论秦皇岛港的核心竞争力

第一篇：论秦皇岛港的核心竞争力

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李霄敏

S10120280033 论秦皇岛港的核心竞争力

干散货码头运营能力是秦皇岛港的核心竞争力，是支撑秦港百年基业和实现未来战略发展的基础能力。我们必须依托基础能力，大力提升集装箱、件杂货、石油和液体化工码头运营以及综合物流服务能力，推动港口向多功能、多货类平衡发展的综合性大港迈进，巩固和强化秦皇岛港持续稳定的竞争优势。干散货码头运营能力是秦皇岛港的核心竞争力

一般意义上的核心竞争力概念和行业核心竞争力分析。所谓核心竞争力是指企业所独具、能在一系列产品和服务中取得领先地位并保持长期稳定竞争优势的能力。秦皇岛港是以港口装卸为基本作业方式的企业。从产业分类来看，属于第三产业，即服务 业范畴，提供给社会的产品是服务。因此，其核心竞争力具有服务型企业核心竞争力的一般特征，即根据本行业的业务特征提供服务，并以此为基础形成服务客户、为客户创造价值的能力。从所处行业来说，秦皇岛港是一个大型港口企业，属于交通运输业范畴，该行业的核心竞争力是通过运营交通运输行业的核心业务如海运、铁运、汽运、仓储、综合物流服务、装卸、码头经营等而提供独特服务的能力。港口装卸、码头运营是港口行业区别于其他行业服务的基本特征，是秦皇岛的核心业务之所在。港口企业以其主营货类为标准，区分为散货港、集装箱港等不同类型。因此，秦皇岛港核心竞争力的确定应当围绕码头运营和世界最大干散货港这两个基本特征来考虑。

跳出关于核心竞争力的认识误区。判断和确定秦皇岛港的核心竞争力，必须澄清几个认识上的误区。首先，资源不是能力，优势资源、核心资源不等于核心竞争力。其次，单项、普通能力不是核心竞争力。第三，能力的载体不是能力本身。技术、货类、功能、设施与设备、文化、战略、品牌等都是港口核心竞争力的载体和依据，支撑秦皇岛港取得竞争优势，但它们本身并不是秦皇岛港的核心竞争力。

核心竞争力必须以核心业务为依托，源自核心业务。秦皇岛港自然条件优良，集疏运条件便利，拥有生产泊位45个，其中万吨级以上深水泊位42个，年设计通过能力2.23亿吨，拥有世界一流的现代化煤炭装卸设备和装备先进的原油、杂货与集装箱码头，通过经营、管理码头设施提供码头装卸服务，为客户创造价值，取得回报，码头运营是秦皇岛港的核心业务。细分下来，在2.23亿吨的年设计通过能力中，煤炭、矿石等干散货通过比例占到93 %以上，2004至2006年连续三年被评为世界最大的散货港，毋庸置疑，散货是秦皇岛港运营的主要货类。在年吞吐量93%以上的散货中，去掉每年几百万吨的油品、液体化工产品和件杂货，以煤炭、矿石、散粮等为主体的干散货占绝对优势，因此，秦皇岛港的核心业务实质上是以煤炭、矿石码头运营为主体的干散货码头运营。干散货码头运营成为秦皇岛港区别于其他港口的重要标志。

百年秦港一脉相承的核心竞争力。秦皇岛港开港的目的是外运开滦煤，从一开始的定位就是干散货码头。由于港口资源的短缺和经济发展的需要，秦皇岛港同时兼营杂货装卸业务。全国解放后，适应原油外运需要，建设了能力为1540万吨的原油码头，开始经营液体散货；随着集装箱业务的兴起，秦皇岛港建设集装箱专用码头，港口业务在干散货、件杂货基础上增加了液体石油和集装箱业务。

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S10120280033 改革开放以来，逐步强化市场开拓和竞争能力，企业的能力体系进一步丰富。总之，百年秦港的竞争力，发轫于以煤炭为主的干散货码头运营，逐步扩展、延伸到通用杂货与液体化工码头运营和综合物流服务，形成了一个以干散货码头运营为核心的竞争力体系。但是，不论怎么发展、演变，秦皇岛港的核心业务——干散货码头运营始终没有变，干散货码头运营这一能力始终没有转移，变化的只是支撑这一能力的技术、设备、设施等资源以及相关的各种一般能力，秦皇岛港的核心竞争力是一脉相承的。

干散货码头运营能力与秦皇岛港竞争力体系。

秦皇岛港的竞争力体系是指依据基础资源、支持港口发展并在市场竞争中取得优势地位的各种能力的组合。它由核心能力、衍生能力、支撑能力和基础资源四种因素构成。

核心能力——干散货码头运营能力。居于整个能力体系的核心层。干散货码头运营能力以秦皇岛港各种资源为基础、并以一般竞争力为依托，百年来支撑港口发展，符合集团未来战略定位并真正推动企业跨越式发展。它具有五个特征：一是有价值性。能够为国家、客户、货主等关联方提供关键价值，保证国家东南沿海能源供应和经济健康运行，带动区域经济快速发展与社会和谐稳定，实现企业效益大幅提升和职工收入稳步提高，使港口各利益关联方获得利益。二是难以替代性。它深深地植根于秦皇岛港百年专业传统，依托于秦皇岛港作为世界最大散货港和干散货领先港这一载体，成为最为独特、区别于他港的本质特征。三是系统整合性。它是秦皇岛港所有基础能力和资源有机整合而成，集中了港口技术创新的成果，汇聚了每个实体的力量，凝聚着每位职工的智慧。四是动态性。随着港口内外部环境变化和企业发展，该能力不断得到提升和强化。五是延展性。它衍生出通用杂货码头、集装箱码头运营能力等一系列能力，催生出一系列产品与服务，推动集团多元化发展。

衍生能力——包括散货码头运营能力、通用码头运营能力、液体化工码头运营能力、集装箱码头运营能力以及综合物流服务能力共5种能力，居于秦皇岛港竞争力体系的外延层，属于功能性能力，是港口全面、协调发展，保证秦皇岛港服务功能完整性的重要支持。

支撑能力——主要包括港口通过能力、经营管理能力、设备技术能力、专业服务能力、市场开拓能力、资源整合能力、文化整合能力等等，属于港口运营的操作能力，支撑核心能力与衍生能力。居于秦皇岛港能力体系的操作层。支撑能力是影响港口生存发展的重要能力，但每一项能力都属于单项能力。它们共同发挥协同作用，形成秦皇岛干散货码头运营的能力。

基础资源——主要包括企业文化、人力资源、技术设备、管理水平、码头设施等内部资源，腹地、货物、货类、货主、船方、客户等价值链资源，国家产业政策、社会公共关系、企业关联协作、地区经济环境等外部资源。它们是秦皇岛港竞争力的依据和载体，处于基础层面。没有资源，能力便会成为无本之木，无源之水。

持续提升秦皇岛港的核心竞争力水平

秦皇岛港的干散货码头运营能力在国内各大港口中处于领先地位，是最为重要的比较优势所在。但是，与国际先进港口比较，在诸多方面尤其是作为核心竞争力重要支持的现代化管理与运营水平等方面存在一些差距，影响着企业核心竞

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S10120280033 争力水平。要打造具有引领世界干散货码头发展潮流的核心能力，就必须大力发挥秦港的资源优势，持续巩固、培育和创新各种支撑能力，不断提升核心竞争力水平。

持续提升港口通过能力。持续提升通过能力是对码头运营能力的硬性要求，没有通过能力，就没有吞吐量，更谈不上核心竞争力。要积极争取各级政府的政策支持，尤其是在港口产业布局及岸线资源使用方面的支持，科学规划宝贵而有限的岸线资源，加大码头基础设施投资力度，扩大港口规模，从外延上扩大港口基础设施能力。要优化码头配置，合理布局港口功能，确保港口服务的完整性。引入国际先进的装卸设备，更新改造码头设备，提高装卸工艺和技术装备水平，完善生产作业流程，不断提高码头的运营效率，在深度上提升港口的通过能力。以码头运营为基础，积极推进集团集中多元化战略，通过合资、合营、合作及采用信息化手段等现代物流运作方式，提高整个物流链的运作效率，提高港口集疏运体系的运作效率，从广度上提升秦皇岛港的通过能力、从而巩固和提升企业核心竞争力。

加强科学管理。要把提升干散货码头运营能力作为战略管理的重要内容，树立更加开放的经营意识，更加科学的发展思路，完善港口发展战略。大力加强企业文化建设，实施文化管理，不断完善和提升企业的软实力。要立足港口实际，建立健全规章制度，保证制度的科学性与合理性，执行的全面性和有效性，完善企业管理和运作流程，形成制度管理模式，推动企业内部管理精细化、规范化。要落实港口环保理念，清洁生产，节能减排，实现企业增产减污、绿色增长，逐步优化秦皇岛港核心竞争力。

提高市场开拓能力。要落实服务理念，不断提高服务标准，全面加强服务管理，建立科学服务体系，塑造人文服务环境，严格落实服务承诺，提高服务质量，降低服务成本，提升客户价值，打造国际服务品牌，全面提高服务国计民生、服务货主客户的能力。要以更加开放的市场意识，放眼全国、全世界去经营港口，在战略发展中强化企业的核心竞争力。要坚持“共创价值、同享成功”信条，依靠核心能力，积极推进跨地域发展，广泛延伸经营触角，挖掘合作潜力，与腹地区域合作，与国内外一切可能的利益相关者合作，不断延长产业价值链条，拓展港口腹地和辐射面。注重巩固现有的市场份额，稳定现有货源，发挥区位优势，建立沟通机制，紧密联系合作伙伴，实现腹地范围内物流、资金流、信息流、商流向秦港集聚，筑牢秦皇岛港发展的根据地。

发展创新能力。注重理论创新，把握国家及国际经济发展脉搏，密切关注港口行业发展动态和企业管理的最新理论成果，紧跟世界先进港口发展动向，与秦皇岛港实际相结合，形成并不断更新秦皇岛港特色的企业发展及运营理论体系，形成自己的观点、理念、管理方法和体系，形成自己的价值判断标准，保证港口发展的正确方向。要注重制度创新、技术创新和管理创新，不断挖掘资源优势，提炼发展港口的核心技术，形成完善的创新管理体系，不断增强港口可持续发展后劲。

大力提升企业的整体学习及自我超越能力。人是提升核心竞争力的能动因素。加强职工个人的学习能力，提升各级经营管理人员特别是中高层管理者的思维模式和战略管理能力，改善职工队伍的知识结构和能力构成，以个体素质的提高促进队伍整体素质的进步。树立人才储备就是能力储备的意识，建设一支具有

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S10120280033 现代企业管理意识和国际化经营理念，懂经营、会管理的人才队伍，以高素质人才储备提高企业持续发展能力。完善激励机制，增强学习转化力，将学习成果及时体现在管理和经营的成效上，转化为企业核心竞争力不断提升的动力和源泉。发挥秦皇岛港核心竞争力 提高企业的综合实力

识别、界定、培育企业的核心竞争力，主要目的是发挥其引领作用，通过复制、移植、转换、延伸、整合等手段，提升整个集团的综合实力和竞争能力。

发挥干散货码头运营能力的整合提升作用，把港口的资源优势转化成建设沿海经济社会发展强省强市的区位优势。贯彻落实河北省省委、省政府对秦皇岛港在建设沿海经济社会发展强省中发挥龙头作用的要求，把集团发展自觉融入国际国内经济发展的大架构中，努力放大秦皇岛港先进的干散货码头运营能力这一优势，把港口发展战略与国家能源战略统一起来，强化省域港群体系在国家能源运输体系中的主枢纽港和北煤南运的主平台地位，做国家能源运输的桥头堡。在努力转变企业自身发展方式的同时，承担起拉动区域经济发展的重要责任，积极发展临港物流，拓宽港口辐射区域，大力推进港口跨地域发展进程，大力推进沿海经济隆起速度，大力促进省域经济全面、协调、可持续发展，使秦皇岛港的发展战略与建设沿海经济社会发展强省强市战略有机融合在一起，打造“东出西联”桥头堡。立足全省发展大局，不断强化开放意识和国际化发展思维，找准发展定位，拓宽发展思路，完善港口功能，发展临港产业和现代服务业，积极推进港城一体化发展进程，依托集团核心能力，在战略的统领下，努力实现更高层次的发展，成为国际化经营的港口集团，使秦皇岛港集团成为河北省发展外向型经济的桥头堡。

发挥干散货码头运营能力的统领作用，明晰集团战略发展方向，引领集团走集中多元化的科学发展道路，保持企业发展强势。紧紧围绕并依据干散货码头运营能力，全面审视并综合统筹支持港口发展的设施设备、技术工艺、货源货类等基础资源，科学配置宝贵的战略资源，保持集团在核心业务上的发展后劲。紧紧围绕并依托干散货码头运营能力，界定企业战略发展的方向，优先进入那些与港口核心能力具有紧密战略关系的业务领域，保持集团在集中多元化发展中的战略优势。坚持以干散货码头运营能力为主干，统筹港口功能与集团各货类、各种业务的总体布局，协调各个业务单元的协作关系，强化企业的整体实力，赢得持续竞争优势。

发挥干散货码头运营能力的先进作用，挖掘新的利润增长点，提高集团的整体赢利能力。运用干散货码头运营能力所形成的干散货规模优势和港口知名度，增强港口对腹地货源和货主用户的吸引力，提高港口吞吐总量，降低单位运营成本，提高企业经济效益。发挥干散货码头运营能力对其它货类码头运营和综合物流服务能力的提升作用，提高港口运营效率，提高企业生产经营的精细化管理水平，使提升管理水平成为企业效益的增长点。利用核心能力所形成的各种优势效应，挖掘经营管理与业务发展的各种潜力，不断开辟新市场、新腹地、新的业务领域，开发新货类、新货源，形成新的利润增长点，为集团增加发展活力，提高集团的抗风险能力和整体赢利能力，实现港口集约化发展。

发挥干散货码头运营能力的延展作用，大力发展集装箱、杂货、石油和液体化工及综合物流服务，推动港口向多功能、多货类平衡发展的综合性大港迈进。在河北省政府刚刚出台的《关于进一步加快沿海港口发展的意见》中，首次明确

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S10120280033 秦皇岛港要在现有煤炭大港的基础上，加快发展集装箱和其它散货运输，立足能源运输服务，积极拓展集装箱、杂货等综合运输业务，大力发展临港产业和物流服务。要认真总结在干散货码头运营中形成的先进管理模式和操作流程，加以移植、改进和充分运用，以提升集团的集装箱、杂货、石油和液体化工码头运营以及综合物流服务能力，扩大上述业务的市场份额，逐步将港口干散货码头运营的能力优势，转变成为集装箱、杂货、石油和液体化工及综合物流服务业务强势推进的发展优势。要在保持秦港煤炭主营货类的市场竞争优势的同时，大力推动多货类共同发展，形成干散货领先，集装箱跟进，油品及液体化工、通用杂货快速增长的梯次式滚动发展格局。要以强烈的创新精神，着眼物流业发展趋势，以干散货码头运营能力为基础，持续推进集团业务能力、服务和产品创新，持续完善港口能力结构和功能布局，实现港口核心竞争力与衍生能力相互促进、同步提高，形成良性循环的大好局面。

发挥干散货码头运营能力的拉动作用，着眼集团新的运营模式，打造具有较强活力和旺盛生命力的港口辅业支持系统。集团各辅业系统和广大职工既是秦皇岛港核心竞争力的创建者，又是其重要的支持者、发展者。秦港集团要真正成为公司制度完善、竞争优势强劲、经济效益领先的码头运营商和综合物流提供商，离不开辅业系统的有力支持。要高度重视辅业单位对提高干散货码头运营能力的支持作用，将其视为港口未来发展的有机组成部分，采取积极措施，大力支持其健康发展。要依托干散货码头运营能力，通过企业战略扩张，为港口辅业打开发展通道，拓展发展空间，引领辅业系统跨出本港，实现同步扩张。着眼集团新的运营模式，以干散货码头运营能力为依据，通过提升各辅业单位自身的核心竞争力，提升辅业单位的经营管理水平，完善其管理模式，不断提高各辅业单位的生存与发展能力，为集团发展提供具有较强活力的港口辅业支持系统。

第二篇：论企业核心竞争力

论企业核心竞争力

企业核心竞争力建设不足，整体竞争力处于较低水平，造成这种情况的因素很多，但其中企业文化建设不足是非常重要的一个因素。在 20 世纪 50 年代，中国的部分国有企业提出了一些具有自己独特经营理念，反映自身经营特点的思想和做法，如鞍钢宪法和大庆铁人精神等。这些思想和口号在当时并没有冠之以企业文化的名头，但实际上却是企业管理发挥着巨大的作用。但是，这种思想和口号并没有在后来的生产经营中得到长期的延续，这既有时代变迁的影响而使这些企业经营思想没有得到及时的更新发展有关，也与企业对这些思想和文化没有认真总结有关。

从 20世纪 80 年代以来，对外开放使我们认识到企业文化对企业经营的重要性，因此在学习借鉴国外先进的管理经验的同时，企业文化作为一种管理模式又被引入中国的企业中。通过文艺活动、口号标语，有些企业还直接请广告公司做 CI形象设计统一服装、统一标志，促进了中国企业文化的建设。但是，这时的企业文化建设还处于表面，一些企业文化建设的明星式企业有的还在经营中走向了没落，这说明，企业文化如果停留在表面，忽略了文化内涵建设和企业管理的基础建设，企业文化也不能解决企业存在的各种问题。企业文化不能代替企业的管理。

一、中国企业文化建设对核心竞争力作用的发展现状当前在中国许多中小企业管理中存在着三种倾向：家族式企业管理模式、独裁式企业管理模式以及军事化企业管理模式。这些模式从某种角度讲也是一种企业文化，因为企业文化属于一种亚文化，自然会受到管理模式的影响，这就形成了在各种管理模式下的企业文化产生的根源。家族式企业管理模式使人与人之间的关系罩上一层温情脉脉的面纱，企业经营管理过程中更多地融入了传统的亲情关系，具有一些非理性特征。家族企业的管理模式在企业发展的初期有一定的优势和必然性，但是，更多精彩文章尽在随着企业的发展，这种模式的种种弊端就暴露无遗，民营企业要想进一步发展壮大，必须要突破传统的家族式管理模式。

独裁式经营模式的产生，来源于中国传统的“人治”观念，而且也与企业的集权式管理有关，一些企业的经营成功也与经营者具有独到的成功绝招有关，这些成功的企业经营者们在经营中承受风险的能力特别强，对机会的把握有优势，具有丰富的市场运作经验。这些成功经验往往形成他们对自己能力无往不胜的自信，在企业中就出现了企业经营者独立决策的情况，从而出现了独裁式的经营风格。这种经营文化氛围中，企业整体经营管理水平和创新能力基本依赖于管理者的个人水平，如果管理者始终能够做到创新，管理水平不断提升，企业发展会不断前进。但如果管理者不能适应环境变化，故步自封，则企业发展能力就会不断下降。在中国的企业中，还有不少的企业经营者喜欢用军事化的管理手段来经营管理企业，他们坚持说商场如战场，把企业的经营活动与军事对抗中的活动相提并论，在企业中实行军事化管理，严格要求和约束职工。这样虽然在短期可能会使执行力得到提升，但是，依靠强制的管理权力来推行的经营活动，需要更大程度上依赖管理决策者决策的科学性，而这是很难在复杂的市场环境中得到保证的。因此，军事化的管理只能是一时的，而不是长久的，尤其是当经营需要创新的时候。企业文化建设是众多因素综合作用的结果，中国企业文化当前建设存在着不少问题，这些问题归结起来都与企业的内外部环境有关。

从外部环境来讲，虽然经过了多年的改革开放，在外资企业先进管理经验的影响和激烈的竞争环境压力下，企业的经营管理有了一定的变化和发展，但是，新旧体制的碰撞，既是企业文化建设的机遇，又对新企业文化发展形成障碍。企业的许多经营活动还受到行政方面的多种干涉，使企业经营者往往无法真正实现创新管理。同时，市场体制不健全，不能充分体现管理创新的价值，企业经营活动有许多非正常的方面的影响。这些因素都会使企业经营不能从正常的途径得到发展，企业的经营者就会把主要的精力放在非经营性内容方面。一些企业家不再把苦练内功，加强管理、促进技术创新作为企业管理的核心，而是追求短期经济效益，在企业文化方面就表现为重表现，重眼前利益，缺乏战略和长远的眼光和投入。此外，从企业的内部来看，企业文化的建设的主体不明确，企业职工参与文化建设的积极性不够。企业文化建设从根本上说是要在企业树立一种经营理念和发展模式，要成为企业每一个员工的自觉行为指南。这就需要企业文化建设不仅体现在企业形象建设上，还要在企业的各项工作中都要体现这种精神。这不是企业某一个部门的事，而是全体职工上下努力的结果。如果没有职工的参与创造，企业文化就会成为一种摆设和形式，因为文化的真正内涵是人们行为的思想体现。

二、企业核心竞争力构建下的文化流程打造要提升企业核心竞争力，必须要重新打造企业文化流程，使企业文化融入企业生产经营的各个环节，成为企业核心竞争力的重要组成部分。只有这样，企业才能顺应市场竞争的变化，不断需要社会的需求，提升自己的核心竞争力，通过文化修炼和积淀，从而在激烈的竞争中保持优势。1.把企业文化建设放到增加企业核心竞争力的高度来认识。不管是企业中一般员工还是领导层，都要能其能力、需求和特长进行深入分析，制定出可以发挥其能力与特长的职业规划。针对其实际情况，分析其目前的状态和未来的发展潜力，并且分析其发展面临的困难，帮助其解决存在的问题。这样的好处不仅是对个人有意义，而且可以从更广泛的角度是对企业经营管理中存在的问题得到一定的揭示。因为这正是我们在经营中难以做到的，也就是对人的能力和潜力的忽视。而文化建设正是要更充分地发挥人的主观能动性，把人的文化追求和企业的核心竞争力构建相结合，才能在未来的竞争中取得胜利。

2.为企业制定基于核心竞争力的远景规划。从核心竞争力角度对企业的理想文化进行分析，以此作为建立企业理念的开端。尽可能使企业中更多部门参与到这一过程中来，确保那些理念能够反映出对于企业较为重要的能力，并要确保这些核心竞争力能够被用来巩固远景规划和价值观。3.分析支持和抵制变革的文化因素并制定改变企业文化的策略。找出企业文化中支持现状、抵制变革的因素，这些因素包括聘任实践、薪酬、政策和管理程序、习惯、行为规范以及绩效管理实践，确定用何种方法来中和那些抵制因素，用何种方法来最好地利用那些能够促进改变的因素。对目前文化和理想文化做一个分析，在此基础上创造所期盼的竞争力文化。决定要从目前文化的哪些方面入手。团结企业内部的主要影响人和发表意见的人。让这些盟友在有控制力和影响力的职位上任职。建立激励机制来巩固那些代表能力文化的行为和价值观。利用基于核心竞争力的选任程序帮助企业引进那些可带动所有员工去改变那些使当前文化得以维持的习惯，利用公共关系中的每一种手段表彰那些以新的企业文化作为标准的员工。为了创建竞争力文化，对那些所需要的行为和绩效进行嘉奖。策划文化变革过程的所有步骤。庆贺胜利，预测失败，作好受伤的准备，牢记目标的价值和工作的重要性。

4.对企业文化建设的成果进行评估和检查。定期评估在迈向理想文化的征途上处于何方，分析目前的状态，回顾所走过的道路并确定还得走多远。注意从企业、从自身以及变革过程中学到的东西。用一种崭新的眼光去看待那些至关重要的问题以及你所面对的障碍，并制定策略去克服它们。

第三篇：论企业核心竞争力

在日益开放和更加激烈的市场竞争中，有的企业如昙花一现，悄然逝去；有的却硬如磐石，坚不可摧。出现这种现象的原因固然很多，但最关键的还是归结为企业有无核心竞争力。所谓核心竞争力是指蕴涵于企业内质中的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势的，并是企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。如果把企业比作一棵树的话，树根就是企业的核心能力，树干就是企业的核心产品，树叶、花、果等就是企业的最终产品，花、果有没有人来摘，招揽顾客固然重要，但关键还是看花香不香，果子有没有甜味、营养，因为他们归根结底是从树根吸取营养。那么企业的产品好卖不好卖，关键也是看企业有无核心竞争力。

核心竞争力以企业核心技术能力为核心，通过企业战略决策、产品制造、市场营销、组织管理以及企业文化的整合而使企业获得长期竞争优势。而企业核心技术能力又在于不断创新。在经济全球化的市场经济体系下，企业所面对的市场不再是一个国家或一个地区，而是全球化的市场，企业今天的核心技术不等于明天的核心技术。因此，只有通过不断的创新，才能保证企业的技术始终走在科学的前沿，才能成为企业的核心。

企业应通过技术创新提高产品的独创性。一个行业，一个企业，如果没有持续不断的科技创新，就没有发展的源泉。企业的技术创新体系，通常以一项核心技术或几项关键技术为核心，企业的核心竞争力往往就体现在这些核心技术的开发和利用上。

管理创新是培育企业核心竞争力的保证。企业要保持持续的核心技术能力，企业的组织管理模式也必须是独特的，是不断创新和变化的，而不应是现存的一般意义上的a模式、e模式，企业只有根据自身的特点，在原来管理模式的基础上进行摒弃，在现有的基础上进行创新，才能保证企业组织机构合理，管理优化，企业在竞争中才具备真正意义的核心竞争力。否则，如果不注重于管理理念、管理手段和管理模式的创新，那么，核心技术就会被赶超或模仿。这样不仅企业核心地位不保，恐怕连竟争力都将失去，到时，企业不光失去了具体的产品市场，还失去了企业生存发展的能力和企业的未来。

企业文化是孕育企业核心竞争力的土壤，也是企业核心竞争力的外在表现。一个企业的动力及凝聚力都来自于企业的文化，技术只是一个平台，没有一套成功的企业文化，企业的生命力是有限的。企业文化在企业改革发展中的重要性，不仅仅限于其在经营活动中所起的现时作用，最为重要的是企业文化对企业在充满希望地挑战21世纪和“知识经济”的时代、在我国加入wto后起到的深远的“未来的意义”。

建设学习性组织是企业核心竞争力的力量源。企业核心竞争力是企业内部资源、知识、技术等不断积累、整合和完善的过程，尤其是在现代科学技术革命的背景下，社会变化如此迅速，企业必须以全新的学习力来全面适应社会的需要，什么时候企业停止了学习，什么时候企业核心竞争力就衰减了，而且这种学习必须是全体的，主动的，积极的和创造性的。然而实际上许多企业成功以后就往往容易产生惰性，希望维持局面，相信既往经验，难以自我超越，而这几乎成了企业能否持续发展的决定性因素。

信息化是构建企业核心竞争力的加速器。经济发展到今天，以互联网为主导的信息技术的加速发展，使得企业面临更加复杂的环境。企业作为信息化的主体地位，应努力唤起信息化的意识，在企业发展战略、内部运营机制上，采用当代先进信息技术手段，如网络技术、企业资源计划、电子商务等，加快信息化步伐，提高信息化成效，从而加快培育和发展自身的核心竞争力。

中国企业的经营者和管理者，只有深入认识企业核心竞争力的内涵，即：核心竞争力=核心技术＋企业文化＋学习性组织＋信息化，核心技术=技术创新＋管理创新，充分吸收和借鉴国外企业的成功经验，才能在纷繁复杂的市场经济环境中，面对汹涌而来的全球化浪潮，找准自己的定位，以企业真正的核心竞争力来应对国外企业的挑战。

第四篇：论企业核心竞争力

论中小企业的核心竞争力

陈宗华

（连云港金鸽网络科技有限公司，江苏 连云港 222001）

摘要：通过研究分析，提出了打造中小企业核心竞争力的途径：首先，提高领导者的核心竞争力意识,并从战略高度来认识和培育。其次，核心竞争力的原动力是创新，创新的关键在于人才，人才的保障在于企业的管理制度和文化。第三，细分市场，定位精准，走差异化发展道路。最后，走产学研联合的方式，迅速提高企业的技术、规模等。

关键词：中小企业；核心竞争力

一、前言

现代企业之间在市场上的竞争，是企业综合实力的竞争。其外在表现的竞争优势，不仅仅限于成本、产品、服务和品牌，更重要的体现集中在企业的核心竞争力要素上。中小企业规模小、技术低、管理落后等固有的劣势已经成为新的条件下参与市场竞争的一个致命软肋，在面临国际国内两个市场时，缺乏核心竞争力的劣势日益突出。如何提高中小企业的竞争力，保持企业其持久性，迅速把企业发展壮大，是摆在中小企业面前的一个十分紧迫的任务。

二、中小企业的现状分析

（一）目前，我国中小企业的基本情况

随着社会主义市场经济的快速发展，我国中小企业数量急骤上升，已经成为我国国家和地方的经济增长点和科技创新的主要载体。据统计，中小企业在数量上占全国企业总数的99%以上，所创造的产品和服务价值占全国GDP的60%，提供新增就业岗位占全国的75%。目前中小企业在不少地方已形成产业群，是产业链中的重要组成部分，是专业化协作的基础，是大企业配套的供应商。很多中小企业向“专、能、特、新”方向发展，是创新不可忽视的重要力量。

（二）中小企业竞争面临的主要问题

1.战略意识淡薄，战略意图不明确。持续竞争优势的发挥需要有明确的企业发展战略来支持。因为，企业战略表明了企业未来的前进方向。目前，中小企业普遍存在着重技术、轻战略，以经验决策的思维定式；由于没有明确的战略意图，导致了许多中小企业经营中方向迷失，突出表现在经营的盲目、投机、随意等方面。

2.产业结构层次、技术含量、工艺水平较低，信息不畅，缺少核心技术。我国的中小企业大多产生在小配件、服装或服务等低技术行业。只能进行简单的产品加工和服务，根本不可能在白热化的市场竞争中形成较强的竞争优势。

3.家族式管理模式，管理理念落后；企业文化普遍缺失，人力资源良莠不齐。据调查，在管理上带有家族倾向的占有70％。随着中小企业进一步朝集团化、现代化、国际化方向发展，其缺点逐步暴露出来。主要表现在不利于高端人才的引进、无法建立一个创新能力极强的团队、经营理念落后、服务体系不健全等。

4.面临资金短缺，融资困难的问题，使企业生产不能有效扩大形成规模效应、技改步伐很慢，导致产品或服务始终处于产业链最低端。

5.规模小、产品单

一、没有完整的营销体系和团队、目标市场覆盖范围较小。

三、中小企业核心竞争力的来源

中小企业的核心竞争力来源主要有以下几个方面：

（一）企业的人力资本。在知识与资本日益对等甚至知识雇佣资本的时代，人力资本对企业竞争力的作用已毋庸置疑。对于企业管理者来说，进行怎样的机制设计将人力资本与企业有机地结合在一起，使人能尽其才至关重要。

（二）企业的核心技术或技能。拥有自己的核心技术是企业获得核心竞争力的必要条件，但不是充分条件。关键是拥有持久保持和获得核心技术的能力。

（三）营销手段及营销网络。营销手段取决于企业人力资本和经验的积累。营销网络则是后来者进入该市场的壁垒。

（四）管理能力。管理能力是企业竞争力的核心内容，包括企业获得信息，推理判断，决策和执行决策的能力，是企业核心能力要素之一。

（五）企业文化。它实际上是企业经营理念及其具体体现的集合。优秀的企业文化是整合更大范围的资源，迅速提高市场占有率的重要武器。不同企业文化表现出强烈的差异性竞争特色，这也正是企业核心竞争力独特性的表现。

四、中小企业打造核心竞争力的途径

下面就结合本人多年经营企业的实践，以核心竞争力的特征为标准，来源为依托，来探讨核心竞争力打造的具体途径。

连云港金鸽网络科技有限公司经过多年的发展，现在已成为连云港市网络科技行业领先的、拥有自主知识产权和自主服务能力的科技企业，多次获得省、市科技创新资金的支持，其知名度、美誉度、社会价值以及行业竞争能力在同行中名列前茅。

就公司的核心竞争力而言，概括起来就是：以技术专业为基础、以观念创新为前提、以创新服务为价值、以协同文化为手段。并在发展中不断丰富其内涵。

首先，以专业技术为基础。专业知识、技术能力严重不足的企业，不能为客户提供专业的技术服务，很难得到客户的信任。为此，公司采取了以下三条措施来确保技术的相对专业：

（一）细分市场，定位准确，走“专而精”的差异化发展道路。

在目前同质化严重的市场竞争环境下，这是中小企业参与市场竞争的有效法宝。换句话讲，企业要集中现有资源从竞争对手和市场空缺中寻找机会，确立自己的比较优势，从事某一领域的专业化经营，逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异，并逐步构建支撑这种优势的潜在核心能力。

连云港IT企业大多数经营范围都集中在销售电脑、外设或耗材等低技术含量、低附加价值领域，而对于软件开发、系统集成、外包服务等需要较高技术水平和人力成本的高利润回报领域，基本被外地大公司所垄断。但外地公司先天性不足的缺点就是服务的及时性不能得到有效保障，从而为本地企业提供了一个发展空间。基于以上分析，从2004年起，公司就适时调整了经营策略，将市场定位于为连云港广大政企客户提供及时、专业化的中、高端网络技术服务。创业初期赖以生存的PC销售、网站建设等业务，逐步从公司业务范围中退出，从而为迅速集中人力、物力资源创造了条件。

（二）广揽人才，强化任职资格评审，以确保企业人力资源优势。

核心竞争力的源泉是创新，创新的关键在人才。与大中型企业相比较，在资金实力不强、规模优势缺乏、政策资源不对等的劣势条件下，中小企业离开了创新，是很难形成核心竞争力的。人才不但能为企业带来所在领域的智慧、知识、经验和技能，为企业源源不断的创造效益，同时也为企业创新提供了保障。现代企业之间的竞争就是人力资本的竞争，谁的人才资源丰富，谁就能在市场竞争中获得比较优势。过去那种凭借区位优势、矿产资源、资金条件等传统生产资料要素取得竞争优势，在知识化、信息化社会发展阶段，已经不再是企业核心竞争力来源的决定性因素，人力资源优势已经成为目前企业核心竞争力来源的充分条件。因此，公司30余名员工中，85%以上是计算机专业本科以上学历，其中有中、高级职称者占20%，平均行业工作年限在3年以上。

（三）建立充分有效的培训制度，加强对公司各类员工的专业知识和职业技能培训，时刻保持获得最新知识的途径和掌握先进技术的能力。

公司建立相应的培训体系，成立了内训机构，在资金受限的条件下，设立了专门的培训室、资料库，购买了服务器、投影仪等专用培训工具。定期、不定期组织员工以讲解、演示、竞赛、研讨等方式参加培训；有时也派往上海、南京等地去参观、学习。同时也以多种奖励方式鼓励员工参加一些专业机构举办的技能培训，培训费用从公司培训专项经费中全额报销。因此，公司学习氛围浓厚，不仅有利于吸引专业技术人才，更有利于保持员工队伍的稳定，从而确保公司人力资源在行业内的领先优势。

其次，以观念创新为前提。知识经济时代，中小企业追求的将不仅是如何提升生产力，更重要的是通过创新来创造竞争优势。创新是现代企业获得持续竞争力的源泉，是企业发展战略的核心。企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须从知识经济的要求出发，从市场环境的变化出发，不断进行技术、管理、市场、战略等诸多方面的创新。在这一方面，公司主要采取了以下几项有力措施：

（一）提高公司中层以上领导者的核心竞争力意识,并加强对培育和提升企业核心竞争力进行可行的战略规划。

具有核心竞争力意识的企业领导者，往往能够在认准市场需求和产品技术变化趋势的基础上，对企业的核心竞争力进行准确定位。这就要求公司中层以上领导干部进行全面的自我修炼，树立远大的理想和强烈的事业心；努力学习业务知识，了解市场及产业发展趋势；努力提升自己的人格魅力和人脉关系，将朴素的感情与现代领导艺术相结合等。

不过，领导者的核心竞争力意识提高了还是不够的，还必须将核心竞争力的培养提升到战略高度来认识。核心竞争力是支撑企业长久竞争优势的基础性能力，因而也是战略性能力，它必须与企业长期战略相结合。对中小企业来说，核心竞争力的战略定位首先要从环境角度加以分析。由于企业所处环境的动态性变化，就要求对企业的环境性质进行最大限度的分析，找出处理各个不同的重要环境因素的最有用方法；其次要对企业拥有的各种有效资源进行客观的评估，对优势与劣势的认知应基于与竞争对手通过在不同层面的多维比较，才能确保认识的客观性；再次要对不同的利益相关者的期望进行认真的考察，使利益相关者目标统一，只有这样，企业抵抗系统风险的能力才能有所提高。

（二）打破传统观念认识，创新和变革公司的管理。西方古典管理理论创始人，法国管理专家亨利·法约尔（Henry Fayol，1841-1925）认为，管理就是通过计划、组织、指挥、协调和控制使个体在群体里高效率地完成既定目标，实现利润的持续、稳定增长，不断地为社会创造出更多的价值。中小企业没有大企业的工资待遇、福利、出国培训机会，企业要想获得合适的人才，必须下决心对原来的管理模式进行摒弃和创新，着眼于先进的管理理念、管理手段和管理模式，不断探索和总结，以便有效整合企业的各种资源所形成的一般竞争力为核心竞争力。在管理制度创新方面，金鸽公司有以下几点值得介绍：

1．以ISO国际质量体系规定的标准和流程，对公司服务过程进行严格控制，确保为客户提供规范、先进的服务。从客户需求评审、合格供应商选择，到服务合同签订、执行、质量反馈、到纠正预防措施落实等全过程，完全按照ISO9000标准执行，并且由管理者代表根据质量体系的运行状况，不断持续改进，以满足客户要求高水平服务的需要。

2.以薪酬体系为抓手，建立合理、公平、透明的利益分配机制，应该是不同企业共同追求的目标。从根本上说，人类任何的合作都是基于人类彼此存在共同的需求，或者说是共同的利益。中小企业，在资金、技术、人才等都无法与大中型企业相抗衡的条件下，企业追求长远发展不能只顾赢利回报一个方面，而是要强调建立一个利益共同体，以此聚合人心。企业领导要兼顾员工、公司、股东、社会之间的利益分配。

3.完善内部议事规则，建立一个有序、高效的沟通平台。可以说，任何企业在执行过程中产生疑问、甚至摩擦是必然的，通过协调、沟通来解决问题也正是创新的来源和动力所在。如果一群人同心协力，集思广益，团队的智商绝对不只是简单地等于几个人智商的和，而应该等于几个人智商相乘。因此，发扬民主，允许不同层级的员工为工作而争论，允许不同意见的出现，只有这样，企业才能在和谐中稳步前进。

其实，国外企业对这一点特别重视，一次针对外企老总的调查表明：在企业优先被考虑的问题方面，绝大多数外企老总把与雇员的沟通列在非常重要的问题之列。他们认为：“雇员沟通交流与利润情况有着直接的相互联系，如果雇员们理解企业正努力做什么事情，并积极参与这个过程，从心里感到他们就是其中的一部分，那工作就比较容易做好，各种阻碍和问题也较少”。

(三)改变“小而全”的传统思维，借用外力，优势互补，通过产学研联合的方式，迅速提高企业的技术、规模等优势来获得核心竞争力。

对于中小企业来说，通过资源共享，优势互补，创造出新的交叉知识和技术，由此获取适合本企业的新知识、新技术，是一条十分有效的捷径。金鸽公司与淮海工学院在网络安全技术、软件开发、人员培训和教学实践方面的合作，使得公司在科技项目申报、科研成果转化、技术创新等多方面取得了巨大的经济和社会效益。

第三，以创新服务为价值。一个企业要想获得超额稳定增长的利润，相对于同业竞争者来说，就必须提供给客户更能满足需要，更有价值，市场竞争力更强的产品或服务，而不能靠简单模仿或复制，一定要有新思想、新发现。

现代经济学界流行“蓝海战略”理论，其主思想就是企业通过市场调研，根据客户的需求对竞争激烈的传统“红海”进行差异化改造，创造出新的产业价值和市场需求，延长品牌的价值链。中小企业必须打破传统的思维定式，从对手和市场空缺中寻找差异化，创造出特定领域的特殊需求，避免与同行和大中型企业直接进行量的竞争，争取成为某领域市场的先入者。

最后，以协同文化为手段。著名心理学家马斯洛在20世纪40年代提出了需要层次理论，他认为人有五种基本需要：生理、安全、归属和爱、尊重、自我实现。这些需要属于不同层次，构成一个需要的“金字塔”。人的基本需要是由低级向高级发展的，具有连续性。因此，如何把员工个人的需要同企业发展紧密结合在一起，实现员工和企业的共同成长，这是中小企业必须深思的问题。培育先进的企业文化，可以对个人需要和企业发展进行有机地整合。

（一）企业文化的建设以树立共同的愿景为首要目标。美国管理学家彼得·圣吉在其著作《第五项修炼》中提出：“共同的愿景”，即对于企业来说必须有一个共同的目标。这个目标是由竞争对手刺激而逐步形成的，它能够引导大家共同去追求、去创造。成功企业的经验证明，树立共同的愿景都是第一位的，它能孕育无限的创造力。

从另一方面讲，树立共同的愿景也是管理成本最低的一种管理方法，因为他极大地调动了人的主动性，使得人们想方设法为实现共同的梦想而奋斗。共同的愿景，不仅仅限于其在经营活动中所起的现实作用，还能对企业战略规划与实施、组织管理

与发展产生重大的影响。

（二）加强团队学习，建立一个学习型组织。中小企业往往因为着重点不一样，加上资源条件的限制而忽略这一点。其实，在现代科技飞速革命的背景下，企业必须培育全新的团队学习能力来适应市场，否则，企业核心竞争力即使建立起来，也会因后劲不足而慢慢衰减。

总之，中小企业要想在竞争中获胜，必须有自己的核心竞争力。当然，核心竞争力从认识、打造、保持到提升，是一个不断创新的动态过程，不能一蹴而就，而是一个持续的努力过程。它是企业一般竞争力综合的外在反应，即上述各项途径的有机整合，而不是指其中一个或几个方面的松散衔接。企业只有在发展中不断积累和创新，才能打造出核心竞争力并保持其持续性，也只有这样，企业才能持续发展壮大。

参考文献

[1]周三多.管理学原理[M].上海:复旦大学出版社.2005.[2]余文钊.管理心理学（第二版）.沈阳:东北财大出版社.2007.[3]潘晓云.人力资源管理[M].北京:立信会计出版社.2005.作者简介：陈宗华（1970-），男，四川绵阳人，连云港金鸽网络科技有限公司总经理，工程师，主要从事企业管理、信息安全等领域研究。

第五篇：论企业战略定位与核心竞争力

论企业战略定位与核心竞争力

战略定位就是将企业的产品、形象、品牌等在预期消费者的头脑中占居有利的位置，它是一种有利于企业发展的选择，也就是说它指的是企业做事如何吸引人。著名的战略学专家迈克尔·波特早在1980年前的著作《竞争战略》中就指出了差异化战略是竞争制胜的法宝，他提出的三大战略：成本领先、差异化、专注化都可以归结到差异化上来。差异化就是如何能够做到与众不同，并且以这种方式提供独特的价值。这种竞争方式为顾客提供了更多的选择，为市场提供了更多的创新。

核心竞争力是美国战略管理学家普拉德与哈德在1990年《哈佛商业评论》中的“公司核心竞争力”一文中提出的。他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。

正确的战略定位能增强企业的核心竞争力，同时这两个因素也是左右企业能否在竞争激烈的市场环境中生存和发展的基石。

西南航空主要是通过是通过差异化来进行战略定位。其67%的飞机能在15分钟内完成乘客登机、加油、起飞等一系列在其他航空公司看似不可能完成的任务。西南航空采用明确的市场定位，公司只开设短途的点对点的航线。时间短，班次密集。一般情况下，如果错过了西南航空的某一趟班机，完全可以在一个小时后乘坐西南航空的下一趟班机。同样为了节约时间，西南航空的机票不用对号入座，乘客们像在公共汽车上那样就近坐下。

这么多年来，有没有航空公司想要模仿西南航空？有，但是很多航空公司模仿都没有成功。它们买了同样的飞机，建立同样的网络，但是为什么不能成功模仿，因为它们无法模仿西南航空的组织能力。在人员的招聘方面，其看似“近亲繁殖”的招聘方式实则有利于员工之间的关系融洽，有利于维护组织的稳定性。这种差异化、低成本动作是西南航空的取胜之道，同时也是其在市场竞争中的核心竞争力所在。

海尔公司以其良好的服务口碑为消费都所认同。曾记得有同事提起过他家的冰箱出了故障，打海尔客服热线被告知维修及运费要花费两周左右时间，当时海尔免

费向他提供了新机使用，这使他颇受感动。后来他家所有的家电都变成了海尔品牌。这便是海尔在竞争激烈的家电行业中以差异化服务来赢得客户，并为消费者所认可。为什么海尔的客户服务是最好的？因为化的客户服务概念是从里到外、从上到下、从高到低，全部贯穿其中。客户反应是海尔最终目标。

海尔的核心竞争力则体现在其绩效管理与经营战略、人力资源政策的相匹配。海尔的绩效管理通过目标的设定及绩效管理的透明化来实现的。它的绩效是它的内部客户和外部客户。海尔绩效评估的指导原则是公平、公正、公开。公平是赛马的原则，它不相信伯乐相马，而相信赛马，跑到前面的就是成功。管理者的升职和降职是每个月都要发生的事情，你输了就要卫生局，赢了就要升。除了最高管理层如张瑞敏以外，其他的员工每个月的管理绩效评估全部公开。海尔有内部的“法庭”，你如果觉得绩效评估不合理可以申诉，而这个“法庭”是由公司不同层次、不同方面、不同资格的人组成的。

在经济全球化使国际竞争延伸到国内市场这一新的竞争态势下，市场竞争尤其是跨国公司对中国市场的争夺将更加激烈和残酷。如果企业没有自己的战略定位或者定位不正确，不仅原有的核心竞争力难以保持，还会导致核心竞争力的衰退以至丧失。企业只有确定好自己的位置，才能从容地迎接挑战，获得无限的发展机会，提升自己的核心竞争力。