用企业文化调节员工能量[共5篇]

第一篇：用企业文化调节员工能量

用企业文化调节员工能量

传统的薪酬激励具有一定的局限性，它可以留住员工的人，却难以留住员工的心。而企业文化可以弥补这一缺陷，为员工提供精神动力，提供能量发挥不竭的源泉，帮助企业在追求速度的同时，提高发展的质量。

这是一个加速的年代。铁路在加速，经济建设在加速，工作生活同样在加速。但速度快并不代表效率高，相反，如果一位追求速度而忽略质量，那么出现问题便不可避免，轻则“脱轨”，重则“翻车”。

企业发展也是同样的道理。市场竞争的加剧、生存环境的恶化给企业带来重压，同时也给员工带来重压。为了不被淘汰，企业和员工都在不断“加速”，我们追求利润的增长，我们不断调高任务指标，追加人力、物力的投入，我们的员工在无休止地工作……然而最后并没有出现我们希望看到的结果，相反却是另外一番景象：企业运营效率低下，员工离职率上升，企业管理成本居高不下。前程无忧的一项调研显示，2010年19个行业员工离职率平均为18.5%，其中传统服务业高达24.2%。而导致员工离职的一个重要因素，是“缺乏工作的安全感”。

为什么会出现这样的情况？为什么我们的企业付出了巨大的成本，还是留不住员工，让员工缺乏安全感和归属感？在笔者看来，这是我们的激励机制出了问题。我们的企业往往过于注重“硬的激励”（即物质激励），而忽略了“软的激励”。这种“软的激励”，便是以企业文化形式呈现的对员工的关怀。

企业文化促进员工能量的发挥

员工是企业的主体，是企业创造力的源泉。任何以牺牲员工利益为代价获取企业发展的做法是注定不能长久的。但员工有多种需求，既有物质层面的需求，也有精神层面的需求。物质层面的需求主要是指获取报酬的需求；而精神层面的需求，则包括安全需求、归属与爱的需求、尊重需求、自我实现的需求。现代人力资源管理理论早已从“经济人”假说过度到“社会人”假说，倡导全面关注员工的需求，但在企业实际运营过程中远非如此。不

少企业片面追求经济利益，只把员工当成一种资源，是管理、被指挥的对象，这也是为什么员工缺乏归属感的根源。

物质层面的需求通过薪酬、绩效等管理制度而实现，而精神层面的需求则通过企业文化来满足。文化管理是组织管理的最高境界，优秀的企业文化能充分调动员工的积极性，促进员工能量的发挥，进而提高组织的运营效率，推动企业健康、良性发展。反之则会产生巨大的负面效应。美国兰德公司、麦肯锡公司等国际知名管理咨询公司通过对全球优秀企业的研究，得出结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。这些一流公司的企业文化与普通公司的企业文化的显著差异在于他们更加注重四点：一是团队协作精神，二是以客户为中心，三是平等对待员工，四是激励与创新。在员工关怀方面，惠普、摩托罗拉、思科、诺基亚、爱立信、可口可乐、杜邦、宝洁等一大批外资企业为我们做出了榜样，他们纷纷启动了EAP项目（员工帮助计划），对员工进行健康管理，在很大程度上增强了员工的归属感，提高了员工的工作积极性和工作效率。而反观国内企业，因忽视员工关怀而酿成悲剧的不在少数，富士康跳楼事件就为我们敲响了警钟。

企业文化绝不应停留在口号上

国内很多企业已认识到了企业文化对员工能量、对公司能量的重要性，纷纷创建属于自己的“企业文化”并大肆加以宣扬，但往往形式大于内容。我们可以在很多场合听到企业领导人宣扬的诸如“以人为本”、“人性化管理”的文化理念，但一旦到了基层，听听员工的声音，就会发现完全不是那么回事。例如某民营企业制定了“尊重个人”的企业文化，但实际情况是员工利益经常被漠视，很多事情是老板一个人说了算，员工的诉求得不到回应。这种对内对外“两张皮”的做法不是真正意义上的企业文化，与其有，不如没有。

企业文化不是束之高阁的制度文件，不是慷慨激昂的宣传口号，更不是政治思想工作的工具。它是一种深入人心的思想理念，它体现在管理过程的每一个环节，它是能够使员工受益并能为员工感受到的点点滴滴。例如摩托罗拉“以人为本”的核心文化理念就落实在公司的各项管理制度和企业行为中，具体内容包括 “肯定个人尊严、实施充分的培训、创造无偏见的工作环境、关心每个人的成长和个人前途、为每个员工创造事业成功的条件和

体验成功的成就感”等。

实施人文关怀，调节员工能量

人才是企业最宝贵的资源，而员工能量的发挥，直接影响到企业能量的发挥。员工能量具有多变性，如何激发员工的潜能，调节员工能量使之达到最佳状态，是每一个企业所追求的目标。而实施人文关怀是一种重要的激励方式。

通常而言，员工能量包含身体、情绪、心智、精神等四个方面的内容。首先，“身体是革命的本钱”，健康的体魄是员工创造力发挥的基础条件；情绪控制能力是员工能量的重要组成部分，积极的情绪往往能释放巨大的能量；心智体现的是员工的智力、判断和思考问题的能力，是员工能量的焦点所在；而精神能量则是对成功的向往、追求和自我激励，是最为宝贵的员工能量。因此，对员工的人文关怀可以围绕这四个方面来进行。

开展多种形式的健身活动

鼓励员工参加健身活动，并提供场地、物质等方面的支持；定期组织员工参加体育比赛、户外活动，加强员工体质，增进员工交流，释放员工压力。世界最大的特殊材料制造商——罗门哈斯就特别注重员工的健康管理，实施了一项员工健身计划，每年为每位员工提供1200元的健身费，同时公司还配备了健身设施，并组织员工参与社区篮球、足球比赛，鼓励员工在休息时间多做运动。

为员工提供轻松的工作环境

加强企业的软、硬件设施建设，为员工提供轻松的工作环境，有利于员工身心健康和创造力的发挥。如优化办公室环境使之更为舒适，倡导员工之间、上下级之间的无障碍沟通，营造宽松的人文氛围等。在这方面，Google的做法或许值得借鉴。Google 总部地处环境优美的加州山景城，办公楼的设计风格别致，员工使用滑板车往来于不同的工作场所；为了满足员工休闲的需要，Google特意建造了别致的休息区；为了满足员工的个性化

需要，Google支付预算让员工自己布置办公室，等等。

关注员工心理健康

工作、生活的重压不但影响身体健康，也危及心理健康。目前心理健康问题已成为企业成长的隐形杀手。中国健康型组织及EAP协会组织的一项调查显示，99.13%的白领受“压力”、“抑郁”、“职业倦怠”等心理因素的困扰，79.54%的职场人士意识到“职业心理健康”影响到工作。因此，企业（尤其是高强度重复性劳动的企业）迫切需要关注员工心理健康问题，对员工实施心理辅导，通过讲座、座谈、一对一咨询等方式，缓解员工压力，解决心理障碍。一些企业还通过设置心理咨询热线、放松室、发泄室等方式来缓解员工的紧张情绪。

给员工以自主权

给员工以充分的自主权，能够最大限度地调动员工的积极性和创造性。李宁公司之所以被评为2010年最佳雇主，在于在履行对内社会责任方面具有代表性，其最具有创新性的举措便是实施员工俱乐部。不同于其他公司包办式的组织模式，这些运动俱乐部都是员工发起，由员工自行管理。他们自己选出主席、副主席、活动组织人员，还有财务管理人员（司库），活动经费大部分由公司拨付。通过俱乐部的自我管理，员工之间增进了交流，建立了信任，同时也培养了组织才能。

员工自主的另一个举措是弹性工作制。这种制度始于上世纪80年代，美国很多公司为了让员工既完成工作又能安排好生活，在保证每天8小时或每周 40小时工作时间的前提下，让他们自己确定上班时间。例如IBM公司设有50多个促进员工工作生活平衡的计划，其主要内容之一就是实行灵活工作机制，员工不一定非要到办公室上班，在家里照样可以工作，从而免受朝九晚五的舟车劳顿。IBM 声称公司有40% 的员工不在公司坐班。

传统的薪酬激励具有一定的局限性，它可以留住员工的人，却难以留住员工的心。而企业文化可以弥补这一缺陷，为员工提供精神动力，提供能量发挥不竭的源泉，帮助企业在追求速度的同时，提高发展的质量。企业主

们，请你们放慢匆匆的脚步，静下来听听员工的声音，善待员工，关怀员工吧。

潍坊祥泰建设集团

第二篇：用企业文化调节员工能量

用企业文化调节员工能量

这是一个加速的年代。铁路在加速，经济建设在加速，工作生活同样在加速。但速度快并不代表效率高，相反，如果一位追求速度而忽略质量，那么出现问题便不可避免，轻则“脱轨”，重则“翻车”。

也是同样的道理。的加剧、生存环境的恶化给带来重压，同时也给员工带来重压。为了不被淘汰，企业和员工都在不断“加速”，我们追求利润的增长，我们不断调高任务指标，追加人力、物力的投入，我们的员工在无休止地工作……然而最后并没有出现我们希望看到的结果，相反却是另外一番景象：企业运营效率低下，员工离职率上升，企业管理成本居高不下。前程无忧的一项调研显示，2010年19个行业员工离职率平均为18.5%，其中传统高达24.2%。而导致的一个重要因素，是“缺乏工作的安全感”。

为什么会出现这样的情况？为什么我们的企业付出了巨大的成本，还是留不住员工，让员工缺乏安全感和归属感？在笔者看来，这是我们的激励机制出了问题。我们的企业往往过于注重“硬的激励”（即物质激励），而忽略了“软的激励”。这种“软的激励”，便是以企业文化形式呈现的对员工的关怀。

企业文化促进员工能量的发挥

员工是企业的主体，是企业的源泉。任何以牺牲员工利益为代价获取企业发展的做法是注定不能长久的。但员工有多种需求，既有物质层面的需求，也有精神层面的需求。物质层面的需求主要是指获取报酬的需求；而精神层面的需求，则包括安全需求、归属与爱的需求、尊重需求、自我实现的需求。现代人力资源管理理论早已从“经济人”假说过度到“社会人”假说，倡导全面关注员工的需求，但在企业实际运营过程中远非如此。不少企业片面追求经济利益，只把员工当成一种资源，是管理、被指挥的对象，这也是为什么员工缺乏归属感的根源。

物质层面的需求通过、等而实现，而精神层面的需求则通过企业文化来满足。文化管理是组织管理的最高境界，优秀的企业文化能充分调动员工的积极性，促进员工能量的发挥，进而提高组织的运营效率，推动企业健康、良性发展。反之则会产生巨大的负面效应。美国兰德公司、麦肯锡公司等国际知名管理咨询公司通过对全球优秀企业的研究，得出结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。这些一流公司的企业文化与普通公司的企业文化的显著差异在于他们更加注重四点：一是团队协作精神，二是以客户为中心，三是平等对待员工，四是激励与创新。在员工关怀方面，惠普、摩托罗拉、思科、诺基亚、爱立信、可口可乐、杜邦、宝洁等一大批外资企业为我们做出了榜样，他们纷纷启动了EAP项目（员工帮助计划），对员工进行健康管理，在很大程度上增强了员工的归属感，提高了员工的工作积极性和工作效率。而反观国内企业，因忽视员工关怀而酿成悲剧的不在少数，富士康跳楼事件就为我们敲响了警钟。

企业文化绝不应停留在口号上

国内很多企业已认识到了企业文化对员工能量、对公司能量的重要性，纷纷创建属于自己的“企业文化”并大肆加以宣扬，但往往形式大于内容。我们可以在很多场合听到企业领导人宣扬的诸如“以人为本”、“人性化管理”的文化理念，但一旦到了基层，听听员工的声音，就会发现完全不是那么回事。例如某民营企业制定了“尊重个人”的企业文化，但实际情况是员工利益经常被漠视，很多事情是老板一个人说了算，员工的诉求得不到回应。这种对内对外“两张皮”的做法不是真正意义上的企业文化，与其有，不如没有。

不是束之高阁的文件，不是慷慨激昂的口号，更不是政治思想工作的工具。它是一种深入人心的思想理念，它体现在管理过程的每一个环节，它是能够使员工受益并能为员工感受到的点点滴滴。例如摩托罗拉“以人为本”的核心文化理念就落实在公司的各项管理制度和企业行为中，具体内容包括 “肯定个人尊严、实施充分的培训、创造无偏见的工作环境、关心每个人的成长和个人前途、为每个员工创造事业成功的条件和体验成功的成就感”等。

实施人文关怀，调节员工能量

人才是企业最宝贵的资源，而员工能量的发挥，直接影响到企业能量的发挥。员工能量具有多变性，如何激发员工的潜能，调节员工能量使之达到最佳状态，是每一个企业所追求的目标。而实施人文关怀是一种重要的激励方式。

通常而言，员工能量包含身体、情绪、心智、精神等四个方面的内容。首先，“身体是革命的本钱”，健康的体魄是员工创造力发挥的基础条件；情绪控制能力是员工能量的重要组成部分，积极的情绪往往能释放巨大的能量；心智体现的是员工的智力、判断和思考问题的能力，是员工能量的焦点所在；而精神能量则是对成功的向往、追求和自我激励，是最为宝贵的员工能量。因此，对员工的人文关怀可以围绕这四个方面来进行。

开展多种形式的健身

鼓励员工参加健身活动，并提供场地、物质等方面的支持；定期组织员工参加体育比赛、户外活动，加强员工体质，增进员工交流，释放员工压力。世界最大的特殊材料制造商——罗门哈斯就特别注重员工的健康管理，实施了一项员工健身计划，每年为每位员工提供1200元的健身费，同时公司还配备了健身设施，并组织员工参与社区篮球、足球比赛，鼓励员工在休息时间多做运动。

为员工提供轻松的工作环境

加强的软、硬件设施建设，为员工提供轻松的工作环境，有利于员工身心健康和创造力的发挥。如优化办公室环境使之更为舒适，倡导员工之间、上下级之间的无障碍沟通，营造宽松的人文氛围等。在这方面，Google的做法或许值得借鉴。Google 总部地处环境优美的加州山景城，办公楼的设计风格别致，员工使用滑板车往来于不同的工作场所；为了满足员工休闲的需要，Google特意建造了别致的休息区；为了满足员工的个性化需要，Google支付预算让员工自己布置办公室，等等。

关注员工心理健康

工作、生活的重压不但影响身体健康，也危及心理健康。目前心理健康问题已成为企业成长的隐形杀手。中国健康型组织及EAP协会组织的一项调查显示，99.13%的白领受“压力”、“抑郁”、“”等心理因素的困扰，79.54%的职场人士意识到“心理健康”影响到工作。因此，企业（尤其是高强度重复性劳动的企业）迫切需要关注员工心理健康问题，对员工实施心理辅导，通过讲座、座谈、一对一咨询等方式，缓解员工压力，解决心理障碍。一些企业还通过设置心理咨询热线、放松室、发泄室等方式来缓解员工的紧张情绪。

给员工以自主权

给员工以充分的自主权，能够最大限度地调动员工的积极性和。之所以被评为2010年最佳雇主，在于在履行对内社会责任方面具有代表性，其最具有创新性的举措便是实施员工俱乐部。不同于其他公司包办式的组织模式，这些运动俱乐部都是员工发起，由员工自行管理。他们自己选出主席、副主席、活动组织人员，还有财务管理人员（司库），活动经费大部分由公司拨付。通过俱乐部的自我管理，员工之间增进了交流，建立了信任，同时也培养了组织才能。

员工自主的另一个举措是。这种始于上世纪80年代，美国很多公司为了让员工既完成工作又能安排好生活，在保证每天8小时或每周 40小时工作时间的前提下，让他们自己确定上班时间。例如IBM公司设有50多个促进员工工作生活平衡的计划，其主要内容之一就是实行灵活工作机制，员工不一定非要到办公室上班，在家里照样可以工作，从而免受朝九晚五的舟车劳顿。IBM 声称公司有40% 的员工不在公司坐班。

传统的具有一定的局限性，它可以留住员工的人，却难以留住员工的心。而文化可以弥补这一缺陷，为员工提供精神动力，提供能量发挥不竭的源泉，帮助企业在追求速度的同时，提高发展的质量。企业主们，请你们放慢匆匆的脚步，静下来听听员工的声音，善待员工，关怀员工吧。

第三篇：用企业文化熏陶出好员工

用企业文化熏陶出好员工

企业文化是推动企业发展的原动力。它对企业发展的目标、行为有导向功能，能有效地提高企业生产效率，对企业的个体也有强大的凝聚功能。优秀的企业文化可以改善员工的精神状态，熏陶出更多的具有自豪感和荣誉感的优秀员工。92、企业文化具有明确的激励指向 93、企业文化是长久而深层次的激励 94、企业文化也是员工的一种待遇 95、用正确的企业文化提升战斗力 96、用企业价值观同化全体员工 97、激励型组织文化应具备的特点 98、强有力的领导培育强有力的文化 99、用良好的环境体现企业文化

第四篇：用企业文化唤起90后员工的归属感

用企业文化唤起90后员工的归属感

传统的不顾家庭、不顾身体、兢兢业业的劳模形象因其时代的局限性已不具有普遍意义，越来越不为90后员工所接受。对于90后来说，一个被广泛认同的优秀企业文化才是最有力量的。90后心理行为特征中，有一条为责任感和团队意识薄弱，我们知道文化是让多数人来影响少数人，这更容易让他们认同和融入企业中来。与90后员工树立一致的理念或目标，大家一起“做梦”，做“相同的梦”。90后只要认同这个梦，就会全力以赴。其实90后很忠诚，更有自己的追求和选择，只要他们认同了，就愿意和企业一起成长，对企业更有归属感、责任感、团队意识。

第五篇：漫谈企业文化的能量

人们常说，小型企业靠机遇，中型企业靠管理，大型企业靠文化。大型企业靠文化这是目前中小型企业不太能理解的一句话，他们经常会问，是不是做到大型企业了这个管理就不用了，而只是做好企业文化就可以了。企业文化究竟有多大作用呢？如何才能做好企业文化，针对这个问题我谈两点个人见解。

制度层与精神层有机结合 企业文化是以物质文化为基础包含制度层和精神层两大块，制度层和精神层既独立又相互联系并互位补充。一般的企业把企业文化和企业制度独立分开，两者没有多少关联，结果在执行企业制度时就往往和文化理念产生冲突，这就是完全将企业文化和企业制度脱离开来处理的原因。企业文化制度层主要是指公司各项管理制度和规定，如果从他们的性质来分，制度层是硬性的，是带有一定的强制性，而精神层的东西就是软性的，属思想意识形态范畴的。例如珠海元朗食品有限公司在确立了“领行业之先，铸百年之业”的企业核心理念后，对公司文化从制度层到精神层进行了一系列整理。原先规定了保安只对公司老板敬礼，行政人事部经理的理由是既然公司是以人为本的企业作风，就应尊重保安，为他们着想，不要增强员工不必要的劳动强度。后来根据公司经营理念延伸出来的是，服务消费者，服务好客户，既然是服务好客户，对所有进出车辆都应敬礼。还有根据公司的企业作风是以人为本，创造经典，以人为本强调的是公司发展、产品研究、市场拓展、服务理念都要以人为本。工作作风还要求大家牺牲个人利益服务集体利益，最后综合经营理念、企业作风及工作作风三方面的要求，对保安的服务职责进行重新定位，那就是保安必须向进出车辆敬礼，并且根据公司核心理念要求，对保安定立一个工作理念是“在安全中创造亲和，在互助中突显礼貌。”这一理念出台后，并延伸出一系列的工作标准，将以前保安要求所有外来车辆司机必须下车登记，改为保安必须为所有外来车辆递去登记本登记，将要求客人下车改为主动送上服务，从本质上改变过来主要体现了服务客户的原则。为了体现安全中创造亲和，将以前规定大雨天保安室外敬礼改为室内敬礼。这个例子说明，企业文化策划与执行必须是一个系统化工程，不可孤立来看，制度层与精神层必须紧密联系，目标与行动保持一致，要不就变成了南辕北辙。

以精神导入形成工作作风

企业文化作为精神层的东西是最重要的，特别是企业做大了，需要她来弥补制度层所存在的缺陷，并与制度层形成紧密相连的共同体，做到琴瑟相和，软硬结合，共同为企业的发展承担好琴弦作用。一个资深的企业主管都知道，很少政策能维持二十年到三十年，而精神上的东西是人贫穷时需要，富裕时更需要的，她能引导一个人的做事思想，让人从一开始就抵触而到接受，最后形成固有的做事习惯，形成和企业整体系统相协调的企业文化。形成特有的企业文化不但是企业的需要，还是企业员工作为向外展示的骄傲。如何形成特有的企业作风？就例举海尔企业当初兼并红星电器厂时，首先派出的第一批人是海尔集团的企业文化部部长，对红星电器厂的员工进行了一个星期的企业文化导入教育。开产第一个月，一个质量检验科的科长在给一批空调做检验的时候，将一个小纸团故意放在了一排等待检验的空调机的背风板里，结果这批空调检验完毕后，没有检验出这个纸团。这件事发生后，公司公布当班检验员被罚款的通知，红星电器厂的人没有感到意外，出错罚钱这是他们早就规定的东西，没什么特别的，但是当天下午这位科长贴出自罚通知，自降职务半级并自罚500元，并且要求公司上下针对这一情况展开讨论，为什么会有这样的情况发生？假如这是一台坏机会造成怎么样的后果？这样一来引起了红星电器厂那批老员工的震动，他们真正感受到海尔文化的特殊性。在企业里当官的都是千方百计把责任推向别人或推向下属的年代，居然有人主动承担责任与错误，这是让他们非常震惊的事。这是公司制度里所没有规定的事，这就是一种个性化企业文化的特征。

企业工作作风作为精神层面的东西，我们要形成符合企业特性的工作作风，并且要时刻开展实施总结，形成一个特有的企业文化代表。有了企业文化框架，要有企业文化推广方案，定期做好主题讨论及宣传实际，采用逐步普及慢慢深入的方式推广到心。

总之企业文化非一朝一夕可以形成的，是一个日积月累及思想引导的过程，是一个关乎企业管理系统化的工程，企业文化是企业管理的深层体现。

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