用人及留人工作报告

第一篇：用人及留人工作报告

用人（离职）状况探讨与留人措施报告

入职公司近两年，经历一系列劳资关系处理，与基层员工接触，分阶段持续性了解员工心里动态等等都是有一定的清晰认识，掌握的离职信息也是最全面的，最有说服力的，依公司目前的用工现状，对人员离职分析探讨及留人计划也可以说具有代表性的，以下就围绕两个方面与公司领导共同去探讨：离职原因探讨---留人措施计划

一、公司用人（离职）状况探讨

用人难，用好人更难，我们公司员工年龄跨度较大，用人标准较宽松（特别是一线员工），再加上一线普通员工择业渠道多、范围广，特别是90后员工需要的不是太高的薪资，而是需要优越化的生活环境和宽松不紧凑的工作环境，来到公司抱着试试看的心态，感觉不爽就立即离开，这就是我们公司自动离职率高直接原因，另外，年龄稍大或有家庭的，他们相对现实，苦与累没关系，只要薪资高及存在实实的福利，就会较为稳定工作下去，而我们公司车间工作环境及实在型福利（虽然我们薪资不低）等事项上在市场上都没有任何优势可言，此两项原因是公司离职率偏高首当其冲的因素。

例如，附近的庆链公司，（相关信息是据我了解）其公司软硬件设施与生活娱乐环境是无法与我们公司相提并论的，但其离职率就确是没我公司这么高，原因何在?其一它们的员工绝大部分都是家庭式员工或是吃苦耐劳年齡在30岁以上的员工组成，其二它们的工作是比我们公司要累得多，但他们员工每月收入的确要比我们公司高出许多，其三他们实用型福利要比我们公司做得到位，就近从两个方面说吧，最基层一线员工按工齡是有年终奖励（并年内有发放），员工按入职时间长短春节回家按比率公司是有报销往返车费等等实实在在的福利。而象我们公司的季度福利品，每份价值也就在10多元左右，还要在公司工作满3个月才能享受，为什么就不能考虑新入职人员一起发放呢？如果在发放过程中，新员工看见此情此景，心中将有何种感想，小小的福利既然几千人都能享受，为何还在乎极少部分新入职人员，有时我们作为服务部门是要宣导为公司节约，但该节约的要节约，要看节约的部分副作用有多大，影响有多深，那就要我们去评估，不要检了芝麻却丢了西瓜，适得其反。

我们公司离职率偏高，综合近半年的离职报告总结分析得出，还有诸如以下客观原因造成：（先不考虑它的真实性，但是可以自查的）1）、相关车间计件薪资不透明，单价及个人产能有时不明确 2）、前途感及归属感不明确，也就是说发展性不高 3）、车间环境不好，相关车间空气流通性不够 4）、工作时间长、劳动强度大，身心难以承受 5）、工作枯燥，休息时间及吃饭时间仓促 6）、与基层领导关系处理不好 7）、伙食费太贵，菜种太单一

综上分析，现在管理好员工或留住员工对整个公司而言不是某个部门的事，而是各个部门共同努力的方向，从我处理过的所有劳资纠纷或调解或心里辅导或离职访谈总结得出，不难发现绝大部分员工有情绪或矛盾或离职都是与其直接上司或管理者之间产生，这不是针对性的言语，而的的确确员工与他们相处的时间是最多的，沟通的时间也是最多的。要想留住员工，还是要从文化及沟通机制上下功夫，公司必须要有良好的长期性的公司文化底缊做基础，形成良好的素质文化、福利文化及形象文化。不是短时间内突然性或突发奇想要搞什么活动，对新员工搞什么特殊化照顾等，这些都只能是治标不治本，昙花一现。新员工入职到各生产车间，各基层管理者虽然技能水平不错，但管理能力及辅导培训能力不一定很高，造成员工想了解的不能直接了解到，有种孤独感或失望感！

二、留人措施参考

如何留住员工是目前公司必须面对的难题：既然我们公司硬件的工作环境改变不了，在市场上不占优势，那就要另寻多渠道管理细节上找出突破口，从而最大限度的减少可以不流失员工的流失：

1、面对八十年代末，九十年代初出生的员工群体，首先我们管理人员与其交流时要带着前辈的心态去看待他们，观察他们。因为他们大部分是比较娇生惯养出来的，不一定家里大富，但至少没有多吃苦，面对不同的晚辈，给不同的关怀。感性劝诱，他们还是能找到归属感的，毕竟，绝大部分年轻员工还是好的，人生目标还是积极的。

2、对平时工作纪律性不强或故意捣乱的男员工，要采取家长式的开导，你要知道这些人绝大部分只是纸老虎，我们要用先礼后宾、以柔克刚、刚柔并存的 方式击夸他们脆落的心里防线，同时要加强培训宣导，让他们学会自治群体，提供学习沟通的平台。我处理过形色各异的予盾所产生的劳动争议，面对过千奇百怪各种性格的员工，基本都能一一化解，迫使他们转变观念好好做人。

3、对于部分工作优秀、稳定性较强、工齡较长的员工群体，公司就要要求各部门去重视或重用了（即公司的核心员工，后面有重点提起），如果公司重视他们，他们对新职人员会有积极的宣导或帮带作用，久而久之，慢慢就会形成一种自然的习惯，一种文化，这是公司生产发展最有力的保障，更有利于公司形象文化间接的提升。、80、90后员工爱好广范、兴趣各异，择业多向，跳槽率高。劳动关系组通过各种形式员工的访谈或代表会总结得出的一些建议或问题，大部分是不了了之，有前因而无后果，所以员工所提出的问题是否在公司允许范围内，酌情尽快给予斩钉截铁的回复，增加公司在员工心目中的可信度，不要月复一月给出模糊的回答，这样造成员工心态不稳定，给其有遐想的空间，该留的不想留了。

5、建立良好的沟通机制（即平常所说的心连心活动室形式），80、90后员工群体崇尚平等沟通，公司应该搭建员工与管理者、与公司之间的沟通平台和机制，快速高效地了解员工思想动态。80、90后员工喜欢这种时尚、潮流的沟通方式，希望和管理者进行随时随地的沟通。其次，公司可以规划综合性的沟通技巧培训，让基层管理者真正理解80、90后喜欢的沟通方式和沟通语言，随时能知道或了解公司的一些信息或动态，从而达到沟通所要得的结果，为员工创造一个平等沟通的宽松组织氛围。

6、激励宣传，从我的一些访谈得知，有一个比较普遍的现象，大部分员工对于公司“加薪”“晋升”“奖励”等积极性的制度普遍缺乏足够的认识，公司内的一些“晋升制度”“激励措施”，局限于某个层面、某个级别，他们似乎了解不多，甚至是一无所知。对此，公司可考虑适当增加一些激励措施范围，晋升制度宣传，即使他晋升不了，但只少能看到一丝希望，带着希望的心态去工作，画饼充饥嘛！从而使他们工作起来有目标和方向。另外，公司应该建立标准明晰、节奏更快速、多个渠道的职业发展体系。一般而言，在2005前的职业发展体系中，两三年升一次职是非常正常的，但80.90后不像上一代人那么有耐性，为了留住他们，公司完全可以增加职位调整的范围。

7、建立针对性的培训体系，80、90后员工的一个显著特征，希望随时被接触、被认可，他们希望组织有家的感觉，而对于很多现象又是妄然。针对这一特点，可通过多种针对性的培训内容，建立一套由人力资源部管控，各部门实施的培训管理体系，如果培训得当，可以使他们认识到自身的不足，或在公司找到个人的发展方向，学到更多的本职岗位位技能知识、全面了解公司文化、为人处世之道等等，由此以来，通过完善的培训制度，不但使公司员工能学到方方面面的知识，还能提高公司员工的整体素质，通过培训了的员工对新入职员工在工作中或生活中能起到一定的宣传、帮带作用，从而稳定员工的心态。

8、车间基层管理者可以利用会议或培训的时间对员工进行激励性宣导。我觉得每个人都有发展的欲望，如果想留住员工，首先要让员工看到公司是有发展前景的，现在80、90后是我们公司比较大的生力军，这类员工一般会比较看重个人以后的发展方向，我们公司现在要做的是给员工机会，让他们觉得呆在我们公司有希望、有冲劲。公司内部招聘是留住优秀员工的重要措施，要以在职员工内部应聘为优先考虑，经我了解，我们公司也有很多组长，主管都是从普通员工一步步“上去”的，在这方面我们需要大肆宣传、宣导这些事例，让员工觉得下一个组长或主管也可能会是自己，从而提高员工工作积极性。

9、宽松的工作文化，80后、90后员工向往“自由”和“弹性”的工作氛围，反感过于细节的“管束”，反感公司内部森严的处罚制度。可以在公司内部推广“乐趣和工作并存”的文化，鼓励非正式的工作环境，让员工和主管之间增强工作之余的沟通和接触。引入“压力管理”机制，帮助80、90后员工有效管理工作中的小情绪，振奋工作状态，提高工作积极性。

10、定期开展员工满意度调查，员工满意度调查可以让公司清楚自己的问题出在哪里，员工所提出的所有抱怨都会被公司高层责令相关部门做出回应，包括解释问题发生的原因，制订改进的方案和措施，提出该方案和措施的具体实施办法。

11、界定各部门的核心员工，界定各部门的核心员工是一定有必要的，一般港资、台资公司非常注重，也是现代公司发展的必然手段，核心员工是公司重要 的一笔财富，这是需要公司各部门去共同发现与评估，为增强人力资源部对优秀 员工有效储备性，并有效降低公司的用人成本，针对不同岗位的核心员工，定制出相应的人力资源规划，首先得根据员工综合工作能力及表现，哪些人属于核心员工的范畴。我认为，在界定核心员工时，必须具备如下标准：

1）、工作效率，效率是判断员工价值的首要尺度。因此，界定核心员工时，首先要求公司有比较系统完善的绩效管理体系，近两年在周经理主导及黄主管的推动下，体系已初步形成，走进了门槛，实时也发挥了一定的作用，但还需要各部门共同努力配合找出更加完善并适合公司发展的绩效管理体系。

2）、工作（KPI）成绩，工作效率高还不行，必须还得有满意成绩，也就是通常所说的“结果”，KPI就是根据直接上司和员工共同确定的工作标准、质量标准，通过考核计分方式，在考核周期结束后由上司根据员工的实际表现给出相应的结果；对于员工胜任能力的评估，则根据公司绩效综合评估胜任能力，再结合360度量化评估的方法进行确定。

3）爱岗敬业性，员工在平时的工作中有直接的体现，直接上司在平时的工作中要善于发现，善于评估。

界定了各部门的核心员工，如何留住核心员工又是公司所要考虑的，必须要建立一套完整的核心员工激励措施，2011年事业一部生产部有几位为公司效力了6-9年的主管级就因与个别领导发生一些小纠纷便白白流失，我与他们沟时，除了无奈还是无奈，只是提到天贸这么大的公司对员工冷处理的方法不合适，这些资深基层管理人员我们先不去评估为公司作出了多大贡献，但至少其所管辖范围内的生产工艺流程熟练程度及品质保障系数是较高的，既然他们能工作上6-9年，想信，他們都是好员工，合格的基层管理者，当然，在竞争激烈的人才市场中保持自己的核心员工不被挖走是很难，但最终决定核心员工流失的不仅仅是公司，而且还有市场。公司可以消除影响核心员工流动的因素，但却无法消除市场的吸引力，公司所能做的就是如何有效降低核心员工的流失率。

持续完善公司人力资源规划，在员工所重点关注的职业发展机会、薪资、工作环境能做得更到位些，福利机制、文化机制、激励机制在公司现有条件允许下 一步一个台阶可持续去完善，这些必须踏踏实实地做好，不讲空话，不去纸上谈兵，让员工感受到实实在在的温暖，实实的实惠，留人自然也就形成了一种文化。

招聘而非挽留，越是担心失去的东西，往往越容易失去。对于极力挽留的员工同样会选择离开，因此，不要过分注重员工流失所带来的影响。有效的人员储备和快速招聘能力可以在很短的时间内使人力得到补充。如在深圳、东莞，许多电子公司就把注意力放在了招聘上，留人固然重要，但通过各种渠道找到适合于公司发展的合格人才才是关键。

第二篇：选人育人用人留人

选人 育人 用人 留人

摘要：为了更好地发挥人力资源优势、推进人才强企战略，培养和造就一支发展需要、结构合理、素质优良的人才队伍，为企业发展提供高素质的人才保障，企业必须在选拔人才、培育人才、使用人才、留住人才方面多下功夫，认真研究，制定措施。

关键词：人才 选人 育人 用人 留人

目前，日新月异的技术更新、瞬息万变的市场形势，对人才工作提出了更新、更高的要求。多数企业高技能、复合型人才相对缺乏，人才结构有待进一步调整，人才层次亟待进一步升级。在当前形势下，做好人力资源的开发和管理工作显得尤为紧迫。因此，企业必须牢固树立人才资源是第一资源的观念，进一步推进人才强企战略，把握好选人、育人、用人和留人这四个环节，实现人才总量与企业规模、人才素质与企业效益的同步提高，为实现企业又好又快发展提供应有的人才支撑。

一、选拔人才——选贤任能，不拘一格

首先，企业要坚持“四不唯”原则，把品质、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，选贤任能，不拘一格，选拔和造就一支勇于创新、勤于创业、德才兼备的人才队伍。

其次，要加快人力资源管理向人力资本经营方向的转变，持续加大人才工作的投入力度，使人才工作在体制和机制建设上有新进展、在人才效能发挥上有新突破、在服务企业科学发展上有新作为。同时，要继续推进公开招聘、竞争上岗等选人用人方式，不断拓宽人才选拔渠道，促进优秀人才的脱颖而出。

二、培育人才——拓宽渠道，改进方式

一是建立完善企业内部人才培育机制，给职工提供适当的培训机会，并鼓励职工学习与工作相关的知识和技能。随着企业的快速发展，新设备、新技术的投入运用，会产生新的培训需要，企业应对培训需要进行科学的分析，选择最优的方法和途径去满足这些需要。建立和完善企业内部人才培训机制，有系统地制订人才培训计划，有落实，有检查，有经验总结推广，使职工觉得自己每一天都在成长。

二是完善企业内部人才培育梯队建设。企业经营是人才的经营，人才建设很重要，这已成为众多企业的共识。而人才的建设关键是做好人才梯队的建设，只有这样，企业才能够像人类延续生命一样永续经营下去。人才梯队建设是一项相当有系统、有规划的综合管理工作，一个有效率的人才梯队建设计划，要结合业务的运作流程、岗位工作分析，适当地分析工作，令后备人才有成长的土壤。

三、使用人才——人才强企，人尽其才

一是建立人才的文化氛围。建立重用人才的文化氛围，为职工发挥才能创造条件。文化是一个团队共有的价值观，企业应当旗帜鲜明提出赞成什么、反对什么，树立榜样是建立企业文化氛围的最好途径。“榜样的力量是无穷的”。

二是相信下属，充分放权。对人的重用，首先便是信任。“士为知己者死”，只要你信任我，我才会为你卖命。

三是使用人才管理机制。实行人才目标管理，给职工制定目标、布置任务，让他去完成。允许职工在奋斗过程中的偶尔失败。对于失败，管理者应懂得宽容，寻找失败的原因远比责备职工更为有效。

人才具有扎实的专业技术理论基础和丰富的实践经验，熟悉行业和规程，了解本专业理论，有较强的技术研发能力，能够适用当代先进科技成果，解决本单位关键性技术或管理难题，创造显著经济效益或管理效益。只有广泛大胆使用人才，真正让德、能、体全面优秀的人才得到重用，才能在强化企业生产管理、降低企业成本、提高经济效益等方面取得突出成绩。

四、留住人才——完善机制，优化环境

一是用领导魅力留住人才。领导作为一种管理职能，是指影响人们为组织目标做出贡献的过程。领导能力实际上是一种影响力、一种引导力，它可使组织成员心悦诚服地接受指令，满怀信心地努力工作，对企业表现出极大的忠诚和热爱。在企业发展中，领导的个性特点、成长背景、思维方式及领导风格能够很容易影响到每一个职工，进而激发工作热情。

二是用职业发展留住人才。善用参与、授权、晋升等手段会对人才产生强大的吸引力，因为真正的人才都有着较强烈的成就与权力取向，参与和授权是被赏识和受尊重的表现，它能满足归属的需要和受人赞赏的需要。鼓励职工参与管理是提高优秀职工对企业忠实度的重要手段，让他们觉得在企业里个人职业发展前途可观，让职工觉得有奔头，他们才能安心本企业工作并努力发挥最大工作潜能。

三是用企业文化留住人才。在组织中倡导并营造宽松、愉快的组织氛围对留住人才也起到重要作用。设计和保持一个有利于实现业绩的软环境可以使职工之间彼此信任，协同合作。也可以用各种文娱活动来拉近彼此间的距离，管理者要时时处处尊重、关心职工，善于营造家一般的企业氛围，统一思想，使全体成员休戚与共、荣辱相依，从而加快组织实现目标的进程。

参考文献

[1]司驷骏，文雯，邹卓序.浅谈企业跨文化人力资源的管理[J].大众商务，2010（14）

[2]黄传清.论国有企业人才管理[J].经营管理者，2009（18）

[3]张东红.高新技术企业人才管理研究[J].现代经济信息，2009（18）

第三篇：招人,用人,育人,留人

招人是一个经济或其他实体为达到一定预期目标而筹备组建一支人才队伍所做的战略决策，对于公司来讲，招人就是为了给企业带来更大利益，招人就是要招有用之人，有潜力之人，公司不要为了眼前利益，为了少给一点工资，而招一些无用之人，要从长远考虑，招有用之人，虽然工资会高一点，单是他所带来的利益是无穷的，一个很有用的人，很有才能的人他能带出一大批有用的人，这样在无形中就给公司带来巨大的利益，企业经济实力变大，形象变好，公司才回招来更有才能的人，公司会越来越好。关于如何招人，公司可以通过各大网站以及招聘会，或者通过人际关系，招到对公司有意义的人，或者是利用猎头公司挖来有用之人。对于招人，我认为一个公司的形象，也很重要，公司树立一个明确的形象，并向这个形象努力奋斗，不要今天搞一个这个，明天弄一个那个，很乱，这样对公司的发展是很不利的。公司树立了高大的形象，就如一张耀眼的名片，让人们觉着在给公司有光明的发展前景，招到人才也就会变成轻而易举的事情。还有，公司在招人时，要根据公司需要，有计划的招人，在准备招人之前，做好详细招人计划以及流程，势必会事半功倍，否则将事倍功半。

用人则是一门学科，任何人都有其优势和劣势，包括人才也不例外，用人则是择其才能，根据其情况和特点，把他（她）放到最合适、最理想的位置，取其精华，弃其糟粕。育人则是为达到预定目标把人才进行有方向的培养或培养所需的后备人才队伍。个人觉着用人育人则为一体，要想用人，必先育人，根据公司现状，要想发展，做更多工程，公司内部必须出现几位有能力，有才华的领军人物，带领大家，为公司谋取更多利益。关于用人，公司一定要重用人才，要让员工多参加实际的工程，在实践中学习才能学到真本领，没有实物只是纸上谈兵只是空谈。同时公司也要给员工提供一个好的发展方向，让员工看到他的前途是光明的。育人，在员工多参加实践的基础上，也要对员工定期培训，时代在进步，技术也在提高，闭门造车终将不行，要时刻与时代接轨，吸取外界先进的技术，这样员工的水平在提高，公司的水平也在提高，公司会创造更多的利益。

留人也是相当一门学科，是最关键的一项战略决策，留人是为持续赢得、守住和取得更好成绩而留守住人才，留人环节处理不好则会造成实体“人才两空”或对日后近一步造成更大的竞争威胁，留守住人才则意味着成功永驻。对于留人，个人认为，招人，用人，育人，留人，是一个整体，在招人时，一个公司形象的体现是很重要的，根据公司现状，我们公司招人不仅仅只是针对灵寿人，而是所有对公司有用的人，当外地人来益生公司应聘时，不论是应聘，还是培训，还是工作生活，到处都是灵寿口音，这样外地人不仅听不懂，并且会感觉融入不了这个环境，建议公司是不是要改变现在的工作语言环境，或者只是改变益生后勤部门的语言环境，这样也能提高公司的形象。同时，我认为员工的生活环境对于留人也是很重要的一点，我们公司的员工宿舍条件可以用脏乱差来形容，并且食堂饭菜做得太粗糙，随着人们物质生活水品的提高，这样的生活条件势必会阻挡一部分人留在我们公司。建议我们公司改变一下员工的生活条件，饭菜做得稍微精致一点，卫生一点，好吃一点，让员工有一个归属感，家的感觉。其次，人才会留在一个公司，肯定是他有一个很好的发展前景，有一个光明的未来。公司要重用人才，给员工一个光明的前景，员工肯定会留在公司，为公司所用。还有公司的制度好多还是处于80年代的水平，随着社会的发展，公司也要与时俱进，对于原来的制度，去其糟粕，取其精华，公司变得现代化，符合现代年轻人的需求。最后，我认为最重要的是，公司爱护员工，员工也会热爱公司，这两者是相互的。公司关心员工的工作和生活，要及时发放工资，拖欠员工工资，不仅不能满足员工的物质生活，同时也会让员工对公司失去信任，一个没有生活保障以及信誉度低的公司，自然留不住人才。随着公司的发展，公司也要提高员工的待遇也要提高，每年定时给员工相应的物质和精神奖励，例如，带薪休假，组团旅游等等，这样也会提高员工的工作积极性，也会给公司带来更大的利益。

招人、用人、育人、留人四者之间的关系是彼此相连和相辅相成的。为了招到更多的人才，也为了公司更快的发展，公司一定要重视这四个环节，精益求精，做好周密计划。

第四篇：选人 用人 育人 留人

选人 用人 育人 留人

针对选人，用人，育人，留人这四个方面我将做一一阐述，要说明的是选人是基础，用人是关键，育人是核心，留人则是前面三个不足的一个补充．只有选对人，才能用对人，育人才能育出为我所用之人，才能留住人．

选人

古语云：千里马常有，而伯乐不常有，说明缺少的是伯乐而不是千里马．当今社会，人海茫茫，人才济济，所以我们需要有一双发现人才的慧眼，对于选人，我的看法如下： １ 企图心

有企图心的人有目标，有源源不断的内在动力，能自我调节，能面对更多的困难和挑战． ２ 责任心

负责的人，对工作，对自己，对她人也都是负责任的，责任心是一种做人的态度，这种态度不会轻易改变． ３ 爱学习

爱学习的人就会不断进步，即使学历不高，但只要每天学习，就会有超过高学历人的成就，但有一点说明，学习需要正确的学习，学以致用正是这个意思，错误的学习是可怕的，正如偏见比固执更可怕一样．

４ 可以狂妄，但要有结果．可以不守规矩，但要有创新．

凡是有能力的人一定比较目空一切，凡是有才能的人一定不守规矩，不遵守旧的体制的人才能创造出新的体制． ５ 诚信

诚信是安身立命之本，缺了诚信，自私自利的人即使才能超群，只会是祸害无穷． ６ 拥有积极乐观的心态

７ 认可和爱公司，爱团队，热爱这份事业

只有方向一致，目标一致，才可能共同完成一份事业．

以上是我总结的选人的标准．

用人

用人所短天下无可用之人，用人所长则天下无不用之人，所有人都有优缺点，善于运用，把对的人放在对的位置上是企业用人的关键，一个有战斗力的团体是各个个体的高效有机的组合，以下结合工作经验，我探讨一下用人原则： １ 知人善用

知人才能善用，所以首先要了解同事的优缺点，性格特征，根据不同特点和特长把同事放在最能发挥她优势的地方，因为优势所在也更能建立她的自信和快乐，这样工作才能持续长久，也才能出更优异的成绩．知人做不到就不能实现善用． ２ 意愿与能力

用有意愿的人稳住已有阵地，用有能力的人开疆阔土，有意愿的人用着放心，所以可以放在远的位置，有能力的人需要挑战和更多的舞台，所以要给她更多的挑战机会，并及时奖励和认可，把有能力的人放在近的可以掌控的位置．

重用有意愿且有能力的人，千里马要用好料养，骡子则可以吃粗粮，给有意愿且有能力的人最多的荣誉和利益，树立其为榜样．

企业稳定靠有意愿的人，企业发展靠有能力的人．有意愿人不断培养她的能力，有能力的人则不断激发她的意愿． ３ 全力以赴，专注

工作中去发现这样的人，全力以赴的人才能坚定，专注才能持续，坚定和持续的人必定相信这份事业能成，把这样的人培养成公司的核心人物，为其提供最多的学习和锻炼的空间． ４ 亲贤远佞

此话出自＂出师表＂，意思是亲贤臣远小人，用人当用贤，若亲小人则贤人远离．

以上是我对用人的一些看法．

育人

十年树木，百年树人．培养人才是最费时，费力，费财的，一个企业是无法做到培养所有人都成为人才的，所以要把精力放在优秀的同事身上，用在优秀人身上能事半功倍，用在没有天份的同事身上则事倍功半．以下为育人之观点： １ 不以言举人，不以言废人

原话为＂不以言举人，不以人废言＂，这里我做修改 意思是：要想辨别一个人是好是坏，不能只听他说什么就是什么。不能因为说的好听，就认为他是一个不错的人；也不能因为说的不好听，就认为他就是个不行的人，或说因为这个人不怎么样就一定说不出有道理的话来。

上有所好，下必甚焉，君王的喜好，能影响全民的好恶，一个尚武的帝王治理出一个好战的国家，一个尊贤的帝王治理出一个仁爱的国家．所以一个领导的品性和为人，底下人反应往往更甚．

２ 爱人之心

仁者爱人，懂得爱人的人才是仁者，所有的言语最终都会以同事体验到的为最终答案，所以爱人不是用说的，要让同事体验到．

３ 因人施教，因材施教

是大树就培养成栋梁之材，是小草就让它衬托大地，不对所有人都采用相同的职业规划和鼓励方式，针对不同的人做不同的职业规划和要求，为其设定可行性方案，并在一定时间内，在她有结果时让她看到，感受到不一样的认可． ４ 引导和帮助 引导和帮助同事定立目标，树立正确的世界观和价值观，有了目标及实现目标的可能，同事才能不因当下的困扰和挫折所牵绊，不被当下利益所诱惑． ５ 传授

育人必须自己首先要让同事在你身上有营养可以吸收，正能量强的人带出充满正能量的人．传授包括传授技巧，还要传授德，要先培养自己高尚的道德情操，习武先习德说的就是这个意思，而后才是传授自己的经验和工作各方面的技巧，再在这传授的过程中用自己的德一点一滴的影响．

６ 无法做到绝对公平时，必须努力追求相对公平７ 论功行赏，赏罚分明 ８ 言必信

我们知道一点是，同事不听你说什么，只相信她体验到的，如果一旦让同事感受到诚信问题，那么前面所做的所有工作付之东流，诚信真的比金子还贵． ９ 给希望

人为明天而活，都是为了有更好的明天而努力，所以一定要时时刻刻把希望播种．

总结：我个人认为育人是最重要的环节，是核心，好的环境是会把坏人变好，好人变的更好，不好的土壤无论洒下多好的种子也生长不出好苗子．育人这个环节如果没有做好，接下来讲的留人问题就会变的特别难解决，甚至怎么做也留不住人，因为她已经不再相信．

留人

留人是最难的，因为当目前的工作及工作环境，收获和期望达不到她的要求时，或是当她有更好选择的时候人才会选择离开．

所以留人我认为要从以上方面入手： １ 努力改善环境

有许多时候同事在一个环境呆久了，会产生懈怠和消极情绪，所以在适当的时候可以按照她的意愿做些适当的调整．还有就是不断改善工作氛围，让同事快乐工作． ２ 短期利益

就是有些企业老板做的，你要离职，我觉得你是人才，我就给你加点薪，有些人就留下来了 ３ 长期利益

就是当下公司不能给你什么，只要你坚持下去继续努力，未来公司可以给你什么，此处必须让她看到有人有结果． ４ 用爱

企业有爱，有认可，有关怀，用真心实意的挽留，是可以留下一部人的，对她提到的一些离职原因要给予认真解决． ５ 用＂未来＂留名

就是用企业高远目标和可实现的未来，再加上通过她的努力，未来她可以收获的多方面的东西，如她的重要性，她对别人的帮助，让同事认识到这份事业不仅仅是为钱，还可以收获更多． ６ 为同事提供更多的成长空间和学习机会，让她有更多的收获．

总结：留人难，难在她已经失去信心，或已经做好了其它的选择，所以如果前面的选人正确，用人得当，育人有术的时候，留人相当比较容易一些，如若不然则很难．

李少君

１２.０８.０９

第五篇：如何选人、用人、留人、育人？

如何选人、用人、留人、育人？

作为企业的管理或经营者，他们不一定要具有很深的专业知识，但要懂得领导谋略，特别是选人、用人、留人、育人方面的知识，识人、用人知识越精通越对事业有直接的促进作用。刘邦是个不爱看书、不会武艺的市井之人，但他精通识人、用人之术，最后夺取了天下。项羽出身于官宦之家，知书达礼，武艺高强，但他不会识人、用人，最后只好上演了一场“霸王别姬”。

历史教训值得我们的企业管理者深思！

看看我们的现在，有的企业曾几何时多么辉煌，可是昙花一现。原因何在？追寻那些成功企业的足迹，它们无一不是选人、用人的成功者，无一不是聚集了一大批卓越的管理者和优秀的团队；而失败的企业也有一点是共同的，那就是在选人、用人上都是失败者。

随着市场的变化和企业经营规模的日益扩大，企业对人才可以说是求贤若渴。但我国的大多数企业，特别是民营企业和中小型企业很少有人才战略的眼光，大都是到了万不得已的时候才赶鸭子上架，结果是可想而知的。所以，一家企业只有真正认识到人力资源的重要性，明确人才战略，做好人力资源工作，企业才能良好的可持续发展。以下是对企业“选人、用人、留人、育人”提出的部分观点，仅供参考！

一、如何选人

1）树立正确的选人观念

1、高学历≠高能力、高能力≠最合适

文凭不等于水平，职称不等于称职、学历也不等于能力；学历只能代表一个人过去学过什么，并不能说明他将来的发展前途！

马库斯•白金汉和柯特•科夫曼合着的《首先，打破一切常规》里提出了一个激进的观点：人是不会改变的，选人不是选学历，不是选经验，更不是选态度、爱好和意志，而是选“才干”。有合适的才干，知识、技能、经验可以学习，态度和爱好也不是问题，如果选错了才干，无论他过去有如何优异的记录，也将是噩耗的开始。吉姆•柯林斯在其新作《从优秀到卓越》走得更远，他说卓越的公司在开始时多半不知道自己将来要干什么，或者说他们也不关心这个问题，他们关心的是找到一群“合适的人”，这群合适的人自然会把公司带到辉煌的未来。

他们说的事情简单而又深刻：人力不是公司的财富，合适的雇员才是。“合适的人”不是培养出来的，而是“选”出来的。也就是说要么你从一开始就对了，要么从一开始就错了。

2、用人唯贤，德才兼备

大家经常会想到一个词：“德才兼备”。那么为什么呢？小到一个单位，大到一个国家，用人是至关重要的。它关系到组织的兴衰和存亡。这里有一个小故事，可能会给我们一些启示：

从前有个蝎子想要过河，但它不会游泳。正在它发愁的时候旁边跳过来一只青蛙，于是它就对青蛙说：“青蛙，青蛙，你背我过河好吗？”青蛙回答道：“当然好，但我不能，因为你可能在我背你过河的时候蜇我。”“可我为什么要做呢？”蝎子反问道，“这对我没有任何好处，如果你死了我也会葬身鱼腹的。“青蛙虽然知道蝎子的狠毒，但想想它的话也有道理，于是背着蝎子游到了水中。这时突然蝎子弯起了尾巴蜇了青蛙一下。疼痛中的青蛙大声喊道：“你为什么蜇我，这对你也没有好处，如果我死了，你也会沉下去的。”蝎子边下沉边说：“可你千万别忘了我是蝎子，只要我还是蝎子，就一定会蜇你的，这是我的天性。”

这是一个很传统、很古老的智慧故事。但我们不得不承认它在今天的社会中依然很有用处。也许有些人会说，人虽然本性难移，但我还是可以通过教育培养得到改善的，或者说选拔人才的关键是要看才干和个人能力。这两点当然不否认，但更认为在注重这两点的同时，更应该注重的是这个人的本性和人品。后期培训当然会改变一个人，比如行为习惯和行为动机，也许你可以举出很多个例子来证明你的观点，但要改变一个人需花费的时间和精力通常是我们一些中小型企业负担不起来的。优秀的企业通常是将选拔合格的人才放在首位，而不是培养人才，尤其是考虑企业运营资本和战略经营时机的时候。

所以选拔人才在先，培养在后，而不是普遍培养，重点选拔。那样不但费时费力，还会造成部分人员因为失望而产生不必要的流动。

挑选人才的方法是：如果找不到圣人、君子而委任，与其得到小人，不如得到愚人。原因何在？因为君子持有才干把它用到善事上；而小人持有才干用来作恶。持有才干作善事，能处处行善；而凭借才干作恶，就无恶不作了。愚人尽管想作恶，因为智慧不济，气力不胜任，好像小狗扑人，人还能制服它。而小人既有足够的阴谋诡计来发挥邪恶，又有足够的力量来逞凶施暴，就如恶虎生翼，它的危害难道不大吗！

有德的人令人尊敬，有才的人使人喜爱；对喜爱的人容易宠信专任，对尊敬的人容易疏远，所以察选人才者经常被人的才干所蒙蔽而忘记了考察他的品德。自古至今单位和国家的乱臣奸佞，家族的败家浪子，因为才有余而德不足，而导致国家覆亡的太多了！所以管理企业、治家、治国者如果能审查德和才两种不同的标准，知道选择的先后，就不用担心失去人才了！

2）使用科学的招聘流程体系 步骤一： 分析工作

首先要撰写工作描述和工作说明书，并确定该职位的关键指标（KPI）。这里要规定胜任工作所必须的个人品质和技能。明确岗位所需任职资格。步骤二： 选择选聘方案

选择合适的测试方法，测量不同应聘岗位的人员资格，例如进取性、外向性和数字能力等，需要不同的方法和工具。每种不同的选聘方法对不同的指标敏感程度不同，有效性也不同，我们常常会组合多个工具测量不同的指标，最后形成一个完整的选聘方案。步骤三： 实施选聘方案

主持选聘的人员和场地很重要。一般来说，所有候选人应该在同样环境下、被同一组选聘官测试。而且接受过专门训练的测试人员可以显著的提高选聘的有效性，这是因为培训鼓励面试人员遵循最优化程序，从而使偏见和误差出现的可能性降到最小。步骤四： 把选聘结果与工作中的绩效联系起来

精心选聘的目的是希望能找到高绩效的员工。所以当员工进入公司或调任另一新岗位后，应持续追踪他的绩效水平，并检验选聘结果和实际绩效之间的关系。步骤五： 验证及改进选聘方案

根据步骤四，应该定期根据绩效监测的记录验证和修改选聘方案，并作出调整，使得公司的选聘有效性持续提高。

二、如何用人

1）人尽其才，物尽其用

如何用人，充分发挥人的长处，避开人的短处，做到“人尽其才，物尽其用”，那是有很大技巧的。宋代司马光在《资治通鉴》中说：所谓“才”，是指聪明、明察、坚强、果毅；所谓“德”，是指正直、公道、平和待人。才，是德的辅助；德，是才的统帅。德才兼备称之为圣人；无德无才称之为愚人；德胜过才称之为君子；才胜过德称之为小人。

云梦地方的竹子，天下都称为刚劲，然而如果不矫正其曲，不配上羽毛，就不能作为利箭穿透坚物。棠溪地方出产的铜材，天下都称为精利，然而如果不经熔烧铸造，不锻打出锋，就不能作为兵器击穿硬甲。

所以，管理者要真正的了解员工的优点与缺点，发挥、发扬他的优点，将他的缺点规避或转移为与其他人配合的优点。把人放到适合的岗位上，这样才能更好的发挥。比如说：“文人”要他舞大刀，这就是放错了地方。2)要有正确的人才观。

如今人力资源越来越受到企业的重视，经营企业不仅要认识到人力资源的重要性，更要认识到人力资本在企业发展过程中的不可替代性。特别多的企业家，特别是部分民营企业家还没有意识或认识不够人力资源的重要性，认为中国最多的资源就是人力资源，你走了，不知后面有多少人想来呢！殊不知一个适合的人在企业中的重要性，人是多的是，可拿过来就能全能发挥，不耽误工作，真正能够接受企业文化、管理理念的也就是适合的人又有多少呢？所以企业管理者们要有正确的人才观念。使用人性化管理的模式为主，刚性管理为辅，放低您的高度，尊重、理解、关心和爱护我们每一位员工，他们也会同样的来对待你。做到真正的“以人为本”，“士为知已者死，人为知已者用”。3）要有科学的激励机制。

现在有很多企业把激励理解得过分狭窄，并把激励和奖励视为等同，造成了很大的偏差。激励离不开奖励，也可以把奖励称为激励的一种推动机制。也就是说它应该是员工通过努力后想要得到的，这是一种向上的推力，它同时也是员工努力工作的基本前提。再者，激励管理也离不开牵引机制，它是一种向上的拉力，主要有价值牵引机制。4）要有合理的约束机制。

激励管理也需要压力，或者说需要约束机制。因为任何奖终究会有失效的一天，而且现阶段人们的需求日益丰富多变，管理者很难持续找到适合大众的奖励方案。简单地说，前面有胡萝卜的同时，后面好再放只老虎，这样才能跑得更快。也就是说，要约束员工发展、进步的方向以及速度。在一些重要岗位，有意识地做好人才储备，简单地说，就是“一个多岗”和“一岗多人”，一旦有人离开某个岗位，立即能有合适的人员自动补上，不会给企业带来重大的影响。企业要根据岗位变动的情况，提出岗位需求说明。同时，替代岗位人员的培养还有助于员工内部形成竞争意识，因为有一定数量的后备人才储备，个别人就不会因为岗位的重要性而产生自我膨胀的心理。

三、如何留人 1）事业留人

职业生涯计划是人员进入企业之后，根据具体个人的条件和知识背景情况，由员工和管理者一起探讨的。让员工在企业有明确的发展方向，与企业一起成长、一起发展，既可增强企业的凝聚力，又可让人员为自己有良好的发展前景而不愿离开企业。好的职业规划对他们有着重要作用。2）感情留人

现代的企业对人的管理是核心，尤其是对业务人员的管理，因为业务人员流动性大，他们长期在外，企业不能对他们像放出去的小鸟，不管不问；要经常与他们保持联系，加强交流，要了解业务人员在外的困难和苦衷，比如他们在外的衣食住行，口袋里有没有钱等，尽可能做好他们的后勤工作。往往在员工的生日或节日之时，打一个问候电话，就能体现企业管理者对下属的重视和尊重，用充满温情的方法，将“以人为本”落到实处，用真情留住业务人员。

3）职务留人

国人骨子里根深蒂固的官本位，使业绩突出的人员总是不断产生升职的念头，业务人员想升主管，主管想当经理，所以，对业绩突出的人员“封爵”，给他们荣誉和表扬。如，企业设立销售精英、金牌销售、销售大王等称号，鼓励大家学习，优秀的经理给他们加个总字，也未尝不可。4）待遇留人 金钱是人们生存的基本条件和工作动力，也是所有企业吸引人才、留住人才的“硬件”。越有能力和经验的人员，他们获得报酬也应当越高。薪金是人才的价值，是人才发挥能力的物质动力。尽管薪金不是决定人才留与否的惟一因素，但是大部分人都认为工资越高越吸引人。一套有效的薪资系统可以不断激励人才工作积极性，创造好的业绩。比如，薪资用80：20理论，奖励20%优秀人员，60%中间的让他们有着压力，而剩下的20%差的人员应给予辞退，建立一个有奖有惩的薪资系统。留住优秀的人员，使企业的工作顺利地开展下去，让优秀的人才为企业做出更大的贡献。

四、如何育人

1）营造优良的企业品质和文化

有这样一句话：“性格决定人生，态度决定成败”。人有自己独立的性格和品质，一个企业或组织同样具有独立的性格和品质。要向正直、诚信、和谐、友善的方向发展，由大环境来感染和带动个体的发展，只要企业品质、文化方向正确，那么，所有的员工都会跟随。他们的个人素质就是得到提高。2）鼓励员工犯错误

“人无完人，金无足赤”，任何人都会有做错事的情况，那么做为企业领导该如何看待和处理员工犯错误呢？有人可能会说：“批评！”。那么批评的目的是什么？大家都会说：“让犯错者受到教育”。没有错，可是批评真的能让员工受到教育吗？不恰当的批评会不会增强员工的抵触心理？所以笔者此处的鼓励并非真正的“鼓励”而是要让管理者正确看待和处理员工犯错误。以正确、客观的看法和方法去看待和评价员工的错误，不是批评目的是教育。让其明确产生错误原因及后果，那员工就会真正地、努力地去改正并主动承担后果。说白了，就是让他知道错在什么地方，为什么错，错的后果是什么。那么，员工同样的受到了教育，并不会再犯同样的错误。3）适合的培训

“培训是员工最好的福利”。任何人都会渴望学到一些新知识、新技能，提高自己的技能和知识，以提高自己的价值。

我们要做什么样的培训呢？这个问题好多企业都没有认真的去考量，而是看到什么培训火、认为什么培训好就对所有员工进行。这是错误的做法，所有的培训一定要从员工需要和企业发展需要出发，不可如此安排，可能不但起不到效果，反而起反作用，浪费人力和财力，吃力不讨好。所以培训一定要从企业发展需要和员工个人需求来甄选课程，使课程与实际需要相符，才能起到好的效果。再以培训来引导员工向企业目标方向努力，这样员工的能力和素质才能得到更好的提高，助推企业更好的发展。

总之，“善用人者能成事，能成事者善用人”。要管理好一个企业或组织，管理者一定要深入的了解人力资源的核心，做到善用人、能用人、会用人，要有爱才之心、识才之明、用才之胆、容才之量和育才之方。