用人人造句

第一篇：用人人造句

【注音】： ren ren

【意思】：所有的人；每人：～都说社会主义好｜～都有一双手，别人能干的活儿我也能干。

1、人人称颂他的崇高品德。

2、国王出现时，人人脱帽致敬。

3、在结婚照片中除了新郎以外人人照得都不错。

4、人人自觉管,事事有人管。

5、可是，并非人人都快乐。

6、有的人吃饭的时候也吃面包，但不是人人如此。

7、当然，也不是人人都会狂喜。

8、但是并非人人都为此感到高兴。

9、但是仍然有一些事人人都能做。

10、但并非人人都信服。

11、我们坚持人人都应该被平等对待这一原则。

12、要是有一罐面条在这里，那他们人人都喜欢，好像这很有营养一样。

13、最终，这意味着人人适用的更佳产品，因为在从用户界面到数据实现的各个层次上，应用都清晰可见。

14、在部落中，通过传统继承的知识为所有人共享，并传授给部落中的每一个成员。从这个意义上讲，人人受到的有关生活本领的教育是相等的。

15、人人合作，最佳软件获胜。

16、几乎人人同意在管理监督方面需要加强。

17、学习是一个人人都要在生活中拥有的目标。

18、当然，只有极少数人才有勇气公开揭示这一事实，虽然人人都意识到了这一点。

19、然而，不论人们说什么，这样去认识黑话这个词，总还是就广义而言，而且还不是人人都能接受的。

20、每个人都知道蒙娜·丽莎这幅画，可是并非人人了解她的离奇的历史。

21、人人不分身份地位，均有权享有发表意见的自由，至少在理论上是这样。

22、在这种情况下，人人都赢。

23、当你这样做时，人人都是赢家。

24、这法则变为明确的，必要的且人人必须遵守法则成为当务之急。

25、如果人人都在中间，就没有中间。

26、没有人希望他看起来很虚弱，或者不能应付挑战——即使人人都想比曾经的24/7经济工作时间更长些，更努力些。

27、气象学是一门非常实用的科学，因为人人都关注天气。

28、在中国，人人都在谈论通货膨胀。

第二篇：识人用人之我见

识人是基础 善任是关键 制度是保障

——浅谈选人用人

为政之要，惟在得人。组织部门作为党委的重要工作部门，肩负着选人用人的重要职责。进一步提高知人善任能力，建立健全选任制度，充分发挥人才作用，其重要性不言而喻。

选人用人，识人是基础，善任是关键，制度是保证。

一、识人是基础

得人之道，贵在识人。只有识人，才能量才使用，做到知人善任。

人不易知，知人不易。战国时期的庄子曾说过：“凡人心险于山川，难有于知天”，意谓要了解一个人比知天还难。“天犹有春秋冬夏旦暮之期”，可以因气候的变化和早晚的不同加以识别。而人的能力、品行、外貌、性格等千差万别，千人千面，识别起来，相当困难。依照“冰山理论”，外界意识到的层面只是这个冰山的尖角，其实人的心理行为中绝大部分是冰山下面巨大的三角形底部，那是看不见的，但正是这看不见的部分决定着人的一切行为。识人难，往往导致识人不准，用人不当，历史上不乏其例。

（纸上谈兵：战国时赵国名将赵奢之子赵括，年轻时学兵法，谈起兵事来父亲也难不倒他。后来赵王不听劝告，执意让他接替 1 廉颇为赵将，在长平之战中，只知道根据兵书办，不知道变通，结果被秦军大败，赵国从此一蹶不振。

马谡失街亭：三国时诸葛亮首次北伐，派马谡驻守街亭，并嘱托其当道扎寨以拒魏军。结果马谡不遵诸葛亮嘱托，不听王平劝阻，乃上山扎寨，随导致蜀军惨败，诸葛亮退守汉中，第一次北伐失败。）

识人，需讲究策略。古人早就总结出了很多识人方法，如战国时李悝的“识人五法”，三国时诸葛亮的“观人七经”，刘邵《人物志》中的“九征”、“五常”学说，吕不韦提出的“八观六验”和“六戚四隐”，曾国藩《冰鉴》中关于识人的著述等等，这些都值得我们学习借鉴。

（战国时期的李悝提出了“识人五法”：一是居视其所亲。看一个人平常都与谁在一起：如与贤人亲，则可重用，若与小人为伍，就要当心；二是富视其所与。看一个人如何支配自己的财富：如只满足自己的私欲，贪图享乐，则不能重用，如接济穷人，或培植有为之士，则可重用；三是达视其所举。一个人处于显赫之时，就要看他如何选拔部属：若任人为贤，则是良士真人，反之，则不可重用；四是窘其所不为。当一个人处于困境时，就要看其操守如何；若不做苟且之事，不出卖良心，则可重用，反之，则不可用；五是贫视其所不取。人在贫困潦倒之际也不取不义之财，则可重用，反之，不可重用。

三国时的诸葛亮将知人之道概括为“七观”：一是问之以是非而观其志。目的在于通过其对是非的判断来了解其志向； 二是穷之以辞辩观其变。目的在于通过一连串的追问来了解他的应变能力；三是咨之以计谋而观其识。通过征求其谋略意见来了解其知识水平；四是告之以难而观其勇。通过从事复杂困难的工作情况来了解其胆识；五是醉之以酒而观其性。通过其酒醉后的表现来观察了解他的本性；六是临之以利而观其廉。给其以得到财物的机会来观察是否廉洁；七是期之以事而观其信。嘱咐其办事来证明他是否守信用。）

新形势下，组工干部如何做好识人工作，将干部考实考准，我认为，一方面要掌握科学合理的识人方法，另一方面要不断提高自身的识人能力和素质。

方法方面：

一要用群众观点来识人。俗话说，“百姓心中有杆秤”。老百姓与干部直接接触最多，感受最深。一个干部能力怎样、表现如何、是否真心实意为民办实事，群众看得最清楚，也最有发言权。要准确识人，就必须坚持群众路线，到群众中去，广泛接触群众，征求群众意见，倾听群众呼声，了解群众所盼。

二要用全面眼光来识人。“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”。识人如看山，站的位置不同，看的角度不同，结论也不同。要准确地对一个人做出判断，就应纵横比较，远近观察，学会换 3 位思考、全方位看人识人，避免盲人摸象以偏概全，只见树木，不见森林。

（以言取人，失之宰予；以貌取人，失之子羽”。孔子有许许多多弟子，其中有一个名叫宰予的，能说会道，利口善辩。他开始给孔子的印象不错，但后来渐渐地露出了真相：既 无仁德又十分懒惰；大白天不读书听讲，躺在床上睡大觉。为此，孔子骂他是“朽木不可雕”。孔子的另一个弟子，叫澹台灭明，字子羽，是鲁国人，比孔子小三十九岁．子羽的体态和相貌很丑陋，想要事奉孔子。孔子开始认为他资质低下，不会成才。但他从师学习后，回去就致力于修身实践，处事光明正大，不走邪路；不是为了公事，从不去会见公卿大夫。后来，子羽游历到长江，跟随他的弟子有三百人，声誉很高，各诸侯国都传诵他的名字。孔子听说了这件事，感慨地说：“我只凭言辞判断人品质能力的好坏，结果对宰予的判断就错了；我只凭相貌判断人品质能力的好坏，结果对子羽的判断错了。）

三要用发展观点来识人。“路遥知马力，日久见人心”。识人有个时间过程，绝非一朝一夕之事，绝不能因一时一事表现好，就认为是一贯表现好；绝不能因为现实表现好，就断定今后表现好，绝不能因一项工作好，就认为所有工作都好。只有用发展的眼光，通过纵向比较，才能真正了解其优缺点，透析其人品之优劣、才能之高低，认识才会完整。

（白居易的《放言》 ：

赠君一法决狐疑，不用钻龟与祝蓍。试玉要烧三日满，辩才须待七年期。周公恐惧流言日，王莽谦恭未篡时。向使当初身便死，一生真伪复谁知。

先说周公，姓姬，名旦，是周文王少子，有圣德，辅其兄武王伐商，定了周家八百年天下。武王病，周公为册文告天，愿以身代，藏其册于金匮，无人知之。以后武王崩，太子成王年幼，周公抱成王于膝，以朝诸侯。有庶兄管叔、蔡叔将谋不轨，心忌周公，反布散流言，说周公欺侮幼主，不久篡位，成王疑之。周公辞了相位，避居东国，心怀恐惧。一日，天降大风疾雷，击开金匮，成王见了册文，方知周公之忠，迎归相位，诛了管叔、蔡叔，周室危而复安。假如管叔、蔡叔流言方起，说周公有反叛之心，周公一病而亡，金匮之文未开，成王之疑未释，谁人与他分辨？后世却不把好人当做恶人？

再说王莽。王莽字巨君，乃西汉平帝之舅，为人奸诈。自恃椒房宠势，相国威权，阴有篡汉之意。恐人心不服，乃折节谦恭，尊礼贤士，假行公道，虚张功业，天下郡县称莽功德者，共四十八万七千五百七十二人。莽知人心归己，乃鸩平帝，迁太后，自立为君，改国号曰新，一十八年。直至南阳刘文叔起兵复汉，被诛。假如王莽早死了十八年，却不是完名全节一个贤宰相，垂之史册？不把恶人当做好人么？所以古人说：日久见人心。又道：盖棺论始定。不可以一时之誉，断其为君子；不可以一时之谤，断其为小人。）

四要在关键时刻来识人。“岁寒，然后知松柏之后凋也”。越是关键时刻，越能彰显人之品质和才能。有的人平时工作能力表现突出，处理事务井井有条，有板有眼，但是在关键时刻，遇到突发性事件或棘手的问题时，却束手无策，一筹莫展。有的人平时似乎能力平平，很不“耀眼”，但在关键时刻，却表现出超凡的驾驶局势的能力。要坚持关键时刻看表现，与平时表现相印证。

五要用辩证方法来识人。“人无完人，金无足赤”，每个人，每样事物都不可能十全十美。优点与缺点往往相生相伴，优点的另一面常常折射着缺点，缺点的另一面一般也体现着优点。要将二者结合起来，既要看到优点，也要看到缺点，坚决防止一好百好，一丑百丑。要善于抓住矛盾的主要方面，辩证地分析，从而得出客观公正的评价。

（生活中，得与失、美丽与缺陷往往并存。有个渔夫出海捕鱼，从海里捞到一颗大珍珠，这颗珍珠晶莹圆润，美丽无比，价值连城，渔夫爱不释手。美中不足的是，珍珠上有一个小小的黑点。渔夫想，要是能把珍珠上的小黑点去掉，珍珠将变成无价之宝。可是剥掉一层，黑点仍在；渔夫不断剥下去，等到黑点没有了，珍珠也被削剔地荡然无存了。在对人或其他事物的态度和方式上，常常有人犯了像渔夫一样的错误。）

能力素质方面：

三国时期著名的思想家刘劭也曾说过，“一流之人，能识一流之善；二流之人，能识二流之美”。这段话也道出了识人察人者素 6 质的重要性。组工干部要识“一流之才”，自己就要成为“一流之人”。

一要善于见微知著。要有见微知著的预见力，“细微之处有乾坤”。要善于观察，从貌似平常的细节中发现人的特质。要学会由小见大，从细小的事情里，透视人才的重要特征与个性。

（曾国藩缓行三千步，自细微处识人。晚清名臣曾国藩颇有用人之明，曾提拔了左宗棠、李鸿章等名臣。某次，李鸿章带了三个人请曾国藩任命差遣。当时曾国藩刚吃饱饭正在散步。他有饭后缓行三千步的习惯，所以那三人就在一旁恭候。散步之后，李鸿章请他接见那三人，曾国藩却说：“不必了。”李鸿章很惊讶。曾国藩说道：“在散步时，那三个人我都看过了，第一个低头不敢仰视，是一个忠厚的人，可以给他保守的工作；第二个喜欢作假，在人面前很恭敬，等我一转身，便左顾右盼，将来必定阳奉阴违，不能任用；第三个人双目注视，始终挺立不动，他的功名，将不在你我之下，可委以重任。”后来三人的发展，果然不出曾氏所料，而第三人就是开发台湾有功的刘铭传。缓行三千步，不过一小时的光景。就这一小时的光景，决定了三个人的命运。有人也许要说，这曾国藩，也太绝对了吧。其实，一个人的品性，是可以在很短的时间内从他细微的形态动作中看出来的。曾国藩的高明就在于，他在缓步的过程中不动声色地仔细观察了三个人。这是一场未曾事先通知的考试。因此，三个人的表现也都发乎本性。

刘铭传（1836-1896）淮军将领，洋务派骨干，台湾第一任巡 抚，不但打退了法国舰队的进犯，而且练洋操，议铁路、建台省，为台湾的现代化作出了突出贡献。）

二要善于由表及里。要有由表及里的洞察力，既要看其表，更要通过纷繁复杂的表象察本质、识潜力，做到不被表象所迷惑，不以貌取人，不凭印象选人，要象九方皋相马一样，“重其精而略其粗，得其神而忘其形”，由表及里，由此及彼，使劣材、庸才、假才原形毕露，让好才、真才、良才脱颖而出。

（秦穆公问伯乐，有可以接替他相马的接班人吗？伯乐就推荐了九方皋。秦穆公命九方皋寻找千里马。三个月后，九方皋说找到了。秦穆公问是什么样的，九方皋说是黄色的母马。秦穆公亲自看时，却是一匹黑色的公马。秦穆公很生气的召见伯乐说，你推荐的人连雌雄颜色都不分，怎么会相马呢？伯乐叹曰，九方皋所看见的是内在的素质，发现它的精髓而忽略其他方面，注意它的内在而忽略它的外表。像九方皋这样的相马方法，是比千里马还要珍贵的。马到，果然是千里马。——《列子》）

三要善于去伪存真。要有去伪存真的辨别力，能够正确辨别君与小人、作事与作秀，区分显绩与隐绩、真实政绩与虚假政绩，防止被表面文章、“短期行为”、“政绩工程”所蒙蔽，要用客观、发展、系统、准确的眼光去伪存真，辨别良莠，识得“庐山真面目”。

四要善于以学增识。要准确识人，必须具备较高的政治修养、理论涵养和过硬的业务能力，要把学习作为一种终身追求，通过学习是提高综合素质。要精通干部选拔任用的原则、条件、程序等各个环节的操作办法和要求。同时，进一步拓宽知识面，广猎经济、法律、管理、文学艺术、计算机等各门学科知识，做到博览群“行”，了解各个岗位，各个行业的条条框框，真正做精通业务的“行家”，和眼界思路开阔的“杂家”。

二、善任是关键

“善用人者能成事，能成事者善用人”。汉高祖刘邦登上皇位后，在述其战胜项羽的经验时说：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，扶百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必克，吾不如韩信。此三者，皆人杰。吾能用之，此吾所以取天下。这是知人善任的典型事例。如果刘邦把张良、萧何、韩信的三者位子调换过来使用，会怎样呢？其结果不言而喻。

知人要善任，标准很重要。古代最理想的用人标准为“德才兼备”。“任官惟贤才，左右惟其人”，主张任用有德有才的人为官来管理国家。然而，金无足赤，人无完人，真正“德才兼备”的贤人凤毛麟角，古人往往退而求其次做到“不求备于一人”，这就存在两种用人思路：“重德轻才”和“唯才是举”。一般而言，在稳定的治世，统治者选材标准更倾向于“德”，选拔贤德的人才为百姓树立榜样，有利于移风易俗和社会稳定。乱世则更需要才华横溢，勇于开拓的创新型人才，这种实用型人才更符合当时统治者的“争霸”需求，故“乱世多出英雄”。和谐社会，更需重德。党的十七届四中全会提出了 “坚持德才兼备、以德为先用人标准。” 坚持德才兼备、以德为先用人标准，就是要以德为前提、以德为先决，同样能力强的干部，谁在德方面表现更加突出，就提拔重用谁；对于在德方面存在严重问题的干部，本事再大也不能提拔重用。这是我们党对干部选拔任用工作历史经验的科学总结，是对党的组织路线和干部政策的丰富发展，是新时期党的干部工作的重要指导方针。深刻理解和全面贯彻这一重要标准，对于建设善于推动科学发展、促进社会和谐的高素质干部队伍，具有极其重要的意义。

明确了用人标准，做到知人善任，需把握好以下几点： 一要坚持辩证对待德才。“德者，才之帅也；才者，德之资也”。德是才的统帅，决定着才作用的方向；才是德的支撑，影响着德作用的范围。与才相比，德始终是第一位的。德与才又是辩证统一的，强调以德为先，决不能忽视才，有德无才，政治上可以信赖，但难以托付重任。德才兼备、以德为先用人标准作为一个整体来认识、来把握、来贯彻，既把好政治关、又把好才能关，真正把那些品德好、同时又有真才实学、能力突出的干部选拔上来。

二要坚持用人用其所长。“尺有所短，寸有所长”。再平庸的人也有其长处。破除“任人唯全”的思想束缚，对一个干部，要看大功而不计小过，重大节而不求完美，讲发展而不拘一格。什么“长”该用，什么“短”该补，要看得清清楚楚。只要其本质好、素质硬、潜力大，尽管有不足，但只要瑕不掩玉，就可大 胆用其所长，不要因为过于强调短处，而不敢大胆使用。要在发挥长处的过程中补其短处。

（《资治通鉴〃唐纪》记载：太宗令封德彝举贤，久无所举，诘之。对曰：“非臣不尽心，但于今未有奇才耳。”太宗曰：“君子用人如器，各取所长，古之致治者，岂借才于异代乎？”）三要坚持用人用当其时。“用人之道，当在其壮年心力精强时用之”。人才不可能长时间地保持在一个才华洋溢、光芒四射的高水平，人才是有“黄金期”的。坚持事业取人，提高用人效益，必须把握好人才的黄金期，在人才精力最旺盛、创造力最强、干事业劲头最足的时候，不失时机地使用起来，使人才发挥出最大的潜质，激发出最大的热情，创造出最大的业绩。

四要坚持用人用好其位。“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟”。不同的工作岗位，对人才有不同的要求；不同的人，对岗位也有不同的适应性。要根据不同人才的能力素质，安排与之相适的岗位，量才用人，做到人岗相宜，人尽其才。

（《西邻五子》的故事：老大是个憨子，虽忠厚老实，但不善言表；老二是个游子，虽能说会道，但不喜农事；老三是个瞎子，虽聪明伶俐，但双目失明；老四是个驼子，虽手脚麻利，但罗锅驼背；老五是个跛子，虽办事精细，但跛足难行。常人看来这么一个家庭是无可救药，贫寒至极，然而由于因材施用，老大（憨子）种田，老二（游子）经商，老三（瞎子）算命，老四（驼子）纺纱，老五（跛子）搓麻，带来了家庭的兴旺和富有。）

五要注重团队整体效应。李瑞环曾形象地说过，“领导班子的配备要讲究结构合理。一个班子就像混凝土结构，有钢筋、水泥、沙子、骨料。光是钢筋就没法受压，没有钢筋，混凝土一拉就裂了，所以要讲合理地配比。一个好的班子必须是你擅长这方面，他精通那方面，各具长短，组合在一起就成了面面都行的好班子”。现实生活中常有这样的情况，单个讲，都是人才，加在一起却不强，满盘象棋都是车，见面就“兑”没法走。使用人才，不仅要重视个体的素质，还要高度重视群体结构的合理化，使群体中的个体相互弥补，相得益彰，达到一加一大于二的效果。

三、制度是保障

知人要善任，制度需给力。中组部部长李源潮在今年2月份的干部人事制度改革工作联席会议上说：“民主不能倒退，选人用人要靠制度，不能光靠伯乐，还是要重民主制度机制”。用制度选拔干部，建立健全科学的干部选拔任用机制，是提高选人用人公信度的关键。

鉴古可知今。古代用人制度在两千多年的实践中，积累了丰富的经验，值得珍重和借鉴。春秋以前，官吏主要通过“世卿世禄”制度产生。战国时，“世卿世禄”制逐渐废除，官吏的选举发生了根本变化。秦在统一之前，“仕进之途，唯辟田与胜敌而已”，而胜敌是其主要途径。秦统一后的官吏，也就多出于军功。到了汉代，朝廷为了适应专制主义中央集权封建国家统治的需要，在秦的基础上，建立和发展了一整套选举统治人才的选官制度。这套制度包括察举、皇帝征召、公府与州郡辟除等多种方式。魏 晋时期实行了“九品中正制”，在朝官中推选有声望的人担任州、郡的中正官，负责察访本地士人、按照其才德望评定九个等级，向吏部举荐。隋朝时开始实行科举制，用公开考试的方法来甄别人才高下，从而量才录用，这是中国古代选官制度上重大改革，为以后历代所沿用。这些选官用人制度对当时政治、经济、文化等方面的发展，起到了一定的作用，但同时也表现出各种弊端。其中影响最大的当属科举制度，采取公开考试的方式来选拔人才，改变了自秦汉以来以荐举为主的官吏选拔制度，是历史的一大进步。科举制度为以后历代王朝所沿用，但到了明清时期，专重“四书”“五经”，以八股文取士，禁锢了士人的思想，极大地束缚了知识分子的创造性，在一定程度上阻碍了科技的发展和社会的进步，是中国近代落后于西方的文化因素。

推陈以出新。新时期以来，我党不断推进干部人事制度改革，在用人制度上取得了明显进展。2002年7月颁布实施的《干部任用条例》，明确了新时期干部选拔任用工作的指导思想、基本原则和选拔任用条件，通过规范民主推荐、考察、酝酿，讨论决定，任职，依法推荐、提名和民主协商，公开选拔和竞争上岗，交流、回避、免职、辞职、降职，纪律和监督等一系列环节，对党政领导干部选拔任用工作作出了全方位的实体性和程序性规定。是我们党关于党政领导干部选拔任用工作必须遵循的基本规章，也是从源头上治理用上不正之风的有力武器。随着干部人事制度改革逐步深入，中央又相继出台了国家《公务员法》、“5+1”“3+2”和干部监督四项制度等配套文件，进一步健全完善了选任制度，科学完备的干部选拔任用制度新体系已形成，竞争性选人用人机制作用日益突出，在实际工作中取得了明显实效。

我们坚信，随着干部人事制度改革的不断深入，选人用人制度一定会越来越规范，越来越完善，选人用人工作一定会越来越科学，越来越公正，各项社会事业一定会越来越兴旺，越来越发达。

第三篇：用人及留人工作报告

用人（离职）状况探讨与留人措施报告

入职公司近两年，经历一系列劳资关系处理，与基层员工接触，分阶段持续性了解员工心里动态等等都是有一定的清晰认识，掌握的离职信息也是最全面的，最有说服力的，依公司目前的用工现状，对人员离职分析探讨及留人计划也可以说具有代表性的，以下就围绕两个方面与公司领导共同去探讨：离职原因探讨---留人措施计划

一、公司用人（离职）状况探讨

用人难，用好人更难，我们公司员工年龄跨度较大，用人标准较宽松（特别是一线员工），再加上一线普通员工择业渠道多、范围广，特别是90后员工需要的不是太高的薪资，而是需要优越化的生活环境和宽松不紧凑的工作环境，来到公司抱着试试看的心态，感觉不爽就立即离开，这就是我们公司自动离职率高直接原因，另外，年龄稍大或有家庭的，他们相对现实，苦与累没关系，只要薪资高及存在实实的福利，就会较为稳定工作下去，而我们公司车间工作环境及实在型福利（虽然我们薪资不低）等事项上在市场上都没有任何优势可言，此两项原因是公司离职率偏高首当其冲的因素。

例如，附近的庆链公司，（相关信息是据我了解）其公司软硬件设施与生活娱乐环境是无法与我们公司相提并论的，但其离职率就确是没我公司这么高，原因何在?其一它们的员工绝大部分都是家庭式员工或是吃苦耐劳年齡在30岁以上的员工组成，其二它们的工作是比我们公司要累得多，但他们员工每月收入的确要比我们公司高出许多，其三他们实用型福利要比我们公司做得到位，就近从两个方面说吧，最基层一线员工按工齡是有年终奖励（并年内有发放），员工按入职时间长短春节回家按比率公司是有报销往返车费等等实实在在的福利。而象我们公司的季度福利品，每份价值也就在10多元左右，还要在公司工作满3个月才能享受，为什么就不能考虑新入职人员一起发放呢？如果在发放过程中，新员工看见此情此景，心中将有何种感想，小小的福利既然几千人都能享受，为何还在乎极少部分新入职人员，有时我们作为服务部门是要宣导为公司节约，但该节约的要节约，要看节约的部分副作用有多大，影响有多深，那就要我们去评估，不要检了芝麻却丢了西瓜，适得其反。

我们公司离职率偏高，综合近半年的离职报告总结分析得出，还有诸如以下客观原因造成：（先不考虑它的真实性，但是可以自查的）1）、相关车间计件薪资不透明，单价及个人产能有时不明确 2）、前途感及归属感不明确，也就是说发展性不高 3）、车间环境不好，相关车间空气流通性不够 4）、工作时间长、劳动强度大，身心难以承受 5）、工作枯燥，休息时间及吃饭时间仓促 6）、与基层领导关系处理不好 7）、伙食费太贵，菜种太单一

综上分析，现在管理好员工或留住员工对整个公司而言不是某个部门的事，而是各个部门共同努力的方向，从我处理过的所有劳资纠纷或调解或心里辅导或离职访谈总结得出，不难发现绝大部分员工有情绪或矛盾或离职都是与其直接上司或管理者之间产生，这不是针对性的言语，而的的确确员工与他们相处的时间是最多的，沟通的时间也是最多的。要想留住员工，还是要从文化及沟通机制上下功夫，公司必须要有良好的长期性的公司文化底缊做基础，形成良好的素质文化、福利文化及形象文化。不是短时间内突然性或突发奇想要搞什么活动，对新员工搞什么特殊化照顾等，这些都只能是治标不治本，昙花一现。新员工入职到各生产车间，各基层管理者虽然技能水平不错，但管理能力及辅导培训能力不一定很高，造成员工想了解的不能直接了解到，有种孤独感或失望感！

二、留人措施参考

如何留住员工是目前公司必须面对的难题：既然我们公司硬件的工作环境改变不了，在市场上不占优势，那就要另寻多渠道管理细节上找出突破口，从而最大限度的减少可以不流失员工的流失：

1、面对八十年代末，九十年代初出生的员工群体，首先我们管理人员与其交流时要带着前辈的心态去看待他们，观察他们。因为他们大部分是比较娇生惯养出来的，不一定家里大富，但至少没有多吃苦，面对不同的晚辈，给不同的关怀。感性劝诱，他们还是能找到归属感的，毕竟，绝大部分年轻员工还是好的，人生目标还是积极的。

2、对平时工作纪律性不强或故意捣乱的男员工，要采取家长式的开导，你要知道这些人绝大部分只是纸老虎，我们要用先礼后宾、以柔克刚、刚柔并存的 方式击夸他们脆落的心里防线，同时要加强培训宣导，让他们学会自治群体，提供学习沟通的平台。我处理过形色各异的予盾所产生的劳动争议，面对过千奇百怪各种性格的员工，基本都能一一化解，迫使他们转变观念好好做人。

3、对于部分工作优秀、稳定性较强、工齡较长的员工群体，公司就要要求各部门去重视或重用了（即公司的核心员工，后面有重点提起），如果公司重视他们，他们对新职人员会有积极的宣导或帮带作用，久而久之，慢慢就会形成一种自然的习惯，一种文化，这是公司生产发展最有力的保障，更有利于公司形象文化间接的提升。、80、90后员工爱好广范、兴趣各异，择业多向，跳槽率高。劳动关系组通过各种形式员工的访谈或代表会总结得出的一些建议或问题，大部分是不了了之，有前因而无后果，所以员工所提出的问题是否在公司允许范围内，酌情尽快给予斩钉截铁的回复，增加公司在员工心目中的可信度，不要月复一月给出模糊的回答，这样造成员工心态不稳定，给其有遐想的空间，该留的不想留了。

5、建立良好的沟通机制（即平常所说的心连心活动室形式），80、90后员工群体崇尚平等沟通，公司应该搭建员工与管理者、与公司之间的沟通平台和机制，快速高效地了解员工思想动态。80、90后员工喜欢这种时尚、潮流的沟通方式，希望和管理者进行随时随地的沟通。其次，公司可以规划综合性的沟通技巧培训，让基层管理者真正理解80、90后喜欢的沟通方式和沟通语言，随时能知道或了解公司的一些信息或动态，从而达到沟通所要得的结果，为员工创造一个平等沟通的宽松组织氛围。

6、激励宣传，从我的一些访谈得知，有一个比较普遍的现象，大部分员工对于公司“加薪”“晋升”“奖励”等积极性的制度普遍缺乏足够的认识，公司内的一些“晋升制度”“激励措施”，局限于某个层面、某个级别，他们似乎了解不多，甚至是一无所知。对此，公司可考虑适当增加一些激励措施范围，晋升制度宣传，即使他晋升不了，但只少能看到一丝希望，带着希望的心态去工作，画饼充饥嘛！从而使他们工作起来有目标和方向。另外，公司应该建立标准明晰、节奏更快速、多个渠道的职业发展体系。一般而言，在2005前的职业发展体系中，两三年升一次职是非常正常的，但80.90后不像上一代人那么有耐性，为了留住他们，公司完全可以增加职位调整的范围。

7、建立针对性的培训体系，80、90后员工的一个显著特征，希望随时被接触、被认可，他们希望组织有家的感觉，而对于很多现象又是妄然。针对这一特点，可通过多种针对性的培训内容，建立一套由人力资源部管控，各部门实施的培训管理体系，如果培训得当，可以使他们认识到自身的不足，或在公司找到个人的发展方向，学到更多的本职岗位位技能知识、全面了解公司文化、为人处世之道等等，由此以来，通过完善的培训制度，不但使公司员工能学到方方面面的知识，还能提高公司员工的整体素质，通过培训了的员工对新入职员工在工作中或生活中能起到一定的宣传、帮带作用，从而稳定员工的心态。

8、车间基层管理者可以利用会议或培训的时间对员工进行激励性宣导。我觉得每个人都有发展的欲望，如果想留住员工，首先要让员工看到公司是有发展前景的，现在80、90后是我们公司比较大的生力军，这类员工一般会比较看重个人以后的发展方向，我们公司现在要做的是给员工机会，让他们觉得呆在我们公司有希望、有冲劲。公司内部招聘是留住优秀员工的重要措施，要以在职员工内部应聘为优先考虑，经我了解，我们公司也有很多组长，主管都是从普通员工一步步“上去”的，在这方面我们需要大肆宣传、宣导这些事例，让员工觉得下一个组长或主管也可能会是自己，从而提高员工工作积极性。

9、宽松的工作文化，80后、90后员工向往“自由”和“弹性”的工作氛围，反感过于细节的“管束”，反感公司内部森严的处罚制度。可以在公司内部推广“乐趣和工作并存”的文化，鼓励非正式的工作环境，让员工和主管之间增强工作之余的沟通和接触。引入“压力管理”机制，帮助80、90后员工有效管理工作中的小情绪，振奋工作状态，提高工作积极性。

10、定期开展员工满意度调查，员工满意度调查可以让公司清楚自己的问题出在哪里，员工所提出的所有抱怨都会被公司高层责令相关部门做出回应，包括解释问题发生的原因，制订改进的方案和措施，提出该方案和措施的具体实施办法。

11、界定各部门的核心员工，界定各部门的核心员工是一定有必要的，一般港资、台资公司非常注重，也是现代公司发展的必然手段，核心员工是公司重要 的一笔财富，这是需要公司各部门去共同发现与评估，为增强人力资源部对优秀 员工有效储备性，并有效降低公司的用人成本，针对不同岗位的核心员工，定制出相应的人力资源规划，首先得根据员工综合工作能力及表现，哪些人属于核心员工的范畴。我认为，在界定核心员工时，必须具备如下标准：

1）、工作效率，效率是判断员工价值的首要尺度。因此，界定核心员工时，首先要求公司有比较系统完善的绩效管理体系，近两年在周经理主导及黄主管的推动下，体系已初步形成，走进了门槛，实时也发挥了一定的作用，但还需要各部门共同努力配合找出更加完善并适合公司发展的绩效管理体系。

2）、工作（KPI）成绩，工作效率高还不行，必须还得有满意成绩，也就是通常所说的“结果”，KPI就是根据直接上司和员工共同确定的工作标准、质量标准，通过考核计分方式，在考核周期结束后由上司根据员工的实际表现给出相应的结果；对于员工胜任能力的评估，则根据公司绩效综合评估胜任能力，再结合360度量化评估的方法进行确定。

3）爱岗敬业性，员工在平时的工作中有直接的体现，直接上司在平时的工作中要善于发现，善于评估。

界定了各部门的核心员工，如何留住核心员工又是公司所要考虑的，必须要建立一套完整的核心员工激励措施，2011年事业一部生产部有几位为公司效力了6-9年的主管级就因与个别领导发生一些小纠纷便白白流失，我与他们沟时，除了无奈还是无奈，只是提到天贸这么大的公司对员工冷处理的方法不合适，这些资深基层管理人员我们先不去评估为公司作出了多大贡献，但至少其所管辖范围内的生产工艺流程熟练程度及品质保障系数是较高的，既然他们能工作上6-9年，想信，他們都是好员工，合格的基层管理者，当然，在竞争激烈的人才市场中保持自己的核心员工不被挖走是很难，但最终决定核心员工流失的不仅仅是公司，而且还有市场。公司可以消除影响核心员工流动的因素，但却无法消除市场的吸引力，公司所能做的就是如何有效降低核心员工的流失率。

持续完善公司人力资源规划，在员工所重点关注的职业发展机会、薪资、工作环境能做得更到位些，福利机制、文化机制、激励机制在公司现有条件允许下 一步一个台阶可持续去完善，这些必须踏踏实实地做好，不讲空话，不去纸上谈兵，让员工感受到实实在在的温暖，实实的实惠，留人自然也就形成了一种文化。

招聘而非挽留，越是担心失去的东西，往往越容易失去。对于极力挽留的员工同样会选择离开，因此，不要过分注重员工流失所带来的影响。有效的人员储备和快速招聘能力可以在很短的时间内使人力得到补充。如在深圳、东莞，许多电子公司就把注意力放在了招聘上，留人固然重要，但通过各种渠道找到适合于公司发展的合格人才才是关键。

第四篇：选人育人用人留人

选人 育人 用人 留人

摘要：为了更好地发挥人力资源优势、推进人才强企战略，培养和造就一支发展需要、结构合理、素质优良的人才队伍，为企业发展提供高素质的人才保障，企业必须在选拔人才、培育人才、使用人才、留住人才方面多下功夫，认真研究，制定措施。

关键词：人才 选人 育人 用人 留人

目前，日新月异的技术更新、瞬息万变的市场形势，对人才工作提出了更新、更高的要求。多数企业高技能、复合型人才相对缺乏，人才结构有待进一步调整，人才层次亟待进一步升级。在当前形势下，做好人力资源的开发和管理工作显得尤为紧迫。因此，企业必须牢固树立人才资源是第一资源的观念，进一步推进人才强企战略，把握好选人、育人、用人和留人这四个环节，实现人才总量与企业规模、人才素质与企业效益的同步提高，为实现企业又好又快发展提供应有的人才支撑。

一、选拔人才——选贤任能，不拘一格

首先，企业要坚持“四不唯”原则，把品质、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，选贤任能，不拘一格，选拔和造就一支勇于创新、勤于创业、德才兼备的人才队伍。

其次，要加快人力资源管理向人力资本经营方向的转变，持续加大人才工作的投入力度，使人才工作在体制和机制建设上有新进展、在人才效能发挥上有新突破、在服务企业科学发展上有新作为。同时，要继续推进公开招聘、竞争上岗等选人用人方式，不断拓宽人才选拔渠道，促进优秀人才的脱颖而出。

二、培育人才——拓宽渠道，改进方式

一是建立完善企业内部人才培育机制，给职工提供适当的培训机会，并鼓励职工学习与工作相关的知识和技能。随着企业的快速发展，新设备、新技术的投入运用，会产生新的培训需要，企业应对培训需要进行科学的分析，选择最优的方法和途径去满足这些需要。建立和完善企业内部人才培训机制，有系统地制订人才培训计划，有落实，有检查，有经验总结推广，使职工觉得自己每一天都在成长。

二是完善企业内部人才培育梯队建设。企业经营是人才的经营，人才建设很重要，这已成为众多企业的共识。而人才的建设关键是做好人才梯队的建设，只有这样，企业才能够像人类延续生命一样永续经营下去。人才梯队建设是一项相当有系统、有规划的综合管理工作，一个有效率的人才梯队建设计划，要结合业务的运作流程、岗位工作分析，适当地分析工作，令后备人才有成长的土壤。

三、使用人才——人才强企，人尽其才

一是建立人才的文化氛围。建立重用人才的文化氛围，为职工发挥才能创造条件。文化是一个团队共有的价值观，企业应当旗帜鲜明提出赞成什么、反对什么，树立榜样是建立企业文化氛围的最好途径。“榜样的力量是无穷的”。

二是相信下属，充分放权。对人的重用，首先便是信任。“士为知己者死”，只要你信任我，我才会为你卖命。

三是使用人才管理机制。实行人才目标管理，给职工制定目标、布置任务，让他去完成。允许职工在奋斗过程中的偶尔失败。对于失败，管理者应懂得宽容，寻找失败的原因远比责备职工更为有效。

人才具有扎实的专业技术理论基础和丰富的实践经验，熟悉行业和规程，了解本专业理论，有较强的技术研发能力，能够适用当代先进科技成果，解决本单位关键性技术或管理难题，创造显著经济效益或管理效益。只有广泛大胆使用人才，真正让德、能、体全面优秀的人才得到重用，才能在强化企业生产管理、降低企业成本、提高经济效益等方面取得突出成绩。

四、留住人才——完善机制，优化环境

一是用领导魅力留住人才。领导作为一种管理职能，是指影响人们为组织目标做出贡献的过程。领导能力实际上是一种影响力、一种引导力，它可使组织成员心悦诚服地接受指令，满怀信心地努力工作，对企业表现出极大的忠诚和热爱。在企业发展中，领导的个性特点、成长背景、思维方式及领导风格能够很容易影响到每一个职工，进而激发工作热情。

二是用职业发展留住人才。善用参与、授权、晋升等手段会对人才产生强大的吸引力，因为真正的人才都有着较强烈的成就与权力取向，参与和授权是被赏识和受尊重的表现，它能满足归属的需要和受人赞赏的需要。鼓励职工参与管理是提高优秀职工对企业忠实度的重要手段，让他们觉得在企业里个人职业发展前途可观，让职工觉得有奔头，他们才能安心本企业工作并努力发挥最大工作潜能。

三是用企业文化留住人才。在组织中倡导并营造宽松、愉快的组织氛围对留住人才也起到重要作用。设计和保持一个有利于实现业绩的软环境可以使职工之间彼此信任，协同合作。也可以用各种文娱活动来拉近彼此间的距离，管理者要时时处处尊重、关心职工，善于营造家一般的企业氛围，统一思想，使全体成员休戚与共、荣辱相依，从而加快组织实现目标的进程。

参考文献

[1]司驷骏，文雯，邹卓序.浅谈企业跨文化人力资源的管理[J].大众商务，2010（14）

[2]黄传清.论国有企业人才管理[J].经营管理者，2009（18）

[3]张东红.高新技术企业人才管理研究[J].现代经济信息，2009（18）

第五篇：选人 用人 育人 留人

选人 用人 育人 留人

针对选人，用人，育人，留人这四个方面我将做一一阐述，要说明的是选人是基础，用人是关键，育人是核心，留人则是前面三个不足的一个补充．只有选对人，才能用对人，育人才能育出为我所用之人，才能留住人．

选人

古语云：千里马常有，而伯乐不常有，说明缺少的是伯乐而不是千里马．当今社会，人海茫茫，人才济济，所以我们需要有一双发现人才的慧眼，对于选人，我的看法如下： １ 企图心

有企图心的人有目标，有源源不断的内在动力，能自我调节，能面对更多的困难和挑战． ２ 责任心

负责的人，对工作，对自己，对她人也都是负责任的，责任心是一种做人的态度，这种态度不会轻易改变． ３ 爱学习

爱学习的人就会不断进步，即使学历不高，但只要每天学习，就会有超过高学历人的成就，但有一点说明，学习需要正确的学习，学以致用正是这个意思，错误的学习是可怕的，正如偏见比固执更可怕一样．

４ 可以狂妄，但要有结果．可以不守规矩，但要有创新．

凡是有能力的人一定比较目空一切，凡是有才能的人一定不守规矩，不遵守旧的体制的人才能创造出新的体制． ５ 诚信

诚信是安身立命之本，缺了诚信，自私自利的人即使才能超群，只会是祸害无穷． ６ 拥有积极乐观的心态

７ 认可和爱公司，爱团队，热爱这份事业

只有方向一致，目标一致，才可能共同完成一份事业．

以上是我总结的选人的标准．

用人

用人所短天下无可用之人，用人所长则天下无不用之人，所有人都有优缺点，善于运用，把对的人放在对的位置上是企业用人的关键，一个有战斗力的团体是各个个体的高效有机的组合，以下结合工作经验，我探讨一下用人原则： １ 知人善用

知人才能善用，所以首先要了解同事的优缺点，性格特征，根据不同特点和特长把同事放在最能发挥她优势的地方，因为优势所在也更能建立她的自信和快乐，这样工作才能持续长久，也才能出更优异的成绩．知人做不到就不能实现善用． ２ 意愿与能力

用有意愿的人稳住已有阵地，用有能力的人开疆阔土，有意愿的人用着放心，所以可以放在远的位置，有能力的人需要挑战和更多的舞台，所以要给她更多的挑战机会，并及时奖励和认可，把有能力的人放在近的可以掌控的位置．

重用有意愿且有能力的人，千里马要用好料养，骡子则可以吃粗粮，给有意愿且有能力的人最多的荣誉和利益，树立其为榜样．

企业稳定靠有意愿的人，企业发展靠有能力的人．有意愿人不断培养她的能力，有能力的人则不断激发她的意愿． ３ 全力以赴，专注

工作中去发现这样的人，全力以赴的人才能坚定，专注才能持续，坚定和持续的人必定相信这份事业能成，把这样的人培养成公司的核心人物，为其提供最多的学习和锻炼的空间． ４ 亲贤远佞

此话出自＂出师表＂，意思是亲贤臣远小人，用人当用贤，若亲小人则贤人远离．

以上是我对用人的一些看法．

育人

十年树木，百年树人．培养人才是最费时，费力，费财的，一个企业是无法做到培养所有人都成为人才的，所以要把精力放在优秀的同事身上，用在优秀人身上能事半功倍，用在没有天份的同事身上则事倍功半．以下为育人之观点： １ 不以言举人，不以言废人

原话为＂不以言举人，不以人废言＂，这里我做修改 意思是：要想辨别一个人是好是坏，不能只听他说什么就是什么。不能因为说的好听，就认为他是一个不错的人；也不能因为说的不好听，就认为他就是个不行的人，或说因为这个人不怎么样就一定说不出有道理的话来。

上有所好，下必甚焉，君王的喜好，能影响全民的好恶，一个尚武的帝王治理出一个好战的国家，一个尊贤的帝王治理出一个仁爱的国家．所以一个领导的品性和为人，底下人反应往往更甚．

２ 爱人之心

仁者爱人，懂得爱人的人才是仁者，所有的言语最终都会以同事体验到的为最终答案，所以爱人不是用说的，要让同事体验到．

３ 因人施教，因材施教

是大树就培养成栋梁之材，是小草就让它衬托大地，不对所有人都采用相同的职业规划和鼓励方式，针对不同的人做不同的职业规划和要求，为其设定可行性方案，并在一定时间内，在她有结果时让她看到，感受到不一样的认可． ４ 引导和帮助 引导和帮助同事定立目标，树立正确的世界观和价值观，有了目标及实现目标的可能，同事才能不因当下的困扰和挫折所牵绊，不被当下利益所诱惑． ５ 传授

育人必须自己首先要让同事在你身上有营养可以吸收，正能量强的人带出充满正能量的人．传授包括传授技巧，还要传授德，要先培养自己高尚的道德情操，习武先习德说的就是这个意思，而后才是传授自己的经验和工作各方面的技巧，再在这传授的过程中用自己的德一点一滴的影响．

６ 无法做到绝对公平时，必须努力追求相对公平７ 论功行赏，赏罚分明 ８ 言必信

我们知道一点是，同事不听你说什么，只相信她体验到的，如果一旦让同事感受到诚信问题，那么前面所做的所有工作付之东流，诚信真的比金子还贵． ９ 给希望

人为明天而活，都是为了有更好的明天而努力，所以一定要时时刻刻把希望播种．

总结：我个人认为育人是最重要的环节，是核心，好的环境是会把坏人变好，好人变的更好，不好的土壤无论洒下多好的种子也生长不出好苗子．育人这个环节如果没有做好，接下来讲的留人问题就会变的特别难解决，甚至怎么做也留不住人，因为她已经不再相信．

留人

留人是最难的，因为当目前的工作及工作环境，收获和期望达不到她的要求时，或是当她有更好选择的时候人才会选择离开．

所以留人我认为要从以上方面入手： １ 努力改善环境

有许多时候同事在一个环境呆久了，会产生懈怠和消极情绪，所以在适当的时候可以按照她的意愿做些适当的调整．还有就是不断改善工作氛围，让同事快乐工作． ２ 短期利益

就是有些企业老板做的，你要离职，我觉得你是人才，我就给你加点薪，有些人就留下来了 ３ 长期利益

就是当下公司不能给你什么，只要你坚持下去继续努力，未来公司可以给你什么，此处必须让她看到有人有结果． ４ 用爱

企业有爱，有认可，有关怀，用真心实意的挽留，是可以留下一部人的，对她提到的一些离职原因要给予认真解决． ５ 用＂未来＂留名

就是用企业高远目标和可实现的未来，再加上通过她的努力，未来她可以收获的多方面的东西，如她的重要性，她对别人的帮助，让同事认识到这份事业不仅仅是为钱，还可以收获更多． ６ 为同事提供更多的成长空间和学习机会，让她有更多的收获．

总结：留人难，难在她已经失去信心，或已经做好了其它的选择，所以如果前面的选人正确，用人得当，育人有术的时候，留人相当比较容易一些，如若不然则很难．

李少君

１２.０８.０９