部门经理招人、用人、育人、留人的技术与技巧

第一篇：部门经理招人、用人、育人、留人的技术与技巧

上海普瑞思管理咨询有限公司 部门经理招人、用人、育人、留人的技术与技巧

主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司

时间地点：2010年12月24-25日 上海； 2011年1月7-8日 深圳 费 用：2500元/人(包括培训、培训教材、午餐、以及上下午茶点等)

【课程背景】

提高学员的管理技巧和员工管理相关的意识和技巧、职业水平，了解当前公司、部门和自己在管理与沟通方面存在的不足，通过本次学习能是使您更好的激励、留住人才，与员工建立有效的沟通，通过有效的绩效评估不断挖掘员工的潜力，开拓管理思路，提高企业凝聚力。◇ 让每位主管明白：任何一位主管首先是该部门的人力资源主管！

◇ 让每位主管明确：育人与完成工作业务对于任何一位主管来讲同等重要！◇ 让每位主管掌握：招人、用人、育人、留人的技术与技巧

◇ 让每位主管配合：总经理或人力资源部经理对人力资源的管理与开发

【课程大纲】

第一章 部门经理普遍的人力资源管理职责 1.管理者的角色定位

2.企业中人力资源管理的正确分工

 总经理职责  人力资源部职责  直线部门经理职责

 直线部门经理必须掌握的人员管理技能 第二章 部门经理需掌握的人力资源管理的正确理念 1.人力资源及其特点 2.人力资源管理及其目标

3.与时俱进，深刻理解企业战略人力资源管理

 企业战略人力资源管理的思路  企业战略人力资源管理的完整体系 4.部门经理如何与人力资源管理怎么配合

 了解公司的人事规章  遵照现行人事作业流程  明白人力资源部门的功能

 公司对部门人力资源管理的要求  确定人力资源部门可给予的资源 第三章 部门经理如何做好员工的招聘与面试

1.工作分析与岗位职责的明确——如何在部门内做定岗定编

 部门内定岗的流程和方法  定编的流程和方法

上海普瑞思管理咨询有限公司 2.员工招聘

 招聘是人力资源管理中极为重要的一个环节  招聘需求分析 3.有效面试

 常用的人才测评的方法

 面试的分类：结构化面试和非结构化面试

 结构化面试的几个步骤——面试前准备、正式面试、结束面试、评估  基于行为的STAR面试技巧

 如何利用侯选人的非语言行为线索区分真实与谎言  针对关键岗位的简单的A级面试技巧 游戏：怎样做选人决策

第四章 部门经理如何做好员工绩效管理

1.企业绩效管理的流程----绩效管理过程图(PDCA循环)2.年度计划下的目标分解管理

 目标体系的制定  如何制定合适的目标 3.目标的SMART原则

4.上级实现目标的措施就是下级目标 5.目标分解方法及目标协议 6.制定KPI的步骤

 归纳KPI  明确定义  确定权重  设计周期  明确数据来源

7.部门内设置指标库的重要意义 8.计划执行情况的监控

 常用过程监控方法  目标的检查和反馈

9.有效的绩效辅导帮助员工改善绩效

 绩效辅导的步骤和方法

 案例分析：两个员工的绩效为什么差距那么大  绩效督导的权变技巧

第五章 部门经理如何做好员工离职管理 1.优秀员工流失的对策

2.落后员工淘汰的方法与技巧 3.企业建立淘汰机制的重要性

 没有淘汰，就没有激励

 没有淘汰，就没有竞争和进步 4.经理人如何辞退员工

 解雇决策——坚决果断  解雇的实施——有理有据  解雇的操作——小心谨慎  解雇的后事——妥善处理 5.帮助员工做职业生涯规划

第六章.部门经理如何做好员工的培训管理

上海普瑞思管理咨询有限公司 1.新员工入职培训计划 2.在职辅导的定义与内涵

3.辅导员工是部门经理的本职工作 4.高效进行在职辅导的程序

5.角色扮演：按照理想的程序进行辅导演练 6.部门经理在培训体系中的重要位置 第七章 部门经理如何做好员工激励 1.薪酬结构及其对员工利益的影响

2.如何配合人力资源部实现部门内部薪酬的公平性 3.奖金设计的技巧和注意事项

4.经理激励员工的三大理论与工作实践 5.激励员工的策略与最有效形式 6.激励员工的五个要素与七大技巧 第八章 部门经理如何提高自身领导力 1.领导力之于职务权力的不同

2.认识员工能力与态度的不同组合——员工的工作准备度 3.认识领导行为——区分工作行为与关系行为 4.情境领导技巧

【讲师简介】 林恩女士

十年职业培训实务经验，曾任跨国集团中国区的中方培训经理、国内某电子5强企业和世界500强之一的汽车制造企业的人力资源高级经理，曾先后为美涂士集团、中国电信、中国网通、中国联通、工商银行、宁波银行、鑫苑置业、和泓集团、绿城集团、美特斯邦威、深圳新宙邦、台山核电、（新加坡）联骏等几十家企业做过内训和咨询。

所授课程：以绩效为导向的考核制度、TTT讲师培训、人力资源管理策略、目标、专业秘书/助理和行政人员技能发展、商务文书写作、非人力资源主管和人力资源培训、员工教育培训与发展计划、员工招募、面谈与甄选技巧、薪酬福利与奖金管理等。参加过林老师本课程的学员来自于：诺基亚、东风日产乘用车公司、康大集团、可口可乐、平安保险、基美电子（苏州）有限公司、TCL、华为、厦新电子、航新电子、华凌电器、万和电器、九阳电器、美的集团、白云电器、鸿智电器、平安保险、建设银行、中国银行等。

第二篇：招人,用人,育人,留人

招人是一个经济或其他实体为达到一定预期目标而筹备组建一支人才队伍所做的战略决策，对于公司来讲，招人就是为了给企业带来更大利益，招人就是要招有用之人，有潜力之人，公司不要为了眼前利益，为了少给一点工资，而招一些无用之人，要从长远考虑，招有用之人，虽然工资会高一点，单是他所带来的利益是无穷的，一个很有用的人，很有才能的人他能带出一大批有用的人，这样在无形中就给公司带来巨大的利益，企业经济实力变大，形象变好，公司才回招来更有才能的人，公司会越来越好。关于如何招人，公司可以通过各大网站以及招聘会，或者通过人际关系，招到对公司有意义的人，或者是利用猎头公司挖来有用之人。对于招人，我认为一个公司的形象，也很重要，公司树立一个明确的形象，并向这个形象努力奋斗，不要今天搞一个这个，明天弄一个那个，很乱，这样对公司的发展是很不利的。公司树立了高大的形象，就如一张耀眼的名片，让人们觉着在给公司有光明的发展前景，招到人才也就会变成轻而易举的事情。还有，公司在招人时，要根据公司需要，有计划的招人，在准备招人之前，做好详细招人计划以及流程，势必会事半功倍，否则将事倍功半。

用人则是一门学科，任何人都有其优势和劣势，包括人才也不例外，用人则是择其才能，根据其情况和特点，把他（她）放到最合适、最理想的位置，取其精华，弃其糟粕。育人则是为达到预定目标把人才进行有方向的培养或培养所需的后备人才队伍。个人觉着用人育人则为一体，要想用人，必先育人，根据公司现状，要想发展，做更多工程，公司内部必须出现几位有能力，有才华的领军人物，带领大家，为公司谋取更多利益。关于用人，公司一定要重用人才，要让员工多参加实际的工程，在实践中学习才能学到真本领，没有实物只是纸上谈兵只是空谈。同时公司也要给员工提供一个好的发展方向，让员工看到他的前途是光明的。育人，在员工多参加实践的基础上，也要对员工定期培训，时代在进步，技术也在提高，闭门造车终将不行，要时刻与时代接轨，吸取外界先进的技术，这样员工的水平在提高，公司的水平也在提高，公司会创造更多的利益。

留人也是相当一门学科，是最关键的一项战略决策，留人是为持续赢得、守住和取得更好成绩而留守住人才，留人环节处理不好则会造成实体“人才两空”或对日后近一步造成更大的竞争威胁，留守住人才则意味着成功永驻。对于留人，个人认为，招人，用人，育人，留人，是一个整体，在招人时，一个公司形象的体现是很重要的，根据公司现状，我们公司招人不仅仅只是针对灵寿人，而是所有对公司有用的人，当外地人来益生公司应聘时，不论是应聘，还是培训，还是工作生活，到处都是灵寿口音，这样外地人不仅听不懂，并且会感觉融入不了这个环境，建议公司是不是要改变现在的工作语言环境，或者只是改变益生后勤部门的语言环境，这样也能提高公司的形象。同时，我认为员工的生活环境对于留人也是很重要的一点，我们公司的员工宿舍条件可以用脏乱差来形容，并且食堂饭菜做得太粗糙，随着人们物质生活水品的提高，这样的生活条件势必会阻挡一部分人留在我们公司。建议我们公司改变一下员工的生活条件，饭菜做得稍微精致一点，卫生一点，好吃一点，让员工有一个归属感，家的感觉。其次，人才会留在一个公司，肯定是他有一个很好的发展前景，有一个光明的未来。公司要重用人才，给员工一个光明的前景，员工肯定会留在公司，为公司所用。还有公司的制度好多还是处于80年代的水平，随着社会的发展，公司也要与时俱进，对于原来的制度，去其糟粕，取其精华，公司变得现代化，符合现代年轻人的需求。最后，我认为最重要的是，公司爱护员工，员工也会热爱公司，这两者是相互的。公司关心员工的工作和生活，要及时发放工资，拖欠员工工资，不仅不能满足员工的物质生活，同时也会让员工对公司失去信任，一个没有生活保障以及信誉度低的公司，自然留不住人才。随着公司的发展，公司也要提高员工的待遇也要提高，每年定时给员工相应的物质和精神奖励，例如，带薪休假，组团旅游等等，这样也会提高员工的工作积极性，也会给公司带来更大的利益。

招人、用人、育人、留人四者之间的关系是彼此相连和相辅相成的。为了招到更多的人才，也为了公司更快的发展，公司一定要重视这四个环节，精益求精，做好周密计划。

第三篇：招人育人用人留人机制

第一章：招人机制。

一．招什么人？

1.认可企业，认可领导，认可行业文化的人。2.动力大，阻力小，有信念有梦想的人。3.有结果有资源的人。

二．中医面试法。

1.望：感受企业第一印象，真诚度。2.闻：言为心声，判断起心动念。

3.问：过往最高收入记录，最有感觉工作成绩。4.切：问其就职方向，工作动能，可塑性进行判断。

三．谁去招？

1.有结果的人。

2.有信念，认可企业的人。3.状态好，形象好的人。4.最好是隔级的上级领导。

四．怎么招？

1.伯乐招人法：内部员工转介绍。给予介绍人物资奖励，被介绍人是销售岗位的可与其业绩挂钩。

2.魅力招聘法：举办招聘说明会，造一个气氛热烈，温馨，有能量的场。岗位描述，并做出职业发展规划，设定出岗位发展方向，薪资增长方向，使其有很强挑战性和吸引力。

3.现身说法：让有结果之人现场或视频分享他在企业的成长经历，例如收入从多少到多少，最高多少，突破过多少的记录；精神收获。收获过什么表彰和荣誉。4.造场感召法：借用企业文化专场，如晨会，业绩会，年会，分享会，PK场邀约同行员工，外来员工观摩，吸引其加入。

5.新旧结合法：进行微信平台，朋友圈，传统网站，广告媒体，人才市场，猎头公司等方式招人。

五．如何接待？

让心安家：让新员工宾至如归，充分利用顾客理论。

新家人第一天报道以及在随后几天内，就是你服务顾客的开始。新家人在公司的所见所闻，体验工作场的感觉，会决定他留下或离开。因此相关用人部门应充分做好迎接新家人的准备工作。

1.新家人第一天加入向全体家人或全部门家人宣布他的到来，并对他进行详细介绍。2.帮助新家人做好工作准备，看其办公桌上的办公用品是否齐备，完整。工服是否整洁合身。

3.送给新家人一件企业纪念品，如印有公司标识的笔，杯等。4.老家人自我介绍时，能够列出公司独一无二的优势，亮点。

六．岗前培训

入职培训是每位新家人应有的权利和义务，更是一种必要。一家企业最大的负债就是不经培训就上岗的员工。

七．牢记新员工成长期

1.试用期1—7天。2.磨合期7—30天。3.成长期30—60天 4.成熟期60—90天

1—3天岗前培训，包括公司简介，员工守则，职业生涯规划。熟悉工作场所，了解公司机制文化，规章制度，晋升加薪标准，清楚公司组织结构和发展目标，有利于新家人瞬间适应新环境。4—7天岗前培训，包括专业业务技能，工作流程，安全教育，岗位职责说明书，心态培训等。

7—30天传，帮，带。在教育和引导新家人方面通过熟练的老家人实行一带一的师徒制度，使其明确自己工作的任务，流程。对新的环境，工作不再陌生。通过参加初级的团队协助活动，树立团队意识，也使老家人与新家人充分接触，相互交流，形成良好家人关系。

一带一的原则：我做你看。我做你帮。你做我帮。你做我看。这样让新家人有家的感觉，有归属感，安全感。

第90天左右，安排一次所有三个月以内新家人的培训（以团队，心灵，感恩内容为主），让家人激发动力，化解阻力，满怀信心，开始新的职业征程。

第二章：育人机制

十年树木百年树人，招人是前提，育人是关键 如何育人？

育人就是如何激发家人心中正面能量，让他们像火一样熊熊燃烧的过程。育人12法：

一．对家人提供帮助，让其有结果。

如3+2策略：家人一旦入队，团队就和他绑定。如果他做的是销售，头三个顾客必须由主管级领导带他去拜访，并帮他签单，帮他收款。提成归他本人，他本人只需观察学习，等见到第四，第五个顾客的时候他就要亲自操作。由此明了，授人以鱼不如授人以渔。

二．有活动，有体验。有企业对于中基层家人一定要让他在活动中升起一种感觉，如早会，做一些仪式，让人神圣感油然而生，或者读羊皮卷，心经，企业文化，让其内心充满体验。

三．只讲积极的话，不讲消极的。

早上上班开始，晨会要具备打气功能，打正能量的气，积极的气，激情的气。夕会可谈心，也可打造专门的发泄场。

四．PK竞聘机制。五．寻找每位家人优点。

新家人入职7日之内找到每个人的优点，当众表扬。

六．参加年会，表彰会。

在大会场内，优秀家人可走红地毯，可将其父母请到台上来，颁发大奖杯，上面写十大杰出贡献奖，让父母分享，去国外旅游。

七．允许下属犯错误并由上级来承担。

这个叫试错成本，但绝不允许下属在同一个地方犯两次错误。

八．明确告诉下属你对此岗位的工作要求。

对新进企业基层家人正确方法。清晰告诉他，他的岗位，工作内容是什么。第一步做什么，第二步做什么，在企业经营管理过程中要先经营后管理，而不是先管理后经营。

九．对下属意见无论对错，都要及时回复。十．必须知道下属人生，包括爱情婚姻等。

你想和你的团队成为一伙人，他们遇到的所有困难，你都要尽力帮助化解。

十一．要让下属有机会发挥他的兴趣和才能。

现在的家人都是无价之宝，应有本事把他的能量调动起来，如才艺表演，要有会玩的，热心肠的人。要造场，就要有组合。要让每个人发挥他们的兴趣和才能。

十二．学会授权。

授权的过程就是孵化人的过程，一个管理者不把心思花在孵化人才上面，他就是一个不称职的管理者。

第三章： 用人机制

用人原则四要：一要认同企业。二要愿意追随。三要懂得感恩。四要相信未来。用人方法：

一．要把家人能力，智慧，成长转化为企业业绩。

二．正确衡量每个家人对企业的贡献并转化为他们的收入。要把这些思维变成机制，概括起来，可分四步： 第一步。建立家人归属感。第二步。建立共识。

只有个人局部与整体相统一才能更快的达到目标。第三部。关心家人成长。主要体现教育培训。第四部。奖罚分明。

总结起来，前三部是让家人积极投入工作，第四部是让家人工作，成果转化为他的收入，其母的是让家人更好的投入工作，这便形成管理的循环，不断的激励家人，使人才变成人财。

第四章： 留人机制

一．机制留人

公司之本，贵在用人。管理者要在用人上坚持能者上，拼着让，庸者下，和公平待人，公正处事的原则。要建立合理的薪酬、晋升、分红、分股、PK、绩效考核机制。

二．待遇留人

常见：基本工资、工龄工资、提成、福利、奖金、保险等。创新：

1、在薪酬分配、福利分配的基础上，导入分红分配、期权分配、股权分配（上升到事业留人）。

2、荣誉、元勋奖、元老奖、十年贡献奖、特别贡献奖、分别给与物质奖励，给予奖牌、证书、特制服装。

3、年序工资制：3年以内每年都要增加工龄工资，3-6年以上设计元老奖（根据工龄分出等级），6-10年设计元勋将（设计等级）；10年以上可进入核心股东层。不区分部门。三．感情留人

具体操作：举办管理人员聚会、员工生日party、旅游、节日家访、各种交流会等。

四．事业留人

事业留人就是要建立明确的组织发展目标，让家人知道努力的方向和企业的前景。还应建立以下机制：

1.做到一定级别和贡献时可以分红分股。

2.企业设立承包制，可以和企业合作承包某个部门、岗位。

3.建立合伙人机制、项目合伙人机制：家人自己有项目，公司可以出资金大家一起干事业，一起分红。

综述：待遇留人，感情留人，事业留人的背后体现了马斯洛的需求层次论，这三个方面是递进的关系，他们的基石都是机制留人。对于基层：利益共同体。

对于中层：荣誉共同体，荣誉包括待遇、事业、家庭之因素，应该更多从荣誉、晋升、企业文化角度去考虑。

对于高层：命运共同体。事业因素被排在第一的位置。企业的发展前景和经营理念，以及是否能实现平台创业，往往是最终选择。

第四篇：企业招人育人用人留人机制

企业招人、育人、用人、留人机制

据调查分析：员工不正常的流动，诸如挖人、跳槽之类的现象，在公司里比较普遍，大致有以下几方面：

1、工作强度大，负担过重体力不支。

2、处罚严重，工作不开心,工作压力大。

3、员工感觉没有发展空间会

4、待遇偏低

5、目前职业不符合个人发展方向

6、认为公司不重视他

7、感觉公司氛围不好

8、寻求更大发展空间

在这种离职原因当中，比例较高的依次是待遇偏低，工作太累，体力不支和感觉没有发展；以上员工离职原因可能会在以后长期存在，因此要研究的关键问题是分析导致员工离职的深层次的根本原因，尽量减少员工离职对公司运营发展带来的负面影响，保持公司人力资源供需平衡，以及如何完善公司的管理制度，和改善公司的管理方法。具体应从以下几个方面来着手开展管理工作：

一、招人机制：

1.优化配置新员工对应的岗位描述

优化招聘岗位描述，提供较为现实的关于未来工作的描述，使他们明白，如果自己到公司中来工作，估计自己能够得到哪些方面的利益，会碰到哪些方面的问题。

（岗位职责说明书： 包括岗位职责与工作任务、工作职权、工作指标、工作环境和条件、任职资格）

2.招聘面试：

在正式面试新员工前增加试工环节，建议接受岗位试用1—2个小时，由专人监督和测试，如通过可进入下一轮的面试。这样有利筛选合格的员工，大大增强了招聘的成功率，减少了招聘成本和招聘风险。同时对新员工来说，也是一个选择公司的过程，如果他发现自己并不适合这项工作，或接受不了这份工作的薪酬待遇，那大部分的应聘者，即使是通过了的，第二天就不会过来参加面试，这样也大大节约工作人员无谓的工作量。3.接待：

让新员工“宾至如归”新员工受聘报到的当天以及在随后的几天内在公司内的所见所闻以及对工作场所和工作气氛的实际感觉，会巩固或动摇新员工选择公司作为职业发展决定是否正确的信心。人力资源部和员工今后工作的部门在新员工报到前后应做好迎接新员工的准备工作。

① 在新同事到达的前一天，给全公司或全部门的工作人员发邮件宣布他的到来，并对他进行详细介绍。

② 帮助新员工做好工作准备，看看其办公桌上的办公用品是否齐备。③ 送给新员工一件公司的纪念品，如印有公司标识的水杯、钢笔或欢迎词条。④ 邀请新员工共进午餐交谈增加友谊与关怀。

⑤ 老员工自我介绍时，请他们列出公司独一无二的“ 特点”来。4.培训：所有员都有接受培训的权利

岗前培训活动包括：公司简介、员工守则、职业生涯规划等，使新员工熟悉工作场所，了解公司的规章制度和晋升、加薪的标准，清楚公司的组织结构和发展目标，有利于新员工适应新的环境。在岗培训包括：设备操作规程、工艺流程、作业指导书、三级安全教育、岗位职责说明书、岗位技能培训等，在教育和引导新员工方面，通过熟练员工来带教新员工。实行“一带一” 的师徒制度，使其明确自己的工作任务、职责权限和上下级汇报关系，适应新的工作流程，对新的工作不再感到陌生，从而有利于新员工开始胜任自己的工作。从而使新员工能在最短时间内掌握岗位工作和其他必要的信息。另一方面，通过参加初级的沟通游戏（班前后会进行表扬）、团队协作活动等，使新员工树立团队意识，也使老员工与新员充分接触、相互交流，形成良好的人际关系。

二、育人机制：

1.我们可以在强调员工在完成工作任务的同时，可以为他增加岗位的工作内容，丰富其岗位职责，赋予其更多的参与决策和运作的机会，甚至可以跨部门从事某项工作，但前提是禀着他本人自愿的原则。

2.各部门主管要做好本部门员工的思想工作，及时了解其思想动态，避免其受不良思想的侵蚀，多点鼓励，安慰。当然，对于工作不合格者或违反规章制度者，要严肃教育，采用软硬兼施的办法，先批评后引导和鼓励。

3.为新员工提供以职业发展为导向的工作绩效评价。主管对于新员工的工作绩效要及时做出评价，并将评价结果及时反馈给新员工。对新员工的工作偏差要及时做出调整。4.管理部应完善公司内部的薪酬管理体系，根据公司经营状况，支出费用预算，内部员工满意度调查和外部薪酬调查，调整公司薪资体系，尽量达到内部公平，比外部稍具竞争力的状态为佳。5.从内部培养员工的角度分析，公司首先要建立一整套完整的员工培训体系，同时具备了专业的培训讲师队伍，在培训的硬件资源和软件资源方面都要具备良好的条件。我们要考虑的重点问题是如何利用培训功能来吸引住和培公司内部有高度忠诚度的员工。从两方面着手，一方面可以从公司基层发掘有培养潜质的员工，对其定向培训。另一方面在对待外聘员工上，除了让其接受公司内训外，适当创造一些外训机会，并指定一个师傅带教，指导其尽快适应新工作的同时，把握其思想状态，及时对其进行正确的思想引导。在选择带教师傅上：要选择专业素质强，业绩佳，品德好。为人豁达开朗的上级或老员工。

三、用人机制： 用人原则四要： 一要认同公司 二要愿意追随 三要懂得感恩 四要相信未来！用人方法：

第一点是把员工能力、智慧、成长转化为公司业绩；

第二点是正确衡量每个员工对公司的贡献，并转化为他们的收入。要把这些思维变成机制，概括起来可以分四步走：

第一步是建立员工归属感。员工与公司的关系应该是一种平等的商业交换关系，即公司支付员工薪酬换取员工为公司工作，这是一种投入，员工为公司创造的财富就是一种产出，产出与投入的比例是一倍、二倍还是十倍、二十倍就取决于公司的管理水平了。规范好员工与公司的关系是这一问题的出发点，平等与互利是基本原则。按照这个原则人力资源部应设计出规范员工敬业的基本制度，大致可以包括：员工基本行为守则、违纪处分规定、考勤规定、员工升迁、调动及解除劳动合同的规定、着装与办公室规定等。通过这些规范让员工有独立的人格，又能爱岗敬业，凝聚成一个有序的整体。让员工感觉在这就是我应该呆的地方，呆在这里有保障，有安全感，有幸福感。

第二步是建立共识。我们通过公司的远景、核心价值观以及经营理念来树立方向，凝聚人心，可往往难以体现到行动中。究其原因，主要是没有在公司内达成共识，其次是公司推行的力度不够。只有核心价值观和经营理念深入人心了，才能产生巨大的创造力，创造巨大的财富。那么如何形成共识呢？我们以公司远景为例来理一下思路：公司远景和制定的战略目标应该是全公司努力的方向，由高层制定出框架，然后再细分到各部门、各岗位，变成行动计划，再经过上下级的质询、互动，汇总出公司的经营计划，成为全公司的奋斗目标。所有的人不管在哪个岗位，都应该在这个统一的规划中找到自己的定位，个人的发展规划，只有个体、局部与整体相统一才能更快的达到目标。

第三步是关心员工成长。

我们公司在员工培训上每年都用了很多资金，但培训对象与培训体系没有确定。要提高车间操作工的专业技能，理论教育只是很少的一部分，最主要的是在实践方面。方法有很多，如经验教导、员工互动、经验交流会、标兵作用等。经验教导可以由较熟练的技工师傅带一般员工，手把手的现场指导，经过一段时间，徒弟合格了要对师傅给予一定的职称和奖励。作为管理人员，要认识到培训是一种投资，是会产生价值的。再来打个比方，假如一个镗床操作工，原来一小时镗300片，经过培训和交流以后，采用了新的方法，减少了辅助的时间，每小时可以镗400片，这个工作效率就上去了，机器利用率也高了，同样的时间和成本下，就多产出了100片，这就是培训所产生的价值，它直接就变成了利润。于是，我们也能清晰的看到，员工的每一点成长都会推动公司的成长，所以管理者应把员工成长看得高于一切。

第四步就是奖罚分明。员工为公司所做出的工作结果，公司要极积给予评价，并根据工作成果进行奖罚，这就说到绩效考核体系了。我公司的考核体系仍存在很大的缺陷。形式化，无反馈，无指导等。考核指标也不够客观、准确，于是变成意向性考核了。

总结起来，前三步是让员工投入的去工作，第四步是把员工的工作成果转化为他的收入，其目的也是为了为员工更投入的工作，这便形成了一个管理循环，不断的激励员工为公司创造财富，于是人才变成了 人财。

四、留人机制：

（一）机制留人

公司之本，贵在用人。管理者在用人上要坚持“能者上，平者让，庸者下”和“公平待人，公正处事”的原则。要做到这些，就要建立合理的：“工资分配机制”、“晋升考核机制” 等；要彻底转变观念，让亦步亦趋的平庸者下去，不怕有才能的人对自己构成威胁，大胆启用人才，坚持用人所长，这是使用人才、留住人才的关键。

（二）待遇留人

待遇留人是公司留住人才最基础的一步，合理有效的薪酬管理体系和绩效评估体系，能够从根本上保证人力资源的竞争优势，待遇是基础，但并非效力无限。待遇激励具有一定的时效性，达到一定水平后，其作用就会日益减少。而且，那些恶意挖墙角的人只要开出更高的待遇，就能轻而易举地猎取人才。此时，员工更多的是需要一种自我实现的事业发展平台，一种良好的组织文化氛围，感情留人就成了一种主要的激励手段。

（三）感情留人 感情留人就是公司在对员工提供直接或间接的待遇时，还要提供足够的职业安全感、归属感、荣誉感，让员工感觉工作环境舒适，人际关系融洽。从小的方面讲，管理者在工作的细小环节上体现出来的爱惜人才、关心人才、用好人才的行为，会赢得人才的信任。从大的方 面讲，融洽和谐的公司文化是感情留人的手段。一个公司的文化，会强烈影响一个公司对员工的根本看法，并影响该公司的领导风格、领导方式、组织结构以及公司的控制职能等。这都是公司能否有效吸引住人才的主要影响因素。一个良好的公司文化不但可以激发全体员工的热情，统一公司成员的意念和欲望，而且可以齐心协力地为实现公司战略目标而努力。

（四）事业留人

事业留人就是要建立明确的组织发展目标，让员工知道努力的方向和公司的前景，同时要给员工充分的职业生涯发展通道。公司要想留住人才，就要有相对清晰的事业理念，也要有相对清晰的人才机制，从而使人才对本公司的长期发展充满信心，并心甘情愿地与公司共同成长、共渡难关、共享事业。一个公司的人才尤其是骨干人才、关键人才的去留，主要在于公司的整体因素。光靠金钱不一定留得住人，单靠感情也不一定留得住人，公司留住人才，既有机制的因素，也有环境氛围和管理者本身素质的因素，是一个既分散又集中的整体因素。公司只有把“以人为本”的理念落实到了各项具体工作中，打破论资排辈，在“公平、公正、公开”的基础上展开竞争，让优秀人才脱颖而出，切实体现出公司对员工人格的尊重，才能赢得员工对公司的忠诚。

最重要的是建立忠诚的公司文化。管理者带领员工完成不可能完成的任务，使团队成员对公司领导和公司管理能力有信念，是促进员工忠诚的有效方法。公司领导应有意识地创造或抓住某一关键事件或项目，身先士卒地带领员工，让员工亲自参与并共同达成不可能完成的工作任务，使员工体验到过程中的酸甜苦辣。而这样的事件越频繁，事件达成目标的成功机率越高，公司员工的忠诚度会越高，同时公司员工的凝聚力也会增强。

第五篇：选人育人用人留人

选人 育人 用人 留人

摘要：为了更好地发挥人力资源优势、推进人才强企战略，培养和造就一支发展需要、结构合理、素质优良的人才队伍，为企业发展提供高素质的人才保障，企业必须在选拔人才、培育人才、使用人才、留住人才方面多下功夫，认真研究，制定措施。

关键词：人才 选人 育人 用人 留人

目前，日新月异的技术更新、瞬息万变的市场形势，对人才工作提出了更新、更高的要求。多数企业高技能、复合型人才相对缺乏，人才结构有待进一步调整，人才层次亟待进一步升级。在当前形势下，做好人力资源的开发和管理工作显得尤为紧迫。因此，企业必须牢固树立人才资源是第一资源的观念，进一步推进人才强企战略，把握好选人、育人、用人和留人这四个环节，实现人才总量与企业规模、人才素质与企业效益的同步提高，为实现企业又好又快发展提供应有的人才支撑。

一、选拔人才——选贤任能，不拘一格

首先，企业要坚持“四不唯”原则，把品质、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，选贤任能，不拘一格，选拔和造就一支勇于创新、勤于创业、德才兼备的人才队伍。

其次，要加快人力资源管理向人力资本经营方向的转变，持续加大人才工作的投入力度，使人才工作在体制和机制建设上有新进展、在人才效能发挥上有新突破、在服务企业科学发展上有新作为。同时，要继续推进公开招聘、竞争上岗等选人用人方式，不断拓宽人才选拔渠道，促进优秀人才的脱颖而出。

二、培育人才——拓宽渠道，改进方式

一是建立完善企业内部人才培育机制，给职工提供适当的培训机会，并鼓励职工学习与工作相关的知识和技能。随着企业的快速发展，新设备、新技术的投入运用，会产生新的培训需要，企业应对培训需要进行科学的分析，选择最优的方法和途径去满足这些需要。建立和完善企业内部人才培训机制，有系统地制订人才培训计划，有落实，有检查，有经验总结推广，使职工觉得自己每一天都在成长。

二是完善企业内部人才培育梯队建设。企业经营是人才的经营，人才建设很重要，这已成为众多企业的共识。而人才的建设关键是做好人才梯队的建设，只有这样，企业才能够像人类延续生命一样永续经营下去。人才梯队建设是一项相当有系统、有规划的综合管理工作，一个有效率的人才梯队建设计划，要结合业务的运作流程、岗位工作分析，适当地分析工作，令后备人才有成长的土壤。

三、使用人才——人才强企，人尽其才

一是建立人才的文化氛围。建立重用人才的文化氛围，为职工发挥才能创造条件。文化是一个团队共有的价值观，企业应当旗帜鲜明提出赞成什么、反对什么，树立榜样是建立企业文化氛围的最好途径。“榜样的力量是无穷的”。

二是相信下属，充分放权。对人的重用，首先便是信任。“士为知己者死”，只要你信任我，我才会为你卖命。

三是使用人才管理机制。实行人才目标管理，给职工制定目标、布置任务，让他去完成。允许职工在奋斗过程中的偶尔失败。对于失败，管理者应懂得宽容，寻找失败的原因远比责备职工更为有效。

人才具有扎实的专业技术理论基础和丰富的实践经验，熟悉行业和规程，了解本专业理论，有较强的技术研发能力，能够适用当代先进科技成果，解决本单位关键性技术或管理难题，创造显著经济效益或管理效益。只有广泛大胆使用人才，真正让德、能、体全面优秀的人才得到重用，才能在强化企业生产管理、降低企业成本、提高经济效益等方面取得突出成绩。

四、留住人才——完善机制，优化环境

一是用领导魅力留住人才。领导作为一种管理职能，是指影响人们为组织目标做出贡献的过程。领导能力实际上是一种影响力、一种引导力，它可使组织成员心悦诚服地接受指令，满怀信心地努力工作，对企业表现出极大的忠诚和热爱。在企业发展中，领导的个性特点、成长背景、思维方式及领导风格能够很容易影响到每一个职工，进而激发工作热情。

二是用职业发展留住人才。善用参与、授权、晋升等手段会对人才产生强大的吸引力，因为真正的人才都有着较强烈的成就与权力取向，参与和授权是被赏识和受尊重的表现，它能满足归属的需要和受人赞赏的需要。鼓励职工参与管理是提高优秀职工对企业忠实度的重要手段，让他们觉得在企业里个人职业发展前途可观，让职工觉得有奔头，他们才能安心本企业工作并努力发挥最大工作潜能。

三是用企业文化留住人才。在组织中倡导并营造宽松、愉快的组织氛围对留住人才也起到重要作用。设计和保持一个有利于实现业绩的软环境可以使职工之间彼此信任，协同合作。也可以用各种文娱活动来拉近彼此间的距离，管理者要时时处处尊重、关心职工，善于营造家一般的企业氛围，统一思想，使全体成员休戚与共、荣辱相依，从而加快组织实现目标的进程。

参考文献

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