第一篇：连锁超市进场费的经济分析和规制探讨
连锁超市进场费的经济分析和规制探讨
【摘要】：超市向供应商收取进场费源于美国,1995年由家乐福带入中国。进场费是指供应商为使自己的产品进入连锁超市的销售区域并陈列在货架上,而事先一次性支付给连锁超市,或在今后的销售货款中由连锁超市扣除的费用。目前,我国超市毛利水平普遍较低,以进场费来补偿利润。进场费符合市场的交易原则和竞争原则,可以看作超市品牌的价格。进场费也符合经济学的资源稀缺性原理和地租理论,能促进社会资源的优化配置,并不破坏市场秩序。但进场费的出现引起供应商的不满,导致工商关系紧张,供应链效率低下,在一定程度上不利于超市和供应商的发展。因此,供应商和超市应加强合作,整合双方资源,提高供应链的运作效率,提升自身竞争力。政府应出台相关法规,规范进场费,并进行监控。进场费引起了相当多的争论,工商双方各执一词,学术界议论纷纷,谁是谁非,难以定论。本文从分析超市利润着手,从市场学和经济学的角度,采用文献法、定性分析法和规范分析法等方法来分析和探讨其合理性。并就供应商、超市、政府部门如何解决这一问题提出一些建设性的建议。【关键词】：进场费超市供应商供应链
【学位授予单位】：山西财经大学 【学位级别】：硕士 【学位授予年份】：2006 【分类号】：F721.7
【目录】：摘要6-7Abstract7-11引言11-131进场费的渊源及发展13-171.1进场费的渊源131.2进场费在中国的发展现状13-141.3国内外学术界对进场费的观点14-172收取进场费的合理性分析17-252.1进场费产生的原因17-182.2进场费收取上的特殊性18-192.3收取进场费的理论依据19-202.4收取进场费的现实意义20-252.4.1强化供应商树立名牌意识20-212.4.2对供应商的筛选作用21-222.4.3促使超市提高竞争能力22-232.4.4进场费对市场秩序的影响23-253进场费在实际操作中的问题25-273.1列举实例说明进场费的问题25-263.2剖析问题产生的深层次原因26-273.3乱收进场费对社会福利的影响274供货商，零售商及政府如何应对进场费27-384.1供货商应提高自身核心竞争力28-294.1.1依据品牌战略有效选择渠道并加以整合284.1.2组成供应商联盟培育抗衡超级终端的力量28-294.1.3提高谈判技巧，善于维护自身利益294.2零售商应寻求新的盈利模式29-334.2.1零售商要提高供应链效率和管理水平29-304.2.2零售商借力供应链利润突围30-314.2.3零售业自有品牌战略31-334.3政府应干预和监控33-384.3.1政府要干预33-344.3.2他山之石，可以败玉34-354.3.3警惕国内零售业的过度开放354.3.4合理引导进场费35-364.3.5回顾政府在进场费问题上所做的努力36-38结论38-39参考文献39-41致谢41-42攻读硕士学位期间发表的论文42-43
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第二篇：大型连锁超市CRM分析
大型连锁超市CRM分析
——以沃尔玛、家乐福、华润苏果为例
2013级工商CIA班
13030307
崔啸
【摘要】多年来，随着中国的经济水平和开放程度越来越高，很多的的国外大型连锁超市进入中国市场，对本土的连锁超市进行了强烈的冲击。以南京地区为例，沃尔玛、欧尚、家乐福等超市红红火火，与本土的世纪联华、苏果超市之间展开了激烈的竞争。沃尔玛、家乐福之类的大型连锁超市有先进的经营理念和以客户为中心的现代管理模式，并且有全球化的网络信息系统来支持其运营，具有很强的竞争力。类似华润苏果之类本土连锁超市则希望降低经营成本、提供更加优质的产品和差异化服务，来提升竞争力。在本篇论文中，将选取全球领先的沃尔玛、家乐福企业以及南京人生活中常见的苏果超市进行crm视角的分析对比，进一步了解并掌握crm系统的特点。【正文】
一、企业背景
（一）全球零售业霸主——沃尔玛超市
萨姆.沃尔顿曾经讲过∶“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。”沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条：“第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条”。以顾客为中心、低价格的经营理念位于沃尔玛超市核心竞争力的中心。沃尔玛拥有先进的组织协调技能和信息技术，给它保持核心竞争力提供了重要保障。因此沃尔玛的核心竞争力是多个能维持和降低成本的互补性知识和技能的有机结合。
（二）欧洲第一大零售商——家乐福超市
家乐福始终秉承客服至上的经营理念，把客户放在第一位让顾客感到宾至如归的感觉。家乐福不但满足了当地顾客的需求，也同样带动了当地的经济发展。家乐福还将迪亚折扣店和冠军食品超市这两种经营模式引进中国，开创了崭新的业态模式。在中国，家乐福曾被国内媒体评为“在华最有影响力的企业”之一，在中国的外资零售企业中处于领先地位。
（三）江苏最大的连锁超市——华润苏果
现在我们可以看到南京的各处都有具有苏果特色的社区店、标准超市、便利店。这三种不同的经营模式不仅拥有的资源可以共享，相互之间还可以取长补短。另外，苏果还在积极开发“折扣店”和高水平的便利店模式，以丰富苏果品牌下的经营模式，进一步增加品牌影响力。在前进的过程中，苏果一直坚持着将“居安思危、居危思变、不断创新、走自己的路，创苏果特色”作为为奋斗的目标和动力，不断地追求卓越，寻求崭新的突破。苏果在市场扩张中形成了自身独特的经营战略：一是在区域市场稳步进行开拓，打好根基；二是通过实施多业态组合战略来进一步细分商圈，吸引到充足的客源；三是在采购的时候实施品类优化战略，不断对商品结构作出调整；四是通过开发和挖掘自有品牌的利润，来扩大苏果自身的品牌效应，增加品牌影响力；五是坚持低成本运营战略进行企业管理，保持经营的良性循环。这是苏果在勇敢面对未来市场竞争和能够站在市场潮头的宝贵财富。
二、从CRM视角对企业的分析
家乐福一直秉承着“承诺、关爱、积极”的经营理念，2015年家乐福中国公司和微信支付将基于O2O战略达成深度合作。这代表家乐福将进一步搭建CRM及会员体系，对顾客的消费行为分析更为清晰明了。沃尔玛在客户关系管理方面也有所建树，它致力于为顾客节省每一分钱，真诚地为顾客服务，让顾客拥有宾至如归的感受。苏果这样的本土连锁超市也在经营过程中逐步引入客户关系管理的理念，与支付宝在线上支付达成战略合作，进一步吸收客源，同时为顾客提供方便。但缺乏现代管理手段和人才的，以及网络配套的信息管理系统并不完善，顾客服务有优势也有明显的劣势。
家乐福在中国的客户关系管理做的显然不错
1.为吸引中国本地的顾客，家乐福在开设每一家新的超市前都要进行细致的市场调研。从当地人们的生活方式、消费水平、人口增长、居住条件以及都市化程度、风俗传统等方面，有目标地进行了详细的调查，从而使超市的国际化经营方式与本土的国情相结合。
2.物美价廉的简单传统在家乐福的经营策略中始终不变。
3.家乐福的管理层采用的是一套售价低廉、资金周转快捷、开支少、权力分散的经营和管理策略。
4.“落地生根”的本土化策略。5.会员卡，消费者办一次卡可以得到三张会员卡，可以用来送给朋友或家人，既方便又节省时间。
三、CRM系统的特点
将这三家连锁超市进行对比，可以发现沃尔玛的crm系统是最为完善的。在沃尔玛建立的客户关系管理系统中，物流系统高度自动化，摆脱了传统物流体系的一些弊端，加上高效的信息系统，使得沃尔玛能够跨越多个渠道收集最详细的顾客信息。与此同时，也能使供应链的信息技术系统更加灵活，运行速度显著提高。这就导致了沃尔玛的信息系统也是三家连锁超市中最先进的，它的主要特点是：投入大、功能全、速度快、智能化和全球联网。
沃尔玛将一套“零售商联系”系统的技术用于中国市场。它的模式已经跨越了企业内部管理(ERP)和与外界“沟通”的范畴，更为先进的是它形成了自身作为链主，链接生产厂商与顾客之间的全球供应链，成功将内部管理和外部经营将结合。因为沃尔玛可以参与并控制上游厂商的生产计划，所以可以将在日常经营中收集到的消费者的意见在生产中作出有效而迅速的反应，还能够根据顾客需求来开发和定制产品。
客户关系管理里的ABC分析法表明，根据企业效益将客户大致分成两类：一类是高端客户，他们可能人数只占据所有客户的20%，却能为企业创造80%的经济效益；另一类属于低端客户，虽然人数占据客户总数的80%，但为企业创造的效益只有20%，甚至可能更少。大部分的企业因为高端群体能够创造更多的利润，而都把目标放在高端客户（简单来说，就是收入较高的群体）身上，追求着利益的最大化。然而，沃尔玛却将低端客户（即是收入较低的群体）作为主要目标，通过降低成本等种种方式，试着为这些目标客户提供质量好却更便宜的商品。沃尔玛在成功锁定目标客户之后，对不同年龄段的客户进行区分，从而可以更有针对性地开展营销手段，服务也更加精细化。
沃尔玛CRM系统会员管理子系统
顾客反馈子系统
数据分析子系统
四、对比三家连锁超市得出的利弊得失。(一)客户关系管理的优势
1.会员制度十分完善。华润苏果超市自成立初就建立了会员制度，其中一家门店的会员数量大约为3-5万人。会员制采用一卡一员制，不设主卡和副卡之分。所有会员拥有同等待遇、同等服务。会员制给会员提供了特价商品、按点年终返利和礼品馈赠等优惠。会员不仅会定期收到由超市寄发的商品信息刊物，还能得知商品、促销活动及服务项目的最新信息，会员足不出户就能够获取超市最新最全面的信息，超市给会员提供了实际意义上的好处。超市还会定期给会员提供会员价商品，非常优惠。根据会员在一定时期内累计的消费总额进行积分，用积分换购或领取特定的赠品，还可以进行抽奖活动。在这种会员制度的推动下，会员的销售贡献率每年都在提升。超市根据收集的会员卡所提交的信息，可以用来建立会员数据库，这样不仅可以掌握不同客户的消费动态和不同的兴趣爱好，还能为作为依据来对超市的服务进行改进，增加顾客感知价值。沃尔玛和家乐福超市同样也有会员制度，而苏果的会员制度的缺陷在于只有周一至周四的工作时间可以办会员卡，这种设置并不是十分科学，就本人的亲身经历来说，至今没找到空闲时间去办张会员卡。
2.顾客服务措施不断充实。沃尔玛超市设立了一系列的服务项目，对服务流程进行了一定程度上的规范。(1)对顾客进行公开服务承诺，让顾客监督超市的商品和服务。如：“我们的员工不可以拒绝您提出帮助的任何要求”等。(2)注重常规服务项目，让顾客对细节满意。如规范退换货服务流程，为顾客提供各项方便的服务，并完善顾客投诉的处理方法。(3)成立客服小组，收集顾客反馈信息。通过在超市内外进行的问卷调查，每个月召开由顾客参加的座谈会，来获取顾客对超市服务的不同意见和建议，对采集的售后反馈信息进行整理，可以有针对性的对超市的服务进行修正。(二)客户关系管理的劣势
1.客户分类工作不够细致，并没有实现客户信息的最大价值。比如华润苏果超市仅简单地将客户划分为会员客户与普通客户，这样做只能获得客户的姓名、年龄、地址等一些基本的信息，而不能获得客户的特征、客户的价值等一系列细致但是重要的信息。然而随着企业通过不同的途径获得数量越来越庞大的客户资料，却无法对这些杂乱的信息进行有效的分类利用，也没有办法正确判断哪些客户的潜在价值高，哪些客户的忠诚度高，这样让超市本身无法针对不同的客户群体进行不同的服务和经营策略。这样的客户信息并不能为企业的经营决策提供强有力的支撑，没有实现这些信息的最大价值。而对比沃尔玛超市的客户分类就做的不错。
2.顾客关系的维护缺乏行之有效的手段。一个大型的连锁超市在进行客户关系管理的过程中，需要获得大量的忠诚的顾客。因此，对管理者来说，客户关系的维护非常重要，特别是对于这些采用会员制的连锁超市来说。根据研究我们可以发现：现有顾客可以推荐至少百分之六十的新顾客；开发一位新顾客的成本是维护一位老顾客成本的6倍。由此可见顾客关系维护对于大型的连锁超市来说具有很大的重要性，不仅可以为一家连锁超市带来更多的新顾客，降低经营成本，同时也为企业收入和利润的提供了最主要来源。华润苏果超市在维系老客户方面未予以高度重视，缺乏有效的措施，极大地增加了经营成本。(1)营销承诺的适度性控制不力。对于连锁超市来说，在宣传方面对顾客进行过多的承诺或对商品质量进行过高承诺，会导致顾客对商品产生过高的期望，从而使顾客满意的难度和成本增加。但是，超市一旦承诺低于竞争者或顾客的要求，又无法吸引顾客的光顾。超市通过营销传播活动对顾客进行承诺时，一定要谨慎，反复思量，把握宣传的适度性。另外，当顾客期望过度时，一定要及时且适当减少宣传的内容和力度，给顾客期望降降温。(2)售后服务和反馈未能实现顾客感知价值。顾客感知价值是对顾客忠诚度的有力保证。这三家超市售后增值服务项目都较少，没有建立有效的回访制度，如在重大节日或者客户生日时给老客户电话祝福或赠送小礼品、进行打折优惠。超市与顾客之间交流互动的方式单一，很多时候顾客的意见不能得到有效而及时的反馈，超市没有提供便捷的通道让顾客提出意见和建议，顾客感知不能得到优化，超市的服务也无法查漏补缺。
五、意见和建议
(一)通过多种渠道获取顾客数据
连锁超市的很多顾客对企业的了解程度有限，出于保护个人隐私的目的，大多不愿意留下自己的个人信息。虽然收集顾客数据比较困难，但可以运用一些方法和技巧，通过多种不同的渠道来获取顾客信息。
1.通过发行会员卡来了解顾客基本信息。通过降低成为超市会员的门槛，来吸引更多的顾客成为超市的会员，比如通过身份证和购物小票就可以成为会员。根据当地和超市自身的实际情况，丰富会员卡的功能来吸引更多的顾客办理会员卡。2.通过超市中的销售系统、销售记录或管理信息系统中的记录如通过顾客在购物时使用POS系统所留下的记录等来取得顾客信息。主要是获得和顾客在超市所购买商品相关的信息。比如顾客购买了什么商品，购买的时间，消费金额等信息。3.通过在超市设立专门的顾客服务机构，比如顾客俱乐部、顾客投诉中心等通过这些机构对顾客的信息进行收集。在这个过程中，相关的工作人员应该委婉礼貌地请顾客留下资料，并且向顾客保证资料的安全性，以此增加顾客的信任感，同时给留下信息的顾客一定的优惠或者奖品。具体做法为：(1)定期采用调查表及问卷来进行调查收集信息。可以用多种方式公布调查表。比如发布在邮寄给顾客的资料中或者放置在产品包装里，也可以直接放置在服务台，在顾客在服务台领取奖品或者办理事务时自愿填写。调查表上设置住址、姓名、年龄、职业、收入等项目，可以方便地获得顾客信息，并且考虑顾客的隐私。(2)顾客服务机构定期召开顾客座谈会。定期邀请顾客会面，请他们对顾客服务提出相应的意见，同时尽可能留下他们的详尽信息。(3)邀请顾客参加超市举办的营销活动，如店庆活动，在活动中尽量温和的要求顾客留下姓名、住址、联系方式等相关信息。(二)采用多元化的方法细化客户分类
客户分类是指根据任何一个或几个客户属性划分客户集合的过程。根据商业理论的80/20法则，企业的80%的利润来自其20%的客户。华润苏果超市需要采用更加多元化的标准进行客户分类，对于不同层次的顾客，为他们提供的服务和展示的商品也不尽相同，通过对顾客的分类使商品和服务更有层次感和针对性，使投入产出达到最大的比率。根据这些大型连锁超市的特点，管理者可以根据不同客户的客户特征和客户价值对超市客户进行客户分类。客户特征指的是年龄、性别、职业、教育程度、月收入等信息，在顾客光顾超市时，影响着顾客的购买行为和价值取向，其中月收入是重要指标。客户的价值在于他能给超市带来的利益的高低，一般来说客户价值主要指的是客户当前价值，比如说在顾客的基础购买量、服务成本、平均交易周期等信息中，顾客的基础购买量是重要指标。通过下表来看，以月收入作为客户特征的代表指标，以基础购买量即顾客一年的购买总额作为客户价值的代表指标，我们可以将客户分为四大类：核心客户，重点发展客户，可发展客户和放弃发展客户。
【参考文献】
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第三篇：连锁超市选址分析
摘 要
连锁企业的新店开业总是惹人注目，所以，门店的选址也就成为了重中之重。连锁企业的快速崛起与发展，成就了一个又一个的神话，像连锁餐饮肯德基，连锁卖场沃尔玛，还有连锁酒店格林豪泰等等。本篇论文就是以连锁超市华润为例，探讨一下连锁门店选址的奥秘。
本文 于连锁超市的进驻和城市商业化的发展。但是在这些商圈里不仅租金昂贵，而且供不应求，根本满足不了零售巨头们的胃口。所以，很多零售企业都将门店的选址放在了经营发展战略中的重中之重。
当然，并不是所有零售业的需求都是一样的。就好像沃尔玛的一站式服务，就要要求它的门店店址一定要在顾客可以经常去的地方，而且还要有一定的商业基础，最好就是在商圈内，这样的话就能很好的把握客流量，那营业额自然也就不会差了。相比之下，如果同样的一站式服务超市，若是开在了比较偏僻的郊区，顾客很少踏足的地方，那么结果可想而知。当然，相比与沃尔玛，麦德龙的批发是服务，在人流量极大、寸土寸金的市区，它更适合人流量较少、租金价格相对于较为便宜的郊区了。
所以说，找到一个适合自己门店的店址，可以拥有大量的顾客而且租金相对于比较便宜的地方开店，是各家超市的头等大事。一个好的选址就是成功开始的一半，而一个错误的选址，也是一个超市错误的一半。因为店址不像货品，可以挪移搬运，也不像店内摆设布置，费用是相当大的。
（二）门店选址是连锁企业发展的关键之一
意大利顶级时尚品牌Trussardi Jeans的总裁柯璐碧曾亲临上海，希望能为其在中国开出更多店铺提前选址。“我们当然希望能开出更多的门店，因为这是最好的宣传手段。”柯璐碧开门见山的说。由此可见，西方的连锁巨头对门店的选址是多么的重视。因为具体的店铺地点决定了超市可以吸引有限距离内顾客包括潜在顾客的数量，这也是在另一方面决定了超市的营业额和利润，从而可以看出这个店铺的选址的资源大小。
门店店址的选址是一项巨大而且长期的投资，是连锁企业发展的关键之一。无论店铺的店址是租赁还是购买的，只要一经选择确定，就是巨额资金的投入，而且一间成熟的店铺，在它的外部环境发生改变的时候，它不能像人力、财力、物力那样做出调整和改变，它具有长期性和固定性的特点。所以，在选择店址的时候必须要进行深入的调查研究和缜密的思考，完善的规划出门店的蓝图。当然，门店选址和连锁经营管理最大的区别就是它不能像其内部设施布置一样克隆拷贝，因为每个地区都有自己的特点，不同的社会环境、地理环境、人口环境、交通条件和市政规划都是制约店铺所在地区的顾客量和营业额的因素。所以，连锁
企业在制定企业发展战略和蓝图的时候，其具体店铺的具体位置必须要考虑在内，从而达到战略的可实施性和目的。
所以，店址选择的好坏，是影响店铺营业额的重要因素。优越的店址就占据了“天时地利人和”中的地利，在与其他超市的竞争中，若是规模、商品、服务等条件相同的情况下，那必然会收到一个非常好的效果。故而，在连锁超市分析经营状况时，决不能忽略店址所带来的影响。顾客就是上帝这句话虽说有些绝对，但是超市选址的首要原则就是方便顾客，以节省顾客的时间成本、交通成本和精力成本等满足顾客最大的需要，顾客的支持与信赖才是企业生存和发展的基石。当然，方便顾客也不是一味的把超市开在顾客居住地最近的地方，而是要考虑到顾客的购物消费习惯，在市政府的规划内，或集中，或分散，力求为顾客提供最好的购物环境和购物机会，在使顾客购买到满意物品的同时，获得利润最大化和社会效益最大化，真正意义上实现三方的共赢。
（三）有助于商业群的形成
超市店址的选址，在为了适应人口分布、流向情况、便利广大顾客购物、扩大销售的原则知道之下，大部连锁分超市都会选址在城市较为繁华的地方、人流必经的交通要道和枢纽，以及居民小区附近和城市郊区的交通要道和城镇居民区等地点。根据以上四点理论，可以总结出以下四种类型的商业群。
城市中央商业群，这是城市的市中心，是整个城市最繁华最重要的商业区，它集中了各种时尚品牌店、百货商店、豪华酒店和影院、办公写字楼等等，甚至在一些较小的城镇，它是唯一的商业群。
空气而搬到郊区居住享受安静的住宅环境和新鲜空气，也为郊区商业群增加了稳定的顾客来源。
三、连锁超市选址分析
（一）店铺选址的原则
1.方便顾客购买的原则
顾客就是上帝，尽最大可能满足顾客需求是超市经营的宗旨。所以，门店店址的确定必须首先考虑到方便顾客购物，为此，连锁超市的店址要符合以下条件：
（1）交通便利。连锁超市的店址一般都应该选择在交通条件比较便利的地点，特别是经营食品和日用百货的超市。公交站、地铁站等附近往往是人流量大、流动性强的地方，如果是中转站之类的交通枢纽，人流量会更大，地段也是更佳。这样的地方作为连锁超市的门店店址，可以给顾客购物提供方便的地理条件。
考虑到货品的运输，便利的交通条件，还可以在超市日常补货作业中提供方便，既节约了成本，又有利于货品的及时采购和补充，一举两得。
除此之外，在城市规划建设中，新区建设、公交、地铁、高架桥等新线路都会对未来的交通条件产生影响，在具体选址之前，连锁企业应该敏锐的捕捉到这些信息。
（2）临近人群集聚的场所。顾客可以随即进入的人群聚集地，像步行街、名胜景区、影院或娱乐场所，这些地方可以让股卡尔享受休闲、购物、娱乐和游玩于一体，是连锁超市开店的最佳地点。
但是，也是此类地点位置绝佳，往往寸土寸金，不是适合所有连锁企业的。2.最大效益原则
评价菜色好不好吃，要看吃的人的感觉，衡量一家超市选址的好坏，要看它的经营效益。寸土寸金的市中心并不适合所有连锁企业，有时候郊区商业群往往更佳吸引顾客，因此，连锁企业选址一定要根据自身的情况选择有利于经营、可实现利益最大化的店址。
3.长远发展原则
门店是连锁企业最好的宣传广告，每一家门店都是连锁企业发展的基石，所以，在选择新店址时，要注意：
（1）有利于抢占市场，长期经营。选址就是在选顾客，客源充足，市场形势大好对门店的发展有着重要意义，在从长远的角度去考虑，该地点是否有利于规模的扩大、市场占有率的提高和在自身实力增加是开拓市场。
（2）有利于特色经营。不同行业的网点设置对地区的要求也会不同。超市店址选择时，要针对顾客的消费心理、行业特点、消费行为等原因进行多方面考虑，确定店址，达到超市独有的企业优势和特色，展现企业形象。
（二）连锁超市的选址要求
一个超市好的选址往往具备以下几点要求：
1.将来可持续发展的的能力和潜力。超市选址是一项长期投资，也是企业的未来所在。当环境因素变化时，其他条件可以随之相应变化，但是店址却是很难改变甚至不可改变的。所以，在超市选址时，不仅仅要着眼当下，更要预测未来，因此，一个具备可持续发展能力和潜力的超市才是未来的赢家。
2.高密度的人群聚集。顾客永远是超市的主宰，超市的宗旨也是满足顾客需求。超市店址都应该在人流量大的地方，比如，居民区、车站、地铁出口、旅游景点等等，在预测未来消费顾客群体时，都要考虑的。
3.便利的交通条件和进出口。便利的交通和进出口不仅仅对与顾客来说是方便的，对于超市的日常进货、补货也是非常方便的。
（三）商圈分析
1.商圈的特征
商圈也叫做交易区域，指的是以店铺所在地为中心，沿一定方向和范围展开，吸引顾客的辐射距离。根据顾客地理分布和对店铺业绩的贡献度，理论上可以把商圈分为核心商圈、次级商圈、边缘商圈三个层次。
一般来说，核心商圈的客人在店铺顾客总数55%~70%，而次级商圈是15%~25%，边缘商圈占据剩下的顾客比例数。不同的店铺在不同的地区，经营规模、方式、品种和条件不同，商圈的规模形态也是不同的。商圈的形态一般分为商业区、住宅区、文教区、办公区和混合区五个区域划分。
2.商圈的分析
连锁超市在选址前，要对所选的商圈进行仔细的分析，原因如下：
（1）商圈分析是新店铺进行合理选址的基础。只有详细了解了商圈的详细资料，才能够进行效益预测，更好的衡量此店址的价值。
（2）商圈分析有利于资金的加速运作。由于店铺选址投资巨大，会占用较大一笔资金，而店铺的经营收到商圈的限制，所以，随着商圈的收缩扩大而随之改变经营策略，可以加快资金的运作。
（3）商圈分析有助于门店经营策略的制定。在这个竞争日益激烈的商品化社会，只有单纯的价格手段已经不足以为门店的竞争赢得优势，而准确完善的商圈分析可以很好的把握顾客的需求，实现以最小的成本获得最大的利润。
（4）商圈分析有利于后期的市场开拓。如果连锁超市单纯的被动的在固定一个商圈内稳定经营，那么它将不会适应市场的潮流，最终被淘汰，而通过分析商圈，可以帮助经营者开拓市场，将利润点不止放在一个商圈内，从而提高市场占有率。
四、华润超市选址案例分析
（一）华润概要
华润万家有限公司是在香港上市的华润集团旗下的一家一级利润中心。它在华南、华东、华北和香港四大区域发展业务，主营大型综合超市、综合超市和标准超市三种业态。大型综合性超市已形成的比较成熟的模式，门店平均面积约1.5万平方米，商品品种齐全，最大程度地满足消费者“一站式”的购物需求。综合超市是新型业态，面积在4000到6000平方米，以快速消费品为主要经营对象。标准超市面积在2000平方米以下,以社区居民为依托，强调便利功能。
华润万家超市面向全国市场，以持续改进消费者生活质量为己任，为顾客提供高质量、低价格、丰富的商品和友善的服务，立志成为中国零售业的领跑者。
苏州市是华东地区一个非常重要的二线城市，早在2003年前，华润超市就在包括苏州在内的九个一二线城市开设超过了470家综合性超市，目前为止，苏州已有华润超市包括便利店在内超过50家，是大润发、大宁、沃尔玛等同行业超市的强有力的竞争对手。
（二）华润吴中店选址分析
苏州华润吴中店位于吴中区天灵路206号，是在天灵路和东吴南路的交叉口，其附近有小区港澳桂苑、阳光水韵和阳光水榭，又靠近地铁2号线石湖东路
站和汽车站吴中汽车客运站，附近没有其他同行业的超市经营。华润吴中店的面积大概在2000平方米左右，是一家标准超市，而且附近有多个居民小区，交通条件有好，道路四通八达，非常有利于顾客的进出和日常的进货补货。
1.交通便利。店铺选址的原则中，劳。处在苏州边缘商圈的华润吴中店，其开店的地点不仅符合了连锁超市开店的大部分要求，而且地区偏郊区，租金价格低，收益好，未来发展前景也令人期待，是连锁门店开业选址的良好典范和优秀案例。
参考文献
[1]王英.连锁门店选址与商圈界定博弈[J].中国商贸.2012(11)[2]马瑞国.连锁门店管理创新研究[J].现代商贸工业.2012（10）[3]孙前进.连锁门店开发与选址[M].中国发展出版社.2010 [4]梁鹏.JLM公司门店选址研究[D]安徽大学.2013(6)[5]石应峰.连锁企业门店开发与设计[M].重庆大学出版社.2012（6）
致谢
本论文是在周云霞老师的亲切关怀和悉心指导下完成的。她渊博的专业知识，严肃的科学态度，严谨的治学精神，精益求精的工作作风，诲人不倦的高尚师德，严以律己、宽以待人的崇高风范，朴实无华、平易近人的人格魅力，深深地感染和激励着我。不仅使我树立了远大的学术目标、掌握了基本的研究方法，还使我明白了许多待人接物与为人处世的道理。从课题的选择到项目的最终完成，每一步都是在导师的指导下完成的，周老师都始终给予我细心的指导和不懈的支持，在此谨向周老师致以诚挚的谢意和崇高的敬意。
本论文的顺利完成，也离不开市场营销专业的其他老师和同学朋友的关心和帮助。在此感谢王老师、姚老师老师等专业老师平时的课堂教学和专业实训过程中的严格要求与悉心指导，正是他们辛勤劳动让本人具有扎实的专业理论基础，才使论文能得以顺利完成。感谢同学和朋友的大力支持，他们友好的帮助让本人在论文撰写的过程中收获颇多。
第四篇：乡镇连锁超市经营模式分析
自我国加入WTO后,随着外资连锁超市的大量涌入,城市市场竞争日益激烈。面对这种竞争势态,连锁超市纷纷向竞争较弱、发展潜力较大的乡镇市场转移。2005年2月6日,商务部下发《关于开展“万村千乡”市场工程试点的通知》,正式启动“万村千乡”市场工程。从2005年起,力争用3年时间,在70%的乡镇、50%的行政村建成25万家标准化的农家店,形成以城区店为龙头、乡镇店为骨干、村级店为基础的农村消费经营网络。广阔的市场发展前景和强有力的政府支持,使得乡镇连锁超市在近几年得到迅猛发展。然而,乡镇市场的特殊性制约了乡镇连锁超市的发展。需求差异大、物流条件差、市场体系发育不健全,以及城市居民与乡镇居民间消费水平、消费结构、消费习惯、消费心理等各方面的差异,都使得以传统经营模式运营的乡镇连锁超市,遇到了发展中的“瓶颈”。本文在充分研究乡镇市场特点,城市市场与乡镇市场经营连锁超市差异的基础上,提出发展乡镇连锁超市的三种创新经营模式:商品双流经营模式、商品订购经营模式及批发与零售兼营经营模式。三种创新经营模式分别以回运农产品、通过订购形式销售生产资料和开展农村小零售商批发业务为切入点,充分利用物流配送网络,降低物...【订购价格】可编辑电子版（Word版）1580元，电子版+印刷版1780元
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【关键词】 乡镇市场;连锁超市;经营模式;
摘要 5-6
第1章 绪论 9-14
1.1 本文的研究背景及研究意义 9
1.2 国内外研究综述 9-12
1.3 本文的研究内容、研究目的及研究方法 12-14
第2章 我国乡镇连锁超市的现状分析 14-27
2.1 乡镇市场的发展现状 14-19
2.1.1 乡镇市场的界定 14-15
2.1.2 乡镇市场的现状 15-17
2.1.3 乡镇市场的特点 17-19
2.2 乡镇连锁超市发展现状 19-22
2.2.1 连锁超市在乡镇的发展 19-21
2.2.2 政府政策对发展乡镇连锁超市的推动 21-22
2.3 乡镇连锁超市经营管理存在的问题 22-27
2.3.1 市场定位模糊 22-23
2.3.2 商品组合不当 23
2.3.3 物流管理水平低下 23-24
2.3.4 营销水平偏低，缺乏竞争意识 24-25
2.3.5 经营管理落后，信息化程度低 25-26
2.3.6 经营模式单一，缺乏经营特色 26-27
第3章 城市与乡镇连锁超市经营的差异性分析 27-39
3.1 经营环境差异性分析 27-31
3.1.1 竞争对手 27-29
3.1.2 目标顾客的定位 29-30
3.1.3 消费者购买行为 30-31
3.2 经营管理差异性分析 31-35
3.2.1 经营规模 31-32
3.2.2 信息技术 32-33
3.2.3 物流配送 33-35
3.3 营销策略差异性分析 35-39
3.3.1 选址布局 35-36
3.3.2 商品组合 36-37
3.3.3 促销手段 37-39
第4章 乡镇连锁超市经营模式的创新 39-53
4.1 商品双流经营模式 39-45
4.1.1 经营模式的背景分析 39-42
4.1.2 商品双流经营模式回购产品的确定 42-44
4.1.3 商品双流经营模式的管理 44-45
4.2 商品订购经营模式 45-50
4.2.1 经营模式的背景分析 45-47
4.2.2 商品订购经营模式管理信息系统的构建 47-49
4.2.3 商品订购经营模式的管理 49-50
4.3 批发与零售兼营经营模式 50-53
4.3.1 经营模式的背景分析 50-51
4.3.2 批发商品配送方式的确定 51-52
4.3.3 批发与零售兼营经营模式的管理 52-53
第5章 商品双流模式在苇河镇的推广研究 53-58
5.1 苇河镇经济发展概况 53-54
5.2 商品双流模式在苇河镇推广的可行性 54-56
5.3 商品双流模式在苇河镇的推广建议 56-58
5.3.1 确定产品流通方式 56-57
5.3.2 推进农产品的产业化发展 57
5.3.3 提供信息和技术服务 57-58
结论 58-59
第五篇：连锁超市财务管理
连锁超市统一核算的主要内容包括:货款的支付结算、费用及资本的支出控制、商品进销调存单据的稽核、资金的筹集与调度、报表的出具等，连锁超市财务管理。连锁超市在建立时就应实行统一核算,有特殊情况的企业在实行连锁初期,可以分阶段、分步骤地逐步进行核算上的统一。
一般情况下,区域性的连锁超市,由总部实行统一核算;跨区域且规模较大的连锁超市,可根据“总部—分总部—门店”的管理模式建立区域性的分总部,负责对本区域内的门店进行统一核算,再由总部对分总部进行核算。分总部应定期向总部汇报该区域各门店的经营情况、财务状况及各项制度执行情况等。为发挥连锁超市的区域优势,在税收筹划的基础上,连锁超市可在总部领导下,采取微机联网,实行统一采购配送商品,统一核算,统一规范化管理和经营,可对总店和分店实行由总店向其所在地主管税务机关统一申报缴纳增值税。企业所得税、营业税等也可以根据批准进行汇总缴纳。
二、全面预算管理
“全面预算管理”就是按照企业制定的发展战略目标,层层分解,下达于企业内部各个经济单位,以一系列的预算、控制、协调、考核为内容,建立一套完整的、科学的数据处理系统,将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来,对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理,并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制会计管理系统。具体的做法是:
1.预算的编制
每年某月份公司各部门提出下一年的发展计划,根据工作计划,公司下达下一企业财务预算目标,包括营业额、毛利率、利润、费用额、现金流量等。该年下月中旬预算主导单位召开预算编制说明会,要求各预算执行单位按照各单位的工作计划以及公司，提出的财务预算目标,分科目、分项目、分月份编列详细的预算,并于十月下旬上报主导单位。主导单位将各单位上报的预算进行审核、汇总后,于十一月上旬召开预算协调会。每年十二月中旬,预算主导单位与各单位预算目标共同确认后,由财务编列“预估损益表”和“现金流量表”,并正式编制企业财务预算草案,提交公司领导层或董事会批准。每年十二月下旬,企业财务部门根据公司领导层或董事会批准的财务预算方案，下达至各预算单位执行。
2.预算的执行、控制与调整预算控制是激励和约束机制的关键。目标明确后,要确保目标的实现,必须严格按目标组织实施。在实施过程中,为了防止各单位弄虚作假,必须进行严格的检查监督,不得超预算范围,事后进行审计,检查是否达到预算目标,确保其真实性,为奖惩作准备。财务预算在执行过程中,要突出预算的刚性,不能随意进行调整。但由于编制预算时掌握的情况不可能全面、完整,或由于国家宏观政策等外部因素发生了变化,导致编制预算的基础发生了变化,如仍按原预算执行显然不合理。因此,公司要根据实际情况及时修正预算指标,使预算真正起到指导经济的作用。
3.预算的分析及考核.财务在整个预算控制中的主要工作重点是分析预算与实绩的差异因素,不论是有利的还是不利的,均找出差异的主要环节,将信息及时反馈到有关部门,督促有关部门制定解决办法。通过分析出现差异的原因,找出管理中的强项和弱项,总结经验与教训,加强管理。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较,肯定成绩,找出问题,分析原因,改进以后的工作,也是为了对员工实施公正的奖惩,以便奖勤罚懒,调动员工的积极性,确保企业战略目标的最终实现。
三、资金管理
加强资金管理是财务管理的重要环节。连锁超市具有货币资金流量大、闲置时间短、流量沉淀多的特点。因此,财务应科学合理地调度和运用资金,为企业创造最大效益。
1.集中收款
各门店应在总部指定的银行账户上存款,严格实行收支两条线。门店每日必须将销货款全额存入指定银行,除总部规定的费用项目外,不得坐支销货款。同时,门店应将每日的现金日报表定期上报总部,以便总部及时掌控门店的现金状况。
2.统一结算
建立结算中心,对门店的货款实行统一结算，管理制度《连锁超市财务管理》。优点是能够做到及时付款,提高信誉度,以保证充足的商品货源供应。同时,为方便供应商,结算中心可设立统一网站,可以向供应商提供各个门店的结算单,收到供应商发票后再统一支付,既方便供应商查询核对,又减少了供应商跑多家门店的繁琐结算手续,提高了工作效率,也有效地控制了资金,有利于资金的统一预算安排。对于各门店当地采购的产品、鲜活商品等,必须请示总部同意后或在总部授权范围内,门店才能支付。
3.控制支出
除总部同意的可坐支销货款的费用项目外,总部及各门店的其他费用必须由总部统一支付。对于坐支销货款的费用项目,总部也要做到严格审查,避免出现滥用现象。同时,对于费用预算的执行和控制,也要纳入各门店店长的绩效考核指标,以加强其工作责任心。
4.统一调度管理
资金必须由总部统一筹措,集中管理。同时,总部要做到合理及时调度,以发挥资金的最大效益。对于短期闲置的资金,可采用协议定期存款、委托贷款、短期证券投资和资金托管等方法进行资金运作,以提高利息收入,同时不影响资金的使用。
5.做好计划预算
现金流量预算包含在全面预算当中。企业必须根据确认的收入预算、费用预算、资本支出预算等编制现金流量预算。通过预算,预测下一的现金收入支出、资金借贷等情况,以便提前做好理财或贷款工作计划。
四、资产管理
1.库存商品管理
加强库存管理有利于企业进一步降低运行成本。连锁超市商品具有周转快、流量大、品种多和规格齐的特点。在销售形式上,以敞开货架陈列和顾客自选为主。鉴于这些特点,企业要在以下几个环节加强对商品的管理。
(1)进货:连锁超市首先应建立和完善计算机信息管理系统,设置商品管理台账,除生鲜商品等实行大类管理外,绝大部分商品实行单品管理。通过计算机对每种商品的单品进行系统的进销存分析,形成计算机决策为主、人工修正为辅的订货决策系统;其次,在系统内总部要建立统一的商品目录,对商品的质量和价格进行统一管理。总部对商品目录不定期进行完善,坚持优胜劣汰,凡进入目录的必须是有市场竞争力、有价格优势和质量有保证的商品。另外,连锁超市必须建立物流配送中心,集中批量进货,各门店商品由物流统一配送,以降低进货成本,扩大商业辐射范围。
(2)销售:连锁超市必须建立
销售数据管理系统,实时监控商品销售及库存情况,同时还可以统计客流量、客单价、销售尖峰时段等数据,为商品销售分析提供依据。
(3)保存:财务可以对商品的保本点、周转率等指标进行分析,并将结果反馈给进货部门,修正计算机订货决策系统的参数,不断完善库存结构。由于超市销售形式是开架自选,应加强商品的盘点工作。规模较大的连锁超市应设置专门的商品盘点组,独立于门店之外,每月或每季对门店盘点一次。同时,总部应设定合理的商品损耗率,合理损耗之内的由企业承担,超过合理损耗的部分由店长及店职员承担。通过盘点促进库存管理和有效防止商品丢失,降低商品损耗率。
(4)退货:企业退货涉及进货
退出和销货退回两个方面。进货退出的管理是退货款的结算,特别是买断经营商品,业务与财务信息传递必须及时正确,防止发生坏账。于销货退回的管理重点是把好商品质量关,防止已
损、变质商品回流入库。
2.固定资产及低值易耗品管理连锁超市的空调、货架、冷柜等商业设施数量较大,是资产管理的重点。资产的购置、调拨、报废均由总部掌控,门店无权处置。门店在购置、调拨、报废资产时,须向总部提出申请,批准后交职能部门办理,财务进行账务处理。总部应建立统一的资产卡片,贴上资产标签,资产管理责任落实到各门店、各部门。总部资产管理员应每半年或每年组织一次资产盘点,及时列出盘盈盘亏数,做到责任分明,账实相符。
五、信息化系统
1.建立商品管理信息系统连锁超市商品品种繁多,数量较大,必须通过商品管理信息系统进行集中管理。通过系统开展科学的商品管理,注意收集时点销售数据管理系统的信息和利
用A B C 分析法,筛选出畅销商品。灵活运用订货、补货,扩大畅销商品陈列空间,定期检查畅销商品的库存和货架卡,以确保畅销商品不断档。
2.实行集团版财务软件
安装集团版财务软件,是实行会计统一核算的基础。连锁超市门店众多,核算繁琐,通过财务软件能够及时将各门店的会计资料进行处理,出具分门店报表及各级汇总报表,避免了财务多账套的操作复杂性。并且,能够随时查询各分店的资金、销售、利润等会计基础资料。
六、内控制度系统
连锁超市各门店业态相同,操作流程统一,管理要求一致,这就便于实施企业标准化管理。实行标准化管理,首先是建立和健全企业规章制度,重点侧重两个方面:一是岗位责任,即明确规定各个岗位的工作内容,职责范围、要求,以及部门与部门、人员与人员间的衔接关系。二是规范操作流程,无论是大的项目,还是小的费用开支,都要规定操作流程程序,明确审批权限。在制定岗位职责和操作流程时,必须充分考虑内控是否完善。其次是加强和完善企业监督机制,对企业各部门、人员执行规章制度的情况进行监督检查,要制定相应的考核办法,奖惩要与个人工作业绩、服务质量和遵章守纪挂钩,保证经济业务正常安全运行。
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