第一篇：工商管理毕业论文2014(论我国传统企业管理模式的变革
蓝星电大专科毕业论文
题目：论我国传统企业管理模式的变革
姓
名
学 号 学
院 专
业 指导教师 时间2014/4/15
内容提要
进入21世纪，随着改革开放的思想大潮的影响，无论是人的思想还是社会经济的生存法则都发生了翻天覆地的变化，为之代表的有不断充斥中国市场的洋企业和洋文化--麦当劳，肯德基，星巴克，比比皆是。时代在改变，传统与非传统的交融，迫使我们传统企业必须改革，迎合这个时代的发展，跟着时代走成为了现今企业的重中之重。在转型道路上，有的人成功了，有的人失败了，如传统的王者诺基亚手机，如现今如日中天的小米产业，传统与非传统相面对，只有迎合时代的发展，企业才能立于不败之地。因此，本论文将就传统企业管理模式的变革为话题，寻求企业在变中求存求发展的好方法。
[关键词] 传统企业 制度创新 机制变革 变革的阻力
目录
一、变革的思潮...............................................................................................................................4
（一）变革的哲学思想...........................................................................................................4
（二）新时代对企业变革的影响...........................................................................................4
二、企业变革...................................................................................................................................4
（一）什么是变革...................................................................................................................4
（二）变革所面临的环境.......................................................................................................4
（三）变革的过程...................................................................................................................5
三、企业变革的关键因素...............................................................................................................5
（一）企业变革的动因...........................................................................................................5
（二）传统企业变革的关键因素...........................................................................................5
四、克服变革阻力的对策...............................................................................................................8
(一)明确变革的需求...............................................................................................................8(二)建立一支强有力的领导团队...........................................................................................8(三)影响利益相关者...............................................................................................................8(四)制定详细的行动计划.......................................................................................................9(五)对变革过程进行正确的评估...........................................................................................9(六)提高员工的适应性.........................................................................................................10(七)注意变革的策略和艺术.................................................................................................10(八)变革成果的巩固.............................................................................................................10
五、企业变革的工具小结.............................................................................................................11
（一）企业变革时机.............................................................................................................11
（二）企业变革工具.............................................................................................................11(三)让变革因子扎根企业——案例...................................................................................12
六、体会.........................................................................................................................................13
七、结束语.....................................................................................................................................14
八、参考文献.................................................................................................................................14
一、变革的思潮
（一）变革的哲学思想
“人不会两次踏进同一条河流”是古希腊学者赫拉克利特的名言，万事万物都处于不断变化之中，就如运动是绝对的道理一样，一切都会在变化，并且没有人能阻止变化，没有人能颠覆变化，在组织之中，变化当然也是无处不在。
（二）新时代对企业变革的影响
在新时代，网络成为了我们生活的一部分，但它所带来的思想却永不止单纯的网络交流，语音聊天那么简单，在电脑是工具不是玩具的今天，互联网思维悄然的进入了我们的视野，网络营销，电子商务，各式各样的层出不穷的商业模式诞生，迫使各实体行业变革转型。
二、企业变革
（一）什么是变革
变革就是企业根据外部环境的变化和内部情况的变化，及时地改变自己的经营运作和体系，以适应企业发展生存的需要。
（二）变革所面临的环境
中国社会现今正处于转型期，近三十年改革开放的成果之一是初步建立起了社会主义市场经济体制。中国本土企业从来没有像现在这样面临如此多的机遇和挑战，宏观环境以令人瞩目目的速度发生着急剧的变迁，微观环境的变化也同样目不暇接，变革已成为现今企业适应环境变化的常态。
（三）变革的过程
企业变革过程，通常会涵盖战略变革、组织变革、技术变革和企业文化变革四个部分。战略变革往往在变革管理中起着核心的作用。其它变革的进行必须与战略变革相适应，特别是企业文化的变革，如果其能符合变革的要求，强有力的文化会成为公司巨大的优势，否则便成为公司的劣势，甚至有可能导致变革的失败。
三、企业变革的关键因素
（一）企业变革的动因
1、生存原因迫使的战略变革
2、增强企业活力目的的战略变革
3、新的商业模式而进行的战略变革
4、并购重组革新的战略变革
5、应对本地市场上的行业剧变的战略变革
6、技术改变的战略变革
（二）传统工商企业变革的关键因素
传统工商企业变革是一个复杂的系统工程，涉及的因素多，其中任何的一个因素都可能影响到变革的成与败。一般而言，企业变革成功因素可以归纳为以下几点：
1、变革的必要性。
变革成与败对企业关系很大，同时任何变革必定具有一定的风险性，因此必须在确实需要的情况下进行变革，绝不能凭一时的热情而盲目进行。
2、变革计划的可行性。
企业变革的条件是在一定的内外环境下进行的，必须分析是否具备进行变革的内外环境条件。如果仅仅追求变革计划自身的完美，而不注重计划的可行性，操之过急，在条件不成熟的时候就实施变革，极有可能适得其反。可以从两个方面应对这种情况：一方面，将变革计划细分成若干个子变革计划，从小做起;另一方面，关注制约变革的外部环境的变化，同时注意积蓄自身资源或能力，弥补不足。
3、对变革的广泛认同。
无论是自上而下的变革，还是自下而上的变革，都必须在企业内部得到广泛的认同。如果得不到企业大多数员工的支持，变革不可能取得成功。要使变革得到广泛的认同，必须在变革实施之前进行有效的沟通。
4、妥善解决变革过程中的问题。
变革源于存在问题，而同时变革本身又会产生问题，变革的量和速度越大越快，遇到的问题也就越多越复杂。其中有些问题在变革之前能够预料到，有些则是不能事先预料。这就要求企业能够根据企业的战略原则和变革的原则，妥善解决出现的问题。
5、变革中阻力的化解。
变革中的阻力来源于企业员工和企业本身等。对于这些阻力必须区分对待，有些阻力出于对变革及其对自身的影响存在误解，这需要进行变革培训，加强沟通，强调广泛参与。当然，变革必然会触动一部分人的利益，因此一定的强制手段也是必不可少的。
6、变革过程的管理。
即使是非常优秀的变革计划，如果不能有效执行，必定难以成功。在变革计划比较完善的情况下，变革过程中的领导、协调、沟通和激励的效果直接决定了变革的成败。其中尤为重要的一点是，一定要建立一个强有力的、得到最高领导者支持的变革
7、注重变革过程的文化因素。
文化是企业成员共有的价值体系，它是企业成员行为的标准。变革实施过程中，可能遇到文化的强抵触力，重要的是进行有效的疏导，并利用变革的机会在企业中确立新型的文化。
四、克服变革阻力的对策(一)明确变革的需求
克服阻力的第一步，是为公司各级员工提供面对现实的机会，使他们对现状产生不满意的感觉。首先，发现自己的不足之处，这样会产生支持变革的动力。其次。公司需要设计和安排一些事件，让人们能够亲身感受到他们自己需要这种变革。最后。组织变革的推动人员应将变革的方案和期望的结果与全体员工进行充分沟通。
(二)建立一支强有力的领导团队
任何组织变革的成功，莫不起源于有一个强有力的领导班子对它的坚决推广和执行，因此，必须建立起一支在职位、信息、专门技术、声望和人际关系等方面拥有强大优势的领导团队，并使他们共同致力于企业的变革活动。(三)影响利益相关者
对任何组织设计的实现来说都有大约20％的人支持，20％的人反对，剩下60％的人观望。变革的关键是要使20％的支持力量更加强大，以这20％的强大力量去影响和争取60％的中问派。如果变革推动者能够与60％持观望态度的人和20％坚定支持变革的人联结成功，就能够波及80％以上的人，那么组织变革成功的可能性就会大大增加。常用的影响利益相关者的策略有：第一，确定特定利益相关者的需要，并提供变革给他们带来的好处的信息。第二种策略是与别的有势力的个体和集团形成联盟或联合，直接与关键决策者交往，并通过各种正式或非正式的渠道来影响关键决策者。使其支持变革活动。(四)制定详细的行动计划
只有当人们清楚地看到达到变革目标的路径时，才会增强对变革成功的信心，进而支持变革。为此组织要制定一个行动计划，这个计划应当包括如何帮助企业每个人从自己目前的位置走向目标点的机制，应当涵盖情感、认知及行为等多个维度。另外，通过设置短期目标可以创造出短期的效果为领导者提供必要的反馈，使他们更清晰地了解变革的实施情况；使参与者得到激励，使旁观者对变革产生信心。并投入进来；还可以使那些反对者和批评者们暂时缄口不言，甚至改变主意。(五)对变革过程进行正确的评估
变革需要测评，没有对于变革过程与结果的评估就无法更好地实施变革。在变革过程中，首先要理性地看待“滞后”现象，不要在看到先期结果后就匆匆做出判断。另外，领导要告诫员工变革活动经常要经过一定的时间才能看到成效。最后，并非所有的评价都会显示有进步，都会让人高兴。创新就意味着会犯错误，在变革过程中会有很多失败，变革推动者不应忽视或掩盖问题，而应对变革过程和结果反复进行评价，并做出调整。(六)提高员工的适应性
《孙子兵法》中曾指出：“上下同欲则胜”。变革不仅仅是组织管理者的事情，每一位成员都有责任、有义务关心支持组织的变革。如果员工对变革的恐惧和忧虑很强，应该提供员工心理咨询治疗以及新环境下所需要的其他资源等等。尽可能地为提高员工适应能力提供便利条件和支持。(七)注意变革的策略和艺术
卡纳尔在《组织中的管理变革》中将组织变革过程中其成员的反应分为五个阶段：否认J刘堂、抗拒阶段、放弃旧习惯阶段、适应阶段、部化阶段。因此，要使变革顺利进行，管理者必须合理安排变革的时间和进程，要选好时机，把握分寸，循序渐进，配套进行。在变革前，应详细分析可能发生的各种问题，预先采取防范措施，从而为组织创造最佳的变革环境与变革气氛。当组织变革的大政方针决定以后，策略和艺术就成为保证组织变革成功的生命所在。(八)变革成果的巩固
变革取得初步成功后，人们容易犯的错误是“过早地庆祝成功”，这个时候也容易失去对“反对势力”应有的警惕，最终导致变革成果不能得到的巩固，甚至出现反复，导致变革的最终失败。这时需要的是将变革成果及时形成制度，或者使变革成果融入企业文化中，指导企业以后的发展。
五、企业变革的工具小结
（一）企业变革时机 1.企业内部的经营危机型 2.外部环境的危机型
3.先进生产技术和管理思想、理念的出现型 4.领导者的更换型
（二）企业变革工具
1.权力型工具。如武力、命令、施压或威胁等等
2.管理型工具。以协调和流程为重，包括培训、标准化操作程序和考核体系。
3.领导力型工具。这工具往往是以结果为导向的，而非以过程为导向。
(三)要让变革的因子扎根企业——案例
如果你认为公司需要进行重大变革，那么你还算是在好公司之列。事实上在这个竞争白热化的时代，全球有许多公司都在不停地探求公司变革之道。
全球经济放缓，迫使大部分企业不得不控制成本、提高产品质量、加强变革以求提升整体竞争力。很多企业又回到公司运营的基本面上来。
强生公司（Johnson & Johnson）一直是美国股市的领头羊，它成功的诀窍就在于成功的品牌和市场战略。惠普和康柏的合并，使两家公司管理层的注意力自然转移到公司结构上来--尤其是如何融合两公司的产品和打发多达5,000多名的富余员工。很多公司和惠普一样，正面临合并、缩小规模或分权所带来的公司结构变革。
我们采写关于索尼和国信华凌的案例就在于告诉中国致力于变革的企业如何有效地将变革编织进企业文化之中，让变革的种子在每个员工的血液中流淌。正如管理大师Tom Peters所说，“适应日趋白热的竞争，我们必须学会深刻地喜欢变革，就像我们以前曾深刻地憎恨过它一样。热衷变革，甚至热衷变革中的混沌，是企业生存、乃至成功的前提条件。”
六、体会
随着体制改革的深化和大量的科技型中小企业的出现为标志的第二次中小企业创业高峰的到来，随着知识经济时代的来临，我国企业面临着国际竞争和建立现代企业制度的挑战和机遇之中，企业的发展壮大更加依赖科学技术和掌握科技知识的人才。此时，仅仅依靠机制灵活而获取大量市场机会的时代不复存在。相反，中小企业原有的管理痼疾日益暴露并成为制约其成长的桎梏。为此，国家自然科学基金重点项目《我国中小企业发展及其支持系统研究》课题组以广东省650余户中小企业调查为基础，对中小企业人力资源管理现状进行了分析。得出有关中小企业管理问题的基本结论有：一是企业规模扩大与管理能力不足的矛盾突显；二是产权不明导致“内部人”控制现象严重；三是一股独大导致发展风险增大，员工凝聚力下降；四是决策随意性与企业追求长远利益最大化需要理性决策的矛盾；五是亲情纽带与科学化制度化规范管理的矛盾。这些矛盾又集中体现在企业内部人力资源管理上。
目前我国企业管理与建立现代管理体制和企业发展需要相比、与国际先进企业管理水平相比，还存在许多问题和不足。
七、结束语
经过对传统企业变革管理的研究与分析，深刻的了解到了变革对企业的重要性，企业要想在商战中求生存必须要变革，进行与自身企业相符合的变革。虽然在写作过程中出现过很多的难题，但是通过不断的查阅资料和请教专家学者，在不断的学习过程中我更体会到：在对待一个新事物时，一定要从整体考虑，完成一步之后再作下一步，这样才能更加有效。
八、参考文献
[1] 曹光明，姚慧敏.企业管理的一个新领域——变革管理［J］.管理现代化，1994，（6）：41 [2] 芮明杰，管理学；现代的观点[M].上海；上海人民出版社，1999 [3] 段盛华，于凤霞.变革之心[M].北京：机械工业出版社，2003 [4] R·H·迈尔斯.领导公司变革[M].北京：中国经济出版社，2001
第二篇：物流毕业论文--企业物流管理模式初探
企业物流管理模式初探
[摘 要] 开端探究了企业物流的三种模式，即物流自营、物流外包、物流同盟，以及每种模式中常见的谋划要领。
[要害词] 企业物流 物流自营 物流外包 物流同盟
物流最重要的题目直接来自工商企业的谋划，企业物流是物流研究和实践最紧张的领域之一。企业物流是指在企业生产谋划历程中，物品从原质料提供，经过生产加工，到产制品和贩卖，以及陪伴生产斲丧历程中所孕育发生的废弃物的接纳,以及再使用的完备循环运动,包罗提供物流、生产物流、贩卖物流。企业物流谋划即是企业为公正配置物流资源、有用提供物流服务、不停创造物流价钱、钻营良好经济效益而理顺种种关连的运动历程。
一、企业物流谋划模式选择的须要性
由于深受“重商流”、“轻物流”头脑的影响，谋划者对物流在企业中的作用和职位地方缺乏富足相识和珍视，没有将物流看成优化生产历程、强化市场谋划的要害，而将物流运动置于隶属职位地方，被动地继承生产、贩卖服务。
凭据英国的研究评释，种种物流用度匀称占货价总额的14.8%；而美国的研究评释，种种商品的物流用度百分比，最低占10%，而最高可达32%；而中国的研究评释，一样平常商品物流资本占商品总资本50%～60%以上，水果、食品等商品的流通用度占商品总资本的60%～70%，玻璃、陶瓷的运输破坏率高达20%；物流历程占用的时间险些占整个生产谋划流程的90%。据统计，发达国家的物流资本一样平常占GDP的10%左右，而中国的物流资本在15%～30%之间。
二、企业物流谋划模式选择
企业选择什么样的物流谋划模式，重要取决于两个因素：其一是物流对企业乐成的影响水平；其二是企业对物流的管理本事。据此，计划出三种决策方案：物流自营方案、物流外包方案、物流同盟方案。
1.物流自营方案
物流自营是指生产企业借助于自身的物质条件自行结构的物流运动。在物流自营要领中，企业也会向运输公司购置运输服务或向仓储企业购置仓储服务，但这些服务都只限于一次或一系列疏散的物流功
效，而且是暂时性、纯市场交易的服务，物流公司并不凭据企业奇特的业务步伐提供奇特的服务，即物流服务与企业价钱链是疏松的讨论。
据视察，在国内产业企业中，36%和46%的原质料分别由企业自身和提供方企业负担；产物贩卖物流中由企业自理、企业自理与第三方物流配合负担的比例分别为24.1%和59.8%；在商业企业中，由企业自理和供货方负担的物流运动分别为76.5%和17.6%。物流自营比例之以是较高，是由于物流自营有利于企业掌握对主顾的控制权，保证供货的正确和实时，保证主顾服务的质量，确保企业能获取恒久稳固的利润；物流自营是现有体制下企业的现实选择，如实验物流职能外包，必将使得已经自营物流的企业现有的物流措施闲置或转让，现有的物流职员换岗以致下岗，肯定要触动一部门人的既得优点，企业的高级管理层无疑要冒很大的革新危害；企业的产权状态决定了企业自营物流；我国第三方物流的现状决定了自营物流是企业不得已的选择，如货主企业在继承物流服务时，通常遭受时间延误、货物受损等对方违约的困扰。
一样平常说来，要是物流对企业乐成的影响水平很大，且企业对物流的管理本事很强，企业接纳物流自营模式较适宜。常见的物流自营谋划要领有：①将疏散在差异结构部门的物流运动整合为一个部门加以运作管理，实现跨业务单元的内部物流管理一体化。②开辟内部的水平物流结构或跨职能物流结构，该结构凭据业务历程或事情流举行，而不凭据使命或职能分别，以实现跨使命协作、以主顾为中心。③创建物流服务部，内部的物流服务部门以市场为导向，并向内部的服务工具索取用度，且内部主顾不再享有免费或低价服务，物流部门可为外部主顾提供服务，内部主顾也可以任选外部提供商提供服务。④建立物流子公司，署理企业专司物流业务管理，对物流业务统一指挥并实验独立核算、自尊盈亏，多余的物流本事可加入社会谋划，制止物流本事闲置和浪费。
2.物流外包方案
物流外包因此签署条约的要领，在肯定限期内将部门或全部物流运动委托给专业物流企业来完成。由于任何企业所拥有的资源都是有限的，它不行能在全部的业务领域都得到竞争上风，在快速多变的市场竞争中，单个企业寄托自己的资源举行自我调解的速率很难遇上市场厘革的速率，企业必须将有限的资源会集在焦点业务上，强化自身的焦点本事，而将自身不具备焦点本事的业务以外包的情势或战略同盟、相助的情势交由外部结构负担。正如美国著名管理学者德鲁克曾预言："在十年至十五年之内，任何企业中，仅做配景支持而不创造业务额的事情都应该外包出去，任何不提供向高级生长的时机的运动、业务也应该接纳外包情势”。
据中国仓储协会1999年头对天下450家大中型产业企业举行的一项视察，45.3%的企业将在未来一二年内选择新的物流提供商，其中75%的企业将选择新型的物流企业，而不是原来的仓储运输企业，而且64.3%的企业将把全部的综合物流业务外包给新型的物流企业；美国《产业》杂志报道，年收入在5000万美元以上的公司，广泛开展了外包业务；据IDC统计，举世外包揽事市场年增长率为12.2%。企业接纳物流外包模式，基础缘故原由是与物流自营相比能得到更多的屈从价钱，其他缘故原由如：淘汰牢固资产投资，加速资本周转；企业自身物流技能本事有限；增长企业柔性；前进企业为主顾服务的专业水平，革新企业形象；低落资本，前进屈从，增强企业竞争力。当前国内企业将部门物流功效接纳外包要领实现的做法较广泛，但外包的领域还相当窄，仅范围于一些作业性运动，是由于物流外包通常使企业失去对一些产物或服务的控制，增长企业正常生产的不确定性；其所孕育发生的收益分配的不确定性，使企业负担很大的盈余危害；外包有大概使企业丧失学习时机和焦点本事的作育时机。
一样平常说来，要是物流对企业乐成的影响水平不大，且企业对物流的管理本事较弱，企业接纳物流外包模式较适宜。常见的物流外包谋划要领有：①外包全部物流，当企业物流服务的庞大性低且资产的专用性低时，企业可接纳多个外包同伴，曩昔进外部企业的竞争性并从中得到更好、更稳固的低价服务；当企业物流服务的庞大性高但资产的专用性低时，更有利于企业普遍地将种种物流服务外包给匿伏的专业化的第三方物流企业。②外包部门物流，当企业物流服务的庞大性低但资产的专用性高时，企业自己投资专用性资产，不从事物流自营，而将专用性资产租赁给外部企业，并由其来运作物流；当企业物流服务的庞大性高且资产的专用性高时，运用勉励机制实验部门物流外包。
3.物流同盟方案
物流同盟是企业双方在物流领域的战略性相助中举行的有结构的市场交易，形成上风互补、要素双向或多向运动、相互信托、共担危害、共享收益、恒久互利、全方位的物流相助同伴关连。物流同盟是介于物流自营和物流外包之间的一种物流组建模式，同盟双方在相互相助的同时，仍连结各自的相对独立性。物流同盟的创建有助于物流同伴之间在交易历程中淘汰相干交易用度，如信息搜索资本、讨价还价资本、监视实验资本、时机主义资本、交易危害资本。
一样平常说来，要是物流对企业乐成的影响水平很大，而企业对物流的管理本事很弱，或是物流对企业乐成的影响水平不大，而企业对物流的管理本事很强，企业接纳物流同盟模式较适宜。常见的物流同盟谋划要领有：①水平一体化物流同盟，议决统一行业中多个企业在物流方面的相助而得到范围经
济效益和物流屈从。如差异的企业可以用同样的装运要领举行差异范例商品的配合运输。当物流领域相近，而某个时间内物流量较少时，几个企业同时分别举行物流通用显然不经济。于是就出现了一个企业在装运本企业商品的同时，也装运其他企业商品。②垂直一体化物流同盟，要求企业将提供产物或运输服务等的供货商和用户纳入管理领域，要求企业从原材推测用户的每个历程实现对物流的管理；要求企业使用企业的自身条件创建和生长与供货商和用户的相助关连，形成团结力气，赢得竞争上风。③殽杂一体化物流同盟，是水平一体化物流同盟和垂直一体化物流同盟的有机组合。市场竞争越来越猛烈，物流外包或物流同盟是企业物流谋划的局势所趋。1] 朱道立,龚国华,罗奇.物流和供应链管理[M].上海:复旦大学出版社,2001.[2]张明，周鹏，第三方物流和自营物流的比较分析，沿海企业与科技，2006.02
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第三篇：工商管理毕业论文
工商管理毕业论文范文.txt等余震的心情，就像初恋的少女等情人，既怕他不来，又怕他乱来。听说女人如衣服，兄弟如手足，回想起来，我竟然七手八脚地裸奔了二十多年！今天心情不好，我只有四句话想说，包括这句和前面的两句，我的话说完了！1.时间性差异的账务处理及其探讨
2.浅论不同社会文化下的企业内信任关系
3.六西格玛质量管理体系在中国服务业的初步应用
4.试议公益广告与企业形象力的提升
5.国有企业文化变革浅谈
6.关于策划品牌经营策略与创建强势品牌的初略思考
7.提升信息透明化条件下贸易企业的客户价值初探
8.物流信息化建设探析
9.关于我国传媒业资本运作的探索
10.塑造当代中国企业文化的初步思考
11.企业激励机制初探———以M公司为个案
12.浅论精益生产方式下的柔性生产模式
13.家族制企业管理与人本管理理论的结合之浅见
14.浅议组织结构和组织结构设计
15.对房屋拆迁引发问题的分析探讨
16.辰星公司薪酬制度研究
17.我国商业银行信贷风险管理研究
18.国内自驾车旅游市场的开发研究
19.三星公司在中国大陆地区的销售策略研究
20.中小型企业品牌战略研究毕业论文
21.土地储备整治发展趋势及体制研究
22.整合营销传播在品牌服饰营销中的应用
Embry Form安莉芳品牌推广商务策划书
大众与另类的迎合——论广告设计中的后现代意识
构建促销个性--论建立在超市品牌差异上的促销
关于建筑物区分所有权相关问题的探讨
国内民营企业寿命研究
频道媒体栏目塑造研究
加入WTO，我国家族企业的发展研究
旅游规划中的度假区规划
浅谈网络虚假广告
试论新型社会保障制度的构建和完善
我国化妆品品牌形象策划研究
中小企业信息化策略研究
中国企业危机管理中的广告策划运用
中国农村家电市场前景分析及预测
中国电视广告创意趋向研究
餐饮企业服务现代化的途径研究
第四篇：工商管理毕业论文
建筑施工企业精准物流管理研究
Abstract： The material cost takes up a greater proportion in the total cost of construction enterprise，through reducing the material cost to reduce the total cost of construction enterprise，and Lean Supply Management is one effective material management way.This paper firstly analyzed the disadvantage of traditional construction enterprise material management pattern，based on this foundation proposing material lean supply chain； secondly analyzed the foundation of material lean supply chain： construction enterprise information，construction processes reengineering based on lean construction and lean construction； thirdly analyzed the model and key factors of Lean Material Flow Management； finally，give some constructive advice to implement the material lean supply chain.Key words： Construction Enterprise； Lean Construction； Lean Supply
1.传统建筑施工企业物流管理的弊端
目前施工企业物流管理大多停留在手工管理状态，这种落后的管理方式必然导致了工作效率低，管理不规范，成本费用高，实时性、动态性差，难于控制，工作方式烦琐。主要存在以下几个方面的缺陷：
物流管理息化低，甚至还停留在原始的手工操作的阶段；对物资供应商联合体的构件缺乏科学管理，短期竞争多于合作；物资采购是一个信息不对称的博弈过程，非集约化，采购成本高；物资采购没有与预算部、技术部、施工部紧密联系，缺少必要的信息支持，与工程实际严重脱节；物资库存、现场管理混乱，造成资源的浪费，建筑成本的增加。
因此，打破传统建筑企业物流管理方式至关重要。随着管理和技术的不断提高，各种有效方式不断涌现。本文提出了“建筑材料精准物流管理”模式，能够解决传统建筑企业物流管理的缺陷，并防范新的问题的出现。
2.精准物流管理的基础
2.1 技术支持——建筑施工企业实现信息化
建筑施工企业信息化是精准物流管理的技术支持，必须辅助企业各管理层次，其核心是工程项目管理软件的应用。工程项目管理软件一般包括合同管理、进度管理、预算管理、物资管理、人劳管理、机械设备管理、资金管理、成本管理等八个基本的模块，能够辅助各层次的管理：对企业物资统一分类、统一编号，编制物资数据库；从进度管理模块导出阶段性计划工程量；根据计划工程量预算管理模块计算出物资计划；依据物资计划，物资管理模块实施物资采购管理。
以建筑施工企业信息化为技术基础，对物流进行精准控制，实现物资料采购渠道多元化和透明化，物资库存管理、现场管理的实时化和精准性，最终达到物资供应好、周转快、消
耗低、费用省、浪费小，保证建筑施工企业顺利建造。
2.2组织环境基础——基于精准建造的建筑施工企业流程重组
基于精准建造的建筑施工企业流程重组是建筑施工企业通过共享数据库、EDI、WEB等信息技术，将策划单位、业主、勘测单位、设计单位、监理单位、建筑施工企业的各个部门有机的连接起来，对整个建筑产品供应链实行有效的管理，实现精准物流管理，缩短建造周期，减少非生产性无价值的工序、简化工作流程，实现企业内外部组合的一些列活动的总称。
基于精准建造的建筑施工企业流程重组打破了原有部门界限，加快了建筑施工企业内外各职能部门之间的信息流通和反馈速度，节省了潜在的时间、节约了潜在的成本、为建筑施工企业精准物流管理提供了组织环境基础。
2.3组织文化基础——精准建造思想
精准建造（Lean Construction）是一种基于建筑产品管理，通过精确的建筑产品定义、合理有效的建造单元的分解、精准产品策划、精准设计，在物资的精准供应、全过程的产品控制、及时的信息流通和反馈、全体人员早期介入下实现建筑产品的成功交付、资源浪费的最小化、价值创造的最大化的建造管理方法，以提高建筑产品的价值、优化整个建造过程的价值流、构建合理有效的产品流、降低资源浪费、合理控制工期、整个项目达到最佳效能为目标的管理活动的总称。精准建造的根本目的是使整个建造过程持续时间缩短、精准物流管理、建造成本最小、整个建造价值链创造价值最大、客户满意度最高。
因此，将精准建造作为组织文化的基础，指导组织的建造生产，其目标是实现建造过程的“零浪费”，其中包含了物资的“零库存”，即将工程建造过程与物资供应相连接流水化，最大化地减少中间库存、消除中间搬运、等待的时间浪费，达到精准物流管理。
3.精准物流管理模式
3.2精准物流管理的目标
在建筑产品的整个建造过程中，工程项目是一个临时的产品系统而独立的存在，紧密的与物流联系在一起。加强物流管理是工程项目精准建造的资源保证。精准物流管理的基本目标是：加强供应商的管理，改变传统的竞争和短期合作为长期有效合作；规范物资采购机制，应用计算机、网络技术，实现物资采购电子商务化和批量化，缩短物资采购周期，降低采购成本，简化采购程序；加强物资入库、出库、调拨、报损管理，使库存最小化；加强物资入场、加工建造、退场、损耗管理，降低物资浪费，减少物资的二次搬运；物流信息及时、准确，便于物流的有效控制。精准物流管理的终极目标是物资的“零库存”和“零浪费”，从而降低成本、提高质量、增加整个建造过程的价值、最大化的满足客户满意度。
3.3精准物流管理模式
精准物流管理是以共享工程项目数据库为基础，动态实现物资库存状况监控和物资现场管理监控，精准预测和计划物资，选择最佳供应商和租赁公司，实现物资的精准、均衡供应。
精准物流管理是一项系统性强、涉及范围广的一系列活动。精准物流管理包括四个方面的工作：（1）预测物资用量、编制物资供应计划；（2）组织、采购或者调剂物资；（3）物资的验收、储备、领用和配送；（4）物资的统计、核算和盘点。
3.3实施的关键
3.3.1工程项目物资现场动态平衡
工程项目物资现场动态平衡是物资优化配置和优化组合的手段和保证，是优化企业资源的一种有效方式。动态平衡是按照项目内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各施工阶段的物资投入，并对物资按时间节奏进行动态优化，以保证整个建造过程的均衡性、实现物资供应的动态配置、平衡协调和均衡投入的过程。因此，在工程项目中，有机、紧密地结合物资投入数量、结构、时间、范围的计划与工程项目进度计划，使物资、人员均衡地投入到工程项目中，实现物资综合控制、工程项目均衡节奏性地建造，达到预期进度目标，实现精准物流管理，减少物资浪费，降低建造成本。
3.3.2现场物资的精准控制和物资需求精准预测
现场物资的精准控制和物资需求精准预测以共享工程项目数据库为基础，动态实时的获取物资现状、工程项目进度状况和阶段性计划，精准预测工程物资需求。在工程项目立项之后，工程管理子系统将总体进度计划录入到工程项目数据库中。在工程项目实施后，仓库管理子系统实时动态追踪物资库存状况，并及时反馈到工程项目数据库。物资现场管理子系统实时记载物资入场、物资损耗、物资生产、物资回收、物资退回仓库等详细内容，快捷的统计现场物资状况并反馈到工程项目数据库；工程管理子系统实时追踪工程项目进展状况，报告累计未完成工程以及变更工程，并依据约束限制条件，动态制定阶段性进度计划；预算管理子系统依据实时更新的物资信息精准预测物资需求
因此，现场物资的精准控制和物资需求精准预测是精准物流管理的关键要素之一，是达到精准建造目标的重要手段之一。
3.3.3供应渠道的选择
供应渠道的选择是精准物流管理的核心业务之一，在整个供应链管理中地位非常突出，是物资的源头。供应渠道的选择的目标是使物资从采购、租赁到材料入库的总成本达到最小，质量、交货期、服务水平达到顶期水平，尤其是物资供应商、租赁公司的选择。因此，可以得出以下线性规划模型。
设Q、L、S是企业对供货质量、交货提前期和服务的要求水平，D是需求总量。设阶段性一次需要采购m种材料，每一种材料可供选择的供应商（或者租赁公司）有n个，则xij表示第i种材料供应商j供应量，Di是第i种材料的总需求量，tij是材料xij的运输成本，pij.qij，lij，和sij分别是有关供应商价格、质量、交货提前期和服务水平的参数。可得到如下的线性规划模型：
物资采购、租赁总成本最小
利用上述模型计算时，需要将供货质量、交货提前期和服务的要求水平等进行量化，其量化的标准如图2所示，也需要事先确定，作为物资采购的标准。通过线性规划计算的结果说明了供应商供应的物资和租赁公司租赁的物资设备。
4.结论与建议
精准物流管理是精准建造过程中关键工作之一，一个建筑施工企业的生产过程是对各种物资的使用和消费过程的有效控制。因此，采用精准物流管理，协调建筑施工企业内外各职能部门之间的关系，从整个建造过程精准控制物流，实现物资供应好、周转快、消耗低、费用省，保证和促进建筑施工企业生产，加速资金周转，降低建造成本，提高产品质量和客户满意度。
因此，精准物流管理是建筑施工企业物资管理的有效方式之一，实施中需要以建筑施工企业实现信息化、流程重组以及采用精准建造思想作为基础。因此在实践中，不应急于求成，要搭建好建筑施工企业的硬件基础后，再逐步实现。
参考文献：
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第五篇：工商管理毕业论文
一、管理的概念与特征
人类自从有了集体活动，就出现了管理，可以说，管理存在于人们生产、生活的各个方面。随着社会生产力的发展，科学技术水平的不断进步，劳动分工的日益精细，生产社会化程度的日益提高，管理逐步演化为一项专门的社会职能，而且其本身的复杂性和重要性也在日益加深。但是对于“什么是管理”这一问题，却始终是众说纷纭，至今没有一个公认的定义，因为每个人的角度不同，考虑问题的出发点不一样，所处的时代背景和社会背景也各不相同，所以是仁者见仁，智者见智。
泰勒的科学管理原理中，提倡科学方法和实践精神，创造和发展了一系列有助于提高劳动效率的技术和方法，对以往传统的以经验为主的管理模式是重大的突破，并使人们对管理有了新的认识；法约尔认为，管理只是各种经营活动的一部分，并首次将管理活动分为计划、组织、指挥、协调、控制这五大要素，而西蒙认为，管理就是决策，或者说是围绕着决策的制定和组织实施而展开的一系列活动；孔茨则提出，管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。国内的一些管理学者和企业地管理者也分别提出了各自的见解，例如，“管理就是通过别人的活动完成目标的过程”，“管理就是协调人的艺术”等等。综合各家所言，我们认为，管理是各级管理者在执行计划、组织、人事、领导和控制等基本职能的过程中，通过优化配置和协调使用组织内的人、财、物、信息等资源，从而有效地实现组织目标的过程。
管理与企业管理是共性与个性的关系，企业管理者是管理对象细化的结果。企业管理强调的是，为适应市场竞争的需要，企业的领导者和员工应当按照企业内外环境的变化，依据客观规律，对企业的生产经营或服务性活动发挥计划、组织、人事、领导和控制等职能。充分利用各种资源，实现企业的经营目标，提高社会经济效益。
管理与企业管理的定义也反映了管理工作的一些基本特征。
(1)管理的目的是有效的实现组织的目标。管理本身不是目的，而是实现一定目的的手段。这里的“有效”包括两方面的含义：一是要通过各项管理活动使组织目标得以顺利地、如期地实现；二是在实现目标地过程中，要科学合理地使用各种资源，以最少地资源消耗来实现目标，取得尽可能好地经济效益。
(2)管理的主体是组织中的各级管理者和员工。管理者和员工都应当是具备一定素质和技能的组织成员，当然，随着组织层次的不同和分工的不同，对人员的要求也是不一样的。在现代管理条件下，行使管理职能的不应仅仅是领导者，员工也要参与一定的管理活动，这样企业管理才具有广泛的群众基础，一些管理活动才能得以实现。
(3)管理的客体是组织活动及其要素。在企业中，组织活动主要包括生产活动、经营活动、服务活动等，要素即人、财、物、信息等资源。人和组织的目标都是通过一定的活动来实现的，而任何活动的进行实际上都是资源的消耗和利用的过程。因此，要保证组织目标的有效实现，必须研究怎样充分合理利用各种资源，如何科学地安排和协调组织地各项活动。
(4)管理是五种职能综合运用的过程。组织通过计划来明确目标和制定行动方案，而合理的组织结构和人员配备是实现目标的基础，同时，还必须运用领导职能对员工进行指挥、协调和激励。通过控制工作来衡量绩效，纠正偏差或修订计划，这样才能确保组织目标的实现。关于计划、组织、人事、领导和控制这五大基本职能我们将在下面的内容中详细论述。
二、企业管理的职能
最早进行管理职能划分的是亨利·法约尔，后来经过哈罗德·孔茨等人的发扬光大，成为现代企业管理理论分析管理工作的主导方法。它将为实现组织预期目标而进行的整个管理过
程分解为几个重要的相互关联的职能，然后分别加以研究。从而概括出有关的管理原理作为指导管理实践的准则。但目前人们对管理职能的划分不大一致，有的分为三种职能 计划、组织和控制；有的分为四种职能：计划、组织、领导和控制；有的分为七种：计划、组织、人事、指挥、协调、报告和预算。我们这里是按照上述管理的定义中提到的五种职能进行划分的。计划职能
计划是管理工作的首要职能，是管理者确定目标，预测未来、制定行动方案的过程，一个完整有效的计划必须能回答这样六个问题：
Why，为什么要做？解决原因和目的的问题；
What，做什么？解决工作的内容问题；
Who，谁来做？即人员的安排问题；
When，何时做？即工作的时间进度安排问题；
Where，在哪儿做？解决空间的安排问题；
How，如何做？解决开展工作的手段和方法问题。
因此，企业的计划工作主要包括这样一些内容：
(1)企业环境的分析与预测。企业环境既包括企业的内部条件，如人、财、物、信息等资源的拥有情况和利用能力；又包括企业所处的外部环境，如政策环境，行业整体水平、竞争对手的状况等。通过对企业内外环境的分析与预测，可以明确自身的优势和劣势，发现所面临的机遇与威胁，总结环境当中的变化规律，从而为制定战略目标和经营决策提供依据。
(2)确定实现目标的行动方案。在对企业的内外环境进行预测和分析的基础上，拟订实现目标的各种可行方案，对方案进行技术经济论证和综合评价，选择其中最优的或满意的方案组织实施。同时，要围绕该方案运用先进的技术和方法进行人员、资金、物资、场地、进度等方面的协调和平衡工作。使组织内有限的资源能够发挥最大的效率，经济有效地实现目标。
(3)编制行动计划。编制计划也是将目标和方案进行细化的过程。实际上是将所要进行的全部活动在时间上和空间上分解到企业的各个部门和各个环节，落实到每一个单位和个人，同时，要对每一个单位和个人的工作提出考核的标准，以此作为衡量工作绩效的依据。2 组织职能
任何企业的经营管理活动的有下运行都必须依托于一定的组织形式。人们通过计划职能确定目标以后，为保证围绕目标的一切活动能圆满完成，必然要将各项活动进行合理的分配，交由合适的人来负责，同时还要明确人们在工作中相互协调的关系和信息传递的渠道，这些都是组织职能要讨论的问题，因此说组织是企业实现其预定目标的重要保证，也是企业管理的重要职能，组织一词作为名词来理解，指的是依据一定的关系而结合在一起的人的集合，在这个实体中体现了职务和职位的结构，作为动词来里理解，组织是指一个过程，是人们为实现目标而设计组织结构，为适应环境的变化而维持和变革组织结构，并使组织结构发挥作用的过程。
组织结构的设计和运行需要遵循一些基本的原则：
(1)分工与协作原则。分工就是将组织的任务和目标进行合理的分解，明确规定每个层次。每个部门乃至每个人的工作内容、工作范围、工作的方式、方法及手段等，以提高管理的专业化程度和工作效率。协作就是要从全局着眼，明确部门与部门之间、人与人之间的协调关系和配合方法，使企业的各项工作能处于和谐的运转状态。分工与协作是社会化生产的客观要求，分工越细，协调越难，只有分工而没有协作，分工也就失去了意义，但分工太粗，会降低专业化程度和工作效率，也容易产生推诿责任的现象。
(2)命令统一原则。这一原则对于保证组织目标的实现具有重要的作用，其实质就是在工作种实行统一领导，建立起严格的责任制，避免出现多头指挥、政出多门的想象，使全部工作能够正常有序的进行。为保证命令统一原则的贯彻执行，在确定管理层次时，应形成清晰连续的管理链，明确个个层次、各个部门以及各级人员的全力、职责和联系方法，避免出现越级、越权的现象。
(3)管理跨度原则。管理跨度指一个管理者能够直接而有效地管理下属的人数或部门数、统一组织种的管理跨度与管理层次成反比，管理跨度大，管理层次越少，组织结构越扁平，反之亦然。管理跨度受到组织环境、工作内容、管理者及其下属的学识、能力、经验、精力等多种因素的影响，管理跨度超过一定的限度，就难以实现有效的控制和领导。
(4)集权与分权相结合的原则。所谓集权就是决策权大部分集中在最高层，所谓分权即决策权根据决策者职务和工作的内容的需要分至各阶层。集权和分权的程度要受到工作的性质、管理者的数量和控制能力、组织外部环境的变化情况等影响。但总的来说，集权应以不妨碍基层人员的积极性发挥为限，分权应以不失去对下属的有效控制为限。
(5)责权利对等原则。在合理分工的基础上，要对每个职位的管理者明确职责，这样才能体现组织的约束力。任何一项任务的完成，都离不开人、财、物等资源的运用，所以还必须授予管理者相应的获得或利用组织内各项资源的权力，管理者在接受了任务和职责的同时，其实也承担了一定的风险，只有在能够获得一定权益回报的前提下，管理者才会有承担风险、投身工作的意愿。因此，对于每一项职务或岗位，管理者的职责、权力和利益都应当是对等的，这样才能保证组织的任务和目标顺利实现。
如何设置一个合适的组织结构，需要运用系统理论和权变理论的观点，综合考虑组织所处的环境、组织所采取的战略、组织规模的大小以及技术对组织结构的影响。常见的组织结构的基本模式有直线一职能结构、事业部结构、模拟分权结构、矩阵结构等。每一种模式都有不同的优缺点和各自的适用环境。
三、人事职责
人事职能是关于企业人力资源管理与开发的职能。人力资源是组织的各项资源当中最具有能动性的一项，而其他资源是被动地参与企业活动，是通过人的使用发挥效用的。人力资源的使用不仅会影响其本身的利用效果，还会影响其他资源的利用程度，因此人事职能在企业管理中越来越引起人们的重视。
人事职能是在企业明确了目标，制定了计划之后，在组织结构设计的基础上展开的，主要包括这样一些步骤和内容；
(1)工作分析。首先要对每一个工作岗位进行具体的设计和描述．然后对从事该工作的人的知识水平、技术能力、社会经历、个性、人品等提出明确而具体的要求。工作分析既可以明确所需各种人才的数目，以便合理地选择和安排人才，同时，也是对从事该工作的人确定考核标准和报酬的依据。
(2)制定人力资源计划。在工作分析的基础上，从企业的战略角度出发，预测和分析人力资源的需求和供给情况，尤其是对于专业人才和高级管理人才，更需制定相应的政策和措施，以保证在需要的时间和需要的岗位上能够获得所需要的人才。
(3)人员的选聘和安置。企业需要的各类人员，可以通过外部招聘和内部选拔的方式获得，并根据各工作岗位的需要和员工的各自特点，合理地安置他们的工作，以便发挥他们的特长，努力做好工作。
(4)员工的绩效考核和薪酬管理。对员工的工作绩效进行考评，可以为企业的奖酬制度提供基础，同时也是决定员工如何培养、能否提升的重要依据。根据员工绩效考评的结果合理的确定其薪酬可以保持和激励他们对组织的忠诚与积极性，控制他们的工作绩效。
(5)人力资源开发与培训。企业的竞争归根结底还是人才的较量，这一点已经达成共识。因此现代企业越来越重视对人力资源的开发与培训，通过培训和培养，开发员工的潜能，以支持企业目标的更好实现。同时，培训也是对员工的一种激励，可以促进员工更忠于企业，更好地为企业服务。
现代的人事职能不仅仅是人事部门的职能，更是各级主管领导的一项重要的工作内容。
四、领导职能
领导是一种影响力，是指挥、带领、引导和鼓舞其追随者为实现既定目标而努力的过程。管理者的管理艺术和才能在很大程度上要在领导职能当中体现。领导者在带领下属实现组织目标的过程中要发挥如下作用：
(1)指挥作用。在人们的集体活动种，需要有头脑清晰、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助人们认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的途径。领导者要站在群众的面前，用自己的行动带领人们为实现企业的目标而努力。
(2)协调作用。在许多人协同工作的活动中，即使有了明确的目标，但因为各人的才能、理解能力、工作态度、进取精神、性格、作风、地位等不同，以及外部各种因素的干扰，人们在思想上发生各种分歧，行动上偏离目标的情况是不可避免的。因此，就需要领导者来协调人员之间的关系和活动，把大家团结起来，朝着共同的目标前进。
(3)激励作用。当人们在学习、工作和生活中遇到困难、挫折或不幸时，或某种物质的、精神的需要得不到满足时，就必然会影响工作热情，这就需要有通情达理、关心群众的领导者来为他们排忧解难，激发和鼓舞他们的斗志，发掘和增强他们积极进取的动力。
五、控制职能
控制职能是指为了确保组织的目标及计划能够实现，各级主管人员根据由计划确定的标准，对下级的工作进行衡量和评价，并在出现偏差时分析原因，进行纠正，以防止偏差继续发展或今后再度发生；或者，根据企业内外环境的变化和发展的需要，在计划执行过程中，对原计划进行修订和调整。也就是说，控制的结果可能有两种；一种是纠正实际工作与原有计划和标准的偏差，另一种是纠正企业已经确定的目标及计划与变化了的内外部环境的偏差。控制的过程可分为以下几个步骤：
(1)确定控制标准。所谓标准，即衡量实际工作绩效的尺度，是从整个计划方案中选出的。与标准进行比较可以给管理者一个信号，使其不必过问计划执行的每一个具体细节，就可以了解工作的进展情况。当然，对于不同的工作内容、不同的控制对象，标准也应当是不同的。
(2)收集信息，衡量绩效。衡量绩效其实也是控制当中信息反馈的过程。管理者通过收集必要的信息，参照已确定的标准，就可以及时发现那些已经发生或将要发生的偏差。
(3)分析造成偏差的原因。对于出现的偏差必须经过科学、客观的分析。弄清造成偏差的原因，是执行中发生了问题，还是制定计划时出现了问题。
(4)采取措施。根据分析出的原因，及时采取措施纠正偏差，或是解决执行中的问题，或是修订不合时宜的计划。
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