的信任，了解更多客户的信息，充分挖掘出客户的潜在价值。根据客户消费观念少投资喜好等实际情况，建议不同的客户购买基金、保险、稳得利，汇财通，东方之珠等理财产品，通过这些渠道让客户实实在在品尝到我行理财产品给他们带来的收益，有效地提高客户对我行的信任度，依赖度，忠诚度。

最后，提高自己的营销技巧。在市场竞争日益激烈的今天，各大银行推出的理财产品大同小异，对于客户来说切身感受的是我们的服务，注重的是产品的收益，没有一定的营销技巧是很难吸引客户，只有掌握各种营销技巧才能在竞争中脱颖而出，做到有的放矢，百发百中，不让竞争对手有机可乘。

好的服务是让客户感觉不到服务的痕迹，这也是我们所追求的境界，冰冻三尺，非一日之寒，服务虽不能存储，但服务经验可以积累，积累的结果可以让我们的服务水平更上一层楼。优质服务从我做起，让我们都用心去服务，用自己的真诚与智慧共同打造工行优质服务品牌。

第五篇：银行柜面服务质量提高心得体会

银行柜面服务质量提高心得体会

时代在变、环境在变，银行的工作也在时时变化着，每天都有新的东西出现、新的情况发生，这都需要我们跟紧形势努力改变自己，更好地规划自己的职业生涯，学习新的知识，掌握新的技巧，适应周围环境的变化，现在建行为进一步加强全行柜面服务管理，提高柜面服务质量，塑造建设银行国有商业银行良好的企业形象，推动和促进全行各项改革和现代金融企业建设上下了很大的工夫，又制定了全行柜面服务管理办法和柜面服务标准。看到建行发展的巨大潜力，增加了我们对自身业务发展的紧迫感。下面我针对曾主任对我们日常工作状态提出的不足，检点自己，说说想法。银行的服务工作需要我们不仅要有对工作的满腔热忱，更要有一颗追求完美的心。其实客户，就是我们每天都要面对的“考官”。

如果我们银行员工每天上岗懒懒散散，妆容马马虎虎，甚至言辞冷漠，态度生硬，那换位想一下，你会对柜台里的工作人员付出应有的尊重吗？有问必答，笑容可掬，彬彬有礼，和蔼可亲，高贵典雅，端庄大方，沉着冷静做到无可挑剔。这些是我们的服务规范，扪心自问这些规范我们做到了多少？客户对你的态度，实际就是你自身言行的一面镜子，不要总去挑剔镜子的不好，而是应更多地反省镜子里的那个人哪里不够好，哪里又需要改进。作为前柜业务人员，我就曾主任提出的几点不足做了反思，由于工作年限和年龄的关系，我很珍惜目前的工作岗位，在工作中自认为业务能力还算精通，能够快速熟练处理日常业务，能够做到细心和耐心，塌实肯干，努力与客户沟通，化解各类矛盾，有时难免遇到蛮不讲理的客户，能做到包容和理解他，最终也能得到客户的理解和尊重。不足的地方就是，站姿可能不够标准，今后工作中会时刻提醒自己加以改正。还有就是做为一名老员工怀着对建行的感情提一点有效建议。

现在分理处客户排队的现象较严重，一进门给人的感觉就是纷杂和混乱，我建议应设置大堂引导员来主动解答客户疑问，引导客户快速办理各项手续。设立综合柜台，将对公业务和对私业务合理的联系和统一，这样就能提高柜员办理业务的效率，也能在一定程度上缓解客户排队带来的压力。我会在今后的工作中自觉加强理论学习，专业知识学习，向身边的同事学习，进一步提高自己特别是对公业务知识，全面提高综合业务知识水平。在领导和同事的指导帮助中发扬长处，弥补不足。提高自己的履岗能力，严格要求把自己培养成一个业务全面的银行员工。