中小企业的留人机制

第一篇：中小企业的留人机制

中小企业的留人机制

在中小企业的生存与发展过程中，人才起了关键性的作用，大企业可以凭借其名气和雄厚的实力吸引并留住各种人才，中小企业无论在品牌、管理规范化、培训和员工福利等方面，都很难跟大型企业相比，留住人才的劣势显而易见。但人才，特别是领头羊式的优秀人才的作用对中小型企业却往往更具有决定性。如何留住优秀人才便成为中小企业经营者都十分关心的问题。

马云曾一针见血的指出过员工离职的主要原因：一是钱没有给到位，二是心委屈了．这个钱没有给到位好理解，所以招人首先最重要的第一个条件是工资待遇要满足人才的愿望．如果达不到也是 吸引不了人才，就算招到合适的人才了，几年不涨薪一样也是留不住人才，所以工资是第一重要的因素．这是企业领导应该解决的问题，而部门负责人要多跟领导沟通．重要的人才，一个人才可以当两个用的人才说服领导同意给员工的工资偏高一些(都不一定达到一个半人的工资)．让人才更有稳定性．

二是心委屈了，这个就可以从好多方面来解决这个问题了．

（一）机制留人

企业的机制如何，对于人才非常重要。企业之本，贵在用人。管理者在用人上要坚持“能者上，平者让，庸者下”和“公平待人，公正处事”的原则。要做到这些，就要彻底转变观念，让亦步亦趋的平庸者下去，不怕有才能的人对自己构成威胁，大胆启用人才，坚持用人所长，这是使用人才、留住人才的关键。

（二）除了工资还有其他待遇留人

在工资满足市场同一工资水平的情况下，其他福利待遇留人也是企业留住人才最基础的一步，合理有效的薪酬管理体系和绩效评估体系，能够从根本上保证人力资源的竞争优势，并将之转变为市场竞争的胜势。管理者正确认识待遇与人才的关系非常重要，对做出突出贡献的人才，除精神上的奖励外，还必须有物质上的奖励，比如优秀员工奖，年终奖，股权,分红等使人才感到自身价值的体现。在工资水平一样的情况，有五险一金，包吃住，公司环境好，有双休，人性化考勤制度等等，每年几次国内甚至国外游等也是吸引人才的一些重要指标．福利待遇是基础，但并非效力无限。福利待遇激励具有一定的时效性，达到一定水平后，其作用就会日益减少。而且，那些恶意挖墙角的人只要开出更高的待遇，就能轻而易举地猎取人才。此时，员工更多的是需要一种自我实现的事业发展平台，一种良好的组织文化氛围，感情留人就成了一种主要的激励手段。

（三）感情留人

感情留人就是企业在对员工提供直接或间接的待遇时，还要提供足够的职业安全感、归属感、荣誉感，让员工感觉工作环境舒适，人际关系融洽，企业文化良好。人是有感情的，所谓“士为知己者死”就是这个道理。所以作为用人负责人，人事部的人招到位，从员工入职的当天起，作为管理者的负责人对新员工的关心是多么重要．从小的方面讲，管理者在工作的细小环节上体现出来的爱惜人才、关心人才、用好人才的行为，会赢得人才的信任。从大的方面讲，融洽和谐的企业文化是感情留人的手段。成功的企业文化对于企业员工的潜移默化的作用有时比物质的激励更为有效。企业文化是在一定社会历史环境下，企业及其成员在生产经营活动中形成的文化观点和文化形式的总和，是企业组织及其成员的价值准则、经营哲学、共同信念、行为规范、群体意识、风俗习惯和凝聚力的具体体现。一个企业的文化，会强烈影响一个企业对员工的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织结构以及企业的控制职能等。而各部门负责是企业文化的宣导者，需要把公司好的企业文化传达给新进人员，让新进人员尽快的融入公司这个大集体．让他能够感受到公司的企业文化．一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，而且可以齐心协力地为实现企业战略目标而努力。其实最重要的，是善于建立忠诚的企业文化。管理者带领员工完成不可能完成的任务，使团队成员对企业领导和企业管理能力有信念，是促进员工忠诚的有效方法。这都是企业能否有效吸引住人才的主要影响因素。

（四）事业留人

事业留人就是要建立明确的组织发展目标，让员工知道努力的方向和企业的前景，同时要给员工充分的职业生涯发展通道。美国人本主义心理学家马斯洛认为，人都潜藏着生理上的需要、安全上的需要、感情上的需要、尊重的需要和自我实现的需要这五种不同层次的需要，但在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。人最大的满足是能够实现自身的价值，也就是在事业上的成就感和满足感。企业要想留住人才，就要有相对清晰的事业理念，也要有相对清晰的人才机制，从而使人才对本企业的长期发展充满信心，并心甘情愿地与企业共同成长、共渡难关、共享事业。一个企业的人才尤其是骨干人才、关键人才的去留，主要在于企业的整体因素。光靠金钱不一定留得住人，单靠感情也不一定留得住人，企业留住人才，既有机制的因素，也有环境氛围和管理者本身素质的因素，是一个既分散又集中的整体因素。企业只有把“以人为本”的理念落实到了各项具体工作中，打破论资排辈，在“公平、公正、公开”的基础上展开竞争，让优秀人才脱颖而出，切实体现出企业对员工人格的尊重，才能赢得员工对企业的忠诚。

其企业领导(部门负责人)应有意识地创造或抓住某一关键事件或项目，身先士卒地带领员工，让员工亲自参与并共同达成不可能完成的工作任务，使员工体验到过程中的酸甜苦辣。而这样的事件越频繁，事件达成目标的成功机率越高，企业员工的忠诚度会越高，同时企业员工的凝聚力也会增强。

重点强调一下:新入职员工招进来,人事部首先对于新进员工的入职,培训,安排介绍到用人部门等一系统环节中,在新人能否尽快融入公司这个大家庭起着至关重要的工作.所以人事部门首先就要前期做好新员工入职,培训,关怀安排等工作上.其次用人部门负责人对于新招人的员工起着更关键性的作用.员工有事做,有发挥的空间,和其他同事和睦相处互相协作.一起进步.这是长期稳住人才最重要的重中之重.接下来学习一下海底捞的留人机制！

用工荒，招聘难，是餐饮行业的老难题了。有餐饮老板说这是因为很多人要求高，期望值过高。但是为什么有很多企业却不缺人呢？还是那两个问题，钱给到位了，让员工的心舒服了。餐企留人新招：发留人奖，给厨师配保姆

天要下雨，员工要走人，真的留不住吗？武汉的餐饮企业却是别出心裁。武汉一家开汤包店的老板最近招了一名保姆，但是这个保姆不是自己用而是给店里的几位白案师傅用的。平时主要是负责这几位白案师傅的起居饮食，工作内容包括师傅们的正餐、衣物清洗及寝室卫生。而这些师傅享有独立的两室一厅、空调、电视等。有这样的老板，肯定是好好工作啦。还有一些餐企，为了留人发留人奖。员工只要顺利将新员工带好并通过试用期就可以领到200元的奖励。

想留人，你做到这些了吗？

学一学海底捞的薪酬制度，看餐企如何留人

一提到海底捞，很多人首先想到的是“服务”，海底捞把服务做到了极致。在管理上，海底捞倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。

薪酬管理制度

（1）海底捞总体工资结构

总工资=基本工资+级别工资+奖金+工龄工资+分红+加班工资+其他-员工基金 级别工资：一级员工+60元，二级员工+40元，普通员工不变

奖金：先进员工、标兵员工奖励80元/月，劳模员工280元/月，功勋员工500 元/月 工龄工资：每月40元，逐年增递加

分红：一级员工以上才可以分红，分红金额为当月分店存利润的3.5% 其他：包括父母补贴（200、400或600，帮助寄回老家父母处）、话费（10-500元/月）员工基金：在每月工资中扣除20元，扣满一年为止（2）普通员工资结构

① 新员工：总工资=月薪=基本工资+加班费+岗位工资+其他-员工基金 ② 二级员工：总工资=月薪+级别工资+工龄工资

③ 一级员工：总工资=月薪+级别工资+工龄工资+分红

④ 劳模员工：总工资=月薪+级别工资+荣誉奖金+工龄工资+分红（3）管理层员工资结构

大堂经理：基本工资+浮动工资+工龄工资 店经理：基本工资+浮动工资+工龄工资 在这里我们看到的是员工的工资结构，一名员工的月收入结构居然被切分成至少八块，是海底捞喜欢复杂的工资架构吗？当然不是！这八个部分都是海底捞拉动员工做事的心思。基本工资—>鼓励员工全勤

级别工资—>鼓励员工做更多或更高难度的工作 奖金—>鼓励员工做更高的工作标准 工龄工资—>鼓励员工持续留在企业工作 分红—>公司整体业绩和员工个人收入挂钩 加班工资—>鼓励员工多做事

父母补贴—>让员工的父母鼓励自己子女好好工作。话费—>鼓励员工多和客户沟通

多劳多得不应该停留在思维上，还要看企业让员工劳什么，得什么，设计好劳的内容和得的机制，才会看到机制的成效。多劳多得不应仅停留在底薪和提成结构上，需要更精细的分工和分配。福利制度

（1）员工家庭

给每个店长的父母发工资的，每月200、400、600、800不等，子女做的越好他们父母拿的工资会越多。优秀员工的一部分奖金，由公司直接寄给父母。此外，在海底捞工作满一年的员工，若一年累计三次或连续三次被评为先进个人，该员工的父母就可探亲一次，往返车票公司全部报销，其子女还有３天的陪同假，父母享受在店就餐一次。（2）员工住宿

宿舍与门店距离步行不超过20分钟，宿舍都是正式小区或公寓中的两、三居室。宿舍内配备电视机、洗衣机、空调、电脑、网络，并安排专门的保洁打扫房间，工作服、被罩的洗涤外包给干洗店。如若夫妻二人共同在海底捞工作，门店会提供单独房间。（3）员工假期

所有店员享有每年12天的带薪年假，公司提供回家往返的火车票。工作一年以上的员工可以享受婚假及待遇；工作满3个月以上的员工可以享受父母丧假及补助；工作3年以上的员工可享受产假及补助。

（4）员工股权

给优秀员工配股，一级以上员工享受纯利率为3.5%的红利。从这里我们看出，海底捞在留住熟练的员工身上，花费了很多的心思和成本，四种福利政策：店长父母工资，员工住宿问题，餐饮员工的假期问题，以及工作到一定年限和级别后的红利收益，海底捞都考虑到了。

工资体系并不能解决企业所有问题，但是很多企业在招人、留人、激励员工的分配机制上，确实犯了非常严重的错误，如果你的企业给公司员工收入切分上非常的简单，那么员工的工作状态必然是不理想的！实际上每一条机制背后都是员工努力或是不努力的心思，企业用对了机制才能完全发挥一个人的能力！

留人除了说好话，更多的是要满足员工的需求。让他们觉得工资有盼头，物有所值。

第二篇：留人机制

运用现代人力资源管理，建立科学合理的留人机制

企业核心竞争力越来越表现为对作为第一资本的人才的培育、拥有和运用能力。人才是推动企业健康发展的力量源泉，无论从宏观角度，还是从微观角度来看，人才是企业发展的决定性因素。因此只有拥有了充足的人才，企业才能实现跨越式的发展。而我公司在企业人才的管理中的一些问题对公司的健康发展起到了一定的阻碍。

现从我们公司实际情况出发，简略分析一下目前公司有关员工管理的问题：

１．我们公司属于汽车制造行业，虽然是特种汽车制造行业，但与其它大企业相比，是一个刚起步的小型企业，管理层级不多，管理幅度不大。企业内部员工素质结构差别很大，高层，中层和基层员工在素质衔接上存在一定的障碍，整体素质结构不同决定了员工从事职业的价值观和人生观的差异。我们往往可以从员工的素质结构中可以透析员工的工作目标，工作理想和工作态度。比如在生产部，绝大多数员工来公司工作的目的是为了得到稳定的，自已认为可以接受的薪酬，关于人生未来职业发展和工作成就感两因素从未考虑过。技术发展部略有不同，在注重薪酬待遇的同时，他们也在乎公司对他们的关注和支持，事业归属感和成就感，以及未来事业的发展，但对公司企业氛围，良好和谐人际关系方面就不是很在乎。素质决定思维，思维决定行为方式，了解公司不同员工的素质结构，有利于了解不同员工的工作动机，工作目标，工作理想和工作方向。从而可以帮助我们调整管理方式和管理制度。

２．在公司用人原则上，主要有忠诚度，工作态度，工作能力和工作经验四个要素。但我个人认为，作为新进的员工，在面对一个不完全了解的公司面前，是没有理由让他产生忠诚度和具备良好工作态度的，我们也不能保证他在今后工作中有很高的忠诚度和良好的工作态度，只有等他能够适应公司工作岗位和接受公司文化后才有可能。我们要做的工作是对新进的员工首先要在行为上重视他，在精神上鼓励他，在思想上多与他沟通和交流，让他心理上首先要有一种归属感和被重视的感觉。这对于他树立工作信心，安定心理状态，展望工作前景都是有一定帮助的，具体方法可以采用个别面谈法，或召开新员工座谈会等方法。

３．从内部培养员工的角度分析，公司在育人方面的潜能是可以进一步挖掘的。首先公司建立了一整套完整的员工培训体系，同时具备了专业的培训讲师队伍，在培训的硬件资源和软件资源方面都具备良好的条件。我们要考虑的重点问题是如何利用培训功能来吸引住和培养公司内部有高度忠诚度的员工。这可以从两方面着手，一方面可以从公司基层发掘有培养潜质的员工，对其定向培训。另一方面在对待外聘员工上，除了让其接受公司内训外，适当创造一些外训机会，并指定一个帮带人员，在指导其尽快适应新工作的同时，可以把握其思想状态，及时对其进行正确的思想引导。在选择帮带人员时要选择专业素质强，业绩佳，品德好。为人豁达开朗的上级或老员工。

以上员工离职原因可能会在以后的公司管理中会长期存在，我们

要研究的关键问题是分析导致员工离职的深层次的根本原因，尽量减少员工离职对公司运营发展带来的负面影响，保持公司人力资源供需平衡，以及如何完善我们的管理制度，和改善我们的管理方法。现在摆在公司面前的问题是：如何引入适合企业发展的人才？如何留住企业需要的人才？如何提升这些人才的能力？如何使这些人才更好的发挥自身的才能为公司服务？

自入职两个月以来，我的主要工作是处理公司人力资源管理方面的问题，在工作中发现公司的人才流失比较严重，人才梯队的建立不完善，人员素质的不齐，工作积极性不高，这些问题的出现一方面是由于公司所处现阶段的实际情况造成的；另一方面是制度的不够完善和执行的不到位造成的。要解决公司现阶段在人力资源上的问题，需要采取以下措施：

一、增强人力资源管理观念，提高人力资源方面的投入。现代人力资源管理应该是和公司的战略发展相结合的，它对公司在发展上起着战略支持的作用。而我们公司现在的问题是缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密结合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。公司也没有对公司人力资源管理部门提出战略管理的要求。对人力资源管理的认识基本上还停留在传统的人事管理上，人力资源管理与公司的发展战略尚处于行政事务性结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。人力资源管理活动被视作低档的、技术含量低的、无需特殊专长的工作。公司忽视或轻视人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备工作，现有人力资源管理部门和所设岗位及人员配备不足以胜任战略性人力资源管理的重任。在人力资源投入方面，公司也尚未

完全树立人力资本投资观，表现为常常在投资观与费用、成本观之间游移。对人力资源管理方面的投资犹豫，包括人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备，各类人员的专业知识、技能培训。

二、建立科学合理的、适应公司现阶段发展的组织机构，制定明确的岗位职责，划分合理的岗位级别。

1.企业组织结构应为企业战略服务，它又受企业所处环境、技术、任务类型性质、人员情况等因素制约。企业组织结构应通盘考虑相关因素的系统作用并随相关因素的变动进行设计、调整。

2.建立清晰合理的组织结构，明确的部门分类和科学的岗位等级，对公司建立公平、科学、合理的薪酬制度、绩效考核制度以及人才梯队的建设有着至关重要的意义。

三、建立公平、科学、合理的薪酬体系。

1.公平科学合理的薪酬分配制度是留住人才的关键。薪酬是驱动员工为企业“卖命”的妙招。薪酬制度是否科学合理，不仅关系到员工个人的切身利益，也将直接关系到企业的效率和劳动生产率。

2.明确、合理的薪酬制度是员工不断提升的动力。建立科学、合理、明确的薪酬制度，让员工明确知道自己在公司的劳动价值，并明确自己的目标，迫使员工结合自身实际情况，发挥个人潜力，为公司创造更大的价值，以取得更多的报酬。

3.根据企业经营状况，支出费用预算，内部员工满意度调查和外部薪酬调查，及时调整企业薪酬体系，尽量达到内部公平，外部具有竞争力。通过建立标准的考核体系、薪酬分配模式，切实做到奖勤罚懒，优胜劣汰，形成“各负其责、各尽其能，奖励能者、鞭策庸者”的良好机制。通过有效的激励机制来促进企业业务发展和管理的提升，让核心员工、团队充分参与大客户开发、服务和管理工作，一

方面可提高企业整体战斗力，另一方对高级人才也是重要的培养方式

四、建立教育培训制度，不断提高员工队伍的素质

加大教育培训投入的力度，定期对员工进行知识和技能培训。在组织培训前，应建立完善的教育培训制度，主要做好以下几个环节：

1.选择合适的培训对象。在企业中，决策者、核心管理者和骨干员工的素质如何，对企业的发展起决定性作用，因此这部分人应作为培训重点。

2.选择资深的培训师及合理的培训课程，确保培训具有针对性和实用性。

3.扩大在职员工的制度化培训。

4.制定科学的培训计划。企业要根据发展战略的需要和员工的素质状况，制定近、中、长期培训计划，确定一定时期的培训预算、培训对象、培训内容、培训方法和手段、培训师资等内容。

企业要提升自身竞争能力，必须从管理理念、企业文化建设、建立教育培训制度，构建学习型组织等方面入手，增强自身吸引力，从而有效留住优秀人才。

五、建立畅通开放的沟通体系。

第三篇：中小企业留人对策分析

为什么有“留人难”问题的存在在市场经济的条件下，企业之间的竞争往往是决策水平和人才素质的竞争，中小企业的核心竞争力就是企业的员工，可谓是企业的灵魂和实质。而由于种种原因，中小企业经常在招人和留人方面面临着种种困难和挑战。究其原因，可以简单概括为是企业特点和求职者需求的矛盾。

求职者关注的问题

聘者关注的问题常常集中在以下四方面，即公司实力、待遇薪资、公司老板和公司经营理念还有学习发展的机会。大公司拥有强大的平台，人力资源体系也很完善，公司发展方向也相对明确，因此吸引力显而易见。比较起来中小企业在人才引进和发展方面，处在了竞争的不利地位。

中小企业的特点

第一，很多中小企业由于规模小，资金实力有限，工资的制定主要是根据企业的经营状况和财务状况制定工资标准，缺乏对相关劳动力市场的界定。据亚当斯的公平理论认为，一个人在自己岗位上工作不仅会思考自己的收入与付出的比率，而且将自己的收入—付出比与其他相关人员的收入-付出进行比较，从而来确定自己所得是否公平。员工通过比较，如果感觉到不公平，就可能会产生离职意向。

第二，成熟的大企业可以遵照HR流程行事，刚成立的小公司不需要专职HR。只有处在发展期的中小企业，既缺乏成熟的人力资源流程体系来实现管理，又需要HR人员的支持。裙带关系、家族企业、招人不易，留人更难。这些交错复杂的问题让身处中小企业的HR在工作中经常遇到很多困扰。

因此，大企业的全套人力资源管理规范无法在中小企业运转，过于简单的管理又无法满足企业这方面的管理需求。面对这样的两难境地，在中小企业工作的HR应当如何破解。建立和睦劳资氛围，巧妙的对公司领导因势利导，这也许就是解决问题的途径所在。

首要措施：“巧妙”搞定薪酬问题

改革开放以来，我国中小企业发展迅速，但是人才流失成为影响企业发展的大问题。人才流失的原因涉及人力资源管理的很多方面，但是薪酬问题一直是人才流失的重要原因之一。中小企业的薪酬管理中还存在很多不完善的地方，导致中小企业员工流失严重。因此，想要留住人才，又处在资金劣势的中小企业首先要攻破“薪酬”硬伤。

对规模小的企业中的多数员工，和对较大企业中的核心员工，用感情留人的方法还是很有用的，感情留人在一定阶段，特别是企业发展的特殊时期，有其特殊作用。但感情留人不是长久之计，合理的薪酬体系才能体现对人才的尊重和认可。

设计完整的薪酬系统。我们可以概括薪酬设计的基本原则，即内部公平性、外部公平性、激励性、可行性。在理解这些原则的基础上，通过薪酬技术，达到一定的薪酬目标。好的薪酬体系只有员工接受，才能发挥其应有的作用，薪酬设计的基础是工作分析和工作评价，通过周密的调查，确定每个岗位在组织中的价值和社会中的价值，做到对内公平和对外公平。“对内公平”要解决管理层和普通员工、骨干与非骨干之间的心理平衡；而“对外公平”要参照具体岗位在社会上的平均价值，跟社会均价大致相当，最好是略高一筹，以保持竞争力。

薪酬设计与企业发展战略不可以脱节。越来越多的大多中小企业意识到了薪酬的设计事关人才的保留和吸引，却很少有中小企业将薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，进而导致就不能使员工把他们的努力和行为集中到帮助企业在市场中竞争和生存的方向上去，不能使员工和企业确立共同的价值观和行为准则。结果，耗费了大量的人力、物力和财力而留人效果甚差，而且不能补充和增强其他人力资源子系统的作用，比如人员选拔、培训和绩效考核等。

留人对策模型实现良好的运转必须与福利结合。福利，是指企业向员工提供的除工资、奖金之外的各种保障计划、补贴服务以及实物报酬。中小企业可以把福利设计成非普惠性的，要求员工通过自己的努力来获得福利报酬，即基于业绩和能力的动态福利计划。这样既节约了成本，又达到了激励的作用。根据本企业和员工的实际情况也可以设计低成本、贴近员工生活的多元化的福利项目。根据员工的需求制定自助式福利。不同的员工有不同的需求，如果制定的福利与员工的需求脱节，它就达不到福利的目的。所以企业制定福利套餐计划时，可以让员工在一定范围内选择适合自己的福利套餐即自助式福利。

中小企业留人的其他对策

在企业“硬机制”和“软环境”皆没有打造好，或者在企业目前还没有一定知名度的情况下，采取针对性、灵活性的“留人”方法，从选人、育人、用人及留人等几个方面着手，逐步建立起完善的人力资源管理体系，往往会收到令人难以置信的效果。

一、选人：招聘人才的天平应向无资历、有潜力的新手倾斜 这

是中小企业弥补外部挖掘人才弱势的现实选择。经验丰富的高质量人才未必呆得长久，反而容易造成企业人力资源的不稳定性。与工作经验相比，员工的工作方式、工作态度，尤其是发展潜力对企业来讲更为重要。同时，新手一般都比较年轻，精力旺盛，学习效率高且作风谦虚，往往可以脚踏实地地工作、学习，为企业的发展及个人的发展予以更多的关注和投入。在挑选这类人才的时候，有几方面因素可供参考：1.同等能力和潜质下，放宽学历要求；

2.招聘一些不错的应届毕业生；3.综合素质较好，但目前仍处于职业积累阶段的人才：这类人的职业规划和公司发展战略要求较一致，在成长过程中势必对企业产生更好的价值，当然其成长过程也会不断加深对企业的认同度；4.比较踏实，追求稳定的人。

二、育人：重在内部培养

人才的外部挖掘能够保证企业及时的需要，为企业带来活力，可是成本过高，挑战中小企业的资源的同时，也不利于调动企业内部人员的积极性。内部培养一方面对员工有激励作用，所培训和提拔的员工对企业比较熟悉，另一方面管理成本相对较低。不过需要注意，这种培养的内涵是广义的，不仅仅是专业知识、技能的培养。而且应该特别重视员工对企业归属感的培养，这样才有助于提高人才对企业的特异适应性和企业人力资源的稳定性。

三、用人：要建立科学合理的人才吸纳机制和考评机制

中小企业受各种客观条件的限制，所以更应积极创造条件，营造尊重知识、尊重人才的良好氛围。此外还需对各级各类人才进行定期或不定期的考核评价，并根据不同岗位的特点和人才的层次与类别，按照定性考核与定量考核相结合的原则，建立各类人才的考核制度。以下“三部曲”可以为企业用人提供一些参考。

第一步：探求和关注人才思想动态：多方面、多角度地去了解和探求他们真正的关注点、需求点，通过各种沟通方式与其保持密切的关系。

第二步：重视人才的需求并尽心竭力地满足：从思想上给予重视，同时要落实到行动上，即探究满足人才需求的方法和策略，把人才需求当作他们遇到的问题和困难来解决，使需求不再成为困扰人才的问题，让人才专心致志地工作。

第三步：满足了此需求，还会产生彼需求，这种探求和满足应循环往复：人才的一个需求点满足了，会产生另一个需求点，所以人力资源管理者的职责就是要不断地探求人才新的需求点并能及时地给予满足，才会有可能留住人才，最终形成企业的核心人力资本。

四、留人：重视情感管理

中小企业相对其他企业来说，老板与员工之间更易出现打成一片的良好关系。情感管理是文化管理的主要内容，是一项重要的亲和工程。情感管理注重员工的内心世界，其核心是激发职工的正向情感，消除职工的消极情绪，通过情感的双向交流和沟通来实现有效的管理，其激发的深层次的内在精神动力却是相当巨大的。“没有满意的员工就不会有满意的顾客”，这是现代企业管理者的共识。“情”能补拙，使员工切身体会到一种归属感和责任感，从而将其个人发展与企业发展融为一体，心甘情愿地为企业繁荣贡献智慧和才华。

第四篇：关于栓心留人机制初探

关于“拴心留人”机制初探

内容摘要：围绕企业的“拴心留人”机制，本文首先提出要树立与时俱进的人才观，重在牢固树立“三种观念”：即树立“人才盛则事业兴”的观念；树立“人才是第一资源”的观念；树立“有用即人才”的观念，既重“显人才”，也重“潜人才”。其次提出企业必须正视人才“流失”问题，从客观上研究流动与流失的关系。针对人才资源开发与管理方面的误区，重视宣传能力、业绩导向；大力改革用人体制弊端，取消干部工人身份界限；建立职业化的人才资源管理队伍，进行职位分析、工作评价、业绩考核和工资制度设计，提高人力资源管理水平。三是为建立企业人才健康安全保障机制要创造选用机制，营造竞争环境；要创新培训机制，改善育人环境；要创新激励机制，优化聚才环境；企业要创新保障机制，营造拴心环境。真正做到用优越的环境吸引人，用优惠的政策激励人，用优厚的待遇留住人。

关键词：重人才、防流失、建机制

当今世界，科学技术突飞猛进，知识经济迅速兴起，人才在经济社会发展中的地位和作用日益突出。胡锦涛总书记在全国人才工作会议上提出实施人才强国战略，努力造就数以亿计的高素质劳动者、数以千万计的专门人才和一大批拔尖创新人才，建设规模宏大、结构合理、素质较高的人才队伍。这是党中央全面分析我国面临的新的国际国内形势，作出的科学论断和重大决策。因此，我们一定要认真学习党中央一系列关于人才工作的精辟论述，深刻领会“科学技术是第一生产力”和“人才资源是第一资源”的科学论断及其深刻含义。充分利用人才公平竞争、自由发展的社会环境和氛围，以改革创新为动力，以人才结构调整为主线，以高层次和急需人才培养为重点，为企业人才的拴心留人成长提供充足的土壤、阳光和雨露，加快人才资源开发与管理力度。

一、树立与时俱进的人才观

21世纪，是一个全球化、知识化、信息化空前发展的时代，国与国之间的交往更为频繁，竞争也更为激烈，各种竞争最终取决于人才的竞争，人才的核心价值不是看知识在数量上的积累，而是看其在竞争变化中的适应能力和超越能力。为提高企业的核心竞争力，企业领导者应积极应对知识经济和经济全球化对人才开发的挑战,以实施人才战略为总揽，牢固树立与时俱进的人才观。

领导者要营造尊重知识、尊重人才的良好氛围，必须对人才有真挚感情，抱着对党的事业的无限忠诚，对企业的无限热爱，对企业长远建设和有效发展的高度责任感、事业心来选才育才、引才留才。同时，要牢固树立“三种观念”：一是牢固树立“人才盛则事业兴”的观念。江泽民同志在《论“三个代表”》中提出：“中国的社会主义事业能不能巩固和发展下去，中国能不能在激烈的国际竞争中始终强盛不衰，关键看我们能不能不断培养造就一大批高素质的领导人才。”人才济济是事业兴旺发达的标志，人才是为事业服务的，爱事业首先要爱人才，干事业必须要用人才。

二是牢固树立“人才是第一资源”的观念。事业之成，成于人才，人才是现代社会中最重要的资源，也是最昂贵的资源，有时也是最容易出问题的资源，只有合理、科学、有效地管理人力资源，才能实现各类人才资源的优化配置。

三是牢固树立“有用即人才”的观念。既看职称、学历，更看能力、业绩，既重“显人才”，也重“潜人才”，确立以市场需求为取向的人才标准。国外是从人才资源的角度来看人才的。我国过去是按学历或职称来划分人才标准的。依已之见，对一个企业来说，内部有很多岗位，每个人在不同岗位工作，如能找到适合自己发展的空间，适合自己发挥聪明才智，实践中能体现自己价值和发挥自身应有人才效益，那他就是人才，否则，他不适合岗位需要，即使有较高的学历，发挥不出才能，那就很难说在这个岗位上是人才。所以说，岗位是最好的测评，实践才能对人才价值进行最好的检验。

二、正确对待人才“流失”问题

笔者认为，流失是带有价值判断的观念。过去的人才流动多是从国有单位向非国有部门流动，或从一个单位到另一个单位，从一个地方到另一个地方，站在国有企业立场上这种单向的流动即称为“流失”。随着市场经济的建立和改革的不断深入，这个概念本身存在的意义就不大了。从经济学角度上讲流动是中性的。宏观上，劳动力的流动总是从低生产率向高生产率岗位位移。俗话说“人挪活，树挪死”，“人往高走，水往低处流”。从人才本身讲，他的流动可能给他带来更好的生活和发展空间；从人才社会价值来说，到另一岗位，另一个地方，也可能使他的才能得到更多的释放，为社会创造更多财富。流动是双向的，人才属于市场，良币驱除劣币才是正常的。我们应从宏观上来研究流动与流失的关系，而不能用僵滞的思维方式看待现在的人才流动。总之，人才的流失原因是多方面的。

首先，我们对优秀人才的吸纳还很不够，没有注意能力导向和业绩导向。据有关资料显示，我国企业的国际竞争力低涉及环境竞争力、内在竞争力等问题，但关键还在于管理竞争力尤其是人力资源管理竞争力不足。曾有一项对46国的企业管理竞争力结果分析表明，中国唯一具有较强竞争力的是劳动力成本。改革开放后我国人才外流现象突出，站在特定立场这当然是流失，但必须承认这是我们激励机制导致了人才的流失。流失的概念倒是可以用来检讨我国现行的人才资源管理体制。由此可见，建立健全以能力和业绩导向为主的人才机制仍是国家或企业当前人才工作的紧迫任务。当然能力导向很难评价，所以业绩导向势在必行，就是要把人的潜能充分转化为实际绩效。目前许多地方或企业仍集中在浅层次上的吸引人才，把人才招聘过来之后就撒手不管，或出现“招来女婿气跑儿子”现象，所有这些需要靠新的激励机制。

其次，内部结构问题是引起薪酬分配不公的主要矛盾。国企人才的薪酬问题主要是结构问题而非水平问题。如考虑到各种保险费、非工作时间（即社会活动时）的支付等方面，国企人才的成本是相当高的。中原油田去年职工年平均工资为20152元，这还不算养老、医疗、失业和住房公积金的提取等，若加上各种带薪休假，这样的价位已大大超出了当地劳动力市场工资水平，也高于中国法院网报道的去年我国职工年平均工资14040元的价位（详见《半月谈2004年第1期》）。现在的问题是没有拉开收入差距。关键是核心岗位的薪酬低，不分能力实绩如何，一律按职务分配，结果骨干留不住，而一般人员因待遇好，压力小也不愿走，走也无去处。我们现在实行的还是干部身份管理，没有真正的人事管理，更谈不上人力资源开发和管理，既没有职位分析、没有职位评价基础上的薪酬制度，更没实实在在的业绩考核。所以人才价值得不到实现自然就想离开、解脱或某种意义上的“解困”，这些促使我们用改革的方法来解决。

第三，企业技术工人断层与短缺是危险的信号。有报道某市一企业30万年薪招聘不到高级技工，问题的暴露是企业的激励机制出了问题，社会的舆论导向和评价机制有毛病。大家都想当干部，待遇高，没有人想做工人，一般工人工资待遇和社会地位低下。应该说大家在一个企业工作都是劳动者，不应该有干部工人之分。但人们只要去过“人才市场”或接受过岗位招聘、职务竞聘的，就深知在招聘过程中没有文凭的尴尬,以及性别、年龄差异的无奈，“一刀切”、“赶时髦”的做法造成了人才使用方面的高消费。高等学府是造就人才的地方，但人才未必均出于高等院校。所以，笔者坚信“三百六十行，行行出状元”。这是中华民族几千年文明史事实的概括和总结，是决不会失效的。他山之石，可以攻玉。日本人就特别重视实绩，对一个人才来说，受过多少教育是一方面，但关键是智能的开发，要学有所长，有实绩是主要的。比方应聘大学教师，不光看你的学历、学位，还要看你在这个领域的研究成果和实力。因此，我们一要从社会层面上大力宣传能力、业绩导向；二要改革用人体制弊端，取消干部工人身份界限；三要建立职业化的人力资源管理队伍，进行职位分析、工作评价、业绩考核和工资制度设计，提高人力资源管理水平。

三、努力创新搞活人才机制

随着改革开放的不断深入，各行企业对人才的需求急剧增加，人才自由流动的空间无限扩大，为确保人才健康安全成长，必须全方位大幅度地提升各类人才的社会地位、经济地位，建立创新、科学、完善的选才、用才、育才、留才机制，有效调动成才欲望，努力营造有利于人才辈出的良好社会氛围。

1、创造选用机制，营造竞争环境。根据党政人才、专业技术人才、经营管理人才等不同性质、特点和人才的不同规律以及用人的不同标准，建立公开、平等、竞争、择优的用人机制，为各类优秀人才脱颖而出创造条件，加强对各类人才的思想政治素质、作风和工作实绩的考察，逐步完善民主推荐、组织考察、公开招考、竞争上岗、任前公示等各项制度。要继续深化国企人事制度改革，多渠道选拔高素质的企业经营管理者。

2、创新培训机制，改善育人环境。要结合生产经营实际，制定企业人才培训计划，强化以新理论、新技术、新信息、新知识、新方法为主要内容的培训，大力实施人才培训工作，达到中组部提出的五年内把干部培训一遍的要求。培训中要坚持以党政干部、企业经营管理者、科技干部“三支队伍”为基础，突出重点培养和开发“三支队伍”中的高层次人才。努力构建终身教育体系，创建学习型社会，鼓励不同人才通过多种形式参与终身学习，不断进行知识充电，帮助设计制定职业生涯计划，使学习成为人才的一种内在需求。

3、创新激励机制，优化聚才环境。通过多种多样的激励形式，使人才获得与其责任和贡献相符合的报酬，从而激发人才的内在动力，充分调动他们的工作激情。一是要完善收入分配制度。真正实现一流人才、一流业绩、一流报酬，使知识的价值、人才的价值在收入分配、职务晋升等各个方面均达到充分的体现。对于政绩突出，工作成绩显著的科技人才和高层管理人员实行重奖，并建立与现代企业制度相适应的企业经营管理人员薪酬制度。从薪酬、福利、职务晋升、荣誉表彰等方面进行奖励，使人才产生强烈的成就感和自豪感，激励人才向更高的目标迈进。对于业绩平庸，不思进取者进行批评或处罚，使其内心真正受到触动，也会使他人从中受到教育和警示。二是建立能上能下的用人机制。构建以经营业绩为核心的多元分配体系，使企业经营管理人员的收入与企业效益密切挂钩。在推行企业高层管理人员年薪的同时试行股权制和期权限制。在用人上要优胜劣汰，做到能者上，平者让，庸者下，人员能进能出，待遇能升能降，以此克服能上不能下的用人机制，改变薪酬分配“视职务定待遇”的做法，保证优秀人才脱颖而出。三是制定科学的考核评价标准，建立规范的运作程序，给人才施展才华搭建公平竞争的平台。

4、创新保障机制，营造拴心环境。进一步完善养老、医疗和失业等社会保障机制，实现人才资源的优化配置，为促进合理流动创造条件。要完善相应的福利制度，积极为人才办实事，为他们主动排忧解难，想方设法解决人才在住房、子女入托、入学、就业等方面存在的实际困难，保证各类人才的薪酬、福利待遇水平随着经济发展不断提高。通过党政组织的关怀、爱护，用感情的力量去积极营造一个拴心留人的环境，真正做到用优越的环境吸引人，用优惠的政策激励人，用优厚的待遇留住人。

第五篇：中小企业留人对策分析7-16

中小企业留人对策分析

在市场经济的条件下，企业之间的竞争往往是决策水平和人才素质的竞争，中小企业的核心竞争力就是企业的员工，可谓是企业的灵魂和实质。而由于种种原因，中小企业经常在招人和留人方面面临种种困难和挑战。应如何看待和解决这一问题呢？

为什么有“留人难”问题的存在

在市场经济的条件下，企业之间的竞争往往是决策水平和人才素质的竞争，中小企业的核心竞争力就是企业的员工，可谓是企业的灵魂和实质。而由于种种原因，中小企业经常在招人和留人方面面临着种种困难和挑战。究其原因，可以简单概括为是企业特点和求职者需求的矛盾。

求职者关注的问题

聘者关注的问题常常集中在以下四方面，即公司实力、待遇薪资、公司老板和公司经营理念还有学习发展的机会。大公司拥有强大的平台，人力资源体系也很完善，公司发展方向也相对明确，因此吸引力显而易见。比较起来中小企业在人才引进和发展方面，处在了竞争的不利地位。

中小企业的特点

第一，很多中小企业由于规模小，资金实力有限，工资的制定主要是根据企业的经营状况和财务状况制定工资标准，缺乏对相关劳动力市场的界定。据亚当斯的公平理论认为，一个人在自己岗位上工作不仅会思考自己的收入与付出的比率，而且将自己的收入—付出比与其他相关人员的收入-付出进行比较，从而来确定自己所得是否公平。员工通过比较，如果感觉到不公平，就可能会产生离职意向。

第二，成熟的大企业可以遵照HR流程行事，刚成立的小公司不需要专职HR。只有处在发展期的中小企业，既缺乏成熟的人力资源流程体系来实现管理，又需要HR人员的支持。裙带关系、家族企业、招人不易，留人更难。这些交错复杂的问题让身处中小企业的HR在工作中经常遇到很多困扰。

因此，大企业的全套人力资源管理规范无法在中小企业运转，过于简单的管理又无法满足企业这方面的管理需求。面对这样的两难境地，在中小企业工作的HR应当如何破解。建立和睦劳资氛围，巧妙的对公司领导因势利导，这也许就是解决问题的途径所在。

首要措施：“巧妙”搞定薪酬问题

改革开放以来，我国中小企业发展迅速，但是人才流失成为影响企业发展的大问题。人才流失的原因涉及人力资源管理的很多方面，但是薪酬问题一直是人才流失的重要原因之一。中小企业的薪酬管理中还存在很多不完善的地方，导致中小企业员工流失严重。因此，想要留住人才，又处在资金劣势的中小企业首先要攻破“薪酬”硬伤。

对规模小的企业中的多数员工，和对较大企业中的核心员工，用感情留人的方法还是很有用的，感情留人在一定阶段，特别是企业发展的特殊时期，有其特殊作用。但感情留人不是长久之计，合理的薪酬体系才能体现对人才的尊重和认可。

设计完整的薪酬系统。我们可以概括薪酬设计的基本原则，即内部公平性、外部公平性、激励性、可行性。在理解这些原则的基础上，通过薪酬技术，达到一定的薪酬目标。好的薪酬体系只有员工接受，才能发挥其应有的作用，薪酬设计的基础是工作分析和工作评价，通过周密的调查，确定每个岗位在组织中的价值和社会中的价值，做到对内公平和对外公平。“对内公平”要解决管理层和普通员工、骨干与非骨干之间的心理平衡；而“对外公平”要参照具体岗位在社会上的平均价值，跟社会均价大致相当，最好是略高一筹，以保持竞争力。

薪酬设计与企业发展战略不可以脱节。越来越多的大多中小企业意识到了薪酬的设计事关人才的保留和吸引，却很少有中小企业将薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，进而导致就不能使员工把他们的努力和行为集中到帮助企业在市场中竞争和生存的方向上去，不能使员工和企业确立共同的价值观和行为准则。结果，耗费了大量的人力、物力和财力而留人效果甚差，而且不能补充和增强其他人力资源子系统的作用，比如人员选拔、培训和绩效考核等。

留人对策模型实现良好的运转必须与福利结合。福利，是指企业向员工提供的除工资、奖金之外的各种保障计划、补贴服务以及实物报酬。中小企业可以把福利设计成非普惠性的，要求员工通过自己的努力来获得福利报酬，即基于业绩和能力的动态福利计划。这样既节约了成本，又达到了激励的作用。根据本企业和员工的实际情况也可以设计低成本、贴近员工生活的多元化的福利项目。根据员工的需求制定自助式福利。不同的员工有不同的需求，如果制定的福利与员工的需求脱节，它就达不到福利的目的。所以企业制定福利套餐计划时，可以让员工在一定范围内选择适合自己的福利套餐即自助式福利。

中小企业留人的其他对策

在企业“硬机制”和“软环境”皆没有打造好，或者在企业目前还没有一定知名度的情况下，采取针对性、灵活性的“留人”方法，从选人、育人、用人及留人等几个方面着手，逐步建立起完善的人力资源管理体系，往往会收到令人难以置信的效果。

一、选人：招聘人才的天平应向无资历、有潜力的新手倾斜 这

是中小企业弥补外部挖掘人才弱势的现实选择。经验丰富的高质量人才未必呆得长久，反而容易造成企业人力资源的不稳定性。与工作经验相比，员工的工作方式、工作态度，尤其是发展潜力对企业来讲更为重要。同时，新手一般都比较年轻，精力旺盛，学习效率高且作风谦虚，往往可以脚踏实地地工作、学习，为企业的发展及个人的发展予以更多的关注和投入。

在挑选这类人才的时候，有几方面因素可供参考：1.同等能力和潜质下，放宽学历要求；2.招聘一些不错的应届毕业生；3.综合素质较好，但目前仍处于职业积累阶段的人才：这类人的职业规划和公司发展战略要求较一致，在成长过程中势必对企业产生更好的价值，当然其成长过程也会不断加深对企业的认同度；4.比较踏实，追求稳定的人。

二、育人：重在内部培养

人才的外部挖掘能够保证企业及时的需要，为企业带来活力，可是成本过高，挑战中小企业的资源的同时，也不利于调动企业内部人员的积极性。内部培养一方面对员工有激励作用，所培训和提拔的员工对企业比较熟悉，另一方面管理成本相对较低。不过需要注意，这种培养的内涵是广义的，不仅仅是专业知识、技能的培养。而且应该特别重视员工对企业归属感的培养，这样才有助于提高人才对企业的特异适应性和企业人力资源的稳定性。

三、用人：要建立科学合理的人才吸纳机制和考评机制

中小企业受各种客观条件的限制，所以更应积极创造条件，营造尊重知识、尊重人才的良好氛围。此外还需对各级各类人才进行定期或不定期的考核评价，并根据不同岗位的特点和人才的层次与类别，按照定性考核与定量考核相结合的原则，建立各类人才的考核制度。

以下“三部曲”可以为企业用人提供一些参考。

第一步：探求和关注人才思想动态：多方面、多角度地去了解和探求他们真正的关注点、需求点，通过各种沟通方式与其保持密切的关系。

第二步：重视人才的需求并尽心竭力地满足：从思想上给予重视，同时要落实到行动上，即探究满足人才需求的方法和策略，把人才需求当作他们遇到的问题和困难来解决，使需求不再成为困扰人才的问题，让人才专心致志地工作。

第三步：满足了此需求，还会产生彼需求，这种探求和满足应循环往复：人才的一个需求点满足了，会产生另一个需求点，所以人力资源管理者的职责就是要不断地探求人才新的需求点并能及时地给予满足，才会有可能留住人才，最终形成企业的核心人力资本。

四、留人：重视情感管理

中小企业相对其他企业来说，老板与员工之间更易出现打成一片的良好关系。情感管理是文化管理的主要内容，是一项重要的亲和工程。情感管理注重员工的内心世界，其核心是激发职工的正向情感，消除职工的消极情绪，通过情感的双向交流和沟通来实现有效的管理，其激发的深层次的内在精神动力却是相当巨大的。“没有满意的员工就不会有满意的顾客”，这是现代企业管理者的共识。“情”能补拙，使员工切身体会到一种归属感和责任感，从而将其个人发展与企业发展融为一体，心甘情愿地为企业繁荣贡献智慧和才华。