论民营企业建设企业文化的重要性范文合集

第一篇：论民营企业建设企业文化的重要性

浅谈建设企业文化对民营企业的重要性

内容提要：成功的企业文化可以成就一个企业，失败的企业文化也可以毁灭一个企业，企业文化绝不是装点门面的摆设，而是每个成功企业必须具有的理念，它在市场大潮中发挥着无可替代的作用，是企业管理的重要部分，更是企业的核心竞争力。本文从分析民营企业的企业文化现状着手，认真剖析其特征，阐述了民营企业中企业文化的重要性，并且提出了民营企业如何建设企业文化的建议。

关键词：民营企业 企业文化 建设重要性

目录

前言…………………………………………………………………1

一、当前民营企业现状……………………………………………1

二、企业管理核心的演进………………………………………2

三、企业文化的再定位……………………………………………3

四、现代企业文化的五大特征……………………………………5

五、企业家在构建企业文化中的突出地位………………………7

六、建设企业文化对民营企业的重要性…………………………9

七、民营企业建设企业文化的几点建议…………………………10 参考文献……………………………………………………………13

浅谈建设企业文化对民营企业的重要性

前言

从1988年开始，哈佛商学院就把“当代影响企业发展业绩的重要因素”作为重点研究课题。1992年，约翰〃科特教授和同事詹姆斯〃核斯克特教授出版了专著《企业文化与经营业绩》，在该书中，科特总结了他们1987—1991年期间对美国22个行业72家公司的企业文化和经营状况的深入研究，证明企业文化对企业长期经营业绩有着重要的影响，他们认为：“一个企业本身特定的管理文化，即企业文化，是当代社会影响企业本身业绩的深层重要原因”。并且预言，在近十年内，企业文化将成为决定企业兴衰的关键因素。这个观点对经济的发展和企业的行为产生了深远的影响。纵观世界成功企业的经营实践，人们往往可以看到，一个企业之所以能在激烈的市场竞争中脱颖而出，常胜不败，归根到底是因为在其经营实践中形成和应用了优秀的、独具特色的企业文化。

一、当前民营企业现状

也许这些年大家对那些倒下去的民企还记忆尤新，比如巨人倒下、三株枯萎、飞龙落地、标王折翅、小霸王别姬……这些失败的民企现在还有人拿它当歌谣，广东省民营企业文化协会顾问、广东省人民政府文史馆名誉馆员陈健说，有关人士预测中国民营企业有60％在五年内破产，有85％将在10年内消失，就目前而言，我国民营企业平均寿命只有2.9年。有人认为，民营企业迅速消亡的原因主要在于缺乏有效的组织构建，没有建立职业化的管理队伍；但陈健认为，民营企业内部没有形成与设备现代化、管理现代化相适应的企业文化理念和企业文化氛围也是一个非常重要的原因，企业员工在经营活动中没有与企业形成共有的价值观念和行为准则。而作为企业，应该更加注重人文的东西，注重人对企业的重要性，而不仅仅是技术设备的先进性，企业文化就显得分外重要。

二、企业管理核心的演进

从世界范围来看，20世纪企业管理的核心经历了三个重要阶段。第一阶段是战后50－60年代，伴随着系统论、控制论、信息论等新兴学科的相应产生，以组织管理为特征的管理科学理论应运而生，那时企业管理的核心是人、财物的管理。行为科学和管理科学理论的应用成效显著，国内劳动生产率大大提高，新的技术发明涌现，企业规模越来越大，美国成为其实的头号经济强国。但是，行为科学无法克服管理理论的弱点，管理科学过分追求理性，对作为企业主体的人没有给予。

20世纪70年代是企业管理核心演进的第二阶段，其主要特征是以“战略管理”作为管理核心。“战略管理“要求企业以整体和长远利益出发，就经营目标、内部资源及其同环境的积极适应等问题进行谋划和决策，并依靠企业内部能力将这些谋划和决策付诸实施。

到了20世纪80年代，企业管理的核心进一步演进到以“企业文化”为管理核心。这次转变的背景是日本企业的异军突起。学者对日本企业与美国企业进行了比较研究，发现了美国企业更多地重视企业技术、制度、规章、组织机构、财物分析等“硬”因素在企业管理中 的作用，而在日本企业的管理过程中，企业目标、宗旨、信念和人的价值观等软的因素则相对更为突出。1980年到1981年间，美国管理界连续出版了几部专门研究企业文化的论著：《Z理论---美国企业界怎样迎接日本的挑战》、《日本企业管理艺术》、《企业文化---企业生存的习俗和礼仪》、《寻求优势---美国最成功公司的经验》。四部著作以其崭新的思想、独到的见解、精辟的论述和丰富的例证，令人信服。提出企业文化这一理论体系，成为当时全美最畅销的书目，标志了企业文化理论的诞生，开启了企业管理理论的一个新阶段。企业文化理论的研究成果引起了美国企业界的高度重视，并被广泛应用。一批富有远见的企业家们逐渐达成共识：现代企业间的竞争，是科学技术和经济实力的竞争，更是企业文化力的较量，企业文化建设对于企业的生存和发展具有决定性的意义。企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用，重视各级管理人员领导艺术公司的经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。

三、企业文化的再定位

在感性层次上，我们对企业文化并不陌生。有些名营企业主一提到“企业文化”，就振振有词的说，他的企业在文化建设方面是如何如何的投入的，是如何如何的有“文化”的，比如有多少篮球场，有多少文艺汇演，有多少文体人才，有多少文娱项目的投入经费…… 在深圳“康佳”总部，当你听到“以领先国内，赶超世界为目标”的晨读，绝不会将之仅仅理解为一种形式。对此想起曾经报到过的一个企业，该企业上万职工来自全国各地，企业在宿舍区建了一个报廊，在报廊里从黑龙江日报、四川日报、海南日报到浙江日报，全国各大省区的主要报刊在报廊里都有，而且天天更新，那些背井离乡在珠三角打工的打工仔打工妹们每天都能获知家乡当天的信息。也许报廊和报纸不是企业文化，而每天更新各大省区的报纸的举动就是企业文化。事实上，在中国企业悄悄将脑袋伸出国门的时候，企业文化也已经在优秀的企业中扎下了根。但是，我们仍有必要在这个新世纪里，对企业文化重新做一个全面而深刻的诠释。前几年，我们更多地将企业文化的焦点定位在企业的外在形象和管理风貌上，这的确取得了卓越的成效，提高了企业的管理水平，增加了企业的经济效益。如红河卷烟厂，10多个企业机构掩映在3万平方米、150多种花和树的园林之中，全厂找不到一个“严禁”、“禁止”的告示牌。还有很多企业修正了“仪表”，包括企业标识、员工自律条例、企业之歌等方式，如海信集团和长虹集团。

然而必须认识到，企业文化不仅代表了企业的精神风貌，更应该蕴涵企业的指导思想和经营哲学。因此，除了企业形象外，它还代表了企业的价值标准、经营理念、管理制度、思想教育、行为准则、职业道德、文化建设。较为超前的企业，能够将企业文化扩展到“以人为本”的育人层次，如海尔，不仅对人进行物质上的关怀，更立足培养员工“自我实现”的文化理念，从高层次上实现“以人为本”；也有个别企业能够使企业文化与企业制度磨合，如海信集团，对于公司管理有两条重要纽带：其—是资本，其二便是文化。在肯定它们同时，也要看到即使是这些企业，也并没有形成一个适应外部环境的价

值体系，在企业指导思想和经营哲学等很多方面，企业文化的作用还不够，而这些方面恰恰构成了企业文化建构中的核心问题。

企业文化由于具有上述特点，它作为一种管理手段对企业发展有重要作用： 即是企业员工在经营活动中共有的理想信念、价值观念和行为准则，它包括两个层面，一是以企业的价值观为核心的理念层面；二是制度和行为层面。对内它能激励职工锐意进取，重视职业道德，改善人际关系，培养企业精神；对外它有利于树立企业形象，提高企业声誉，扩大企业影响。同时它也是企业进行改革、创新和实现发展战略的思想基础，是企业对环境适应能力的支柱。

四、现代企业文化的五大特征：

（一）速度文化

由于互联网的普及，现代企业的竞争越来越表现在人才和时间上的竞争。人才流动强度和速度越来越快，新产品的研制时间越来越紧，新产品的生命周期越来越短，而顾客不但需要产品具有良好的性价比，而且期望通过互联网得到“零”交货期或瞬时服务。这就要求企业的每一个人都要树立良好的时间观念，在管理时间上做到训练有素。

（二）学习文化

近十年来，人类的知识大约是以每3年增加一倍的速度向上提升。知识总量在以爆炸式的速度急剧增长，老知识很快过时，知识就像产品一样频繁更新换代，使企业持续运行的期限和生命周期受到最严厉的挑战。据初步统计，世界上IT企业的平均寿命大约为5年，尤其

是那些业务量快速增加和急功近利的企业，如果只顾及眼前的利益，不注意员工的培训学习和知识更新，就会导致整个企业机制和功能老化，成立两三年就“关门大吉”！IBM、HP、Cisco和联想、TCL等企业成功的经验表明：培训和学习是企业强化“内功”和发展的主要源动力。只有通过有目的、有组织、有计划的培养企业每一位员工的学习和知识更新能力，不断调整整个企业人才的知识结构，才能对付这样的挑战，在竞争中始终处于不败地位。

（三）创新文化

创新文化就是要让企业的每一位员工都要深刻理解企业在激烈的市场竞争中“人无我有，人有我优，人优我转”的理念和“穷则变，变则通，通则久”的游戏规则。从制定企业中长期发展战略、市场定位、年度营销计划、人力资源规划到具体实施的每一个环节中都要有创新意识，制定和选择多套应变方案。因为新经济的特征之一就是创意经济，根据客户和市场的需求在产品、技术和服务上不断创新是现代企业的生存发展之道。

（四）虚拟文化

新经济的主要特征之一就是在企业的各种资源中，无形资产所占的比例越来越大于有形资产。虚拟文化可理解为通过技术监督局、专利局、互联网和其他媒体使无形资产增值的人文环境，例如企业的知识产权、专利、网和广告宣传等。虚拟文化使得企业的运作具有法律保障和灵活、柔性、合作、共享、快速反应、高效输出等特点，并为企业带来大量的有形资产。

（五）融合文化

现代企业竞争模式从过去的恶性竞争逐步转向既竞争又合作的新型“竞合”关系，要求企业必须不断融合多元文化。这种融合多元文化、合作文化和共享文化的集合，使企业能够突破看似有限的市场空间和社会结构，实现优势互补的资源重组，做到“双赢”乃至“多赢”。在最近两年以来，市场活动中常常可以看到这样一种情形，某项目如智能化住宅小区的建设项目，由于规模太大，涉及面广，任何一个企业都无法独自完成，所以业主先将整个工程划分为若干个子项目分别招标，再将中标的几家企业优化组合，共同完成，只有善于“竞合”的企业才能中标做大。

五、企业家在构建企业文化中的突出地位

在企业文化的建设中，企业家的文化素质类型，往往决定着企业文化的类型。企业形象是企业文化的载体，与企业生死攸关；企业管理者是企业形象的雕刻者和塑造者，“是任何企业最根本、最宝贵的财富”。我们知道，文化是多元化的，因此评判企业文化也并没有一个统一的尺度，尤其不可能简单用“好”与“坏”衡量。在这种情况下，企业家的个人信仰往往与企业文化的定位有着密切关系。“儒商”陈荣珍就是一个典型。在这个竞争激烈的商海中，他将儒雅的人格引入了“荣事达”集团之中，使“荣事达”形成特有的“和商文化”。他说：“都认为现代市场如同战场，我不这么看。我认为市场经济如同球赛，总会有输有赢，输了有什么关系？练好内功，还有下一场比赛。”“荣事达”在他的带领下坚持“和气生财”的经营理念，1997

年推出《企业竞争自律宣言》，1998年推出了《市场竞争道德谱》，1999年又首倡设立“中国企业公平音竞争日”这些行动的核心就是不仅要处理好“荣事达”与上游企业和经销商的关系，还要处理好与同行业企业的关系，避免恶性竞争。

优秀的企业家往往在企业文化建设中走在前列。柳传志就十分重视联想集团的企业文化建设。联想文化包括：讲贡献、讲效益的价值观；跻身于国际市场的共同理想；同舟共济、协同作战的整体意识；求实进取、拼搏创业的公司精神；高技术企业的社会形象。尽管联想文化在企业战略中体现的力度还不够，但其全面性已经值得我国很多企业学习。类似像荣昌集团总裁倡导的荣昌“五自”企业文（自主、自律、自觉、自勉、自信），海尔张瑞敏提出的“以人为本、以德为本、以诚为本、君子之争、和气为本”“ 日本管理（团队意识和吃苦精神）＋美国管理（个性舒展和创新竞争）＋中国传统文化中的管理精髓＝海尔管理模式”这些企业文化都有可圈可点之处，以及代表着经济产业的网络公司，不仅在管理上直接吸取了国外优秀企业管理理念，而且在企业文化的建立过程中标新立异，积累了发展的动力。如：搜狐——“足及生活每一天”、网易——“网聚人的力量”。然而从整体上说，我国企业家中认识到企业文化重要性的还太少，有能力建设好企业文化的更是少之又少。即使在比较成功的企业当中，在企业文化的定位、企业文化的创新机制、企业文化与企业制度的磨合等方面，也存在这样那样的问题。中国企业家是企业文化建设的首要主体，也就肩负着企业文化在落后的土地上重新构建的重任。

六、建设企业文化对民营企业的重要性

（一）成功的企业文化能够对企业的发展产生有利的影响。就短期影响来说，它所造成的对员工士气的鼓舞作用会帮助企业渡过暂时的难关，从而带来企业经济效益的回升；从长远发展来看，企业文化对于一个企业的成长壮大更是起到了极大的作用，虽然这种作用常常看起来并不是很直接，但却在潜移默化中发挥效用，是企业发展最持久的决定因素。因为企业文化的核心是企业成员的思想观念，它决定着企业成员的思维方式和行为方式，所以好的企业文化能够充分发掘出企业中每一个成员的潜能，激发出他们的士气。同时，企业文化作为一种精神力量，是企业无形的约束与支柱，当企业管理趋向团队化时，它就是企业内部团结的纽带、沟通的渠道，是团队之内或团队之间相互默契的“共同语言”。因此，一个好的企业文化氛围确立后，它所带来的是群体的智慧，协作的精神，新鲜的活力，这就相当于在企业的深层结构中“装”上了一台马力十足的发动机，源源不断地提供给企业创新、进步的精神动力。纵观世界成功的企业，如美国通用电气公司、日本松下电器公司等，其长盛不衰的原因主要有三个，即优质的产品、精明的销售和深厚的文化底蕴。而且优质的产品、精明的销售或服务理念往往产生于深厚的文化底蕴。

（二）企业文化导向下的人力资源管理会使人力资源管理更加有效率，二者是一个互相促进的管理活动。

良好的企业环境和优质的产品与服务对企业员工潜移默化的作用，在企业人力资源调配、考核等方面，培养企业员工的企业精神，形成一个和谐向上充满活力与朝气的组织目标与员工价值自我实现相一致的利益、文化、精神共同体。

（三）企业文化作为企业的核心竞争力的组成部分具有不可模仿性，是企业品牌的内涵。

在现代经济中，消费者选择某个企业的产品，某种程度上也是选择该企业的文化，表示他对某种文化的认同。比如选择麦当劳就是选择一种美国式的开放、自由、快捷、轻松；购买索尼产品的人，认同的是一种日本式的精巧、创新；而喜欢奔驰的人所倾慕的则是德国式的严谨、精细、气派和古典。因此，企业文化相当于企业的标签。受欢迎的企业文化使企业赢得了客户，也就赢得了竞争。

美国盖洛普咨询公司通过研究发现，决定企业核心竞争力的因素，有三大方面：一是顾客忠诚度的高低和忠诚群体的大小；二是员工忠诚度的高低和忠诚群体的大小；三是品牌影响度的高低和大小。而决定企业这三方面状况的正是企业文化。受欢迎的企业文化使企业赢得了客户，也就赢得了竞争。

七、民营企业建设企业文化的几点建议(一)要杜绝企业文化中的狭隘观念。

企业文化固然成型于某一企业，但也要与民族优秀的文化相结合，更重要的是符合社会的价值观念，得到民众的广泛认可。前几年的保健品市场涌现了一些大型企业，但其中很少有能够站在民族和社会的高度来建构企业文化，很少有能够将企业文化与“全民健康”、“社会保健意识”等问题相连。这些企业中可能有一些已经形成了激

励员工努力工作的企业文化，并使企业效率得到提高，但它们的企业文化是狭隘的，仅仅实现了企业文化有关增强企业效率的内部职能，却远未实现用文化体现企业形象的外部职能。这样的企业难以在人们心中留下深刻而长久的美好形象。

(二)防止企业无形的文化与有形的管理制度发生碰撞。我国许多企业家都存在企业文化与企业制度互不相关的错觉，有些企业家抱着“理想主义”甚至“空想主义”的心态去建设企业文化，完全脱离企业制度的要求，最后的结果是企业文化自我创新能力的丧失和企业制度运行的低效率，文化与制度发生了内耗。事实上，企业制度与文化是紧密相连的，现代化制度本身是一个空壳，人的执行使其具有了客观和实际的意义。而人在执行过程中的心理、态度、行为方式正是与企业文化息息相关。没有文化的制度是僵化的，没有制度的文化也是不合实际的。

(三)一个企业要在激烈的市场竞争中获胜，就必须研究市场、研究顾客,迎合顾客的心理，实现产品的本地化取之于本地，用之于本地，才能得到当地顾客的认同，更深一层地融入本地，得到更丰厚的回报。以人为本，员工是企业的核心，这一企业文化价值理念越来越成为企业的共识。员工是企业产品的生产者，企业产品要做到真正本地化，人才的本地化应首当其冲。公司文化的当地化包括建立清晰的公司目标和招聘规范，建立培训和整合体系，提供公司内部支持。

（四）塑造企业文化要注重结合自身实际情况，“定位”准确，形成独具特色的模式

我国的企业一直有着学习楷模的好传统。因此，很多企业开始学习国外大企业的企业文化。学习应该注意我们应该学习的是什么。可惜的是，很多企业并没有真正学习到企业的精华，只是学习到表现的华丽用语。

不仅仅是模仿国外企业的企业文化，而且国内企业也是互相模仿。所以也就出现了我国很多企业的企业文化大都拥有一样的词汇：“团结、求实、创新。。”这样一个尴尬的局面。塑造企业文化至少要考虑以下因素：行业特征、企业家特质、国内国际企业文化新潮、追求独特模式、长期形成等。最忌流于形式、趋于雷同。要做到有的放矢，因地制宜，因时而异。

（五）建立统一的企业文化，营造人才兼容环境

营造人才兼容环境，可以规避风险，激活竞争，创造效益。反之，人才兼容环境的缺失，会造成人为的厚此薄彼，影响企业协调，从而危及全局。就拿联想集团来说吧，联想让产品开发者上主席台介绍产品，担任形象代表。给每个员工都压上略重于现有能力的担子，并经常性地变换工种，让最好的工人来搞技术，让最差的技术人员去当车间工人，打破界限，能上能下，使每一个员工的潜能都得到最大程度的开发，实现人尽其才。

（六）提高绩效与培养人才

重视人力资源，善于运用激励手段。公司的报酬决策有三个要点：

1、重视职工需要安全感和职业保障的心理需求；

2、报酬必须有很强的刺激性和鼓励性；

3、对特别值得嘉奖的职工一定要锦上添花。公

司要建立一个自下而上了解职工工作情况，并结合职工工作性质、职位、工作经验等合理作出正确评价的系统。这个系统用以衡量职工的工作绩效，然后据此给予适当报酬。公司不但注重物质鼓励、还要注重精神鼓励手段。

（七)企业文化要注意在延续中整合和发展。

延续指的是企业文化在企业领导者更替过程中保持稳定，防止企业形象不稳定对企业造成的伤害；整合指的是企业文化要随变化着的社会环境、文化气息、企业制度而变化；发展指的是企业文化的内容要不断充实，追赶甚至领跑于社会文化。在这一个过程的三个特征中。要坚决杜绝企业文化的内部冲突。

成功的企业文化可以成就一个企业，失败的企业文化也可以毁灭一个企业，企业文化绝不是装点门面的摆设，而是每个成功企业必须具有的理念，它在市场大潮中发挥着无可替代的作用，是企业的核心竞争力。如今的社会，形成好的企业文化、受欢迎的企业文化已经成为全球各大企业所追求的目标。中国的企业同样要跟上时代潮流，充分发挥企业文化的作用，在竞争中取胜。参考文献：

(1)

罗艾华、李刚 人民网（www.xiexiebang.com）观点专题(2)

吴越华《经济学家》

(3)

洪再热 中人网（www.xiexiebang.com）(4)

李刚 《山东青年报》(5)

王宪章《经济日报》

第二篇：浅谈建设企业文化对民营企业的重要性

浅谈建设企业文化对民营企业的重要性

摘要：成功的企业文化可以成就一个企业，失败的企业文化也可以毁灭一个企业，企业文化绝不是装点门面的摆设，而是每个成功企业必须具有的理念，它在市场大潮中发挥着无可替代的作用，是企业管理的重要部分，更是企业的核心竞争力。关键词：企业 企业文化 文化 民营企业

前 言

从1988年开始，哈佛商学院就把“当代影响企业发展业绩的重要因素”作为重点研究课题。1992年，约翰〃科特教授和同事詹姆斯〃核斯克特教授出版了专著《企业文化与经营业绩》，在该书中，科特总结了他们1987—1991年期间对美国22个行业72家公司的企业文化和经营状况的深入研究，证明企业文化对企业长期经营业绩有着重要的影响，他们认为：“一个企业本身特定的管理文化，即企业文化，是当代社会影响企业本身业绩的深层重要原因”。并且预言，在近十年内，企业文化将成为决定企业兴衰的关键因素。这个观点对经济的发展和企业的行为产生了深远的影响。纵观世界成功企业的经营实践，人们往往可以看到，一个企业之所以能在激烈的市场竞争中脱颖而出，常胜不败，归根到底是因为在其经营实践中形成和应用了优秀的、独具特色的企业文化[1]。

一、当前民营企业现状 也许这些年大家对那些倒下去的民企还记忆尤新，比如巨人倒下、三株枯萎、飞龙落地等。广东省民营企业文化协会顾问、广东省人民政府文史馆名誉馆员陈健说，有关人士预测中国民营企业有60％在五年内破产，有85％将在10年内消失，就目前而言，我国民营企业平均寿命只有2.9年。有人认为，民营企业迅速消亡的原因主要在于缺乏有效的组织构建，没有建立职业化的管理队伍；但陈健认为，民营企业内部没有形成与设备现代化、管理现代化相适应的企业文化理念和企业文化氛围也是一个非常重要的原因，企业员工在经营活动中没有与企业形成共有的价值观念和行为准则[2]。而作为企业，应该更加注重人文的东西，注重人对企业的重要性，而不仅仅是技术设备的先进性，企业文化就显得分外重要。

二、企业管理核心的演进

从世界范围来看，20世纪企业管理的核心经历了三个重要阶段。第一阶段是战后50－60年代，伴随着系统论、控制论、信息论等新兴学科的相应产生，以组织管理为特征的管理科学理论应运而生，那时企业管理的核心是人、财、物的管理。行为科学和管理科学理论的应用成效显著，国内劳动生产率大大提高，新的技术发明涌现，企业规模越来越大。但是，行为科学无法克服管理理论的弱点，管理科学过分追求理性，对作为企业主体的人没有给予。

20世纪70年代是企业管理核心演进的第二阶段，其主要特征是以“战略管理”作为管理核心。“战略管理”要求企业以整体和长远利益出发，就经营目标、内部资源及其同环境的积极适应等问题进行谋划和决策，并依靠企业内部能力将这些谋划和决策付诸实施。

到了20世纪80年代，企业管理的核心进一步演进到以“企业文化”为管理核心。这次转变的背景是日本企业的异军突起。有学者对日本企业与美国企业进行了比较研究，发现了美国企业更多地重视企业技术、制度、规章、组织机构、财物分析等“硬”因素在企业管理中的作用，而在日本企业的管理过程中，企业目标、宗旨、信念和人的价值观等软的因素则相对更为突出。1980年到1981年间，美国管理界连续出版了几部专门研究企业文化的论著：《Z理论 美国企业界怎样迎接日本的挑战》、《日本企业管理艺术》、《企业文化 企业生存的习俗和礼仪》、《寻求优势 美国最成功公司的经验》。四部著作以其崭新的思想、独到的见解、精辟的论述和丰富的例证，令人信服。提出企业文化这一理论体系，成为当时全美最畅销的书目，标志了企业文化理论的诞生，开启了企业管理理论的一个新阶段[3]。企业文化理论的研究成果引起了美国企业界的高度重视，并被广泛应用。一批富有远见的企业家们逐渐达成共识：现代企业间的竞争，是科学技术和经济实力的竞争，更是企业文化力的较量，企业文化建设对于企业的生存和发展具有决定性的意义。企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用，重视各级管理人员领导艺术公司的经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。

三、企业文化的再定位

在感性层次上，我们对企业文化并不陌生。有些民营企业主一提到“企业文化”，就振振有词的说，他的企业在文化建设方面是如何如何的投入的，是如何如何的有“文化”的，比如有多少篮球场，有多少文艺汇演，有多少文体人才，有多少文娱项目的投入经费等。

事实上，在中国企业悄悄将脑袋伸出国门的时候，企业文化也已经在优秀的企业中扎下了根。但是，我们仍有必要在这个新世纪里，对企业文化重新做一个全面而深刻的诠释。前几年，我们更多地将企业文化的焦点定位在企业的外在形象和管理风貌上，这的确取得了卓越的成效，提高了企业的管理水平，增加了企业的经济效益。如红河卷烟厂，10多个企业机构掩映在3万平方米、150多种花和树的园林之中，全厂找不到一个“严禁”、“禁止”的告示牌。还有很多企业修正了“仪表”，包括企业标识、员工自律条例、企业之歌等方式，如海信集团和长虹集团[4]。

然而必须认识到，企业文化不仅代表了企业的精神风貌，更应该蕴涵企业的指导思想和经营哲学。因此，除了企业形象外，它还代表了企业的价值标准、经营理念、管理制度、思想教育、行为准则、职业道德、文化建设。较为超前的企业，能够将企业文化扩展到“以人为本”的育人层次，如海尔，不仅对人进行物质上的关怀，更立足培养员工“自我实现”的文化理念，从高层次上实现“以人为本”；也有个别企业能够使企业文化与企业制度磨合，如海信集团，对于公司管理有两条重要纽带：其一是资本，其二便是文化。在肯定它们同时，也要看到即使是这些企业，也并没有形成一个适应外部环境的价值体系，在企业指导思想和经营哲学等很多方面，企业文化的作用还不够，而这些方面恰恰构成了企业文化建构中的核心问题。

企业文化由于具有上述特点，它作为一种管理手段对企业发展有重要作用：即是企业员工在经营活动中共有的理想信念、价值观念和行为准则，它包括两个层面：一是以企业的价值观为核心的理念层面；二是制度和行为层面。对内它能激励职工锐意进取，重视职业道德，改善人际关系，培养企业精神；对外它有利于树立企业形象，提高企业声誉，扩大企业影响。同时它也是企业进行改革、创新和实现发展战略的思想基础，是企业对环境适应能力的支柱。

四、现代企业文化的五大特征：

（一）速度文化

由于互联网的普及，现代企业的竞争越来越表现在人才和时间上的竞争。人才流动强度和速度越来越快，新产品的研制时间越来越紧，新产品的生命周期越来越短，而顾客不但需要产品具有良好的性价比，而且期望通过互联网得到“零”交货期或瞬时服务。这就要求企业的每一个人都要树立良好的时间观念，在管理时间上做到训练有素。

（二）学习文化

近十年来，人类的知识大约是以每3年增加一倍的速度向上提升。知识总量在以爆炸式的速度急剧增长，老知识很快过时，知识就像产品一样频繁更新换代，使企业持续运行的期限和生命周期受到最严厉的挑战。据初步统计，世界上IT企业的平均寿命大约为5年，尤其是那些业务量快速增加和急功近利的企业，如果只顾及眼前的利益，不注意员工的培训学习和知识更新，就会导致整个企业机制和功能老化，成立两三年就“关门大吉”！IBM、HP、Cisco和联想、TCL等企业成功的经验表明：培训和学习是企业强化“内功”和发展的主要源动力。只有通过有目的、有组织、有计划的培养企业每一位员工的学习和知识更新能力，不断调整整个企业人才的知识结构，才能对付这样的挑战，在竞争中始终处于不败地位。

（三）创新文化

创新文化就是要让企业的每一位员工都要深刻理解企业在激烈的市场竞争中“人无我有，人有我优，人优我转”的理念和“穷则变，变则通，通则久”的游戏规则。从制定企业中长期发展战略、市场定位、营销计划、人力资源规划到具体实施的每一个环节中都要有创新意识，制定和选择多套应变方案。因为新经济的特征之一就是创意经济，根据客户和市场的需求在产品、技术和服务上不断创新是现代企业的生存发展之道。

（四）虚拟文化

新经济的主要特征之一就是在企业的各种资源中，无形资产所占的比例越来越大于有形资产。虚拟文化可理解为通过技术监督局、专利局、互联网和其他媒体使无形资产增值的人文环境，例如企业的知识产权、专利、网页和广告宣传等。虚拟文化使得企业的运作具有法律保障和灵活、柔性、合作、共享、快速反应、高效输出等特点，并为企业带来大量的有形资产。

（五）融合文化

现代企业竞争模式从过去的恶性竞争逐步转向既竞争又合作的新型“竞合”关系，要求企业必须不断融合多元文化。这种融合多元文化、合作文化和共享文化的集合，使企业能够突破看似有限的市场空间和社会结构，实现优势互补的资源重组，做到“双赢”乃至“多赢”。

五、企业家在构建企业文化中的突出地位

在企业文化的建设中，企业家的文化素质类型，往往决定着企业文化的类型。企业形象是企业文化的载体，与企业生死攸关；企业管理者是企业形象的雕刻者和塑造者，“是任何企业最根本、最宝贵的财富”。我们知道，文化是多元化的，因此评判企业文化也并没有一个统一的尺度，尤其不可能简单用“好”与“坏”衡量。在这种情况下，企业家的个人信仰往往与企业文化的定位有着密切关系。“儒商”陈荣珍就是一个典型。在这个竞争激烈的商海中，他将儒雅的人格引入了“荣事达”集团之中，使“荣事达”形成特有的“和商文化”。“荣事达”在他的带领下坚持“和气生财”的经营理念，1997年推出《企业竞争自律宣言》，1998年推出了《市场竞争道德谱》，1999年又首倡设立“中国企业公平音竞争日”这些行动的核心就是不仅要处理好“荣事达”与上游企业和经销商的关系，还要处理好与同行业企业的关系，避免恶性竞争。

优秀的企业家往往在企业文化建设中走在前列。柳传志就十分重视联想集团的企业文化建设。联想文化包括：讲贡献、讲效益的价值观；跻身于国际市场的共同理想；同舟共济、协同作战的整体意识；求实进取、拼搏创业的公司精神；高技术企业的社会形象。尽管联想文化在企业战略中体现的力度还不够，但其全面性已经值得我国很多企业学习。类似像荣昌集团总裁倡导的荣昌“五自”企业文（自主、自律、自觉、自勉、自信），海尔张瑞敏提出的“以人为本、以德为本、以诚为本、君子之争、和气为本”“ 日本管理（团队意识和吃苦精神）＋美国管理（个性舒展和创新竞争）＋中国传统文化中的管理精髓＝海尔管理模式”这些企业文化都有可圈可点之处，以及代表着经济产业的网络公司，不仅在管理上直接吸取了国外优秀企业管理理念，而且在企业文化的建立过程中标新立异，积累了发展的动力。如：搜狐——“足及生活每一天”、网易——“网聚人的力量”。

然而从整体上说，我国企业家中认识到企业文化重要性的还太少，有能力建设好企业文化的更是少之又少。即使在比较成功的企业当中，在企业文化的定位、企业文化的创新机制、企业文化与企业制度的磨合等方面，也存在这样那样的问题。中国企业家是企业文化建设的首要主体，也就肩负着企业文化在落后的土地上重新构建的重任。

六、建设企业文化对民营企业的重要性

（一）成功的企业文化能够对企业的发展产生有利的影响。就短期影响来说，它所造成的对员工士气的鼓舞作用会帮助企业渡过暂时的难关，从而带来企业经济效益的回升；从长远发展来看，企业文化对于一个企业的成长壮大更是起到了极大的作用，虽然这种作用常常看起来并不是很直接，但却在潜移默化中发挥效用，是企业发展最持久的决定因素。因为企业文化的核心是企业成员的思想观念，它决定着企业成员的思维方式和行为方式，所以好的企业文化能够充分发掘出企业中每一个成员的潜能，激发出他们的士气。同时，企业文化作为一种精神力量，是企业无形的约束与支柱，当企业管理趋向团队化时，它就是企业内部团结的纽带、沟通的渠道，是团队之内或团队之间相互默契的“共同语言”。因此，一个好的企业文化氛围确立后，它所带来的是群体的智慧，协作的精神，新鲜的活力，这就相当于在企业的深层结构中“装”上了一台马力十足的发动机，源源不断地提供给企业创新、进步的精神动力。纵观世界成功的企业，如美国通用电气公司、日本松下电器公司等，其长盛不衰的原因主要有三个，即优质的产品、精明的销售和深厚的文化底蕴。而且优质的产品、精明的销售或服务理念往往产生于深厚的文化底蕴。

（二）企业文化导向下的人力资源管理会使人力资源管理更加有效率，二者是一个互相促进的管理活动。

良好的企业环境和优质的产品与服务对企业员工潜移默化的作用，在企业人力资源调配、考核等方面，培养企业员工的企业精神，形成一个和谐向上充满活力与朝气的组织目标与员工价值自我实现相一致的利益、文化、精神共同体。

（三）企业文化作为企业的核心竞争力的组成部分具有不可模仿性，是企业品牌的内涵。

在现代经济中，消费者选择某个企业的产品，某种程度上也是选择该企业的文化，表示他对某种文化的认同。比如选择麦当劳就是选择一种美国式的开放、自由、快捷、轻松；购买索尼产品的人，认同的是一种日本式的精巧、创新；而喜欢奔驰的人所倾慕的则是德国式的严谨、精细、气派和古典。因此，企业文化相当于企业的标签。受欢迎的企业文化使企业赢得了客户，也就赢得了竞争。

美国盖洛普咨询公司通过研究发现，决定企业核心竞争力的因素，有三大方面：一是顾客忠诚度的高低和忠诚群体的大小；二是员工忠诚度的高低和忠诚群体的大小；三是品牌影响度的高低和大小。而决定企业这三方面状况的正是企业文化。受欢迎的企业文化使企业赢得了客户，也就赢得了竞争。

七、民营企业建设企业文化的几点建议(一)

要杜绝企业文化中的狭隘观念。企业文化固然成型于某一企业，但也要与民族优秀的文化相结合，更重要的是符合社会的价值观念，得到民众的广泛认可。前几年的保健品市场涌现了一些大型企业，但其中很少有能够站在民族和社会的高度来建构企业文化，很少有能够将企业文化与“全民健康”、“社会保健意识”等问题相连。这些企业中可能有一些已经形成了激励员工努力工作的企业文化，并使企业效率得到提高，但它们的企业文化是狭隘的，仅仅实现了企业文化有关增强企业效率的内部职能，却远未实现用文化体现企业形象的外部职能。这样的企业难以在人们心中留下深刻而长久的美好形象。

(二)防止企业无形的文化与有形的管理制度发生碰撞。

我国许多企业家都存在企业文化与企业制度互不相关的错觉，有些企业家抱着“理想主义”甚至“空想主义”的心态去建设企业文化，完全脱离企业制度的要求，最后的结果是企业文化自我创新能力的丧失和企业制度运行的低效率，文化与制度发生了内耗。事实上，企业制度与文化是紧密相连的，现代化制度本身是一个空壳，人的执行使其具有了客观和实际的意义。而人在执行过程中的心理、态度、行为方式正是与企业文化息息相关。没有文化的制度是僵化的，没有制度的文化也是不合实际的。(三)一个企业要在激烈的市场竞争中获胜，就必须研究市场、研究顾客,迎合顾客的心理，实现产品的本地化

取之于本地，用之于本地，才能得到当地顾客的认同，更深一层地融入本地，得到更丰厚的回报。以人为本，员工是企业的核心，这一企业文化价值理念越来越成为企业的共识。员工是企业产品的生产者，企业产品要做到真正本地化，人才的本地化应首当其冲。公司文化的当地化包括建立清晰的公司目标和招聘规范，建立培训和整合体系，提供公司内部支持。

（四）塑造企业文化要注重结合自身实际情况，“定位”准确，形成独具特色的模式

我国的企业一直有着学习楷模的好传统。因此，很多企业开始学习国外大企业的企业文化。学习应该注意我们应该学习的是什么。可惜的是，很多企业并没有真正学习到企业的精华，只是学习到表现的华丽用语。

不仅仅是模仿国外企业的企业文化，而且国内企业也是互相模仿。所以也就出现了我国很多企业的企业文化大都拥有一样的词汇：“团结、求实、创新。。”这样一个尴尬的局面。塑造企业文化至少要考虑以下因素：行业特征、企业家特质、国内国际企业文化新潮、追求独特模式、长期形成等。最忌流于形式、趋于雷同。要做到有的放矢，因地制宜，因时而异。

（五）建立统一的企业文化，营造人才兼容环境

营造人才兼容环境，可以规避风险，激活竞争，创造效益。反之，人才兼容环境的缺失，会造成人为的厚此薄彼，影响企业协调，从而危及全局。就拿联想集团来说吧，联想让产品开发者上主席台介绍产品，担任形象代表。给每个员工都压上略重于现有能力的担子，并经常性地变换工种，让最好的工人来搞技术，让最差的技术人员去当车间工人，打破界限，能上能下，使每一个员工的潜能都得到最大程度的开发，实现人尽其才。

（六）提高绩效与培养人才

重视人力资源，善于运用激励手段。公司的报酬决策有三个要点：

1、重视职工需要安全感和职业保障的心理需求；

2、报酬必须有很强的刺激性和鼓励性；

3、对特别值得嘉奖的职工一定要锦上添花。公司要建立一个自下而上了解职工工作情况，并结合职工工作性质、职位、工作经验等合理作出正确评价的系统。这个系统用以衡量职工的工作绩效，然后据此给予适当报酬。公司不但注重物质鼓励、还要注重精神鼓励手段。(七)企业文化要注意在延续中整合和发展。

延续指的是企业文化在企业领导者更替过程中保持稳定，防止企业形象不稳定对企业造成的伤害；整合指的是企业文化要随变化着的社会环境、文化气息、企业制度而变化；发展指的是企业文化的内容要不断充实，追赶甚至领跑于社会文化。在这一个过程的三个特征中。要坚决杜绝企业文化的内部冲突。

成功的企业文化可以成就一个企业，失败的企业文化也可以毁灭一个企业，企业文化绝不是装点门面的摆设，而是每个成功企业必须具有的理念，它在市场大潮中发挥着无可替代的作用，是企业的核心竞争力。如今的社会，形成好的企业文化、受欢迎的企业文化已经成为全球各大企业所追求的目标。中国的企业同样要跟上时代潮流，充分发挥企业文化的作用，在竞争中取胜。参考文献：

(1)罗艾华、李刚 人民网（www.xiexiebang.com）观点专题

(2)吴越华《经济学家》

(3)洪再热 中人网（www.xiexiebang.com）(4)李刚 《山东青年报》(5)王宪章《经济日报》

第三篇：浅谈建设企业文化对于民营企业的重要性

浅谈建设企业文化对于民营企业的重要性

引言

在德国，除非获得允许，否则什么事情都不准做 在英国，除非受到禁止，否则什么事情都可以做 在法国，即使受到禁止，什么仍然都可以做

-----------这就是文化的差异

文化就是“人们相互交流，传存并发展有关对生活的态度的知识的方式。文化是意义的架构，人类以此来解释他们的经历并引导他们的行为”。荷兰著名文化学专家霍夫斯基法认为，共享意义是文化的核心，它由人创造并融于这一文化的人群中，但又超越于这一人群，换句话说，某个群体的共享意义存在于他们之间，使他们用某中共同的方式来解释事物，但一旦他们希望获得某种更有效的解决途径时，共享意义又是可以改变的。而法国学者维克多·埃尔在《文化概念》一书中提出：卢梭的《社会契约论》一书中关于文化一词的定义是最准确的，即文化是风俗、习惯，特别是舆论。

对于文化产生的根源这个问题，最有效的回答就是：文化是一个特定人群解决问题调和矛盾的方式。鱼儿只有离开了水才会发现水对于它的重要，文化之于我们就像水对鱼一样，它养育了我们，我们生活在其中，并与之呼吸与共。同时，文化存在于人们的潜意识中，因此人类学家常把文化比做冰山：绝大部分隐藏在水面以下。文化的特点有：一是铭刻在人们内心；二是缓慢诞生，但每天都在获得新生力量，并取得权威力量；三是能够维持人们的法律意识，激活已经疲软的法律，或取代已经消亡的法律。

总之，文化是一系列风俗、规范和准则的总和，起着规范导向和推动社会发展的作用。

一、企业文化导论

企业文化理论产生于20世纪七八十年代的西方企业界，当时西方许多企业中内外部环境发生了显著的变化：科学不断昌明，技术迅猛发展，市场呈现全球化倾向，竞争日益激烈，企业员工的文化素质，生活水平，参与管理的意识和能力不断提高。并且有不断要求进一步改善的趋势。在这种形式下，传统的过分偏重理性、刚性的管理模式的缺陷日益明显，客观上要求有新的理论来弥补这一不足。许多学者看到，从20世纪50年代以来，日本经济发展异常迅速，到了70年代，美国企业界日益受到来自日本的挑战。美国人对造成日本“奇迹”的“东方魔术”惊叹不已，渴望能把成功的秘诀学过来，重振雄风。于是，在70年代末80年代初，掀起了一场日美管理比较研究热潮，这个热潮催生了企业文化理论。

关于企业文化的概念，国内外学者有许多不同的认识和表述，有人对企业文化的定义做过统计，共有180多种，几乎每一个管理学家和企业文化学家都有自己的定义，但他们都有一个共同的核心认识：企业文化是企业家和企业员工共同的精神家园—价值观是企业文化的核心。所以，我们可以对企业文化的本质及其与其他文化的区别加以界定：企业文化是一种人从事经济活动的组织之中形成的组织文化，它所包含的价值观念、行为准则、意识形态和物质形态均为该组织成员所期认可。

企业文化有广义和狭义之分。广义的企业文化是指企业物质文化、行为文化、制度文化、精神文化的总和；狭义的企业文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态。企业文化的核心是企业价值排序，即企业伦理，最内在的是企业伦理即正确的价值排序，它是企业生存和生命的本质。如果企业没有认识到这一点，它最终将失去竞争力。所以，当前企业文化应当引入科学发展观（人本精神、人类发展指数、人文素质、质量化体系）、企业可持续发展（绿色生产）等科学理念。

企业文化是一门在企业管理实践中产生的学科，它在世界各国的兴起，是现代企业管理科学逻辑发展的必然结果。享有世界声誉的美国管理学家彼德·德鲁克曾指出：成功的企业都一样，这“一个样”的深层意思就是指这些企业都有卓越而优秀的企业文化。管理以文化为基础，他在1974年出版的《管理—任务、责任、实践》一书中指出，管理是一种社会职能，因而既要承担社会责任又要植根于文化之中。管理虽然是一门学科—一种系统化的并到处适用的知识—但同时也是一种文化。管理是一种社会职能，并植根于一种文化（一个社会，一种价值习惯和信念之中，植根于政府制度和政治制度之中，管理受到而且应该受到文化的影响）。另一方面管理和管理人员对影响文化和社会形成产生巨大的促进作用。

二、企业文化的核心思想和系统结构

企业文化的核心思想是体现团队价值观，“上下同欲者胜”团队价值观是企业文化的精神统帅，是构建以人为本管理的设计标杆。企业文化是企业团队的灵魂，企业团队是企业文化的载体和土壤，其最高目标是持续提高团队的核心竞争力。同时其意义在于：（1）它一方面是为了保证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力，提高企业组织的竞争力；（2）另一方面更是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中体会生命的意义。

企业文化本身就是管理，同时它拥有自己的系统结构： 1.企业物质文化：企业环境—企业标示—产品和服务 2.企业行为文化：企业人的行为—企业人际关系

3.企业制度文化：生物群体的认识—企业组织制度文化 4.企业精神文化：企业哲学—企业价值观—企业精神

三、企业文化的重要功能

（一）凝聚功能 管理学上著名的“木桶理论”提示了我们直接看得见的企业管理制约关键因数—“短板”，但要保证木桶可持续地盛满水，板与板之间的黏合剂是决定性的，而这黏合剂便是企业文化。

企业文化是企业的黏合剂，可以把员工紧紧地团结在一起，使他们目的明确，协调一致。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标，企业的根本目标选择正确，是一个集体与个人和社会共赢的目标，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，在此基础上企业就能形成强大的凝聚力。否则的话，企业凝聚力的形成只是一种幻想，以华为的企业文化为例，华为从诞生的那一刻起就认识到“资源是会枯竭的，唯有文化生生不息”，并时刻注意精心培养华为的企业文化。并自觉地将这独具特色的文化注入企业的经营管理活动中，从而产生了巨大的文化管理效能。华为文化之所以能发挥使员工凝聚在一起的功能作用，关键在于华为文化的假设系统，即隐含在华为核心价值观背后的假设系统，如“知识是资本”的假设，“智力资本是企业价值创造的主导要素”的假设，而华为的价值评价和价值分配系统保证使这种奉献得到合理的回报，正是这种文化假设系统使主体华为员工认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合，帮助员工了解公司的政策，调节人与人之间，个人与团队之间，个人与公司之间的相互利益关系，从而形成文化对华为的牵引和约束。

（二）导向功能

任何文化都是一种价值取向，规定着人民所追求的目标，具有导向功能。同样，企业文化对企业的整体行为和员工的个体行为也起着指导和引导的作用，之所以起到这样的作用，是因为存在着两种文化的差异。文化差异的存在构成了文化发展的方向，指导的实质就是从一种文化向另一种文化发展。这两种文化差异，一种是企业现有文化与目标文化的差异，它对企业的整体行为起着指导作用；另一种是企业整体文化与员工个体文化之间的差异，它对员工的个体行为起着指导作用。

如果把经济比喻为“列车”，把科学技术比喻为纵横交错、四通八达的“铁路网络”。那么文化就可以比喻为“调度”。没有列车和铁路网络，调度是无所作用的，但在具备铁路网和列车的基础上，文化“调度”即规定着经济“列车”进入的轨道和运行的速度。企业文化之所以在整个管理系统中占据重要地位，是因为它能保证企业去做正确而不是错误的事情；能为企业提供动力系统、追求方向和激励源泉。卓越的企业文化总是引导企业适应健康的、先进的、有发展前途的社会需求，并导向胜利。

导向价值包括价值导向和行为导向，企业价值观与企业精神能够为企业提供具有长远意义的更大范围的正确方向，为企业在市场竞争中根本竞争战略的制定提供可持续的依据和保障。

（三）纽带功能

所谓纽带功能是指企业在处理各种内外环境协调过程中通过企业文化的切入与整合，实现整体功效互补和资源效能最大化。企业文化像一根纽带维系一个企业的正常运作，应该说维系一个企业正常运作的有三根“纽带”即资本纽带、权利纽带、文化纽带。这三根纽带中，文化纽带的韧性最强，最能突出企业个性。同时也是维系企业内部力量统一，维系企业与社会良好关系，保持企业持久繁荣最重要的精神力量。同时，企业文化的形成使得企业员工有了共同价值观念，对众多问题认识趋于一致。增强了相互间共同语言和信任，使大家在较好的文化氛围中相互交流和沟通，减少各种摩擦和矛盾，各种活动更加协调。

（四）激励功能

企业文化使企业员工从内心深处唤起饱满的激情，产生奋发向上的动力。企业文化的核心是确定共同价值观念。当员工物质需要获得满足，从而产生深刻而持久的激励作用，激励是一种无形的精神力量。企业文化所形成企业内部的文化氛围和价值导向能够起到精神激励作用。将员工的积极性、主动性和创造性调动与激发出来，把人们潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到充分发挥，提高各部门和员工自主管理能力和自主经营能力。

激励理论认为，最出色的激励手段会让被激励者觉得自己确实做的不错，能发挥出自身的特长和潜能。心理学也证明，人越认识自己行为的社会意义，也就更能产生行为的强大推动力。企业文化所倡导的观念和宗旨，正是为员工提供了良好激励的标尺。企业文化着眼于整体文化建设和人的不断完善，在建立一种人创造文化，文化塑造人的良性循环机制中发挥巨大的激励功能。

如海尔“赛马不相马，赛马场上选骏马”的选人用人机制。联想的“把5%的希望变成100%的现实”的经营理念。洪都集团的“献身航空，艰苦奋斗，开拓进取，争创一流”的企业精神以及IBM公司“IBM就是服务”的经营理念等都是企业一种内在的力量和精神支柱，具有强大的凝聚力。正是这种内在的精神力量激发和强化了公司成员社会服务意识和企业的集体精神及热爱企业的情感，强化企业员工一切有利于企业发展的行为。

（五）约束功能

企业文化对于企业的整体行为和员工的个体行为具有约束功能，对企业整体行为的约束，就是指企业的整体行为可以努力向目标文化靠近，但却不能脱离企业的现有文化。企业向目标文化靠近的过程，就是建设企业文化的过程。对员工个体行为的约束主要是指员工的个体行为不能永远保持本人的现有文化，必须融入企业的集体文化。员工融入企业整体文化的过程就是实现共同价值取向的过程。

企业文化为了企业确定了正确的方向，对那些不利于长远发展的不准做，不能做的行为，常常发挥一种“软约束”作用，提高企业的“气度”功能，约束功能能够提高员工的积极性、运动性和自我约束能力，使员工明确工作意义和方法，提高员工的责任感和使命感，企业文化对每个企业成员思想和行为的约束与规范是“不成文的”，是与制度“硬约束”相对立的“软约束”，这种无形的“软约束”比有形的“硬约束”具有更强大、更持久、更深刻的效果。

（六）辐射功能

企业文化的辐射功能是指企业文化的作用不仅在组织内部，而且通过各种传播媒体及员工、客户等对社会产生影响。优秀的企业文化有利于提高企业知名度，美誉度和社会效益，有效地改善企业与外部环境的关系。企业通过各种渠道输出产品、服务、公关广告，同时，也传播着企业文化在公众心目中树立起企业的形象。商品的文化含量越大，文化附加值越高，它的辐射和穿透能力就越强，许多人对微软公司的产品不了解，但对微软及其比尔·盖茨先生却耳熟能详。这就是因为比尔·盖茨在输出自己产品和服务的工程中，一种强调智力的文化，一种集娱乐、灵活、朝气于一体的文化，一种强调辛勤工作，接近客户、远见卓识的文化，一种员工对比尔·盖茨顶礼膜拜的文化，即“微软文化”，不断被人们乐道，推崇效仿的结果。

企业文化最有效的构成部分是它的制度规范，而不是虚浮不实的外部形式。一个企业要真正形成自己特有的能服务与企业内部生存和发展的企业文化，必须通过规范的企业内部管理制度，逐步形成企业共同的做事方式和思考问题的程序。没有规范的企业管理制度，那种仅仅停留在形式上的企业文化，最多只能像流星一样一闪而过，不可能长久。

四、民营企业文化与企业竞争力的潜在联系

（一）民营企业文化与企业竞争力关联机理 民营企业文化与企业竞争力之间相互作用，企业文化对企业竞争力的提升起一种无形的影响作用，反之企业文化最终要通过企业竞争力体现来发挥其功能，通过增强企业竞争力有助于实现从企业价值观到全体员工中形成相对统一的基本假设的转变过程，因此企业文化与企业竞争力之间是一种相辅相成的关系

（二）民营企业文化与企业竞争力关系分析 首先，民营企业文化与企业竞争力的内容互相充实。当代市场竞争都是在产品与服务形势下，体现着经营管理的竞争，尤其是深层次的企业文化的竞争，张瑞敏把海尔成功归为两个方面：内在制度化和外在的市场。可以说企业的生产经营就是一种文化经营，企业文化就是竞争力，就是未来的经济。

其次，民营企业文化与企业竞争力的特征互相影响，企业精神、制度和行为的体现是企业的灵魂，是造就企业竞争力的源泉，它不仅能够增强企业内部的向心力和凝聚力，而且是企业应对市场竞争，创建一流企业的内在力量。

再次，民营企业文化与企业竞争力作用互相体现，出色的企业除了需要有长期优异的经营业绩，即良好的财务状况以外，还要有高度的创新与竞争精神。经济全球化环境下的企业竞争是企业生产技术、管理水平的竞争，而且是企业整体素质的竞争。

（三）民营企业文化与企业竞争力的互动机理

民营企业竞争力是在企业发展过程中长期培育和积淀而形成的，孕育于企业文化，深深融合于企业内质之中，在激烈的竞争环境中企业应及时放弃原来优势以持续获得高于平均利润率的收益。因此，寻求好的市场机会固然重要，但是否具有把握机会所要求的竞争力更为关键。民营企业的发展要靠竞争力，竞争力来自技术，技术来自管理，而管理靠的是企业文化。技术只是一个平台，没有一套成功的企业文化，企业的生产力是有限的，企业文化是一种潜在的力量。这种潜在的力量的表现和开发是企业文化功能的实现，而企业文化功能与企业竞争力的互动是通过以下渠道获得的：

1、民营企业文化与企业内部资源的互动。

首先，民营企业精神文化与企业内部资源的互动体现于企业凝聚力 其次，民营企业行为文化与企业内部资源的互动体现于企业家精神。再次，民营企业行为文化与企业内部资源的互动体现于品牌服务。

2、民营企业文化与企业外部资源的互动

民营企业由于其特殊的成长环境和特殊身份，决定了其在面临激烈市场竞争的同时必须处理好各种复杂的社会关系。因此要求企业在不断为社会做出经济贡献的同时，塑造的企业行为文化能适应建立良好的社会关系，成为和谐社会的重要部分。被广大社会公众接受，得到政策支持，获得更多的社会资源，才能实现企业可持续发展。

3、民营企业文化与企业技术能力的互动

首先，民营企业精神文化与企业技术能力的互动体现于科技进步能力。其次，民营企业行为文化与企业技术能力的互动体现与知识创新能力。

4、民营企业文化与企业支撑能力的互动

首先，民营企业精神文化与企业支撑能力的互动体现于可持续成长能力。其次，民营企业制度文化与企业支撑能力的互动体现于人力资源管理。最后，民营企业文化与企业支撑能力的互动体现于企业跨行业竞争能力。

五、建设企业文化对我国民营企业的重要性

（一）成功的企业文化能够对企业的发展产生有利的影响 就短期影响来说，它所造成的对员工士气的鼓舞作用会帮助企业渡过暂时的难关，从而带来企业经济效益的回升；从长远发展来看，企业文化对于一个企业的成长壮大更是起到了极大的作用，虽然这种作用常常看起来并不是很直接，但却在潜移默化中发挥效用，是企业发展最持久的决定因素。因为企业文化的核心是企业成员的思想观念，它决定着企业成员的思维方式和行为方式，所以好的企业文化能够充分发掘出企业中每一个成员的潜能，激发出他们的士气。同时，企业文化作为一种精神力量，是企业无形的约束与支柱，当企业管理趋向团队化时，它就是企业内部团结的纽带、沟通的渠道，是团队之内或团队之间相互默契的“共同语言”。因此，一个好的企业文化氛围确立后，它所带来的是群体的智慧，协作的精神，新鲜的活力，这就相当于在企业的深层结构中“装”上了一台马力十足的发动机，源源不断地提供给企业创新、进步的精神动力。纵观世界成功的企业，如美国通用电气公司、日本松下电器公司等，其长盛不衰的原因主要有三个：即优质的产品、精明的销售和深厚的文化底蕴。而且优质的产品、精明的销售或服务理念往往产生于深厚的文化底蕴。

（二）良好的企业文化能够充分发掘公司员工内在的潜力 良好的企业文化能够充分发掘出企业中每一个成员的潜能，激发出他们的士气，是企业内部团结的纽带、沟通的渠道，是团队之内或团队之间相互默契的“共同语言”。企业文化注重培养职工的互相尊重、团结协作、改进创新的精神，职工的质量意识、问题意识、改进意识和为用户服务意识是良好企业文化的体现。

（三）企业文化导向下的人力资源管理会使人力资源管理更加有效率，二者是一个互相促进的管理活动

良好的企业环境和优质的产品与服务对企业员工具有潜移默化的作用，在企业人力资源调配、考核等方面，培养企业员工的企业精神，形成一个和谐向上充满活力与朝气的组织目标与员工价值自我实现相一致的利益、文化、精神共同体。

（四）企业文化作为企业的核心竞争力的组成部分具有不可模仿性，是企业品牌的内涵

在现代经济中，消费者选择某个企业的产品，某种程度上也是选择该企业的文化，表示他对某种文化的认同。比如选择麦当劳就是选择一种美国式的开放、自由、快捷、轻松；购买索尼产品的人，认同的是一种日本式的精巧、创新；而喜欢奔驰的人所倾慕的则是德国式的严谨、精细、气派和古典。因此，企业文化相当于企业的标签。受欢迎的企业文化使企业赢得了客户，也就赢得了竞争。

美国盖洛普咨询公司通过研究发现，决定企业核心竞争力的因素，有三大方面：一是顾客忠诚度的高低和忠诚群体的大小；二是员工忠诚度的高低和忠诚群体的大小；三是品牌影响度的高低和大小。而决定企业这三方面状况的正是企业文化。受欢迎的企业文化使企业赢得了客户，也就赢得了竞争。

六、对我国民营企业建设企业文化的几点建议

（一）企业文化要融入本地化经营

一个企业要在激烈的市场竞争中获胜，就必须研究市场、研究顾客，迎合顾客的心理，实现产品的本地化。取之于本地，用之于本地，才能得到当地顾客的认同，更深一层地融入本地，得到更丰厚的回报。以人为本，员工是企业的核心，这一企业文化价值理念越来越成为企业的共识。员工是企业产品的生产者，企业产品要做到真正本地化，人才的本地化应首当其冲。公司文化的当地化包括建立清晰的公司目标和招聘规范，建立培训和整合体系，提供公司内部支持。

（二）塑造企业文化要注重结合自身实际情况，“定位”准确，形成独具特色的模式

塑造企业文化至少要考虑以下因素：行业特征、企业家特质、国内国际企业文化新潮、追求独特模式、长期形成等。最忌流于形式、趋于雷同，要做到有的放矢，因地制宜，因时而异。

（三）建立统一的企业文化，营造人才兼容环境

营造人才兼容环境，可以规避风险，激活竞争，创造效益。反之，人才兼容环境的缺失，会造成人为的厚此薄彼，影响企业协调，从而危及全局。就拿联想集团来说吧，联想让产品开发者上主席台介绍产品，担任形象代表。给每个员工都压上略重于现有能力的担子，并经常性地变换工种，让最好的工人来搞技术，让最差的技术人员去当车间工人，打破界限，能上能下，使每一个员工的潜能都得到最大程度的开发，实现人尽其才。

（四）提高绩效与培养人才

重视人力资源，善于运用激励手段。公司的报酬决策有三个要点：（1）重视职工需要安全感和职业保障的心理需求；（2）报酬必须有很强的刺激性和鼓励性；（3）对特别值得嘉奖的职工一定要锦上添花。公司要建立一个自下而上了解职工工作情况，并结合职工工作性质、职位、工作经验等合理做出正确评价的系统。这个系统用以衡量职工的工作绩效，然后据此给予适当报酬。公司不但注重物质鼓励、还要注重精神鼓励手段。

七、结论

企业是一个由低级向高级发展与运作的系统，是与人类社会、自然生态密不可分的文化领域，是按固定规律和周期运行的生命体。企业成长及发展的循环过程就是企业文化与企业团队建立和完善的全过程。从企业战略的设计到制度的建立以及企业宗旨与目标的实现都体现和凝聚着企业文化。企业文化形成于企业团队建设和发展的过程之中，体现于团队成员的企业行为之中。建设企业文化，就是构建企业团队价值观和团队精神。企业的团队凝聚力、团队协作力、团队战斗力均能展示和彰显企业文化的水平高低。

成功的企业文化可以成就一个企业，失败的企业文化也可以毁灭一个企业，企业文化绝不是装点门面的摆设，而是每个成功企业必须具有的理念，它在市场大潮中发挥着无可替代的作用，是企业的核心竞争力。当今的社会，形成好的企业文化、受欢迎的企业文化已经成为全球各大企业所追求的目标。中国的民营企业同样要跟上时代潮流，充分发挥企业文化的作用，才能在日益残酷的市场竞争中立于不败之地。

附录

洲际酒店集团的致胜之道（中英文版）IHG---Our Winning Ways（致胜之道）

Do the right thing

做对的事

We always do what we believe is right and have the courage and conviction to put it into practice, even when it might be easier not to.We are honest and straightforward

and see our decisions through.我们始终做我们认为正确的事，即使会面临困难，我们还是有勇气将之付诸于行

动。

我们正直，坦诚，并能坚持到底。We keep our promises and we don’t let people down

我们履行自己的承诺而不失信于他人。We seek out the facts and trust our judge 我们尊重事实并相信自己的判断。We take decisions even when they’re difficult 即使有时是困难的，我们仍然勇于做出决定。

Show we care 体现关爱

We want to be the company that understands people’s needs better than anyone else in our industry.This means being sensitive to others, noticing the things that matter and taking responsibility for getting things right.在同业中，我们力求比其他公司更能理解人们的需求。这意味着关注他人，留意周围的事物，察觉事情的重要性，并能主动担负起更正失误的责任。

We treat people as individuals

我们将每个人视为一个独立的个体来对待。We look and listen for the little things that make a difference

我们积极寻找让我们体现关爱的细节之处。

We use our experience to find new ways to deliver great service 我们利用过去的经验找出提供优异服务的新途径。

Aim higher 追求卓越

We aim to be acknowledged leaders in our industry, so we have built a team of talented people who have a real will to win.We strive for success and value individuals who are always looking for a better way to do things.我们致力于成为同行业中公认的领先者，所以我们建立了一只充满必胜信念的精英团队。我们力求成功并珍视那些始终寻求更好工作方法的人。

我们尽心学习新事物。

We challenge ourselves and those around us

我们挑战自我及他人。We always look for ways to improve

我们不断寻求改进之道。

Celebrate difference

求同存异

We believe that it’s the knowledge of our people that really brings our brands to life.While other companies may want to impose a rigid, uniform view of the world, we do not.Our global strength comes from celebrating local differences whilst understanding that some things should be kept the same.我们深信是大家的知识为我们的品牌注入生命。其他公司可能会强加员工一种死板而一成不变的世界观，而我们不这么做。我们全球性的优势源于在保持一致的同时也乐于接受地方差异。

We welcome different perspectives and listen to everyone’s ideas

我们欢迎不同的观点并听取每个人的意见。We are respectful of all cultures and look to learn from others

我们尊重各种不同的文化并愿意向他人学习。We play an active role in the communities in which we operate

我们在身处的社会团体中发挥积极作用。

Work better together

协作共赢

When we work together we are stronger.We’re at our best when we collaborate to form a powerful, winning team.We listen to each other and combine our expertise to create a strong, focused and trusted group of people.团结就是力量，同心协力使我们成为一个强而有力的致胜团队。我们听取每个人的意见，结合我们的专业知识，创造一个坚不可摧，目标专注，相互信赖的团队。We work hard to develop excellent working relationships

我们致力于建立优良的工作关系。

We think about what we do and how it might affect others 我们充分顾及自己的言行及可能对他人产生的影响。

We trust and support each other 我们彼此信赖，互相支持。

参考文献：

1.《跨越文化浪潮》 冯.特姆彭纳斯（荷兰）查尔斯.汉普顿-特纳（英国）中国人民大学出版社 2007年3月第一版

2.《企业文化》 刘光明 经济出版社 2006年7月第五版

3.《企业文化—实务手册》 陈亭楠 中国致公出版社 2007年4月第一版 4.《长盛力》 梁勤 企业管理出版社 2006年10月第一版

5.《私营公司企业文化管理实务必备手册》 时英中 经济科学出版社 2006年3月第一版

6.《民营企业文化与竞争力》 张一青 孙春晓 经济科学出版社 2006年 6月第一版

7.《企业文化管理》 罗争玉 广东经济出版社 2004年1月第一版 8.《第三种管理模式：中国企业文化战略》 叶生 陈育辉 机械工业出版社 2007年12月第一版

9.《IT时代周刊》 杜舟 2007年11月20日 第22期 10.《九寨天堂洲际大饭店员工培训手册》

第四篇：论企业文化及其重要性

《论企业文化及其重要性》

姓名

学号

专业

论企业文化及其重要性

摘要：伴随着世界经济全球化的到来、科学技术的迅猛发展，及人们对物质生活水平与精神生活水平要求的提高，一个企业在激烈的竞争中能否得以长期生存和发展，企业文化越来越显示出重大的作用。企业文化是一个企业的灵魂，拥有优秀的企业文化，企业才能在市场竞争中立于不败之地。而我们也应该意识到企业竞争归根到底是人才的竞争与产品服务的竞争，企业管理者只有重视企业文化建设，从公司长远利益出发，才能把企业做大做强。

关键词：企业文化 ；企业竞争 ；人才竞争 ；产品服务

随着我国市场经济的发展，企业文化这一名词已被许多从事企业经济活动的人们所熟知。什么是企业文化，它在企业的经济活动中起着什么样的作用，是需要每一个从事企业经济活动的人去认真研究和领悟的。不少企业家和企业的研究者针对企业文化提出了这样的观点:“企业文化是企业发展的基础”；“企业文化是决定着一个企业兴衰的关建性因素”；“一个企业只有具备优秀的企业文化，才可能成为市场的竞胜者”等等。可以说这些观点都是完全正确的，都在说明着同样一个道理，也就是只要从事企业的经济活动，只要想使企业得以生存和健康地发展，就必须有一个优秀的企业文化。

那么，什么是企业文化呢？有人这样解释，所谓企业文化，就是企业成员所培养的共同规范、共同信仰和共同追求。它具有强大的心理激发力、精神感召力和能量诱致力，并弥漫于企业文化群之间，犹如一道无形的力量，把每个个体的力量整合起来，维系、主导并昭示着企业中的所有成员，引导他们朝着既定的目标去奋斗。只有拥有优秀企业文化的企业，才能成为真正的市场强者和最终的竞胜者。今天，仍有一些企业管理者对这一问题认识不清，忽略了自身的企业文化建设，甚至认为，做企业就是赚钱，企业成功的唯一标准，就是企业资本的多少，为了达到这一目的，可以不惜采取一切手段，进行资本积累。更有甚者错误地认为，维持一个企业的生存与发展，鼓励员工为企业工作，只要依靠经济手段就可以了，什么理想、追求都是务虚，没有什么用处，还幼稚地认为，现在下岗人员那么多，找不到工作的人成群，自己可随心所欲地选择

职员、聘用职员。结果使企业做了许多年，而员工和企业的关系，给人的感觉只有经济利益。员工干一天的活，拿一天的钱，钱多多干，钱少少干，企业的兴衰是企业老板自身的事情，和员工没有多大的关系。这种现象对一个企业来讲是十分可怕的，我们应该看到，衡量一个企业实力的标准，更主要的是看这个企业是否有一个优秀的企业文化，而不是单纯地看企业资本的多少。一个拥有优秀文化的企业，在今后的市场竞争中，才可能得以生存和发展，其资本才可能不断增加，而且成为真正有价值的资本，否则，再多的资本也不过是一堆废纸，因为它会在今后的市场竞争中逐渐丧失。一个企业如何建立自己的企业文化，我认为没有固定的模式，而是要求企业的主要操作者通过不断的学习，积极地注意吸纳其它企业的先进思想，结合企业的实际和自己的员工共同建立的一种文化。应该清楚地看到，任何企业都不是某一个人的，而是社会的，既然社会选择了我们来成为它的操作者，我们就应该教育员工要承担相应的社会责任，把企业的每一项工作做好。国内外不少成功的企 业操作者，都直接提出了要做好企业，首先要先学会做人，要有强烈的社会责任感，这并不是企业成功后在粉饰自己，而是指示了做好企业的一个真谛，我们说这就是文化的主要组成部分，也是建立企业文化的基础。

公司在其经营的过程中应该提出“堂堂正正为人、兢兢业业做事”的原则，而不是把它当成一种口号，而是把它切切实实地融入了企业具体的经营活动中。公司的一切活动都以此为原则。经常教育公司的员工要认识到这既是机遇，同时也是一种责任。公司是应该随着我国市场经济的发展而诞生的，从其所有制形式上看，属于私营股份制企业，企业的所有权目前仍集中在少数几个人的手中，而今天公司拥有企业所有权的股东们也都应该清楚地认识到，要使公司迅速健康的成长，就要放弃狭隘的私有观点，积极鼓励公司的有志之士，通过自己努力创造和合理的分配，而逐步拥有公司的部分所有权，这样，公司就可能迅速的扩大，而其每个成员，就可能获取愈来愈多的利益。积极鼓励每个公司里的人，在公司的共同事业中，去积极地“经营人生、远离贫穷、创造辉煌、分享成功”。要求每个公司的人，不仅要得到所创价值应得的合理分配，同时，也要承担相应的对企业应有的责任，共同创造和发展公司的事业。企业之间的竞争归根结底是人才的竞争。

今天，企业要以人为本，可能已是大多数企业管理者所认同的道理。但是能否更深刻地意识到，今后企业之间的差距，实际上是人才之间的差距；企业之间的竞争是人才的竞争；一个企业是否拥有优秀的人才，是决定企业在未来的市场竞争中能否取胜的不可缺少的主要因素„„这同样是需要每个企业管理者认真思索的问题。深刻地领悟到，企业是否拥有好地招人、育人和用人的机制，是公司在未来市场竞争中能否竞胜的主要因素。企业要以人为本，但是如何做到以人为本呢？也就是如何使企业拥有优秀的人才呢？企业的人才来源有不少途径和方法，但单单能招来人才是远远不够的，关健是企业自身还要建立一套人才的培养和合理使用的机制，来解决企业的人才来源

问题，特别是企业自身要有一套人才的培养机制。有人这样说，一个企业应是一所学校、一支军队和一个家庭，这种比喻确实有其道理，他告诉我们一个企业要拥有一个能使自己的员工能通过学习，不断提高自身素质的环境，这也许是企业人才来源的最好的途径。这一点恐怕是部分企业管理者不愿认同的，因有些人认为，企业自身建立人才培养机制效率太低，这些人更喜欢拿来主义，他们认为企业自身培养和储备人才的代价太大，吃掉了企业利润，应该企业需要什么人才，就到社会上招收什么人才。毫无疑问，这种认识有点目光短浅、狭隘。特别对中小型企业，在其自身没有成熟的管理和用人机制时，一味的希望企业所需人才都从社会上招聘，甚至采用挖其它企业墙脚的做法，这样做只会给企业带来更大风险。特别对部分企业，因其某一方面工作不畅时，总在希望能从社会上招收人才来解决问题，甚至认为人才只要花高薪就能聘来，而事实上，并非完全如此，这应该说是一个误区。为什么这样讲呢？首先我们应该认识到，什么样的人才是企业优秀的人才？一个企业的优秀人才，应该是深知企业的文化，在思想上能有机地溶入企业的文化中成为一个整体，同时具备能创造性地、出色地完成本职工作的能力，特别是前者尤为重要。所以，我们不否认人才是能从社会上直接高薪招收来，但其思想要和企业文化相融合则不是单靠金钱就能办到的，甚至有些人才是无法和企业文化相融合的，而这种不相融合的现象往往还会给企业带来很大的负面效应。另外，还应该看到，许多企业管理者不去研究如何建立企业自身的人才培养机制，而是一味希望从社会上高薪聘请人才，这种企业不需培养就能解 决难题的想法是不现实的，也是很难有满意结果的。因此，一个企业要想随着企业的发展，不断地拥有优秀的人才，企业自身就必须拥有人才的招收、培养机制。在我国，不少企业做了许多年，其客户甚至连其商标是什么都不知道，有些企业甚至对其产品的商标名称从未做过任何宣传，这实在令人遗憾。仔细分析造成这一误区的原因，主要是我国市场经济发展时间较短，不少私营企业都是在80年代后期开始起步的，由于我国当时因产品的缺乏而存在着巨大的市场，使得只要胆子大，稍微看准项目，生产什么都不存在市场销路难的问题，根本无需考虑什么品牌效应。而今天，随着我国市场经济的不断完善、私营企业的迅速发展，越来越多的企业产品参与市场竞争，卖方市场逐渐变成了买方市场，致使许多企业都感觉竞争激烈，产品利润越来越小，而且销路不畅，大家都十分怀念80年代的美好时光，但可以说那是一去不复返的往事。大家都认为企业难做，而事实如何呢？我们今天的市场上各行各业的品牌产品凤毛麟角，大都处于价格竞争的原始竞争阶段，所以今天的市场上仍然存在着巨大的商机，谁重视企业文化的建设，谁重视企业品牌的创立，谁重视按照企业发展规律操作，谁就能抓住中国市场经济的又一次大的机遇，把企业做好。

WTO，各行各业都面临着和国外同行业产生更多的竞争。不少人都在担心，入世以后中国企业面临着的困难。我们承认，国内和国外的企业相比，在硬件上确实有差距，但我们应看到这种差距是次要的，真正关健的差距是在于软件上，这一差距在产品质

量上体现的就是服务和企业文化。我国加入WTO后，各行各业的竞争很快就会被逼升级，真正进入服务和企业文化方面的竞争。

产品质量的另外一大组成部分就是服务。我们说任何一个企业都不可能做到在品质上让所有的消费都满意的产品，所以，只有通过真诚的服务，才能弥补这方面的不足，在公司的经营中，提出表面上生产的是有形的改良产品，而实际上生产的应是无形的“放心”产品，公司拥有和追求的不仅仅是企业资本数字的积累，也是“放心”，为客户提供的也不是单纯的产品，提供的也应是“放心”。生产“放心”，拥有“放心”，提供“放心”，这才是企业经营的真正目的。而要做到这一点，单靠优质的品质是远远不够的，必须有为客户提供完整服务的体系。遗憾的是，不少人在遇到客户对自己生产的产品不满意时，往往都选择首先会去考虑企业的自身利益，而放弃对客户的服务的做法，甚至背弃企业对客户的承诺。有时还幼稚地认为，中国人那么多，坑骗几个无所谓，殊不知这是在为企业自掘坟墓。事实上，当消费者对产品不满意时，表面上看需要花费人力，投入财力，去尽力满足消费者的要求，企业会损失一些眼前的经济利益，而实际上，这正是向消费者展示企业文化的难得时机。通过服务，让消费者满意，不仅能更好的宣传企业文化，而且企业会获取远远大于投入的利益。公司的人必须清醒地认识到，建立完善的服务体系，及时高效的做好服务，尽力争取让每一个客户都满意放心，做好了，就能发展壮大，做不好服务，最终结局是倒闭。今后市场的竞争，就是服务的竞争，可以说，这也是公司自身所无法选择的。

结语

国内外大量的企业实践表明，企业的文化建设不仅对于企业内部成员的精神信仰起着良好的凝聚作用，而且它还间接影响着企业外部营销力，决定着企业未来的经营和发展业绩。

可以说，作为一种精神支柱和精神信仰的企业文化，它不但可以借助道德伦理、集体舆论、观念心理的力量，在企业成就斐然时帮其扶摇直上，而且能够在 企业陷入危机，面临困境时，以图东山再起。一个没有先进文化的民族，一个没有历史的民族，一个没有道德信任感的民族，一个没有坚忍不拔意志的民族，就是一个等待灭亡的民族。套用到企业上就是：一个没有自己独特文化的企业，就是一个没有灵魂的企业，一个等待灭亡的企业。所以中国广大企业管理者都应重视企业文化建设，为企业发展开创一种独特的、强大的企业文化，并以此带领企业走向世界！

参考文献

[1] 《现代企业文化概论》奚从清、谢健主编.浙江大学出版社.[2] 《企业文化建设》王吉鹏著.中国发展出版社.[3] 《企业文化大视野》王成荣著.人民出版社.[4] 《现代企业文化》陈婷楠著.企业管理出版社.[5] 《企业战略管理》蔡树堂博士编著.石油工业出版社.[6] 《企业文化实务》申望著.民主与建设出版社.[7] 《文化之照----寻找企业灵魂》王正元著.南开大学出版社.[8] 《Z理论》[美]威廉·大内编著.机械工业出版社.

第五篇：lun浅谈建设企业文化对民营企业的重要性

目录

一、当前民营企业现状

二、企业管理核心的演进

三、企业文化的再定位

四、现代企业文化的五大特征：

（一）速度文化

（二）学习文化

（三）创新文化

（四）虚拟文化

（五）融合文化

五、企业家在构建企业文化中的突出地位

六、建设企业文化对民营企业的重要性

（一）成功的企业文化能够对企业的发展产生有利的影响。

（二）企业文化导向下的人力资源管理会使人力资源管理更加有效率，二者是一个互相促

进的管理活动。

（三）企业文化作为企业的核心竞争力的组成部分具有不可模仿性，是企业品牌的内涵。

七、民营企业建设企业文化的几点建议

(一)要杜绝企业文化中的狭隘观念。

(二)防止企业无形的文化与有形的管理制度发生碰撞。

(三)一个企业要在激烈的市场竞争中获胜，就必须研究市场、研究顾客,迎合顾客的心理，实现产品的本地化

（四）塑造企业文化要注重结合自身实际情况，“定位”准确，形成独具特色的模式

（五）建立统一的企业文化，营造人才兼容环境

（六）提高绩效与培养人才

(七)企业文化要注意在延续中整合和发展。

致 谢

参考文献

浅谈建设企业文化对民营企业的重要性

摘要：随着企业竞争的日益激烈，竞争方式的日益多样化,品牌文化已经成为企业在竞争中取胜的法宝。品牌文化是企业的核心竞争力、是适应世界经济一体化的必然、是当今消费者心理需求的必然。我国民营企业的产生条件较为特殊，其发展所面临的经济环境也更为复杂多变。大多数民营企业缺乏企业管理及品牌管理经验，忽视对品牌文化的建设，或者是对品牌文化定位不准确。大多数民营企业由于缺少科学的管理和运营机制，企业管理人才匮乏，在品牌文化建设上正处于摸索阶段，需要有一个合理的、科学的引导。对品牌文化的深入研究势在必行。成功的企业文化可以成就一个企业，失败的企业文化也可以毁灭一个企业，企业文化绝不是装点门面的摆设，而是每个成功企业必须具有的理念，它在市场大潮中发挥着无可替代的作用，是企业管理的重要部分，更是企业的核心竞争力。

关键词：企业文化；民营企业；企业理念；民营企业文化维护

前言：

以长沙赛威特公司物资供应部为例论述了在企业文化建设实践中,以人为本,文化先行,具有自己特色的供应精神、供应作风等企业文化核心理念体系。用理论指导实践,将核心文化理念应用到实际工作中,以促进企业健康良好发展。企业文化建设的核心层是企业文化理念系统,一些优秀的企业都有自己优秀的文化理念,使这些文化理念指导企业的实际工作,变成行为指南,把理念落实到行动中。赛威特公司物资供应部在实践中以文化理念先行的宗旨,创立独特的核心文化理念体系,采取从职工中来,到职工中去的方式,使企业文化理念的理论与实践相结合,以理念指导实践,把文化理念贯穿到实际工作当中,通过规范制度、指导言行,使物资采购各项管理工作取得了显著的效果。

一、当前赛威特公司企业现状

也许这些年大家对那些倒下去的民企还记忆尤新，比如巨人倒下、三株枯萎、飞龙落地、标王折翅、小霸王别姬……这些失败的民企现在还有人拿它当歌谣，广东省民营企业文化协会顾问、广东省人民政府文史馆名誉馆员陈健说，有关人士预测中国民营企业有60％在五年内破产，有85％将在10年内消失，就

目前而言，我国民营企业平均寿命只有2.9年。有人认为，民营企业迅速消亡的原因主要在于缺乏有效的组织构建，没有建立职业化的管理队伍；但陈健认为，民营企业内部没有形成与设备现代化、管理现代化相适应的企业文化理念和企业文化氛围也是一个非常重要的原因，企业员工在经营活动中没有与企业形成共有的价值观念和行为准则。而作为企业，应该更加注重人文的东西，注重人对企业的重要性，而不仅仅是技术设备的先进性，企业文化就显得分外重要。我国民营企业的产生条件较为特殊，其发展所面临的经济环境也更为复杂多变。因此，我国民营企业的成长可谓是步履艰难。然而这并不能从根本上遏制民营企业蓬勃发展的势头。有很多成功的民营企业、民营企业家不断地涌现，这似乎是民营企业在向世人展示其顽强的生命力。而这些成功的案例，几乎都有一个共同的特点，那就是成功的品牌文化建设。由此可见，品牌文化在民营企业的发展过程中发挥着极为重要的作用。

作为中国企业中最具成长性的民营企业，进一步加强品牌文化建设，对于中国经济的健康发展无疑是具有重要意义的。

二、企业管理核心的演进

从世界范围来看，20世纪企业管理的核心经历了三个重要阶段。第一阶段是战后50－60年代，伴随着系统论、控制论、信息论等新兴学科的相应产生，以组织管理为特征的管理科学理论应运而生，那时企业管理的核心是人、财物的管理。行为科学和管理科学理论的应用成效显著，国内劳动生产率大大提高，新的技术发明涌现，企业规模越来越大，美国成为其实的头号经济强国。但是，行为科学无法克服管理理论的弱点，管理科学过分追求理性，对作为企业主体的人没有给予。

20世纪70年代是企业管理核心演进的第二阶段，其主要特征是以“战略管理”作为管理核心。“战略管理“要求企业以整体和长远利益出发，就经营目标、内部资源及其同环境的积极适应等问题进行谋划和决策，并依靠企业内部能力将这些谋划和决策付诸实施。

到了20世纪80年代，企业管理的核心进一步演进到以“企业文化”为管理核心。这次转变的背景是日本企业的异军突起。学者对日本企业与美国企业进行了比较研究，发现了美国企业更多地重视企业技术、制度、规章、组织机构、财物分析等“硬”因素在企业管理中的作用，而在日本企业的管理过程中，企业目标、宗旨、信念和人的价值观等软的因素则相对更为突出。1980年到1981年间，美国管理界连续出版了几部专门研究企业文化的论著：《Z理论---美国企业界怎样迎接日本的挑战》、《日本企业管理艺术》、《企业文化---企业生存的习俗和礼仪》、《寻求优势---美国最成功公司的经验》。四部著作以其崭新的思想、独到的见解、精辟的论述和丰富的例证，令人信服。提出企业文化这一理论体系，成为当时全美最畅销的书目，标志了企业文化理论的诞生，开启了企业管理理论的一个新阶段。企业文化理论的研究成果引起了美国企业界的高度重视，并被广泛应用。一批富有远见的企业家们逐渐达成共识：现代企业间的竞争，是科学技术和经济实力的竞争，更是企业文化力的较量，企业文化建设对于企业的生存和发展具有决定性的意义。企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用，重视各级管理人员领导艺术公司的经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。

三、企业文化的再定位

在感性层次上，我们对企业文化并不陌生。有些名营企业主一提到“企业文化”，就振振有词的说，他的企业在文化建设方面是如何如何的投入的，是如何如何的有“文化”的，比如有多少篮球场，有多少文艺汇演，有多少文体人才，有多少文娱项目的投入经费……

在深圳“康佳”总部，当你听到“以领先国内，赶超世界为目标”的晨读，绝不会将之仅仅理解为一种形式。对此想起曾经报到过的一个企业，该企业上万职工来自全国各地，企业在宿舍区建了一个报廊，在报廊里从黑龙江日报、四川日报、海南日报到浙江日报，全国各大省区的主要报刊在报廊里都有，而且天天更新，那些背井离乡在珠三角打工的打工仔打工妹们每天都能获知家乡当天的信息。也许报廊和报纸不是企业文化，而每天更新各大省区的报纸的举动就是企业文化。事实上，在中国企业悄悄将脑袋伸出国门的时候，企业文化也已经在优秀的企业中扎下了根。但是，我们仍有必要在这个新世纪里，对企业文化重新做一个全面而深刻的诠释。前几年，我们更多地将企业文化的焦点定位在企业的外在形象和管理风貌上，这的确取得了卓越的成效，提高了企业的管理水平，增加了企业的经济效益。如红河卷烟厂，10多个企业机构掩

映在3万平方米、150多种花和树的园林之中，全厂找不到一个“严禁”、“禁止”的告示牌。还有很多企业修正了“仪表”，包括企业标识、员工自律条例、企业之歌等方式，如海信集团和长虹集团。

然而必须认识到，企业文化不仅代表了企业的精神风貌，更应该蕴涵企业的指导思想和经营哲学。因此，除了企业形象外，它还代表了企业的价值标准、经营理念、管理制度、思想教育、行为准则、职业道德、文化建设。较为超前的企业，能够将企业文化扩展到“以人为本”的育人层次，如海尔，不仅对人进行物质上的关怀，更立足培养员工“自我实现”的文化理念，从高层次上实现“以人为本”；也有个别企业能够使企业文化与企业制度磨合，如海信集团，对于公司管理有两条重要纽带：其—是资本，其二便是文化。在肯定它们同时，也要看到即使是这些企业，也并没有形成一个适应外部环境的价值体系，在企业指导思想和经营哲学等很多方面，企业文化的作用还不够，而这些方面恰恰构成了企业文化建构中的核心问题。企业文化由于具有上述特点，它作为一种管理手段对企业发展有重要作用： 即是企业员工在经营活动中共有的理想信念、价值观念和行为准则，它包括两个层面，一是以企业的价值观为核心的理念层面；二是制度和行为层面。对内它能激励职工锐意进取，重视职业道德，改善人际关系，培养企业精神；对外它有利于树立企业形象，提高企业声誉，扩大企业影响。同时它也是企业进行改革、创新和实现发展战略的思想基础，是企业对环境适应能力的支柱。

四、现代企业文化的五大特征：

（一）速度文化

由于互联网的普及，现代企业的竞争越来越表现在人才和时间上的竞争。人才流动强度和速度越来越快，新产品的研制时间越来越紧，新产品的生命周期越来越短，而顾客不但需要产品具有良好的性价比，而且期望通过互联网得到“零”交货期或瞬时服务。这就要求企业的每一个人都要树立良好的时间观念，在管理时间上做到训练有素。

（二）学习文化

近十年来，人类的知识大约是以每3年增加一倍的速度向上提升。知识总量在以爆炸式的速度急剧增长，老知识很快过时，知识就像产品一样频繁更新换代，使企业持续运行的期限和生命周期受到最严厉的挑战。据初步统计，世界上IT企业的平均寿命大约为5年，尤其是那些业务量快速增加和急功近利的企业，如果只顾及眼前的利益，不注意员工的培训学习和知识更新，就会导致整个企业机制和功能老化，成立两三年就“关门大吉”！IBM、HP、Cisco和联想、TCL等企业成功的经验表明：培训和学习是企业强化“内功”和发展的主要源动力。只有通过有目的、有组织、有计划的培养企业每一位员工的学习和知识更新能力，不断调整整个企业人才的知识结构，才能对付这样的挑战，在竞争中始终处于不败地位。

（三）创新文化

创新文化就是要让企业的每一位员工都要深刻理解企业在激烈的市场竞争中“人无我有，人有我优，人优我转”的理念和“穷则变，变则通，通则久”的游戏规则。从制定企业中长期发展战略、市场定位、营销计划、人力资源规划到具体实施的每一个环节中都要有创新意识，制定和选择多套应变方案。因为新经济的特征之一就是创意经济，根据客户和市场的需求在产品、技术和服务上不断创新是现代企业的生存发展之道。

（四）虚拟文化

新经济的主要特征之一就是在企业的各种资源中，无形资产所占的比例越来越大于有形资产。虚拟文化可理解为通过技术监督局、专利局、互联网和其他媒体使无形资产增值的人文环境，例如企业的知识产权、专利、网页和广告宣传等。虚拟文化使得企业的运作具有法律保障和灵活、柔性、合作、共享、快速反应、高效输出等特点，并为企业带来大量的有形资产。

（五）融合文化

现代企业竞争模式从过去的恶性竞争逐步转向既竞争又合作的新型“竞合”关系，要求企业必须不断融合多元文化。这种融合多元文化、合作文化和共享文化的集合，使企业能够突破看似有限的市场空间和社会

结构，实现优势互补的资源重组，做到“双赢”乃至“多赢”。在最近两年以来，市场活动中常常可以看到这样一种情形，某项目如智能化住宅小区的建设项目，由于规模太大，涉及面广，任何一个企业都无法独自完成，所以业主先将整个工程划分为若干个子项目分别招标，再将中标的几家企业优化组合，共同完成，只有善于“竞合”的企业才能中标做大。

五、企业家在构建企业文化中的突出地位

在企业文化的建设中，企业家的文化素质类型，往往决定着企业文化的类型。企业形象是企业文化的载体，与企业生死攸关；企业管理者是企业形象的雕刻者和塑造者，“是任何企业最根本、最宝贵的财富”。我们知道，文化是多元化的，因此评判企业文化也并没有一个统一的尺度，尤其不可能简单用“好”与“坏”衡量。在这种情况下，企业家的个人信仰往往与企业文化的定位有着密切关系。“儒商”陈荣珍就是一个典型。在这个竞争激烈的商海中，他将儒雅的人格引入了“荣事达”集团之中，使“荣事达”形成特有的“和商文化”。他说：“都认为现代市场如同战场，我不这么看。我认为市场经济如同球赛，总会有输有赢，输了有什么关系？练好内功，还有下一场比赛。”“荣事达”在他的带领下坚持“和气生财”的经营理念，1997年推出《企业竞争自律宣言》，1998年推出了《市场竞争道德谱》，1999年又首倡设立“中国企业公平音竞争日”这些行动的核心就是不仅要处理好“荣事达”与上游企业和经销商的关系，还要处理好与同行业企业的关系，避免恶性竞争。

优秀的企业家往往在企业文化建设中走在前列。柳传志就十分重视联想集团的企业文化建设。联想文化包括：讲贡献、讲效益的价值观；跻身于国际市场的共同理想；同舟共济、协同作战的整体意识；求实进取、拼搏创业的公司精神；高技术企业的社会形象。尽管联想文化在企业战略中体现的力度还不够，但其全面性已经值得我国很多企业学习。类似像荣昌集团总裁倡导的荣昌“五自”企业文（自主、自律、自觉、自勉、自信），海尔张瑞敏提出的“以人为本、以德为本、以诚为本、君子之争、和气为本”“ 日本管理（团队意识和吃苦精神）＋美国管理（个性舒展和创新竞争）＋中国传统文化中的管理精髓＝海尔管理模式”这些企业文化都有可圈可点之处，以及代表着经济产业的网络公司，不仅在管理上直接吸取了国外优秀企业管理理念，而且在企业文化的建立过程中标新立异，积累了发展的动力。如：搜狐——“足及生活每一天”、网易——“网聚人的力量”。

然而从整体上说，我国企业家中认识到企业文化重要性的还太少，有能力建设好企业文化的更是少之又少。即使在比较成功的企业当中，在企业文化的定位、企业文化的创新机制、企业文化与企业制度的磨合等方面，也存在这样那样的问题。中国企业家是企业文化建设的首要主体，也就肩负着企业文化在落后的土地上重新构建的重任。

六、建设企业文化对民营企业的重要性

（一）成功的企业文化能够对企业的发展产生有利的影响。

就短期影响来说，它所造成的对员工士气的鼓舞作用会帮助企业渡过暂时的难关，从而带来企业经济效益的回升；从长远发展来看，企业文化对于一个企业的成长壮大更是起到了极大的作用，虽然这种作用常常看起来并不是很直接，但却在潜移默化中发挥效用，是企业发展最持久的决定因素。因为企业文化的核心是企业成员的思想观念，它决定着企业成员的思维方式和行为方式，所以好的企业文化能够充分发掘出企业中每一个成员的潜能，激发出他们的士气。同时，企业文化作为一种精神力量，是企业无形的约束与支柱，当企业管理趋向团队化时，它就是企业内部团结的纽带、沟通的渠道，是团队之内或团队之间相互默契的“共同语言”。因此，一个好的企业文化氛围确立后，它所带来的是群体的智慧，协作的精神，新鲜的活力，这就相当于在企业的深层结构中“装”上了一台马力十足的发动机，源源不断地提供给企业创新、进步的精神动力。纵观世界成功的企业，如美国通用电气公司、日本松下电器公司等，其长盛不衰的原因主要有三个，即优质的产品、精明的销售和深厚的文化底蕴。而且优质的产品、精明的销售或服务理念往往产生于深厚的文化底蕴。

（二）企业文化导向下的人力资源管理会使人力资源管理更加有效率，二者是一个互相促进的管理活动。

良好的企业环境和优质的产品与服务对企业员工潜移默化的作用，在企业人力资源调配、考核等方面，培养企业员工的企业精神，形成一个和谐向上充满活力与朝气的组织目标与员工价值自我实现相一致的利益、文化、精神共同体。

（三）企业文化作为企业的核心竞争力的组成部分具有不可模仿性，是企业品牌的内涵。

在现代经济中，消费者选择某个企业的产品，某种程度上也是选择该企业的文化，表示他对某种文化的认同。比如选择麦当劳就是选择一种美国式的开放、自由、快捷、轻松；购买索尼产品的人，认同的是一种日本式的精巧、创新；而喜欢奔驰的人所倾慕的则是德国式的严谨、精细、气派和古典。因此，企业文化相当于企业的标签。受欢迎的企业文化使企业赢得了客户，也就赢得了竞争。

美国盖洛普咨询公司通过研究发现，决定企业核心竞争力的因素，有三大方面：一是顾客忠诚度的高低和忠诚群体的大小；二是员工忠诚度的高低和忠诚群体的大小；三是品牌影响度的高低和大小。而决定企业这三方面状况的正是企业文化。受欢迎的企业文化使企业赢得了客户，也就赢得了竞争。

七、民营企业建设企业文化的几点建议

(一)要杜绝企业文化中的狭隘观念。

企业文化固然成型于某一企业，但也要与民族优秀的文化相结合，更重要的是符合社会的价值观念，得到民众的广泛认可。前几年的保健品市场涌现了一些大型企业，但其中很少有能够站在民族和社会的高度来建构企业文化，很少有能够将企业文化与“全民健康”、“社会保健意识”等问题相连。这些企业中可能有一些已经形成了激励员工努力工作的企业文化，并使企业效率得到提高，但它们的企业文化是狭隘的，仅仅实现了企业文化有关增强企业效率的内部职能，却远未实现用文化体现企业形象的外部职能。这样的企业难以在人们心中留下深刻而长久的美好形象。

(二)防止企业无形的文化与有形的管理制度发生碰撞。

我国许多企业家都存在企业文化与企业制度互不相关的错觉，有些企业家抱着“理想主义”甚至“空想主义”的心态去建设企业文化，完全脱离企业制度的要求，最后的结果是企业文化自我创新能力的丧失和企业制度运行的低效率，文化与制度发生了内耗。事实上，企业制度与文化是紧密相连的，现代化制度本身是一个空壳，人的执行使其具有了客观和实际的意义。而人在执行过程中的心理、态度、行为方式正是与企业文化息息相关。没有文化的制度是僵化的，没有制度的文化也是不合实际的。

(三)一个企业要在激烈的市场竞争中获胜，就必须研究市场、研究顾客,迎合顾客的心理，实现产品的本地化

取之于本地，用之于本地，才能得到当地顾客的认同，更深一层地融入本地，得到更丰厚的回报。以人为本，员工是企业的核心，这一企业文化价值理念越来越成为企业的共识。员工是企业产品的生产者，企业产品要做到真正本地化，人才的本地化应首当其冲。公司文化的当地化包括建立清晰的公司目标和招聘规范，建立培训和整合体系，提供公司内部支持。

（四）塑造企业文化要注重结合自身实际情况，“定位”准确，形成独具特色的模式

我国的企业一直有着学习楷模的好传统。因此，很多企业开始学习国外大企业的企业文化。学习应该注意我们应该学习的是什么。可惜的是，很多企业并没有真正学习到企业的精华，只是学习到表现的华丽用语。不仅仅是模仿国外企业的企业文化，而且国内企业也是互相模仿。所以也就出现了我国很多企业的企业文化大都拥有一样的词汇：“团结、求实、创新。。”这样一个尴尬的局面。塑造企业文化至少要考虑以下因素：行业特征、企业家特质、国内国际企业文化新潮、追求独特模式、长期形成等。最忌流于形式、趋于雷同。要做到有的放矢，因地制宜，因时而异。

（五）建立统一的企业文化，营造人才兼容环境

营造人才兼容环境，可以规避风险，激活竞争，创造效益。反之，人才兼容环境的缺失，会造成人为的厚此薄彼，影响企业协调，从而危及全局。就拿联想集团来说吧，联想让产品开发者上主席台介绍产品，担任形象代表。给每个员工都压上略重于现有能力的担子，并经常性地变换工种，让最好的工人来搞技术，让最差的技术人员去当车间工人，打破界限，能上能下，使每一个员工的潜能都得到最大程度的开发，实现人尽其才。

（六）提高绩效与培养人才

重视人力资源，善于运用激励手段。公司的报酬决策有三个要点：

1、重视职工需要安全感和职业保障的心理需求；

2、报酬必须有很强的刺激性和鼓励性；

3、对特别值得嘉奖的职工一定要锦上添花。公司要建立一个自下而上了解职工工作情况，并结合职工工作性质、职位、工作经验等合理作出正确评价的系统。这个系统用以衡量职工的工作绩效，然后据此给予适当报酬。公司不但注重物质鼓励、还要注重精神鼓励手段。

(七)企业文化要注意在延续中整合和发展。

延续指的是企业文化在企业领导者更替过程中保持稳定，防止企业形象不稳定对企业造成的伤害；整合指的是企业文化要随变化着的社会环境、文化气息、企业制度而变化；发展指的是企业文化的内容要不断充实，追赶甚至领跑于社会文化。在这一个过程的三个特征中。要坚决杜绝企业文化的内部冲突。

成功的企业文化可以成就一个企业，失败的企业文化也可以毁灭一个企业，企业文化绝不是装点门面的摆设，而是每个成功企业必须具有的理念，它在市场大潮中发挥着无可替代的作用，是企业的核心竞争力。如今的社会，形成好的企业文化、受欢迎的企业文化已经成为全球各大企业所追求的目标。中国的企业同样要跟上时代潮流，充分发挥企业文化的作用，在竞争中取胜。

致 谢

在本文的写作过程中，得到了我的导师——张大奇教授的悉心指导与帮助，在这里向他致以由衷的感谢。此外，我还参考了许多学者专家的文献著作，在这里也向他们的辛勤劳动表示深深的感谢和尊敬。

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