中小型建筑施工企业经营管理模式变革思路[五篇范文]

第一篇：中小型建筑施工企业经营管理模式变革思路

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中小型建筑施工企业经营管理模式变革思路

作者：捷盟咨询副总裁 罗先初

一、中小型建筑施工企业管理模式变革的目的及意义

当前建筑业发展环境日益恶劣，竞争日趋白热化，建筑业施工业务经营质量普遍不高，找活难、干活也难，出现僧多粥少、活源不足、回款难、盈利难的严峻局面。在国际环境不稳定性不断增加、国内大型项目业务量减少的情况下，许多国内的大型建筑施工企业也被迫将注意力转向国内，转而与中小企业争夺原本缩水的中小型施工项目资源，使得中小型施工企业的盈利空间变得更小。这就要求中小型施工企业必须认清形势，把握发展机遇，结合企业发展条件与能力，探索适合自身的发展路径。

中小型建筑施工企业通过一段时间的发展和成长，组织结构日益清晰，发展思路日益明确，管理水平也在不断提升，其对市场响应的速度和业务处理的灵活性也日益凸显优势，但由于其经营模式单

一、竞争机制弱化、过于强调人和，在后续发展中，相较于大型施工建筑企业，发展瓶颈问题更容易出现：大项目部制式的业务运作越来越不适应发展要求，公司规模扩张速度缓慢且有下滑危险，效益提升难度增大，职能协作难以实现，“等、靠、要”和相互推诿现象增多，员工积极性不能有效激发。从中小型建筑施工企业的经营管理实践和施工企业业务发展经验来看，单纯的机制创新不能从根本上解决问题，必须从体制上变革公司的组织体系和经营管理模式。

所谓经营管理模式就是企业经营管理的方法论，是在企业内，为使生产、人力、财务等各业务，能按经营目的顺利执行、有效调整所进行的系列管理和运营活动的方法。中小型建筑施工企业经营管理模式变革的目的就是要清晰公司发展目标和思路，从根本上变革当前公司大包大揽、个人得过且过的业务经营和运作状态，全面推行承包经营。通过划小经营单元，明确运作主体，建立“一对一”责任，落实责权利关联与匹配，增强全员市场意识和创富激情，调动公司各方面的主动性和积极性。与此同时，广泛吸引社会资源参与公司业务经营和项目运作，内外促进，相互竞争，实现“内部市场化”和“内外一体化”。

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中小型建筑施工企业通过经营管理模式变革，采取多种形式的承包经营，增多经营主体，扩大经营点面，促进业务开发，强化运作责任，将有效盘活公司资源，实现公司规模快速扩张和效益同步提升。与此同时，公司集中精力做好资源整合，推进体制机制创新，优化制度流程设计，在大力发展施工主业的基础上，积极拓展新兴业务，快速做大事业平台，对中小型建筑施工企业实现战略型跨越意义重大。

二、中小型建筑施工企业经营管理模式变革的主要内容

中小型建筑施工企业经营管理模式变革的方向是：以承包经营为主要形式，放权搞活，由项目承包经营逐步向独立承包经营转变，实现自揽工程、自筹资金、自主经营、自负盈亏，做大业务规模，提升公司市场地位和竞争实力。

承包经营模式主要有两种：一是项目承包经营；二是独立承包经营。

（一）项目承包经营

项目承包又可以分为盈亏承包（整体承包）和责任承包（部分承包）。责任承包主要是进行成本控制。1．责任承包（部分承包）

（1）具体做法：责任承包就是公司确定项目承包内容，并根据承包内容测算成本，确定管理目标，项目部实施成本控制，成本节余归项目部或与公司分成。

（2）主要特点：项目所需资金、物资、劳务及专业分包等生产要素由公司组织和控制，项目部按公司意图组织项目实施，公司对项目部进行绩效考核，根据考核结果对项目部实施奖惩。

（3）优缺点：公司对项目部的管控力度较大，可较全面掌握项目情况，在公司监督与考核机制较完善的情况下效果较好。问题在于：a）公司投入的管理成本较高；b）项目部的自主经营权较小，容易错失获利良机；c）出现管理失误后不易区分责任，“一管就死，一放就乱”。d)需要对项目进行认真评估，有选择性地做，看“项目”的大小与风险出现的可能性，看

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“人”的责任心及业务组织与管理能力。

2．盈亏承包（整体承包）

（1）具体做法：盈亏承包就是公司根据利润测算结果设定项目承包的目标利润或目标收益，项目部承包项目，向公司上交目标利润或固定回报，剩余收益归项目部所有。

（2）主要特点：项目所需资金、物资、劳务及专业分包等生产要素由项目部按市场原则组织和控制，项目部承担项目全部风险和获取完成上缴后的全部收益。

（3）优缺点：企业投入的管理成本较低，收取固定回报，项目承担所有风险，能充分调动项目部的积极性。问题在于：a）由于项目部承担的风险较大，所以要求的收益相对较高，向企业上缴的回报较低；b）不利于发挥企业优势组织各生产要素的供应链管理；c）不能真正做到风险转移，项目风险一旦超过项目责任人的承受能力，还得由企业承担项目风险，导致项目所获得回报与承担的风险不对等。怎样去防范风险和回报不对等的问题？

（二）独立承包经营

1．具体做法：以法人子公司或非法人分公司的组织形式，独立实施市场开发、资金融通和项目运作；公司对子公司/分公司提供市场开发服务、资本融通支持，实施项目运作监管。在公司根据约定收取固定目标收益的同时，子公司/分公司向公司根据市场利用情况上缴市场服务费、根据产值实现情况上缴管理费。

2．主要特点：项目业务由子公司/分公司自揽，项目资金由子公司/分公司自筹，项目由子公司/分公司自主决定运作或承包方式。

3．优缺点：子公司/分公司作为独立的市场经营主体，自揽工程、自筹资金、自主经营、自负盈亏，有利于:（1）调动承包参与人的积极性和自主性，减少依赖性，增加客户源，扩大业务量；（2）多渠道、多方式、快速度融通

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工程所需资金；（3）明确和增多项目风险承担主体，增强“花自己的钱办自己的事”的主人翁意识和抗御市场风险能力；（4）大幅度提高承包人收益，使“想做事、能做事、做成事”的一部分人富起来，带动众多的承包参与人共同致富，增强职工凝聚力和社会号召力；（5）激活公司内部人才资源，吸引更多社会资源，共同开发市场、共同承担风险、共同分享收益，更重要的是共同做大做强公司。问题在于：（1）如何才能使子公司/分公司真正具有市场开发能力和资源配置能力？（2）如何才能让子公司/分公司经营承包人切实地感受到在做自己的事业？（3）如何保证做得好的子公司/分公司长期集聚在公司旗下，为公司所管控？做得不好的子公司/分公司能够及时整合或退出？

三、中小型建筑施工企业经营管理模式变革的实施步骤

在中小型建筑施工企业推行承包经营，需要根据条件成熟度逐步实施：由项目承包经营逐步向独立承包经营过渡，同时吸收社会力量参与承包经营，最终形成竞争选择机制。

（一）做好舆论准备和内部发动

通过个别交流与沟通，提出公司发展关键问题；集中公司骨干就公司发展问题展开讨论，总结公司发展得失，布置问题进行思考；专题就经营管理模式变革进行务虚，剖析公司经营管理模式弊端，指明经营管理模式变革方向，听取他们的诉求、建议和意见，引导他们加深对承包经营的理解和认识，努力达成广泛认同。

（二）制备实施办法及相关操作文件

依据承包经营的普遍规律，参照先进企业的成功经验，结合中小型建筑施工企业的经营管理现状和发展要求，设计内部承包经营实施的具体办法和机制；根据变革需要，重新进行公司功能定位，调整公司组织机构和岗位，制备实施用工、人事和分配制度改革的具体措施和文件，为公司经营管理模式变革准备条件。

（三）选择承包人及组建承包经营团队

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根据承包经营要求，在公司内部选择（或同时面向社会招募）若干具备资格和条件的经营承包人，根据经营承包人意愿，约定组织形式（分公司或项目部，暂不设立子公司），明确承包经营规则，建立经营责任制，并由经营承包人在公司内部进行人员挑选的基础上，组建承包经营团队。

（四）调整公司组织机构及岗位

根据公司组织机构和岗位调整方案，实施公司机构职能和人员配置。在保证承包经营团队组建的基础上，按照逐级组阁模式，实行人员双向选择，建立管理责任制，富余人员进行妥善安置。

（五）签署承包经营协议并实施风险抵押

公司与经营承包人签订承包经营协议，约定承包经营的责权利及管控事项，经营承包人向公司上交风险抵押金实行承包经营。经营承包体内部从经理到管理人员可以实行股份制，股金作为风险抵押金，收益或奖励按股份比例分配，风险及亏损按股份比例承担。依据项目交风险抵押金。

（六）开展项目承包经营

根据公司项目存量和项目开发信息，结合各承包经营团队优势及专长，开展项目承包经营。存量项目（含公司开发的项目）采取内部招标/议标的方式确定承包经营体，原则上优先实行盈亏承包；项目开发信息由公司根据成功几率和各承包经营体的运营状况进行指定或协商分配，以承包经营体为主，在公司协助下实施项目开发，遵循“谁开发谁拥有”原则，开发成功项目归该承包经营体所有。提供支持上缴市场服务费。

（七）吸引外部资源参与承包经营

参照内部承包经营规则，吸收外部具备相应资格和条件的个人参与承包经营，外部承包经营体原则上作为独立承包经营体，以自揽业务为主，自筹资金，自负盈亏，公司提供市场支持服务，进行项目运作协调与监管。

（八）形成若干承包经营实体

各内部承包经营体逐步由存量项目承包向项目开发、独立承包经营模式转变，与外部承包经营体的承包经营规则相一致，形成“内部市场化、内外一体化”发展格局。公司根据各承包经营体发展状况，适时与经营承包人共同组建公司化的经营体，开创公司施工主业集团化发展新局面。

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四、中小型建筑施工企业经营管理模式变革的政策保障

推行经营管理模式变革是一项系统工程，需要由易而难、由简渐繁、由浅入深，关键是让经营承包人有信心、有决心、有恒心，真切地看到努力后的利益。在承包经营实施前，中小型建筑施工企业必须明确相关政策：

1． 经营承包人的资格和条件是什么？

2． 是否实施经营承包人风险抵押？经营承包人的风险抵押金如何筹集？ 3． 承包经营启动期的支持政策有哪些？

4． 如何确立承包经营条件和承包经营期？（包头兴业：15年承包期，3年为一个考核期）

5． 如何对承包经营体实施管控、考核和奖惩？ 6． 公司如何与承包经营体实现工作协调？ 7． „„

第二篇：企业经营管理模式

三、企业经营管理模式

1、总公司对分公司、分公司对项目部的管理模式，包括业务管理、经济管理以及效绩考核方式等。1.1管理模式

总公司对分公司采用经理负责制，即分公司经理为分公司最高管理者，独立向总部负责，分公司经理对分公司所有成员具有绝对管理权，全权负责分公司各项经营活动。

分公司对项目部采用项目经理负责制，指将分公司将工程项目承包给项目经理，项目经理与分公司签定承包协议，明确双方权利和义务的一种管理模式。1.2 业务管理

（1）分公司要在总公司的统一领导下，严格按照国家法律、法规及公司的各项管理制度开展业务。

（2）分公司承担承包期间发生的全部经营成本。

（3）分公司在承揽项目时，必须自己组织队伍，项目经理应由总公司进行资格确认和授权，如临时需要借用总公司人员，必须征得总公司同意，并按公司规定向分公司收取一定的费用。

（4）分公司在承揽业务时，招投标项目由分公司自行组织编制投标文件，并以总公司的名义参加投标，不得以分公司名义签订合同,订立合同必须盖公司的合同专用章。招投标工程如需总公司编制投标文件，总公司将收取标书编制费。

（5）总公司对分公司的工作质量考核按总公司相关规章制度执行。因出现的工程质量、安全事故，用工经济纠纷赔偿，由分公司承担。

（6）分公司对项目部的管理制度可参照执行。1.3经济管理

（1）预算管理

总公司授权分公司管理其资产，对应的责任是通过经营资产实现利润。因此总公司在财年预算前要向分公司协调确定利润目标，以量化规范总公司对分公司权责利安排。

（2）审计控制

不论是集权控制还是分权控制都应建立对分公司的财务审计制度，形成对分公司的审计控制。对分公司的审计控制应包括会计审计和和预算审计两个方面。

（3）提高财务人员综合素质

一套行之有效的制度必须由具备相应业务能力和较高职业道德的人去认真实施，通过提高财务人员的综合素质，才能减少财务风险，获取更大的经济效益。1.4效绩考核方式

为了保证公司总体战略规划在各分子公司得到有效落实，最终实现总体战略目标，建立公司内部管理控制体系，加强对分公司的考核激励，制定子公司经营层绩效考核制度。以及分公司对项目部的考核体系。

（1）考核原则

战略导向原则、绩效优先原则、客观公正原则、结果和过程评价相统一原则。（2）考核周期

企业绩效考核，实行考核与责任期考核相结合、考核结果与奖惩挂钩的考核制度。考核以公历计算，责任期考核期限为3年。

（3）考核方式

经营业绩考核和责任期经营业绩考核均采取由公司下达经营业绩目标的方式进行。

（4）考核关系

总公司对分公司进行考核，分公司对项目部进行考核。（5）组织管理

公司总经理办公会是公司考核管理的最高权力机构。负责审批公司绩效管理制度和修改方案；审批子公司考核指标、考核标准及考核程序；负责子公司考核申诉的处理等。公司各企业总经理是本企业经营责任书的具体承担者。负责组织本企业考核指标的分解与落实；负责本企业考核工作的监督、管理。

（6）考核目标

考核指标和权重的设置原则：

战略导向性原则、共性与个性结合原则、均衡发展原则、侧重定量原则、指标的设置以定量为主并侧重客观性数据的评价、行业挑战性原则、客观公正性原则、一致性原则、稳定性原则。

（7）绩效考核 企业绩效考核分为两大类：普通绩效考核与特别绩效考核。普通绩效考核对应于经营业绩维度（经营业绩）、经营能力维度（述职评价）和经营者态度维度（民主测评）等三个维度。

2、项目部为完成项目所需劳动力、设备、材料、管理人员、技术人员的调配、调度模式

2.1劳动力、管理人员、技术人员调配

（1）劳动力、管理人员、技术人员调度模式

我公司是大型企业，内部人才济济，为提高员工士气和期望，使有前途的员工更愿效力。根据本公司实际出发，实行从企业内部优先调度模式。

（2）劳动力、管理人员、技术人员的调配 1）劳动力的调配

根据本工程情况、工期要求和现场施工条件，按专业化施工，选择高素质的施工作业队伍进行本工程的施工。安排最优秀的在各类工程中打过硬仗的精兵强将进驻现场，在符合施工技术规范的前提下，科学合理地安排劳动力数量，各专业工种之间合理搭配，努力发挥各自优势，全面完成任务。

2）管理人员、技术人员调配

为优质高效地完成本标段的施工任务，在接到中标通知书后，我们将在集团内部择优选派一批理论和实践经验丰富、业务素质高、综合能力强并且有良好敬业精神的施工管理人员、技术人员，分配在项目经理部和各施工队，充实和加强对本标段工程的工程施工技术管理。2.2设备的调配

（1）设备的调配模式

确保满足招标文件及业主要求及满足工程需要为原则，优先从本公司现有设备进行调配，对于公司没有的设备采用租赁或购买模式。

（2）设备的调配

机械设备调度和管辖由专人负责。制定机械设备使用的最佳方案，采用先进的施工机械来投入施工。根据工程占地面积、工程量、结构特点、施工需要等具体要求选择施工机械并合理布置。

1）优选精良设备，并合理匹配，形成综合生产能力； 2）设备能力大于进度指标要求的能力；

3）同类设备尽可能采用同厂家设备，以方便配件供应和维修。4）施工机械根据施工进度需要有序进场，确保按时满足施工的需要。2.3材料的调配

（1）材料的调配模式

必须按照业主及招标文件要求为原则，如果有业主指定的材料供应商，则按照业主要求执行。如果需要进行自行采购的，主要材料按照公司统一调配模式，零星材料由项目部自行采购的模式。

（2）材料的调配

1）主要材料供应进度计划：主要材料供应包括商品混凝土、钢筋、水泥、钢支撑等，我们将在业主提供的厂家范围内进行主材的采购，并与其签订供应标时将进场计划一并确定。

2）根据工程合同要求，接到中标通知书的同时，立即与各方联系，落实材料货源。重点落实商品砼供应、钢筋、水泥等主要材料的落实，确保工程节点工期的完成。

3）依据施工作业计划相应编制施工阶段各种物资货源和需要计划，并根据所需物质的市场供应情况或成品、半成品的加工周期以及运输等情况超前编制各类物资材料供应计划，严格按计划采购和定货。

3、项目经理在管理项目部时所拥有的权利范围

项目经理属于项目团队中的领导者，项目经理的首要职责就是在预算范围内按时优质的领导项目小组完成全部项目工作内容，并使客户的满意。作为项目经理在管理项目部时所拥有的权利范围如下：

（1）生产指挥权

项目经理有权按工程承包合同的规定，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度，对于施工组织设计和网络计划，也有权在保证总目标不变的前提下进行优化和调整，以保证项目经理能对施工现场临时出现的各种变化应付自如。

（2）人事权 项目班子的组成人员的选择、考核、聘任和解聘，对班子成员的任职、奖惩、调配、指挥、辞退，在有关政策和规定的范围内选用和辞退劳务队伍等是项目经理的权力。

（3）财权

项目经理必须拥有承包范围内的财务决策权，在财务制度允许的范围内，项目经理有权安排承包费用的开支，有权在工资基金范围内决定项目班子内部的计酬方式、分配方法、分配原则和方案，推行计件工资、定额工资、岗位工资和确定奖金分配。对风险应变费用、赶工措施费用等都有使用支配权。

（4）技术决策权

主要是审查和批准重大技术措施和技术方案，以防止决策失误造成重大损失。必要时召集技术方案论证会或外请咨询专家，以防止决策失误。

（5）设备、物资、材料的采购与控制权

在公司有关规定的范围内，决定机械设备的型号、数量、和进场时间，对工程材料、周转工具、大中型机具的进场有权按质量标准检验后决定是否用于本项目，还可自行采购零星物资。但主要材料的采购权不宜授予项目经理，否则可能影响公司的效益，但由材料部门供应的材料必须按时、按质、按量保证供应，否则项目经理有权拒收或采取其他措施。

第三篇：浅谈建筑施工企业经营管理工作

浅谈建筑施工企业经营管理工作

摘要：在市场经济日益发展的今天，为建筑企业的发展也带来了很大的机会，建筑数量和规模不断扩大的同时，也要注意关于经营思想和经营策略的树立，建筑施工企业要通过强化企业内部的各项管理工作，来进一步完善企业管理工作，促进企业的进一步发展。

关键词：建筑施工企业企业经营管理工作

前言：随着市场经济的不断完善和发展，我国建筑工程的数量也在不断增加，但是这也为企业之间带来了很大的竞争压力。因为虽然建筑数量增多了，但是依然满足不了我国建筑企业的发展需要，再加上投资压力的增加，这就给企业的生存和发展带来了很大的困难，所以，建筑施工企业一定要通过树立正确的经营管理思想来强化企业的内部管理能力，从而促进企业的进一步发展。

1、企业经营管理工作的重要意义

项目效益是施工企业进行经济核算、考核项目管理的重要依据，是衡量施工企业管理水平的重要标尺，一个项目要想获得好的效益更多的取决于项目经理整体思路、经营管理人员的能力水平及其与其他各个部门的配合。通过工程项目全过程经营管理工作，可以认真总结工作经验教训，找出施工各个阶段的经营管理工作存在的问题，寻找相应对策，从而提高企业的管理水平，取得更好效益。所以，必须重视项目经营管理。

2、加强建筑施工企业管理工作的方法

2.1建筑施工企业决策层要树立正确的市场开发理念。

具体来讲就是树立勇于开拓市场的信心。这一点对大部分国营企业来讲尤为重要，因为靠计划指派任务的时代已经过去了，所以靠计划分配任务的陈腐观念必须更新。现在一些大型国有建筑企业在市场上无所作为，经济效益大规模滑坡这主要与其经营理念有关。要深知观念决定行为, 而行为决定结果。树立一种自信的积极的勇于开拓市场的理念，它会影响企业今后的总体战略的制定和实施。

2.2建筑企业必须树立正确合理的经营目标和自我市场定位。

这一点应结合本企业实际状况而定，要根据自身实力(人员力量，资金储备，技术力量，机械力量)的确定盈利目标值。要做到在盈利目标下有所为有所不为，适合企业发展的工程项目就承揽，反之，则坚决放弃。也就是有的工程可做有的工程可不做。如有些工程虽然利薄但施工期短，业主信誉好, 建筑企业不妨去承揽。而有些工程虽然利厚但须垫资施工, 施工期较长，而企业又无太多的资金支持，这类工程便可以放弃，或者，自身力量强大完全可以垫资施工，也可承揽。总之，盈利目标值的设置要有可实现性。建筑企业要充分利用企业已有特色的企

业文化及品牌，承揽工程时应扬长避短, 避险趋利。否则会造成企业整体战略的失误，从而影响实际的盈利目标的完成。

2.3建立以各类专家为主的集约经营体系。

在这个体系中, 投标系统尤为重要。建筑企业应根据当前市场现状以及日趋竞争激烈的现

实情况，组建以专家为主的投标系统，这个系统应建立企业本身的强大的市场数据库, 编制符合企业现状的具有先进水平的内部定额系列，配备先进的计算机及其软件。专家为主是指必须将工程师和经济师相结合，走技术和经济相结合的路。以往, 建筑企业投标活动只看重经济方面而忽略技术方面。再有，企业内部定额的设立和完善对当今建筑企业越来越重要,原因是效率决定生存，而效率的尺度是定额。根据欧美发达国家的经验证明, 企业内部定额编制合理且运用得当的企业往往能在竞争中取得优势，成为建筑市场的生存者。

2.4建筑施工企业经营管理中要强调专项管理。

专项管理不是条块分割，而是有针对性的开放性的管理。拿建筑企业管理说，需要进行专项管理种类很多，如施工环境的专项管理，机械设备的专项管理，流动人员专项管理，技术档案专项管理，财务专项管理，生产安全的专项管理等等。由于建筑施工企业生产的特殊性，造成生产活动的分散性和人员的流动性，从而造成建筑施工企业生产管理上的极大复杂性。许多企业设立了不少科室，增加不少的管理人员，但实际管理效果并不理想。追其根源，主要是缺少和公司战略目标相一致的专项管理。在经营管理中专项管理要强调重大事情有专门机构或人负责职责与权利相一致，制度与公司现状相匹配，管理机制与生产活动相匹配。

3、关于各阶段施工企业经营管理工作的一些建议

3.1市场营销中投标阶段中的经营管理工作

场营销中的投标阶段对于项目的成败至关重要，项目的投标不仅仅是简单的投标，而是关系今后经营工作的能否顺利进行的关键步骤，管理人员要对招标文件反复阅读，深人体会，找出对策，合理报价。虽然每次投标不一定能中标，但是在报价阶段应站在中标者角度为今后项目实施充分考虑，应分析以往投标经验，在满足标底的条件下，尽可能的合理组成投标文件。目前投标方式主要是工程量清单报价方式，应对清单的列项、清单包括的工作内容透彻理解，运用合理的技巧，比如，对于其中很可能减少工程量或者认为会取消的内容降低单价，而对于其中很有可能增加，但目前工作量比较少的子项，合理提高单价，争取更大效益。后期施工的安装工程应略微降低总价，先期施工的土建工程应略微提高总价从而早日拿到更多工程款。此外，应充分考虑施工周期对于材料价格的影响，先期施工的土建工程所需材料市场价格相对比较准确，而后期施工的安装工程材料价格

则需要有经验的物资采购人员做出尽量准确的判断，对于分析认为有可能后期价格上涨的材料，应在当前询价的材料价格基础上略微提高材料价格，为今后材料涨价做出伏笔。另外还有其他各种可变因素，如初步设计阶段与施工图设计阶段的设计变化、法律法规对于工程施工过程可能产生的变化。以上都是一个有经验的经营管理人员在投标阶段应综合考虑的各个方面。

3.2中标后各阶段经营管理工作

中标后各阶段经营管理工作，拿到中标通知书后，双方开始进入合同谈判和签订程序，施工合同是经营管理工作开展的方向和依据，对于项目经营管理的重要性无需多说。经营管理人员应站在企业利益的角度尽可能签订对自身有利的条款，合理避免不平等条款，此时需要熟知法律知识的管理人员协助经营人员对合同进行解释，从而合理回避及减少风险，确保企业利益不受侵害。项目施工过程的经营管理既是对投标阶段工作的一次检验，也是项目各部门配合的考验。良好的分包商对于项目的顺利进行至关重要，在选择分包商的时候，应会同项目工程部门、安监部门等管理部门对准备选择的分包商进行考评，将主要工作内容分包给能很好执行合同工期，并有较好安全监督管理的履约能力较强的分包商，并予以合理的分包价格，确保关键部位的施工质量及工期，选择中等的分包商进行其余工作内容的施工，并适当降低价格，从而合理控制分包总价。

3.3结算工作中的经营管理

项目管理的经营工作迎来严峻的考验一结算，结算工作是整个经营工作中最重要的步骤，经营管理人员应在项目管理全过程积累结算依据，对承包合同中的清单工作内容及特征和其他结算工作需要的依据充分掌握，与设计院密切沟通，确保施工过程的图纸量与设计图纸吻合，对于无法反映在图纸的内容及时做好现场签证，并收集一切结算所需资料。编制结算的过程中，对于合同有约定单价部分应合理套用，对于合同没有约定单价的新增子项，按照合同约定的程序及要求编制新的价格，尤其是对于新增子项的单价组成要有理有据，确保单价合理性。结语：对于市场竞争力不断增大的今天，建筑施工企业加强自身经营管理工作已经成为了企业进一步发展和壮大的关键因素，企业的经营管理工作在工程进度的各个阶段都有不同的要求，所以需要建筑企业根据不同阶段的特点按照相关方法完善自身的经营管理水平，促进企业发展。

参考文献：

[1]王英，建筑企业经营管理工作之我见，中国建筑，2010

[2]李新红，建筑施工企业经营管理创新分析，山西大学学报，2011

第四篇：调研报告：建筑施工企业经营管理模式的困境及创新

建筑施工企业经营管理模式的困境及创新

摘要：现阶段我国的全面改革有了进一步深化，在诸多领域的改革都如火如荼的进行着，建筑施工企业的经营挂办理模式的创新就比较关键。本文主要就建筑施工企业经营管理模式创新需求和出现的困境进行详细分析，然后结合实际探究经营管理模式创新的策略。

关键词：建筑施工

经营管理模式

创新

引言

通过加强建筑施工企业经营管理模式的创新，就能有助于建筑企业在市场发展中的竞争地位提升，为建筑企业带来更大的经济效益。对建筑施工企业的经营管理模式加强理论研究，对实际发展有着十分积极意义。

一、建筑施工企业经营管理模式创新需求和发展困境分析

1.建筑施工企业经营管理模式创新需求分析

建筑施工企业的经营管理模式的创新有着其实际需求，这是建筑企业现代化企业制度建设发展的需求。在当前的建筑施工企业的招标承包制度下，已经逐渐的向着市场化的方向迈进，在经营的意识思想观念等方面都有着改变，在这种环境下，不断进行建筑施工企业经营管理模式的创新就显得尤为重要。只有将施工企业的经营管理模式进行积极创新，使之能够和时代发展要求相契合，才能保证建筑施工企业的进一步发展。建筑施工企业经营管理模式创新，是时代发展要求，是市场的完善的需求，充分重视经营管理模式的创新发展，才能保障建筑企业的可持续发展。

2.建筑施工企业经营管理模式创新的困境分析

建筑施工企业的经营管理模式创新中，还有诸多影响因素阻碍，由于施工企业的管理体制在当前还没有得到完善化，会对企业经营管理模式创新有着阻碍。实际经营管理中没有注重对施工企业的管理工作优化，有的施工企业为能在成本上得以减少，就对管理部门进行了撤销，从而造成管理的整体水平不高。在具体的管理过程中存在着职责不清以及操作不规范的问题，不能有效实现科学合理化的管理。

建筑施工企业的经营管理中，资金的缺乏是重要的阻碍因素。由于在具体的经营管理中，资金的支持是最为重要的，缺少了资金的支持就必然会影响到管理的质量水平。而从建筑施工企业的实际经营管理的现状来看，没有注重整体的战略把握，经营活动开展没有科学合理的呈现，这就对施工企业的良好发展有着诸多的不利。

另外，施工企业经营管理的创新意识不强。没有将先进的管理理念和方法在具体管理中加以应用，这就造成了经营管理的效率水平相对比较低下，没有从整体上将建筑施工企业的经营管理水平提升。面对日益严峻的市场发展环境，施工经营管理就愈来愈重要，在这一方面没有得到重视，就必然会影响企业的正常发展。

二、建筑施工企业经营管理模式创新策略探究

1.建筑施工企业经营管理模式创新原则

建筑施工企业的经营管理模式的创新，要能遵循相应的原则，这样才能保障经营管理模式的作用充分发挥。要能在经营管理模式的创新过程中，和实际的生产力发展能够得以适应，还要能够和市场的发展需求紧密结合。在这些原则上充分重视，才能真正的促进建筑施工企业良好发展。

2.建筑施工企业经营管理模式创新策略

第一，从企业经营管理的思想观念上加强创新。要想实现企业经营管理模式的创新，就要从思想观念上及时转变，对企业的管理层的创新意识要加强，管理层要在管理人才的培养以及经费的投入方面进行加强，通过全新的管理模式来加以应用。要能将经营管理模式和时代发展的需求紧密结合，只有在这些方面得到了充分重视，才能为之后的经营创新管理的工作实施打下基础。

第二，注重对建筑施工企业的经营管理体制的创新。只有在良好科学的体制保障下，才能有利于具体的创新措施得以落实。这就使得创新必须能够和经营管理的原则以及企业自身发展的特征相结合，在企业的内部制度方面加强创新，进而构建一个科学规范合理化的管理体系。还要注重企业的管理层次和项目管理层次的区别，对两者的特征能有详细的了解，在战略性的指导上以及过程管理层面得到加强。

第三，加对建筑施工企业经营管理中用人机制的创新。对人才的科学应用，才能真正促进企业的经营管理水平，这就需要对用人机制加以改善，将管理模式进行优化。对人才选拔机制以及用人机制都要和实际的岗位需求相结合，并要在岗位职责上加以明确化、具体化。注重对管理人员的专业化培训，不断的加强其自身的专业化水平。从人才方面进行加强是比较关键的举措，对此企业需要充分重视，为保证公司长远发展和整体提升，不要过于计较对于人才培养的前期投入。

第四，对建筑施工企业经营管理中的资金管理要能结合实际进行强化。从这一管理层面来看，资金作为是企业经营管理的重要支持，保障资金的科学化管理，才能真正的有利于管理的效率水平提升。这就要能在资金的流量出入方面进行强化，对经营活动以及筹资活动等各个方面都要加以充分重视，注重对资金管理的统一化，要最大程度的减少资金流动风险的发生。

除此之外，对建筑施工企业的经营管理模式的创新，还要能充分注重经营的理念多元化，在手段以及技术等方面的创新也要给予充分重视。

三、结语

总而言之，处在当前的改革发展背景下，加强对建筑施工企业的经营管理模式的创新，就能有利于建筑企业的良好发展。此次主要从理论层面对经营管理的困境以及需要遵循的原则进行了简要分析，然后对相应的措施实施进行了探究，希望能通过此次的研究，对我国的建筑施工企业的经营管理水平的提升起到一定启示作用。

第五篇：建筑施工企业经营决策制度

建筑施工企业经营决策制度

一、市场调查及预测工作管理制度

1.总则

（1）为对广泛的市场信息进行有效的管理，从而作出近乎实际的市场预测，特制定本制度。

（2）市场调查及预测工作在总经理领导下由经营部归口，质量部、技术部、信息中心等有关部门参加共同完成此项工作。

2.市场调查及预测的主要内容及分工

（1）调查国内各企业同类产品在国内外全年的销售总量和同行业年生产总量，用以分析同类产品供需饱和程度和本公司产品在市场上的竞争能力。此项资料每年6月前由公司信息部提供。

（2）调查同行业同类产品在全国各地区市场占有量以及本公司产品所占比重。此项资料每年6月前由公司信息中心提供。

（3）了解各地区用户对产品质量的反映及对技术的要求，借以提高产品质量，开发新品种，满足用户要求。此项资料由质量部和技术部分别在每年6月前提出。

（4）了解同行业产品更新及改进方面的进展情况，用以分析产中发展新动向。此项工作由技术部在每年6月前提出。

（5）预测全国各地区及外贸销售量，平衡分配关系，此项工作由经营部在当年6月前予以整理并作出书面汇报。

3.市场调查方式

（1）抽样调查：对各类型用户进行抽样书面调查，征询对本公司产品质量及销售服务方面的意见。根据反馈资料写出分析报告。

（2）组织公司领导、设计人员、销售人员进行用户访问，每年进行一次，每次一个月左右，访问结束，填好用户访问登记表并写出书面调查汇报。

（3）销售人员应利用订货会与用户接触的机会，征询用户意见，收集市场信息，写出书面汇报。

（4）搜集日常用户来函来电，进行分类整理，需要处理的问题应及时反馈。

（5）不定期召开重点用户座谈会，交流市场信息，反映质量意见及用户需求等情况，巩固供需关系，发展互利协作，增加本公司产品竞争能力。

（6）建立并逐步完善重点用户档案，掌握重点用户需要的重大变化及各种意见与要求。

4.资料管理

市场调查及预测所提供的各方面资料，经营部应有专人负责管理，综合、传递并与公司信息中心密切配合，做好该项工作。