老板管理误区之招人不如留人

第一篇：老板管理误区之招人不如留人

2005年6月，东方美食杂志社举行了餐饮经理人座谈会。会上很多老板道出了这样一个困惑：“今年服务员难招已是一个普遍现象。”

山不济南桃源酒店的张总表示：“在过去的七年里，我们从来都没有为了招聘服务员而打广告，但是今年情况不容乐观”

杭州市外来劳动力市场2月20日的统计数据反映了这样一个情况：当天如聘中餐烹饪人员111人，餐饮服务员100人，但应聘中餐烹饪人员的只有56位，应聘服务员的还不上50人。要招人招不到，不少餐饮店经理都像热锅上的蚂蚁——急得团团转。

“酒店投资投力，刚刚培训出的有经验，有技术的服务，用不了几天就带着经验和技术，一抹嘴拍拍屁股走人了，其无形资产的流失给企业带来的精神与经济损失，让企业的管理人员心痛不已。”据不完全统计，广州、武汉、烟台等地餐饮服务员的流失率已高达40％，甚至有的地方达到了60％。

服务员难招？流动性大？

为企业支招 招人不如留人

1、服

务员难招、流动快有原因

“民工荒”的出现使得劳动密集型行业顿生危机。不少人提出，要解除民工荒危机就要把劳动密集型行业转型为技术型企业。但类似餐饮行业却难以转型，还是需要大量招用外来务工者，要解决用工危机。这其中可是大有原因。采访中，章丘的徐海港为记者分析了种种原因。

1、服务员薪水低、比例差距大

酒店服务员的薪水大体上分为三个层次，分别为特级主管、领班和基层服务员。特级

主管一般薪水维持在1000—1200元/月，表现突出者有红包和奖金。领班的薪水只有600—1000元/月，基本没有红包和奖金。而基层服务员不仅没有额外收入，她们的基本工资也很低，只有450—900元/月。服务员工资一般是平均工资，而且灵活性小，服务员之间的差距很大。

2、服务员生活状况堪忧

一般酒店对服务员“包吃包住”，酒店管理人员认为这样似乎可以留得住服务员，但是

事情并非如此。就拿“管吃”来说，有的酒店虽然给服务员安排职工餐，但是职工餐，但是职工餐的质量并得不到保证。有部分酒店甚至会用炼油剩下的油渣炒菜或者根本就不用油等等。这些原因造成了偷吃现象的发生，偷吃被发现当然要罚钱，不多的薪水显得更为零碎。

3、服务员自身因素

服务员自身的特点也是造成“难招”、“易流动”的原因之一。普通服务员大部分年 龄偏低，从18岁到24岁不等，学历低，社会经验少。

4、传统偏见也是影响因素

许多服务员的父母甚至是服务员本身对“服务员”存在一定的偏见，认为服务员是伺

候人的工作，地位比较低下，而且酒店工作环境复杂。虽然酒店的薪水并不低，但是她们宁愿选择累、工资低的超市或工厂的工作，或者是以服务员为跳板，找时间转行。

5、老板自身的认识误区

在服务员问题上，酒店老板也存在一些认识上的误区。其一，在招聘服务员时，老板

对服务员的要求有不切实际的偏高。他们认为服务员不仅开象、气质要好，而且还要求具有一定的服务经验，其实是把一些潜在的优秀服务员拒之门外。其二，对服务员不太重视。老板们认为服务员从事的是最底层的工作，技术含量低，平时对他们重视不够。其三，观点陈旧。老板们认为他们都有食宿保障，所挣薪水应该是净剩，服务员对此待遇应该很满足。其四，把年龄偏大的女性拒之门外的同时也拒绝了经验和技术。

2、为您支招：留住现有的员工

餐饮作为服务业，除了菜要好吃，还要服务好才能吃得舒心。从单个员工身上并不能看到后期服务带来的可观价值，只有一线服务员抱成团才能产生影响。人员流动频率高会影响到服务质量，服务质量不高客流量就缩水，利润就会减少。而且要更换新员工，还需要前期的培养，这些都是需要企业计人成本的。招人不如把人留住！

绝招一 引入“工龄工资”制度

据杭州红泥花园大酒店的一位大堂经理透露，红泥企业引进行政单位、国有企业的“工龄工资”制度，并将“工龄工资”发展成为留住员工的重要手段之一。在红泥，只要为企业服务满两年，从第三年开始就会收到每个月50元的工龄工资，每多工作一年，工龄工资就在原来基础上涨50元。仅仅是工龄工资一块，有的员工每个月最高能拿到500元的收入。

绝招二 给一线员工多重奖励

红泥企业还特别重视利用一线员工，并给他们多重奖励以鼓舞团队。并给他们多重奖励以鼓励以鼓舞团队。红泥每一个季度都进行一次明星员工和优秀员工的评选，除了有精神鼓励之外，还在员工当月的奖金上体现出来，一般员工的月工资都在700—800元，优秀员工的月工资就是900元，明星员工的月工资就是1000元，工资随时会跟随着荣誉调整。多次被评为明星员工的，还有旅游的机会，企业会根据情况送给员工免费旅游套费。

除了基本工资以外，服务生一般还能拿到翻桌费和超额奖。据介绍，红泥的翻桌费是小桌1.5元，大桌3元。像年三十晚上，一位服务生基本能拿到12元左右的翻桌费。再加上超额奖，员工一般每个月可以有100多元的额外收入。过年期间，年三十晚上企业还给员工发红包，年初一发新年红包，年初七发了加班工资，春节七天大概就有800元左右的收入。

北京和府酒楼林老板也引入了员工激励机制，服务员的薪水和个人业绩挂沟，根据菜的等级实行提成制。就拿点菜服务员来说，如果推销或者卖出88元的鲍鱼菜，就可以拿到3到5元的提成。除此之外，表现优秀的员工还有100到200的奖金。

绝招三 工作有张有弛

红泥的所有员工都有探亲假。工作第一年探亲假有4天，从第二年开始，探亲假就变成了8天，一年之内可任意选择回家时间。

探了探亲假，企业每年还安排全体员工春游和秋游，店庆和春节期间都要举行大型联欢，大家要自编自演节目，还要请来艺术团助兴。

绝招四 给员工设计职业规划 “餐饮航母”—姜仔鸭酒店老板蒋军首创了餐饮业“员工终身制”：只要是酒店正式的员工，酒店就根据他的能力、个性等为他打造终身就业的职业规划。其中业务能力和管理才能突出的人，将留下来参与酒店的管理，成为管理层。而普通的员工，酒店将培养他们自主经营的意识，为以后姜仔鸭在全国各地的快餐店储备经营人才。

老船王火锅店的徐经理告诉记者，凡是进入老船王的员工也有自己的职业规划。就拿小李来说，当初他刚来面试的时候，还是一个刚毕业的大学生，学习的是市场营销专业。鉴于他没有任何的餐饮经验，一开始就安排他从基层服务员开始做起，尽快熟悉火锅店的情况，包括服务内容和服务技巧等，时机成熟后再重点培养菜品推销、菜品销售意识，提拔他为大堂经理或者领班。如果可以胜任的话，就安排他成立市场部，专门负责火锅店连锁店的市场开发和菜品营销市场，给他充分的发展机会。

绝招五 设立工会

万豪大酒在人员管理上的管理精神是：照顾好你的员工，他们才能用心地照顾好你的顾客。他们对员工的要求是When you feel comfort,you can do everything,即在为员工服务以前自己必须保持好的精神状态。他们专门为员工设置了员工之家—员工工会，用它来紧密地团结员工。工会在听取了员工的反馈意见和对酒店发展的建议时，就会和人力资源部进行沟通。这样，充分利用了人力资源部和工会的紧密结合来调动员工的积极性。

绝招六 设立谈心房

英国XX酒店在员工餐厅下面设置了一个谈心房，专门为人力资源和员工之间谈心和解决工作、生活上的问题设立的。如果需要和人力资源部的人谈心的话可以提前填写一个预定表，表上写明要谈心的内容和自己的私人联系方式。此表在员工的食堂里放着，任何人都可以拿到。填写完毕后就可以把表格投到人力资源部指定的箱子里，等候人力资源和你联系。小小谈心房随时解决员工的后顾之忧。

第二篇：招人,用人,育人,留人

招人是一个经济或其他实体为达到一定预期目标而筹备组建一支人才队伍所做的战略决策，对于公司来讲，招人就是为了给企业带来更大利益，招人就是要招有用之人，有潜力之人，公司不要为了眼前利益，为了少给一点工资，而招一些无用之人，要从长远考虑，招有用之人，虽然工资会高一点，单是他所带来的利益是无穷的，一个很有用的人，很有才能的人他能带出一大批有用的人，这样在无形中就给公司带来巨大的利益，企业经济实力变大，形象变好，公司才回招来更有才能的人，公司会越来越好。关于如何招人，公司可以通过各大网站以及招聘会，或者通过人际关系，招到对公司有意义的人，或者是利用猎头公司挖来有用之人。对于招人，我认为一个公司的形象，也很重要，公司树立一个明确的形象，并向这个形象努力奋斗，不要今天搞一个这个，明天弄一个那个，很乱，这样对公司的发展是很不利的。公司树立了高大的形象，就如一张耀眼的名片，让人们觉着在给公司有光明的发展前景，招到人才也就会变成轻而易举的事情。还有，公司在招人时，要根据公司需要，有计划的招人，在准备招人之前，做好详细招人计划以及流程，势必会事半功倍，否则将事倍功半。

用人则是一门学科，任何人都有其优势和劣势，包括人才也不例外，用人则是择其才能，根据其情况和特点，把他（她）放到最合适、最理想的位置，取其精华，弃其糟粕。育人则是为达到预定目标把人才进行有方向的培养或培养所需的后备人才队伍。个人觉着用人育人则为一体，要想用人，必先育人，根据公司现状，要想发展，做更多工程，公司内部必须出现几位有能力，有才华的领军人物，带领大家，为公司谋取更多利益。关于用人，公司一定要重用人才，要让员工多参加实际的工程，在实践中学习才能学到真本领，没有实物只是纸上谈兵只是空谈。同时公司也要给员工提供一个好的发展方向，让员工看到他的前途是光明的。育人，在员工多参加实践的基础上，也要对员工定期培训，时代在进步，技术也在提高，闭门造车终将不行，要时刻与时代接轨，吸取外界先进的技术，这样员工的水平在提高，公司的水平也在提高，公司会创造更多的利益。

留人也是相当一门学科，是最关键的一项战略决策，留人是为持续赢得、守住和取得更好成绩而留守住人才，留人环节处理不好则会造成实体“人才两空”或对日后近一步造成更大的竞争威胁，留守住人才则意味着成功永驻。对于留人，个人认为，招人，用人，育人，留人，是一个整体，在招人时，一个公司形象的体现是很重要的，根据公司现状，我们公司招人不仅仅只是针对灵寿人，而是所有对公司有用的人，当外地人来益生公司应聘时，不论是应聘，还是培训，还是工作生活，到处都是灵寿口音，这样外地人不仅听不懂，并且会感觉融入不了这个环境，建议公司是不是要改变现在的工作语言环境，或者只是改变益生后勤部门的语言环境，这样也能提高公司的形象。同时，我认为员工的生活环境对于留人也是很重要的一点，我们公司的员工宿舍条件可以用脏乱差来形容，并且食堂饭菜做得太粗糙，随着人们物质生活水品的提高，这样的生活条件势必会阻挡一部分人留在我们公司。建议我们公司改变一下员工的生活条件，饭菜做得稍微精致一点，卫生一点，好吃一点，让员工有一个归属感，家的感觉。其次，人才会留在一个公司，肯定是他有一个很好的发展前景，有一个光明的未来。公司要重用人才，给员工一个光明的前景，员工肯定会留在公司，为公司所用。还有公司的制度好多还是处于80年代的水平，随着社会的发展，公司也要与时俱进，对于原来的制度，去其糟粕，取其精华，公司变得现代化，符合现代年轻人的需求。最后，我认为最重要的是，公司爱护员工，员工也会热爱公司，这两者是相互的。公司关心员工的工作和生活，要及时发放工资，拖欠员工工资，不仅不能满足员工的物质生活，同时也会让员工对公司失去信任，一个没有生活保障以及信誉度低的公司，自然留不住人才。随着公司的发展，公司也要提高员工的待遇也要提高，每年定时给员工相应的物质和精神奖励，例如，带薪休假，组团旅游等等，这样也会提高员工的工作积极性，也会给公司带来更大的利益。

招人、用人、育人、留人四者之间的关系是彼此相连和相辅相成的。为了招到更多的人才，也为了公司更快的发展，公司一定要重视这四个环节，精益求精，做好周密计划。

第三篇：招人难,留人更难：人力资源瓶颈的误区

招人难，留人更难：人力资源瓶颈的误区

招人难，留人更难

许多日子，工厂问题多多，所有人忙于救火，而大多数解决方案都只是“症状解”，在人力资源行业有这样一句话：最显而易见的解决方案通常是没有功效的，短期也许有改善，长期只会使事情更恶化。

招聘普工（普通工人）便是一例。

工厂有订单，但没人做，因为工厂招不到普工！

于是，工厂出笼各种方案招聘普工，一年下来光是新招普工就过千人；

越是缺人，工厂越是加大力度招人，最后还是不行，工厂出高价借用临时工（工厂把资源都放在解决十万火急的症状上面）。

但是，工厂招聘回来1000人，却走掉1200人，这引出了另一个关键问题：留不住人！

工厂行政部说：我们两次加工资，不断地改善食堂、宿舍，提供电影、晚会，但普工还是要走……

问题出在哪里？

工厂怪车间的主管不善管理，没能凝聚好员工……

对抗性解决问题VS预防性解决问题

冰与水的比重，决定了冰山露出来只是十分之一。员工离职问题只是“冰山一角”，属于最直观的十分之一，而隐藏在冰山下面的是什么呢？

工厂开始反思，现在把精力、资源放在处理“招聘”、“员工离职”上——露出来的冰山，等于妄图拼命铲掉冰山，结果这头铲了那头又冒出来——此谓之“对抗性解决问题”；

要解决冰山问题，不是铲掉露出来的部分，而是在冰山周围加温——整个人力资源架构的重塑——工厂要有吸引员工的方式方法和制度，但这是一个大的系统工程——将之称为“预防性解决问题”。

拼命铲掉露出来的冰山，短期内是可以看到成果的——至少冰山矮了一大截，但过不了多久，冰山又会露出来，同样的问题会无了期地重复出现；

“在冰山周围加温”，资源消耗严重，工程庞大，在短期内却看不到明显效果，只有到了一定的临界点，“问题冰山”才会轰然倒塌，但还是那句老话：明天会更好，今晚过不了。

资源有限，需要取舍，需要找到短期投入和长期投入的平衡点。

人力资源的病症与病因

人力资源的四大支柱是“选、育、用、留”。

今天，我们的一头一尾“选、留”出了问题，这些只是人力资源的病症，针对这两个“病症”下药——出笼招人、留人方案，只是“症状解”，而“根本解”在“育、用”上面。

首先要解决的问题是“用”——绩效考核。

现在大多工厂采用的是计时工作制——除了上班时间作为工资分配准则外，基本没有其他准则，这必然导致大锅饭现象，大锅饭便导致缺乏效率——没有效率则意味着成本居高不下——意味着公司没有能力提升员工的工资——“没有效率是死亡的通行证”。

绩效考核的前提是必须建立工作标准；

第二步是对员工是否达成标准有信息反馈；

第三步是把反馈的情况与员工的利益挂钩——短期利益是收入，中期利益是职业生涯规划，长期利益可能就是期权、分红之类的。

一直以来，员工都缺乏生涯规划，做好做坏一个样，做长做短也差不多，很多岗位做长了，难免单调枯燥，没有好的工作指引，更是难以在工作上找到成就感和兴趣，人就容易厌倦，因此，职业生涯规划对员工而言很重要，这里涉及职称和职级的设计问题，轮岗的问题。

工厂的问题很多都表现在普通员工身上，而根源却在管理层。管理层没有绩效考核，则员工再怎么考核都无济于事。

而“育”——培训是根据“用”而设计的，是为“用”服务的，为“用”而“育”。

全方位留人策略

许多工厂总说工资太低没有吸引力，实际上，解决方案总是加工资，但问题是成本所限，总有上限。

实际上，员工辞职，很多不是因为工资低——因为他进来的时候就已经知道工资的，这是他认同的，而是因为看不到前景。

人们都会在意短期收入——除非你让他看到有好的前景。

最简单、最不需要动脑子的是“金钱留人”，同时也是显性成本最高的；投入产出最不划算的——因为你跟员工只讲钱，他也跟你只讲钱；

需要动脑子费周折的是“事业留人”——给员工明确的职业生涯规划；

要用心的是“感情留人”——把员工当成主管的资产，当成主管的成功的助手；

要有系统思考能力的是“制度留人”——制度是指引员工前进的路径，制度好，则路径好，员工则前进得快；

需要投资的是“成长留人”——打造学习的氛围、提升的舞台，让员工得到成长，得到自信，得到成就感。同样，员工在提升的过程中，为企业创造更大的效益。

全方位留人策略：金钱留人、事业留人、感情留人、制度留人、成长留人。

燃眉之急不能急

讲了这么多，有人问：如何解决现在工厂缺人的燃眉之急？

首先是招聘。要大胆地跳出已有的范围和方式。事实证明，大多工厂仅仅局限在本地招聘，可选择性差（基本上跟传销一样，摸摸还有一口气就招回来了），素质通常未见得好，还容易引起其他副作用；即便如此，招回来的数量还远远不够。

招聘的根本解是从根本上改变招聘的架构：由行政部招聘改为由用家招聘。例如装配部员工由装配部拉长招聘——将招聘费用变为招聘奖金，鼓励“用家”召集亲朋好友、同学老乡，把主要招聘手段从外招改为内招。

其次是绩效考核、生涯规划。目前很多部门都在做绩效考核，不过很多方案严格意义上只能算是激励方案。

第三是培训系统的打造。

第四是全方位留人。

所有这些解决方案，都是艰巨的系统工程，需要如下条件：

1.人力资源部门专职做；2.所有部门主管的大力配合；3.一定的时间。

当然，天底下没有万能的药方，真正要解决工厂的用工问题，具体问题还要具体分析。细细解剖、慢慢分析、整体协调，总有一条路适合你的工厂。

第四篇：人力资源部是招人还是留人

人力资源部是招人还是留人

作为人力资源部的工作职能来讲,日常的工作无非是人才的选、用、育、留。不过现在看来，更多的人把人力资源部的主要工作理解为 “招聘”，同时也更多的关注于“招聘”的数量和质量。

先讲一个故事：一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到30米。

没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到100米。一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。“很难说。”袋鼠说∶“如果他们再继续忘记关门的话！”

从这个故事中我们可以有以下的体会：事有“本末”、“轻重”、“缓急”，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然就不得要领了。管理是什么？管理就是先分析事情的主要矛盾和次要矛盾，认清事情的“本末”、“轻重”、“缓急”，然后从重要的方面下手。

如果把“招聘”比做是“加高笼子”的话，那么如何“留人”就是“关门”的哲学了！

事有本末，往往舍本而逐末的结果是工作没少做，但最后还是没有取得什么实际的效果！人们往往把目光放在事物的表面，但忽略了问题产生的具体原因，如果原因没解决，这个问题就会持续的存在下去，我们就只能做个消防队员，就出现了：哪里有“火”就去哪里灭，一年到头“火”不断的局面。企业的人力资源部如果一年到头就为“招人”而大伤脑筋、大费周张的时候，我想，我们是否应该查找一下真正的原因？而不是绞尽脑汁的去想法“找人”、“挖人”。在员工流失的过程中，自问我们是否真正了解其中的原由，去一探究竟？我想，这才是我们工作的“本”。而不是一味的做些看似忙碌却无任何意义的工作：把人招近来，没几天又走了，然后再招，再走......陷入这样一个无休止的轮回？

事有本末，往往舍本而逐末的结果是工作没少做，但最后还是没有取得什么实际的效果！人们往往把目光放在事物的表面，但忽略了问题产生的具体原因，如果原因没解决，这个问题就会持续的存在下去，我们就只能做个消防队员，就出现了：哪里有“火”就去哪里灭，一年到头“火”不断的局面。企业的人力资源部如果一年到头就为“招人”而大伤脑筋、大费周张的时候，我想，我们是否应该查找一下真正的原因？而不是绞尽脑汁的去想法“找人”、“挖人”。在员工流失的过程中，自问我们是否真正了解其中的原由，去一探究竟？我想，这才是我们工作的“本”。而不是一味的做些看似忙碌却无任何意义的工作：把人招近来，没几天又走了，然后再招，再走......陷入这样一个无休止的轮回？

既然人力资源部门的“加高笼子”只能解燃眉之急，那“关门”到底是谁的事？

说白了，人力资源部门一直在不停的“招人”，那么，到底是谁来做“留人”的工作呢？第一，首先在思想和观念上，企业的决策者要高瞻远瞩，把人力资源看做是企业发展的第一要素！没有人就没有企业的一切，离开人，企业的发展就只能是空谈。只有这样，企业也才能制定出更加科学、合理或是有益于员工发展和进步的良性机制和体系，把企业变成一个发现人、使用人、塑造人、培养人的摇篮！第二，在人力资源规划上，企业的人力资源部要根据决策层的思想意识，设计并制定科学、合理的人才选拔、培训、考核体系、薪酬福利体系，帮助员工设计职业生涯发展规划，并与组织目标相结合，实现企业发展和个人进步的双赢；第三，在操作实施上，各用人部门要注意摈弃本位主义思想，不要认为留人和自己无关，反正缺员了就找人力资源部要的观念。而事实上，大部门员工的流失，都是因为部门对员工的重视程度不够所造成的。

所以，我的结论就是：“关门”并不是一个或某个人的事，是从上到下，企业各个部门共同努力的一项重要工作，任何一个环节存在问题都有可能成为员工流失的“出口”。只有企业上上下下把“人”的管理放在一个战略的高度，发现人、重视人、尊重人、培养人，才能真正的“留住人 ”！

所以，我的结论就是：“关门”并不是一个或某个人的事，是从上到下，企业各个部门共同努力的一项重要工作，任何一个环节存在问题都有可能成为员工流失的“出口”。只有企业上上下下把“人”的管理放在一个战略的高度，发现人、重视人、尊重人、培养人，才能真正的“留住人 ”！

企业要如何才能“留住人？ 那么，如何留人或许就成了许多人和许多企业所困惑的问题！我们先来谈谈通用的留人策略：

事业留人；对于企业的高级管理人才来讲，挣钱养家糊口已不是问题，他们要追求的是自我价值肯定，是社会的认可和别人给予的尊重。所以高薪并不能刺激他的神经，企业所要做的是给他一座足够大的山，让他去任意驰骋！情感留人；对于企业中的中层管理干部来讲，他们是企业中坚力量，如果在薪酬上能够体现他的价值，更多的时候他们在乎的是情感，这种情感可以是他对企业的情感，也可以是个人与个人，或个人与整体之间的情感。他们对企业有着强烈的归属感，同时也不会轻易的“离家出走”。企业所要做的是给他们以足够的肯定和关怀，尽量营造宽松、和谐的工作氛围。薪酬留人；对于企业的基层员工来讲，他们更多的时候没有什么远大的理想和抱负，他们是纯粹的现实主义者，属于“见异思迁”的人，如果我们不能保障他们的利益最大化，他们就有可能“另谋高就”。企业要做的是制定相对较高的薪酬或其他企业没有的福利政策，才能吸引和留住他们。

综合以上的策略，我们说是不是按照以上的方法就可以高枕无忧了呢？答案是否定的，企业的情况不同，各人的需求不同，企业就要根据自己企业的实际情况，结合员工的不同需求，制定不同的策略，任何一种方法都不是万能而有效的，只有真正了员工的真实需求，我们才能制定出行之有效的对应策略，也才能实现企业“留住人”的目标！

到底企业是“招人”还是“留人”的问题，我想，不必非得弄出个是非对错，“招人”是为了给企业注入新鲜的血液，为企业进行正常的“新陈代谢”，而“留人”是为了企业避免人才非正常流动给企业带来的负面影响、管理压力及组织功能的“退化”，避免企业出现为“招人”而忽略“留人”的情况，使企业陷入缺人的恶性循环。

既然人力资源部门的“加高笼子”只能解燃眉之急，那“关门”到底是谁的事？

说白了，人力资源部门一直在不停的“招人”，那么，到底是谁来做“留人”的工作呢？第一，首先在思想和观念上，企业的决策者要高瞻远瞩，把人力资源看做是企业发展的第一要素！没有人就没有企业的一切，离开人，企业的发展就只能是空谈。只有这样，企业也才能制定出更加科学、合理或是有益于员工发展和进步的良性机制和体系，把企业变成一个发现人、使用人、塑造人、培养人的摇篮！第二，在人力资源规划上，企业的人力资源部要根据决策层的思想意识，设计并制定科学、合理的人才选拔、培训、考核体系、薪酬福利体系，帮助员工设计职业生涯发展规划，并与组织目标相结合，实现企业发展和个人进步的双赢；第三，在操作实施上，各用人部门要注意摈弃本位主义思想，不要认为留人和自己无关，反正缺员了就找人力资源部要的观念。而事实上，大部门员工的流失，都是因为部门对员工的重视程度不够所造成的。

所以，我的结论就是：“关门”并不是一个或某个人的事，是从上到下，企业各个部门共同努力的一项重要工作，任何一个环节存在问题都有可能成为员工流失的“出口”。只有企业上上下下把“人”的管理放在一个战略的高度，发现人、重视人、尊重人、培养人，才能真正的“留住人 ”！

所以，我的结论就是：“关门”并不是一个或某个人的事，是从上到下，企业各个部门共同努力的一项重要工作，任何一个环节存在问题都有可能成为员工流失的“出口”。只有企业上上下下把“人”的管理放在一个战略的高度，发现人、重视人、尊重人、培养人，才能真正的“留住人 ”！

企业要如何才能“留住人？

那么，如何留人或许就成了许多人和许多企业所困惑的问题！我们先来谈谈通用的留人策略：

事业留人；对于企业的高级管理人才来讲，挣钱养家糊口已不是问题，他们要追求的是自我价值肯定，是社会的认可和别人给予的尊重。所以高薪并不能刺激他的神经，企业所要做的是给他一座足够大的山，让他去任意驰骋！情感留人；对于企业中的中层管理干部来讲，他们是企业中坚力量，如果在薪酬上能够体现他的价值，更多的时候他们在乎的是情感，这种情感可以是他对企业的情感，也可以是个人与个人，或个人与整体之间的情感。他们对企业有着强烈的归属感，同时也不会轻易的“离家出走”。企业所要做的是给他们以足够的肯定和关怀，尽量营造宽松、和谐的工作氛围。薪酬留人；对于企业的基层员工来讲，他们更多的时候没有什么远大的理想和抱负，他们是纯粹的现实主义者，属于“见异思迁”的人，如果我们不能保障他们的利益最大化，他们就有可能“另谋高就”。企业要做的是制定相对较高的薪酬或其他企业没有的福利政策，才能吸引和留住他们。

综合以上的策略，我们说是不是按照以上的方法就可以高枕无忧了呢？答案是否定的，企业的情况不同，各人的需求不同，企业就要根据自己企业的实际情况，结合员工的不同需求，制定不同的策略，任何一种方法都不是万能而有效的，只有真正了员工的真实需求，我们才能制定出行之有效的对应策略，也才能实现企业“留住人”的目标！

到底企业是“招人”还是“留人”的问题，我想，不必非得弄出个是非对错，“招人”是为了给企业注入新鲜的血液，为企业进行正常的“新陈代谢”，而“留人”是为了企业避免人才非正常流动给企业带来的负面影响、管理压力及组织功能的“退化”，避免企业出现为“招人”而忽略“留人”的情况，使企业陷入缺人的恶性循环。

第五篇：领导智慧招人留人的智慧

刘一秒领导智慧

企业里任何一个地方出现问题都跟状态有直接关系 所以领导者领导状态

优秀的领导者很少说有道理的话

通常会说很有用的话

有道理的话是让孩子好好学习考好大学 找好工作

有用的话是让孩子从小树立王者风范

长大为别人提供工作

成功的人和企业

是很会发挥自己的优势

而不是很会改善缺点

也不是把缺点改完

任何一家企业永远都有改不完的缺点

所以不用刻意去打造完美的团队

要学会发挥自己最大的优势打造最有优势最有个性的企业！

一、选人的智慧：

2、如果你会影响人的思想

你已经成为领袖

3、一个领导人 如果把目光盯在做事 经营事上

就代表他

还是一个小老板大的老板和企业家都是在经营人

<一>、选人智慧所体现的选人标准：把全身心都放在公司的人！

1、选择把全身心都放在公司的人

2、你有本事让多少人为企业操心 你的事业就能变多大

（选择认可我的人

而不选择我欣赏的人！）

3、什么叫团队 有默契就是团队 没默契就是团伙 默契就来自于认可！

认可就产生默契不认可就产生不了默契！领导就是经营认可力只有没有认可 其他都是苍白的！

<二>、选人智慧所体现的选人标准：有强烈企图心！

1、只有真正有强烈企图心的人 才有摩拳擦掌干出点事业

<三>、选人智慧所体现的选人标准：有良好的个性

2、能吸引人的就是人才

吸引不了人的就不是人才

3、老板在办公室是老板 走出办公室就不是老板

老板要有人味儿有人味儿就能成就事业没有人味儿就成就不了事业

<四>、选人智慧所体现的选人标准：选人必须选有灵性和悟性的二、向内影响员工的智慧：

1、用原来的想法只能得到原来的结果 用过去 的方法只能得到过去的行为

2、小老板很会管理别人

大老板很会管理自己

小老板多是向外瞧

大老板多少向内瞧

<一>、向内影响员工的智慧：帮助员工实现他的未来

1、老板创立公司

是帮助员工实现他们的梦想 顺便实现自己的梦想

大多是老板想做事业

员工和老板做买卖

<二>、向内影响员工的智慧：承担责任

1、员工跟你走就是需要你对他负责（你们的收入不高 是对我 的耻辱）

2、对老板来说

任何一句话

只要一开口用安慰的语句而不是用实际去解决都不是人话

3、老板要学会承担责任

任何公司有问题就是没人承担责任

4、衡量一个人成不成熟的唯一核心标准

就是看他学没学会承担责任

5、只要你做的事很容易有人代替

拼命也是没有价值的

6、要想解决问题就得承担责任

没有不承担责任就能解决的事情

<三>、向内影响员工的智慧：有结果

1、你的所有指令效果差就是因为没有结果（家长让孩子听话孩子听不听

跟对错没有关系 跟你有没有结果有关系）

2、让员工失去斗志的就是领导的五个字：说话不算数

（“谁要说员工没斗志 不努力

怕加班 都一派胡言

员工就怕一个事：干了没结果

只要干了有结果

保准没问题”）

3、有了结果才能去要求人 才能向内去影响你的员工

4、员工根本不看老板说什么

员工看的是老板做什么

5、公司制度是保证公司出问题能处理的不能保证员工时时刻刻往前冲的

<四>、向内影响员工的智慧： 包容力

1、包容力的两个理论：a、学说话理论

b、学走路理论

（教员工做事 要像教孩子说话 走路一样

只有有了这个耐心

老板才会向内影响员工 从而才会有影响力

员工才会有凝聚力

企业才会真正发展）

2、员工犯错是企业必须承担的成本

（在一个企业里 老板比员工 经理犯错更多

老板之所以是老板是因为老板犯错了没开除从而老板继续成长了 继续犯错 继续进步 继续成长）

3、老板犯错赔了300万

老板会继续干

经理干赔了300万就开除所以经理犯错的几率就小

成长的机会就小

要想让孩子

学会洗碗打坏6个碗是正常的！

4、只要公司员工不是故意不是刻意犯错 老板就应该大胆鼓励

承担下来

看员工心在哪

如果可用心了 但犯错了 那公司承担

如果没用心犯错了习惯了

那就他自己承担或承担一部分

5、只要志同道同

他还有意愿

就谈不到开除

6、老板能成功 就是每天面对让你难受的事

只要让你好受了

就代表今天没变化

只要每天不舒服了

裂变才能越变越多

三、向外影响员工的智慧：

1、大的企业家不愿别人犯错大只愿自己包容力

不够

2、小老板发现问题 大老板发现高度

<一>、向外影响员工的智慧：拥有令人折服的远见和目标意识

1、“只要在江湖上不管是个人还是产品

只要是畅销的就必须去研究 因为咱们是在做企业”

2、要想让别人跟你走

就是你比他看得远

3、老板必须花80%时间修炼自己的远见

而不是修炼自己学富五车

老板要修炼企业发展的前瞻性！

4、谁看得远谁就有机会影响人

先知先觉 要有远见 有超前意识

5、《商道》

6、普通人就只相信他看到的听到的摸到的成功者就是能超越视觉触觉听觉

靠感觉幻觉！

<二>、向外影响员工的智慧：能清晰表达这一目标

让下属充分理解、认同

1、有本事获得别人支持就有本事成就事业

没本事获得别人支

持就没本事成就事业

2、没有一个下属会拼命干他认为不可能的事

3、领导必须有本事看得远还要描述的清楚！

4、任何一个领导往前走一步都离不开用嘴去说服他人

5、说话说精彩就是障碍

6、“找本把未来从事的行业写清楚 然后学会在三分钟

两分钟

一分钟

30秒把这些描述清楚

你就有机会成功了”

<三>、向外影响员工的智慧：对此目标的追求表现出一致性和全力以赴

1、所有成功者都是超过正常人的意识

2、知道没有用 理解也没有用

练熟了才真正有用！

3、老板对目标追求的一致性

表现在老板对生活 工作

交往

日思夜想的想着自己的目标

4、练到出神入化才能战胜对手

必须要求一致性和全力以赴

5、当你全力以赴的时候 你不用说话 下边就会跟着你走

这就是影响

<四>、向外影响员工的智慧：了解自身资源

并以此为资本立刻采取行动

1、老板永远都不能忘记最开始创业时心动的感觉

2、企业就是无中生有的过程

3、企业留不住人就是企业不够有魅力 未来不够深远

就不能吸引高人

赚钱有两种方式

一是赚眼前的 是小钱 一是赚长远的是大钱

高人看长远的 赚大钱

四、宏观教化员工的智慧：（能力和意愿）

1、遇到问题知道怎么办 叫有智慧

能不能处理好 叫有能力

2、人生三大风险：找错伴侣

跟错人（只要公司员工主管高层不能敞开心胸

给公司提建议 这件事就是杀人）

学错东西

3、谁有本事用众人智慧

谁必然成就事业

4、宏观影响就是教化培训员工

从而改变员工的宏观

5、优秀的企业家就是有本事把自己复制给很多人

6、能力有形很好抓

意愿无形很难抓

7、优秀企业把80%时间用在优秀员工身上 剩下20%时间没事了

处理处理问题

8、提出问题 同事提出解决方案就是有意愿的员工

（总结出现的问题

每个问题提出3个解决方案

建议不要是理想化的提的必须是可操作的！必须也是共性问题 持续问题）

9、在全公司提出风气 提出问题同时提出解决方案

10、如何培养意愿： <1> 找社会成功人士培训（每月安排一个人）

（是人就喜欢改变 但是是人就不愿意

被别人改变 不刻意有目的的教化！一个人听其他的老板讲创业史 就能给员工留下深刻的印象！）

<2>由行业成功人士来培养

<3>由专业培训公司来培训

<4>由公司领导（领导在意愿上尽量少说话）

11、如何看员工有没有能力：有结果就是有能力

（必须让一部分人先富起来！）

12、如何培养能力：处理正常事不叫能力 处理突发事才叫能力

<1>由公司当下最懂的人来培养（领导不是

住持人！）

<2>由行业成功人士来培养

<3>由专业培训公司来培训 <4>由公司领导

四、微观教化员工的智慧：

1、不轻易给高层答案

和他一起共同确定标准

老板要学会给下边引导

（妈妈我渴了 你应该说 妈妈也渴了 给我也倒一杯！）

2、不轻易给高层答案

给基层明确指令（员工走的很简单 是因为累心 累精力 得不到舒展 不给基层员工明确指令就会心累）

3、及时引导（情景式教育）

点点滴滴去引导 发生事情去一点一滴引导教化高层 员工

4、不轻易发火：发火的结局是你在员工心里的高度消失

公

司最大的危难是权威的丧失

（不能发火 要让员工自己想办法 目的在于

让员工成长 同时自己树立威信）

员工犯错是承担相应的责任 不是老板去骂

5、不创造对立：<1>、员工之间老板奖励员工要控制在不膨胀

当一个员工很优秀 别的员工对他很佩

服

老板就不用表扬了

<2>、老板要时刻保持用没一个时刻点化员工

<3>、部门之间、部门经理第一功能是跟别 的部门沟通 协调 第二功能是跟老板沟通

第三功能是带领…（老板不要太多参合部门之间…）

<4>老板之道在于创造平衡打破平衡 太平衡

了就打破平衡 不平衡就创造平衡