医院管理模式变革与战略研究

第一篇：医院管理模式变革与战略研究

医院管理模式变革与战略研究

84西部医学2005年1月第17卷第1期Med J West China,January 2005,Vol.17,No.185西部医学2005年1月第17卷第1期Med J West China,January 2005,Vol.17,No.1

赵鲁平,张黄莉

(德阳市人民医院,四川德阳市618000)

【摘要】 为适应新形势,寻得医院自身发展,近两年我院改变传统的医院管理模式,创新用人机制、实施绩效分配、规范医院管理、推进后勤社会化、转变服务模式、培育医院文化,实现了两个效益同步增长,初步建立起了有竞争、有激励、充满生机与活力的运行机制,并对医院未来发展战略,实现优质、高效、低耗的管理模式作进一步的探索。

【关键词】 医院管理;模式;变革;运行机制;经营机制;战略思考

【中图分类号】R197.3【文献标识码】C【文章编号】1672-3511(2005)01-0084-03我国加入WTO,将融入世界经济运行体系,医疗服务市场向民间资本和外国资本开放,医药卫生改革处于攻坚阶段,发展已进入关键时期。如何适应新形势?近两年来,院领导班子大胆探索、改革创新,在内部管理体制、运行机制、医疗护理模式等方面进行了探索,初步建立了有竞争、有激励、充满生机与活力的运行机制,医院实现了两个效益的同步增长。变革的背景与必要性

2002年12月,我院成功创建了国家三级甲等综合性医院,从硬件设施到医、教、研等方面都迈上了一个新台阶。但是,医院传统的管理模式和运行机制还没有根本改变。医院高层次人才缺乏、中层干部能上不能下、分配上的“大锅饭”及平均主义思想仍普遍存在。经营意识、成本意识淡泊,很不适应市场经济体制下的医疗环境。同时医改、药改迅猛,而政府投入又逐年减少;多种体制办医,争夺有限蛋糕,医疗市场不规范竞争时有发生。面对社会群众日益增长医疗需求,公立医院路在何方?要谋求医院发展,利用市场经济培育健康产业,变革医院管理模式和运行机制势在必行。变革与实践

2.1 推进人事制度改革,建立现代人事体制 人事制度改革是医院改革的难点,也是医院求生存发展的重要一环。2003年3月,在主管局的大力支持下,我院以中层干部竞聘上岗为突破口全面启动人事制度改革。极大地改变了医院中层干部能上不能下,业务科主任缺乏专业竞争力的弊端。全院中层干部中从117名减少为76名(减少35%);聘期3年。随后,全员聘任制方案及相应配套措施实施。一是在引入竞争机制的基础上实行全员逐级聘用及专业技术评聘分开;二是建立人才流入通道,面向社会公开招聘各类急需人才和高学历人才,对引进的学科带头人实行年薪制,建成全省首家四川大学华西医院专家巡诊基地,促成华西人才的柔性流动;三是完善人事配套改革,设立转岗、待聘、托管、离岗待退、自谋职业、自行择业,分流出口;为保障职工合法权益,为所有职工购买养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险和工伤保险。两年共引进博士2名,硕士12名,本科、大专学历56名,初步建立起了有竞争、有激励、有约束、人才互动、结构合理的人事体制。

2.2 实施绩效分配,激发内部活力 分配制度是人事制度改革的核心。2003年,我院稳妥推进分配制度改革,实施院科两级成本核算,出台了《德阳市人民医院绩效分配方案》,分配向临床一线、向优秀人才、向重要岗位倾斜,体现风险性、技术性、效率优先,兼顾公平,调动了职工的积极性。2003年,有10个临床科室由于新技术、新业务的开展,业务收入同比增长30%,全院手术例次同比增长8%,职工收入增加,主任医师与一般职工收入差距达到3倍左右。合理差距,形成了正确的人才使用导向,让踏踏实实做事、兢兢业业干事业的人尝到了甜头,调动了员工的积极性、创造性,激发了内部活力。

2.3 启动后勤社会化,降低成本和消耗 针对当时医院后勤队伍庞大,临时工多,医院负担重,成本消耗大,服务效率、质量急待提高的状况,2003年,我院启动后勤社会化。实施后勤保障物资公开招标采购;食堂、洗浆房实行经营权承包;小卖部公开招标经营;停车场集体承包等改革措施,医院清退院内临时工102名,年增收节支200余万元,后勤职工工作效率、工作质量、服务意识明显提高。

2.4 调整经营模式,扩大服务领域 医院不仅把经营的眼光盯住患病人群,还密切关注亚健康和健康人群,将“以病人为中心”的理念向“以人为本”、“以健康为中心”转变[1]。先后组建了业务拓展部、干部保健科

1及“德医体检中心”,使健康体检、健康管理及其他健康服务

形成了一站式服务,以满足不同层次的服务需求,赢得了很好的效益。2003年4月至2004年8月,完成140个单位,计11881人次体检任务,创收达182余万元,显示了健康产业的硕果和前景。

2.5 规范医院管理,构建现代管理体系 规范是医院发展的保障。一是建立科学合理的领导体制:在院长负责制的基础上,分别设立了行政营运副院长和科教、业务、后勤副院长,班子成员科学分工,职责明确,使分管工作协调发展;二是以精简高效原则,按需设岗,科学设岗,整合资源,如,按医疗服务需要设立业务拓展部,建立“医患沟通办公室”、“费用投诉办公室”等;三是完善制度,规范服务,先后出台各种行政医疗管理制度50余份,实施缺陷管理,实行主诊医师负责制、规范三级医师查房、规范服务流程,全面实行信息网络化升级改造;四是强化民主监督,建立完善“委员会”制度,实行院务公开,民主监督,使各类医疗诊治、行政管理活动处于规范、协调、有序的运行状态。

2.6 体现“以人为本”,培育医院文化 “人文管理是现代管理的发展趋势”。医院文化的核心是价值观[2]。一是树立“医术仁心,关爱生命”为德医人共同的价值观,以“技术是根,服务是叶,人才是本”的理念为主导,积极开展整体医疗、护理提升工程,简化就医流程,方便群众就医;二是努力为职工搭建事业平台。设立人才培养、科研成果奖励专项基金,用于人才的培养、激励,鼓励支持专业技术人员继续深造学习。近两年,培养硕士研究生9名、研究生课程班毕业69名,在读博士1名;三是努力改善职工的工作和生活条件,稳步提高全院职工、包括离退休职工的待遇。2003年,职工人均收入较上年同期增长12%,业务骨干、名医更得到实惠。2001年至2003年,职工收入年平均递增19.1%。共同的价值观,共同的使命,营造了人心思变、思干、思进的医院文化氛围。思考与探索

3.1 思考2003年,医院诊治门诊病人50.8万人次,同比增长4.6%;收治住院病人2万人次,同比增长6.3%;业务收入1.29亿元,同比增长21%;引进新技术38项;在省级以上刊物发表论文118篇;省、市科委科研立项8项;获市科技进步二、三等奖3项;获“市金桥工程奖”3项。职工的主动服务意识、团队意识、危机意识、竞争意识、集体荣誉感和主人翁责任感进一步增强,医疗技术水平、医疗质量、服务水平得到提高,社会影响力、知名度进一步扩大。但医院在改革和发展的进程中仍然存在很多问题和困惑,现有组织管理架构缺乏灵活性、科学性,致使管理上的缺位、错位和不到位;分配力度不够,考核和评估机制不健全,职工的潜在积极性未能充分发挥出来;市场开发不足,资本运作能力相对较弱,增值不快;医院品牌、拳头产品未真正形成,技术领先性和独特性不够;服务缺乏延展性和多样性等。加之,国家对公立医院补偿严重不足,外资和民营医院的逐渐建立,加入WTO对医院现行经营模式的冲击等局面,医院必须为自身的长远发展制定战略,培育自身的核心竞争力,方能赢得或保持竞争中的不败地位。

3.2 战略研究 医院管理模式变革是一个动态过程,针对现在医院的发展现状,医院在持续变革中需要研究外部环境的机遇与挑战及医院发展可能的优势和劣势,在此基础上,寻找中长期战略目标和制定战略方案,保持医院持续发展。如,我院近五年发展战略目标是:坚持医院学院化、科室专业化、个人专长化,将德阳市人民医院打造成一个欣欣向荣的现代化医院集团,以医疗为龙头,联动相关产业,引领德阳医疗卫生事业持续健康的发展。近五年的建设目标是:发展省内重点学科1-2个,市重点学科3-5个,市内知名学科5-8个;建立眼科屈光不正治疗中心、器官移植中心、肿瘤介入治疗中心及微创外科中心;引进学科带头人5-10名、全面实现医院网络化建设,以提升整体竞争实力。

3.3 探索(1)推进人事分配制度改革深入发展。一是引导职工进一步解放思想、转变观念,树立竞争意识、危机意识、责任意识,正确认识改革过程的利益调整;二是进一步完善竞争上岗、评聘分开的激励竞争机制;三是充分挖掘、使用好现有人才,积极引进外来人才,发挥人才资源最佳配置效益;四是疏通人才进出通道,促进人才合理流动,使职工身份逐步向市场劳动合同关系转变,实现纯正的全员聘用合同制;五是加大分配改革力度,探索岗位工资制、绩效工资分配制、年薪制、协议工资制等多种分配制,鼓励资本、技术等生产要素参与分配,建立科学合理的考核评价机制,形成分配中的合理势差,体现“多劳多得,效率优先”原则,充分调动职工的积极性,有效推动医院的改革和发展。

(2)探索产权多元化。产权制度改革是医院适应市场经济的需要,是医院经营体制改革的前提[3]。医院虽然不同于企业,但可以引入企业式管理[4],建立一种产权清晰,权责明确、科学管理的现代管理模式。我们的主要做法是:一是完善科主任二级“法人”制,建立产权明晰、权、责、利挂钩与约束机制想结合的科主任法

人负责制;二是健康体检中心实行学科性公司制:在医院的监管下实行自主经营,独立核算;三是推进后勤社会化,逐步实行经营权与医院管理权的分离,成立具有独立法人资格的后勤服务公司;四是组建医疗集团;加强对外联合,建立以出售技术、品牌、服务的连锁医疗集团,实现良性互动,优势互补、低成本运营。

3.4 探索产品与资本经营(1)产品经营靠特色、品牌、服务质量、价格取胜。将医疗、预防保健、科研教学作为医院主要业务,体现着公立医院的性质,要在保证实现政府意图的同时,不断降低成本;健康体检、自然疗法、整形美容、社区服务、医疗集团作为医院战略业务,体现着市场经济的特点;微创治疗、介入、移植品牌技术、心脑血管疾病诊治、老年病的诊治、分子医学等作为医院新兴业务,建立明显的学科品牌和市场优势,满足和引导高品质医疗技术发展的需要。(2)资本经营是解决资金资本和知识资本的结合与互动,目的是实现资本有效运作。一是将有限的资金用在有发展前景的研究或服务的立项与选项上,让资金资本发挥效益和迅速增值;二是要不断引进高层次学科带头人,实现人力资本的迅速增值。

3.5 引入现代化管理手段,提高管理效率 强调联防为主,过程控制和持续的质量改进,建立一套科学的质量管理体系,以实现服务规范标准化;设备向精密化、智能化、高效化、无创伤方向发展,建筑设计体现功能化、生态化、人性化、智能化与艺术化,实现医疗设备和建筑设施的先进化;运用计算机网络,实现医院管理和运行信息化,提高工作质量和效率,降低运行成本。

3.6 明确院长职责,调整组织架构、寻求与国际现代医院接轨的组织形式 构健合理的领导与管理模式是保证医院有效运行与发展的基础[5]。(1)区分领导者与管理者职能,提高领导和管理效能。领导才能更接近于一门艺术,艺术的生命力在于个性,故成熟的领导必然有突出的个性。医院领导者的职能是:明确办院宗旨,确立医院发展方向与目标;激发职工热情,给职工以战胜困难的信心;掌握对医院能造成影响的重大因素的发展趋势,推动改革的进程。而管理者更接近于一门科学,故成功的管理者,都有其共性。医院管理者的职能是:制定医院各项规章制度及执行程序,组织落实各项职责,明确各部门之间相互关系,做好人力资源的分配,运用有效手段发现和解决问题,使整体向既定目标前进。院长不仅应该是一个好的管理者,更应是一个好的领导者。只有正确把握领导者与管理者职能,才能发挥应有的效能。(2)专家委员会进入医院正式组织架构。医院专家委员会由知深的业务技术专家和管理专家组成,参与医院重大问题的研究、讨论和决策。以强化民主管理、科学决策。(3)建立矩阵式组织结构。在直线式组织结构的基础上,建立高效、灵活,能主动把握医疗市场运行脉搏并有效组织医院运营的医院行政组织设置体系,提高组织的运行效率。(4)注重培养多专业协作的高素质队伍,增强竞争力。医疗市场竞争的国际化趋势不可逆转,仅有单一较高水平的医学专家队伍,国有医院竞争力仍将受阻,医院发展必须是管理和医疗“两条腿”互动,才能稳健实现医院现代化。在培养高素质专业人才的同时,更要重视培养医学以外的高端技术人才和各类管理人才,以增强医院参与医疗市场国际竞争的能力。

【参考文献】

[1]蔡志明,王光明,陈春涛,等.浅谈我院一体两翼经营模式的应用

[J].中华医院管理杂志,2002,18(11)∶703-704.[2]冷明祥.试论医院人文管理与文化建设[J].中国医院管理,2003,23(7)∶55-56.[3]李 建,郑文贵,王培承,等.医院产权制度改革对医院管理者的激励与约束[J].中华医院管理杂志, 2004,20(1)∶29-31.[4]祁月贞.浅析非营利性医院的经营[J].中国卫生,2003(9)∶31-

32.[5]关 亮.区分领导与管理的医院管理模式[J].中国卫生事业管理

杂志,2002,12∶721-723.

第二篇：民营企业管理模式的变革

河北北方学院

论文

民营企业管理模式的变革

---美的集团模式

院系：信息科学与工程学院 专业：信息管理与信息系统 班级：信息本13402 姓名：石宇潇 学号： 201342677

关键词：民营企业、管理模式、美的电器、管理权与经营权分离、自我创新、企业文化。

正文

（一）、民营企业管理模式现状及成因

从民营企业的形成来看，我国目前的民营企业大致有如下几种形式：一种是从个体户起家，逐渐积累发展起来，或直接由家庭成员投资兴办的家族式企业；一种是朋友、同事参股合资开办的合伙式企业等。其共同特点是，企业的所有权归一个或一些投资者所有。其中，家族式企业又因为具有合作、决策的优势而更为普遍。但不论是家族式，还是合伙式，许多民营企业都选择了家长式管理模式，即企业由一位强有力气人物作为统帅，以家长的身份带领几名亲信，实行高度集权化的管理。

民营企业的管理体制主要表现为“家族”和“亲缘化”特征。在家族管理中，家族关系决定财产继承关系，重要职位由家族成员担任，实行集权化领导，专制式决策。在企业经济管理过程中，也通常是以伦理规范代替行为规范。这种家族式管理源于中国文化的浓厚基础。中国的家以血缘谱系为主，民营企业试图用这种血缘关系建立起一种天然信任关系，以保证企业资产的安全性。《南方周末》报1996年6月在一篇文章中，就私营企业人员来源构成财务部门管理人员来源比例的有关情况提供了资料，私营企业中家族成员和非家族成员的比例为3：5。相关资料还表明，资产小于百万元私营企业这一比例约为3：2或4：1。同时，在私营企业中重要职位由“家族”成员担任的比例高达40%。

由于对于民营企业来说，企业的创办资金大多来自家庭的财产积累，或通过小范围内的筹资而取得，企业的资源极为有限，人手不足，出于稳定和节约成本的考虑，企业的所有权、管理决策权、人事财权等理所当然地掌握在主要投资者和创办者手中。这样一来企业可以凭借经营者的经验和高度责任心，通过快捷的经验决策，把握市场机遇，并以其灵活多变、高度统一、高效快捷的经验决策，把握市场机遇，并以其灵活多变、高度统一、高效快捷的特点减少经营风险，实现企业的迅速立足和快速增长。同时，高度的统一和集权也便于经营者直接掌握第一手材料，把握全局，利于企业决策的制定、执行和反馈。此外，企业出于安全的考虑和加强企业内部认同的需要，其成员的挑选往往首先来自盱经营者的同宗、同乡、同学等，尤其在企业创业阶段，血缘的亲近更容易达成组织成员间的信任、默契和服从，并在很大程度上减少了日后因财产、权力方面发生的纷争。

在市场经济秩序和法制建设尚待完善的情况下，在激烈的市场竞争中，由于资源极为有限，家长式管理模式是民营企业在创业初期和进行资本原始积累这一特殊阶段，较为有效和实用的管理模式。但在企业具备一定规模寻求再发展时，在企业向现代化、国际化和集团发展过程中，家长式管理模式越来越暴露出它的局限和不足，家族式管理已成为制约企业发展的 “瓶颈”。起危害主要体现在一下几个方面：

1、家长式管理模式导致企业战略决策失误

2、企业缺乏科学有效的管理机制

3、企业发展到一定规模之后独裁和集权化倾向严重

4、家长式管理模式使得企业短期投机行为严重

5、家长式管理模式无法适应企业对人才的更高需求

（二）、民营企业美的电器的改革经验

1、美的电器管理模式的创新

基于家族式管理的弊病，美的电器摒弃民营企业固有的管理模式，使得企业的经营权与管理权相分离。中国的民营企业中，美的算是一个放权极为成功的案例。何享健家族拥有美的最大的股份，是美的集团名正言顺的所有者。何享健目前所考虑的主要是美的投资方向与产业延伸，至于各事业部的日常经营，何氏家族并不过多的插足，而是完全交给职业经理人去打理。

美的的经营管理与放权主要体现在以下几点上：

第一，立意高远，务实而低调。一个企业能做多大，首先取决于企业家的境界、抱负与追求。何享健说:“我的人生目标很明确，就是把美的做大做强，就是干企业，而干企业就是要赢利、要赚钱。”因此，他能够始终保持企业家本色，始终务实地追求企业利益，从而能够抵御各种诱惑，埋头干企业。

第二，懂得分享、舍得分利。美的善于用利益机制与杠杆驱动并调控职业经理人，通过“懂得分享，舍得分利”来激励经营者不断创造高绩效。美的在机会提供与利益回报这两个要素上做得很到位。第三，善用人，敢放权。美的的成功在于能够不断创造高绩效的职业经理人队伍。美的尊重人才、看重业绩、任用人才时从来不看其背景，因此，美的的员工不怕有个性，就怕没能力、没业绩。在对职业经理人的使用上，美的既强调有效约束，更强调充分放权，同时，在对事业部的管理方面，美的的放权也是最彻底的，为什么美的放权的胆子大，关键是美的强调机制与制度建设，通过机制与制度约束人，而不是“点对点”、“人盯人”的控制。同时，美的十分注重强化信息与财务系统的基础建设。

美的的成功再就是专注。作为民营企业，在做大做强的同时美的没有过多的涉足其不擅长的领域而是专注于电器的生产制造。且在这一领域坚持改革创新，从而摆脱民营企业因为发展过大，涉足过广而造成的精力不足，资金链断裂等问题。美的的技术创新路线主要采用两种方式：一种是直接引进创新。第二种是技术合作创新。美的采取技术引进战略，既节省时间和资金，又能切入相对高端的技术层次层面，在企业发展的中前期无疑起到了巨大的推动作用。

2、管理机制激活内部动力

首先，从治理结构来看，美的通过上市优化了治理结构其次，美的既能在战略上实现有效牵引，又能在经营上通过事业部改造的方式充分放权，激发活力。美的通过事业部改造，划清了责任单位，真正做到授权到位。事业部以业绩作为标准直接承担经营责任，而且以业绩为标准的机制相对公平和透明，能让机会向那些有业绩的人倾斜。美的就是通过这种绩效导向的机制来形成内部竞争的压力，持续激活人力资源，使干部能上能下，不断地铲除那些沉淀层，增加企业的活力，从而提升了人力资源投入与产出的效率。美的集团的组织调整，始终都是秉承着责任清晰、运作高效的原则来变革的，它鼓励和引导各个经营单位快速响应市场。美的曾经提出四句话来概括他们的组织原则：“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”。集权有道指的是企业在该集权的时候、对于应该集中的权力一定要集中；分权有序指的是一定要有序分权而不是盲目分权；授权有章指的是按照规则来授权而不是盲目授权；用权有度指的是一定要在授权的同时懂得制衡，让权力不被滥用。

同时，美的对组织机构的变革与调整不是简单地画一个组织结构图，而是一定要有相配套的责任、权力、利益、人的关系的调整。组织变，人一定要变，伴随着经营班子的调整，相应的人力资源机制与制度也要调整。

3、企业文化的效用-绩效导向的企业文化。

对于民营企业来说要想从根本上摆脱家族式管理的制约，关键是在于建立形成一种企业内部的文化，来代替家族式的领导文化。美的文化中的核心要素是典型的绩效导向。绩效导向文化的第一个直接表现就是企业内部基于业绩的竞争性。美的给员工施展才华的空间，但业绩考核是一条高压线，职业经理人一旦碰了高压线就会出局了。因此，大家普遍感觉美的的绩效文化比较残酷，淘汰率比较高，也造成了美的的职业经理人缺乏安全感。虽然美的的竞争文化有些残酷，但因为美的建立了公平、公正、公开的机制，也就培养出来了一种能上能下的文化氛围

美的经营理念：

理性追求；宁慢两步，不错半步 授权经营；充分授权，业绩导向 协作共享；价值为尊，利益共享 美的的精神

开放：博采众长、勇于尝试 和谐：合作协同、共担责任 务实：追求实效、不事张扬 创新：发展科技、创新机制。

参 考 文 献

1中国互联网络信息中心.Http://

第三篇：民营医院管理模式与特点探讨

民营医院管理模式与特点探讨

医疗体制改革以来,民营医院在全国各地应运而生。民营医院的出现对国家和老百姓而言,可以减少国家在医疗卫生方面的投入,发展社会医疗保障事业;另一方面可为老百姓提供更多的就医选择，民营医院以高水平的服务质量、温馨的环境、人性化的服务立足于市场。1民营医院管理模式

1.1管理体制上的不同在组织管理体制上大多数实行医院管理公司或股份制管理,少数私营个体，其主要职能:（1）公司高层领导聘任和考评各医院院长及中高级管理人员;（2）各医院财务监督及运行情况;（3）医院院长受公司高层领导的委托招聘各级医师和各类医务人员;（4）制定公司规章制度及员工手册，各公司制定的有适合本公司的医院管理制度、职责。

1.2医院院长下设部门负责人包括：（1）行政人事总监负责全院人事管理工作;制度职责落实情况;劳动纪律的监督;上下班实行打卡制度或指纹验证为考勤依据,进行员工岗位培训。（2）医疗总监负责全院医疗业务开展及医疗质量监督工作，医疗运作方式、医疗技术水平的提高。下设医务科，护理部负责医疗护理业务开展及质量管理、医务人员素质培训，医疗安全管理、院内感染控制管理。（3）企划部:负责文案策划,广告宣传。（4）市场部:负责市场开发，医疗业务

上的重大问题一般在中层干部会上进行讨论,征求专家意见,最后院务会上讨论通过,各部门组织实施。

1.3医院人事实行公开招聘,部分个人推荐职权范围：院长对公司负责,职能部门对院长负责，提供个人发展空间和有竞争性薪金待遇。根据医院实际情况设置岗位,根据实际工作能力确定聘用期。2民营医院管理特点

2.1医院精神及企业文化民营医院都有本企业的文化氛围及奋斗目标,有一种团结拼搏的团队精神,在提倡病人至上、保护患者的利益同时树立自已的形象。

2.2优美的环境民营医院注重环境的优美、清新，带给患者舒适的感觉。医院工作环境的优雅明亮,提供单独的就诊空间,尊重患者的人格和隐私。

2.3以人为本,患者至上的服务理念患者从进院到出院，尊重、理解和人文关怀体现全过程。大厅导医热情接待患者后护送到相关科室,再由科室导诊陪同做相关检查、划价、取药及治疗。提供温馨的服务,将服务理念融入各个环节中。

2.4医疗护理质量是重点各医院均有成文的医疗质量管理资料，质量管理标准为国家下达的统一标准，受卫生行政部门监督管理，医院职能部门进行质量控制,考核结果与经济效益挂钩。

2.5诚信为重,抢占市场民营医院在社会上的诚信受诸多因素影响。在提高经济效益的同时注重社会效益。通过开展许多公益性活动如:助贫困学子上大学、三八妇女节免费体检、走向农村开展免费义诊、举办大型学术讲座等多种形式,提高社会对民营医院的形象和认知度。

2.6科技为先的经营理念在经营方面注重以科技手段、先进医疗设备来创造更大的价值。

2.7多渠道营销,开发市场民营医院的市场开发是根据市场需要,开展全员营销活动,鼓励每一位员工成为一名成功的营销者，患者满意度调查,电话随访,电话咨询开展关系营销;学术讲座,与大医院、小诊所签订转诊合同，实行渠道营销;公益活动,体检,健康教育,义诊,院内专家宣传等整合传播策略等。

3讨论

高水平的服务质量,人性化服务环境,便捷温馨的服务流程是民营医院竞争制胜的关键。经营管理理念与创新经营管理模式增强核心竞争能力，谁的经营理念新、方法多、医疗技术水平过硬,谁的病员就多,效益就好。民营医院生存发展受诸多因素制约，自身管理问题及经营理念、方式不适应市场.还存在税收政策、医保定点、政府部门指导与处罚、营利与非营利等不能参加公平竞争,限制医院发展。

总之,民营医院的出现是医疗体制改革和市场经济发展的需要。通过先进的科学技术、一流的服务、稳定的人才队伍、合理的价格、高效率的管理、政府的支持,民营医院的发展前景是远大的。

第四篇：探讨医院陪护管理模式

探讨医院陪护管理模式——

引进公司管理

让陪护不再是患者“心病”

随着社会老龄化问题的日益凸显，老年患者在医院如何得到妥善照料也成为了很多家庭面临的一大“难题”，“职业陪护”这一群体因此应运而生，并逐渐发展壮大。这些陪护大多是自行在医院的各个科室寻找“东家”，并没有一个统一的管理机构对其进行规范管理，多年来一直处于散乱无序的状态。

2008年开始，四川大学华西医院率先引进了专业的陪护管理公司，对医院里的“散户”进行收编。公司按照市场化方式运作，对陪护人员进行统一培训，然后分派到各科室，病人付钱给公司，公司再给陪护发工资。这一模式的引进，让陪护的护理质量以及病人的安全等都得到了保障，也为医院的管理减轻了一定负担。

然而，关于医院护理模式的探讨并未就此止步。今年3月，省人民医院作为全国首批优质护理服务示范医院，对护士提出了新的操作要求，其中就包括要做过去陪护做的给病人洗澡、搓背、翻身等。随后，个别市级医院也在部分科室对护理人员提出了类似要求。但是，新的护理模式目前还只是处于试点期，庞大的陪护队伍仍是承担着病人基础护理的“主力军”，陪护与病人、与医院之间的种种话题在相当长一段时间内仍是人们关注的一个焦点。

子女工作忙 老年患者照顾需求增大

40岁的杨女士是一家公司的财务主管，今年8月底，杨女士的父亲因不慎摔跤而导致脑出血，经过医生的全力抢救已脱离了生命危险，各项生命体征也渐渐恢复正常，但由于父亲年事已高，术后多天都没有苏醒过来。“父亲的病情已基本稳定了，但就是醒不过来。”杨女士一家感到很是苦恼，父亲每天需要擦洗、翻身、吸痰、喂食、输液等，身边不能没人照顾，但家人的工作都非常忙，实在是分身乏术，“父亲只有我和妹妹两个女儿，妹妹在外地，而我和丈夫的工作都非常忙，单位那边不能长期请假，要是有专门的人在医院照顾父亲就好了。”后来，在熟人的介绍下，杨女士找到了一名原本是做保姆的陈大姐到医院照顾父亲，然而，杨女士的心却还是没有彻底放下，“陈大姐虽然以前是当保姆的，但照顾病人毕竟跟一般的家政服务不同，不知道她能不能照顾好父亲。”

记者调查后发现，类似杨女士这样的情况已经越来越普遍。随着老龄化社会的到来，老年患者增多，但子女大多忙于工作无法长期照顾，尤其是现在的独生子女越来越多，老人生病后的照料问题更是成为了不少家庭的“难题”，职业陪护的需求也越来越大。但是，如何找到好的陪护？如何处理好陪护与病人的关系，让陪护不成为患者的“心病”？不少病人和家属都表示，形成统一、规范的陪护管理模式，是医院管理工作中重要的一环。

无序无管理 发生纠纷病人难维权

或许不少患者家属都有过这样的经历，在医院的入院登记处刚站下，就有人上前询问需不需要请陪护，并称自己已干了很多年，经验丰富，价格合理。但是当问到他们是否经过了体检，有无健康证时，大多数人都拿不出相关的证明资料，甚至有的人连有效的身份证明都拿不出来。

实际上，这也是以往在医院里找陪护时经常遇到的问题。市民王女士告诉记者，自己的父亲患有心脏病，近年来多次住院，为了照顾好父亲，她专门找了职业陪护，然而，请来的陪护却都不称心。“第一个陪护特别‘油滑’，我们在的时候，她就干点活，我们不在，她就坐在一边睡觉。第二个陪护虽然老实，但是不够细心、专业，有时扶老人起床，把老人拽得直喊痛。有的陪护还会漫天要价。”还有一次，与王女士父亲同病房的陪护竟然趁着病人睡着时，将病人的手机和现金席卷一空，“后来发现那个陪护的身份证都是假的，跑了之后人都找不到，病人和家属只能吃哑巴亏。”对此，不少医院的相关负责人都表示，对于病人与陪护间的矛盾与纠纷，医院也很无奈，陪护是病人自己请的，不属于医院的编制人员，院方对他们很难有约束力。

服务外包 引进陪护公司统一规范管理

“陪护在医院内无序竞争、拉帮结派的状态是不正常的，引入公司管理模式进行规范是一项行之有效的措施。”川大华西医院的相关负责人表示，“大多数陪护人员都来自农村，很多人做陪护一段时间，就把自己的亲戚朋友纷纷带进医院，久而久之就形成了帮派，为了争抢病人帮派之间发生了不少冲突，严重影响了医院正常的管理秩序。并且，这些陪护都没有接受过专业的培训，也无法出具相应的健康证明，给医院管理和病人安全带来了一些隐患。”

为此，华西医院一直在思考如何对陪护人员进行专业化管理。2008年上半年，华西医院引进了一家专业的陪护管理公司，在医院成立了众安康陪护管理处，对陪护人员进行收编纳入统一管理，并采取多种措施对已有的陪护队伍进行规范。

统一体检和培训 合格后才能上岗

“我在华西医院做陪护已经20多年了，最近两年是我干得最轻松愉快的两年。”在华西医院骨科病房，47岁的杨大姐告诉记者，“刚来时我们都是自己去找‘活路’，有就做，没有就在医院打点杂。”杨大姐说，以前的陪护基本都没有经过培训，全凭经验在做，病人也不太放心。记者从众安康陪护管理处了解到，在公司的管理和监督下，每个公司招聘进来的陪护都要经过体检，办理健康证，培训后才能上岗。由于陪护人员的流动性比较大，每周公司都要组织两次培训，让陪护掌握一定的基础护理知识。

“两年前，医院找来了陪护公司对我们进行招聘和管理，刚开始我也有顾虑，担心做了事情拿不到钱。”杨大姐笑了起来，后来，公司对他们实行周薪制，一周就可以领一次工资，没干满一周的，就按天数结算，她这才放了心，“并且，如果跟病人之间有了纠纷，有公司出面协调解决，我自己的压力就小了很多，以前我总是精神紧张，睡眠很不好，现在晚上都可以睡踏实了。”

安全有保障 病人医院都放心

在华西医院骨科的一间病房里，陪护何大姐正在照顾病床上的熊女士。5天前做了腰椎手术的熊女士不能行走和坐立，吃饭、喝水、洗脸、上厕所都要由何大姐来帮忙，对于何大姐的细心和专业，熊女士和丈夫非常满意。“自从照顾我以来，她在夜里都没有睡过好觉。”熊女士告诉记者，“我们是通过众安康陪护管理处找的陪护，在说明了自己的情况和要求后，他们就推荐了何大姐，我们感到很满意。”

对于专业机构对陪护人员进行规范管理这种方式，熊女士表示很赞同，“有公司在中间起担保作用，我们不仅可以选到称心满意的陪护，而且即使有了纠纷也有地方解决，让病人的心里感到更踏实。”

“有了公司对陪护进行统一管理，我们的工作也轻松了很多。”华西医院骨科护士长朱虹告诉记者，公司对于新进的陪护人员都会进行身份确认，组织体检和培训，这样对病人来说比较安全，也减轻了医院的管理负担，让护理人员能更专心地做好护理工作。

勤劳的蜜蜂有糖吃

第五篇：医院后勤经营管理模式

社会化是医院后勤服务改革的方向。根据我国目前的基本国情、生产力发展的水平、全社会生产社会化的程度和医院后勤工作状况［3］，决定了医院后勤社会化经营管理模式可以有多种实现形式。

(一)院内社会化：

1.全面经济承包制。医院对后勤经济计划单列，将后勤工作任务包给医院后勤部门，或在医院后勤部门中实行层层承包，规定工作的数量和质量，确定承包的经济额数和开支范围。此方式是运用经济管理手段改造了后勤体制，但后勤仍是医院的“附属物”，其隶属关系不变。

2.经济实体。事业单位的医院与企业化管理的后勤经济实体分开，后勤经济独立核算、自负盈亏。此方式实行事企分开改组了后勤体制。

3.经营(企业)实体。后勤与医院脱钩自主经营，建立事企分开、所有权与经营权分离、集权与分权相结合的经营体制，通过事企分开、两权分离改革后勤体制。运用经济和法制法规管理手段健全规范后勤经营管理体制，通过成本核算收费服务改革后勤经济机制，办成企业化管理的自主经营、独立核算、自负盈亏、自我发展、自我约束的法

人化的后勤服务经营实体。按照现代企业管理的要求，形成医院小机关、后勤部门的多实体或大实体。后勤的经营实体，必须面向市场、面向社会，为医院和社会提供双向服务，其扩大了的独立性和直接的利益机制必然驱使其不断地扩展其服务范围，挖掘自身的潜力，强化自身技术劳务服务上的优势，以在市场中获取更多的份额、得到更大的收益。

医院在后勤服务社会化中的作用：①医院党政领导应把后勤服务社会化改革纳入医院整体改革规划之中，自上而下领导和协调有关部门参与后勤社会化改革的实施。组建精干、高效的医院后勤行政管理机构，代表医院对后勤行使行政监督和行政干预的管理权。②在后勤实行社会化进程中，提高领导及全员的经营管理意识形成经营合力。③医院对后勤应有必要的成本投入，在改革伊始可给启动基金，在设备条件、干部的配备和培养等方面给予支持。④医院应在政策上、制度上鼓励、支持和保证后勤改革，应为后勤制订与事业单位的医院相对独立的劳动用工制度、人事制度、财务管理制度、各专业管理制度以及自主分配的政策。

(二)过渡社会化：

1.逐步把社会能接办的后勤服务项目交给社会去办。如电话通讯、医疗保险、养老保险、住房商品化和物业管理等。

2.“准社会化”工程。对有些后勤服务项目可以资产为纽带，股份合作、市场连锁的形式实行院际、院企联办后勤。

3.对有些后勤服务项目也可采取医院所在地卫生主管部门、社会参与、医院联合组办的形式，创建涉医的集约化、集团化的公司或中心，还可以发展连锁市场或生产经营联合体。如后勤物资采购供应集团化。

4.发展到一定阶段，卫生机构也可连网建立市、省及全国性的联合体。

卫生主管部门在后勤服务社会化中的作用：①在推进院内社会化方面，卫生主管部门应发挥政策支持、总体规划、分类指导的作用。②在促进过渡社会化方面，卫生主管部门应发挥协调作用，推动政府职能部门和社会行业承办医院后勤。③由卫生主管部门牵头组建院际、院企联合的行业化、专业化、集约化、集团化的医院后勤专业中心或公司，把部分“院办”后勤改制为“卫办”后勤，既能适应市场经济，又能发挥规模效益。

(三)社会化：

1.通过院内后勤与社会服务行业的互补结合、“引进来”、“化出去”、扶强化弱，让社会服务行业基本承办医院后勤服务项目，使社会化服务成为医院的“后勤”。

2.在市场经济条件下，尤其是在医院后勤服务社会化后，医院和后勤的关系完全是按照优胜劣汰的市场竞争原则，通过双向选择来确定合作关系的。从社会化服务的市场中选择“后勤”有更多的好处：①市场选择性强，使医院容易选到最适合自己要求的“后勤”。②更符合经济效益的原则。③服务更优质、高效、低耗。

医院后勤服务社会化以后，医院与后勤固有的那种紧密关系不复存在。如何联接没有后勤的“医院”与没有医院的“后勤”，以有效地保证其保障服务机制呢?这就需要借助市场经济中被广泛应用的合同。一家医院可以与一个或数个“后勤”签定具有法律效力的合同或协约。一般情况下，医院可能寻求与从自身分离出去的“后勤”建立较为固定的、紧密型的合作关系，但这种关系仍然离不开合同来规范和保证。

政府在医院后勤服务社会化中的作用：①各级政府和职能部门应把医院后勤服务社会化纳入城市综合体制改革的规划中，发挥政府主导、社会参与的作用，领导和支持、组织和协调政府职能部门和社会行业承办医院后勤及提供优惠服务。②对医院后勤的基础设施应加大

必要的投入。③在制度上保证后勤产业实行体制分离和产权分解后的产权制度。④应有政策支持，制订对涉医后勤产业减免所得税和增值税等优惠政策。

医院后勤经营管理不能搞一个模式、一刀切，应根据本院所处的地区、环境条件、整个社会生产的社会化水平及本院情况，创造后勤经营管理模式的多种实现形式。如不同时期，医院后勤可以不同的经营管理方式。在同一个时期，医院后勤的不同服务项目，可分别选择几种不同的后勤经营管理方式。如院内经营实体、集团化公司和社会服务行业同时承办一个医院后勤服务中的不同项目。

医院后勤经营管理是医院改革处在一个新的发展阶段的前沿，要在改革和发展中建设一支有觉悟、会经营、懂管理的后勤骨干队伍，确定和完善后勤经营管理模式，使医院后勤走上规范化、法制化、科学化的经营管理轨道。