第一篇：关于中小企业经营管理模式创新体系
关于中小企业经营管理模式创新体系
不同企业生产力的发展水平和所处的社会环境不同，其相应的管理制度、管理模式以及管理组织就会存在较大区别。
一、两权分离管理模式
所有权与管理权明确分开的企业管理模式。所有权和管理权分离的企业要获得成功，在完善的企业组织和企业制度框架内，主要取决于管理者能否象所有者那样关心企业的发展。这要求企业的经理人员不仅需要特殊的技能和训练，更重要的是要把管理工作视为他们的终生事业，追求在管理阶层中逐级提升。把管理工作视为终生事业使经理人员的利益与投资者的利益能够保持基本一致，企业管理的好坏，直接涉及到经理的切身利益。共同的利益，使得企业的利益摩擦相对较少，也容易协调。再者，由于经理人员的职业化，他们对企业形成一种无形的依赖关系，不管他们服务于哪一家企业，其工作能力和业绩都会对他们个人的发展产生影响。而且，经理市场对经理人员形成的压力，也会增加经理努力工作的自觉性。反之，如果经理阶层不把管理工作视为其终生职业，并为今后的升迁而努力，那么其短期经济行为就不可避免，经理人员侵犯所有者利益的事件必将时常发生。为了避免和减少类似事件的发生，资本主义国家在现代企业建立过程中，确立了所有权和管理权相分离的制度，同时也相应地建立起对经理管理人员的监督控制机制，如果没有监督控制机制的保证，西方现代企业制度良好的运行就没有保证。
西方现代企业，具有健全的各项规章制度和行为准则，实行规范化管理，顺利实现所有权与经营管理权的分离，为企业规模的进一步扩张建立体制基础。完善的企业组织，合理的内部分工，理顺了部门相互间的生产协作关系，使企业的管理有体制上的保证，企业管理的好坏靠的是组织而不是靠个别管理人员的个人的能力，突破企业发展过程对个人的依赖，创造了稳定的发展环境。
二、传统中小企业的管理模式：两权合一
传统中小企业管理模式的最大特点是企业的所有者同时就是企业的经营者。所有者和经营者的同一，使得所有者能够直接对企业的生产经营全过程进行控制。
所有者同时就是经营管理者，社会对此存在不同的看法，有人认为这种体制会束缚企业的进一步发展，是一种落后的管理模式。以大企业为标准，传统企业确实存在管理上的缺陷。但是，中小企业与大企业不同，它是小规模生产，管理简单，所有者亲自管理有利于对生产经营活动实行直接控制，降低产品成本。对于中小企业而言，所有者同时又是经营管理者能够产生竞争优势。我认为只要是中小企业，这种管理模式是最佳的，最能发挥企业的生产效率，否则，我们就无法解释为什么在世界范围内，绝大多数的中小企业都采取这种相同的管理模式。
所有者直接参与中小企业管理是此类企业的普遍特征，企业的竞争力也出自所有者能够
对企业的经营环境作出及时而准确的反应。如果所有者对企业的经营缺乏了解，即使给了经营者权力和相应的报酬，经营者仍可能侵害所有者的利益。中小企业的所有者绝对不可以在对企业缺乏有效的控制情况下，把企业的经营管理权交由他人。
中小企业两权合一的管理模式，没有完善的企业组织，生产经营不够规范，所有者凭借经验和感觉进行管理，由于决策大都没有经过科学而严格的论证，因而，往往出现决策性的错误。
在管理模式的选择上，只要是中小企业，其两权合一的管理模式将是一种常态，只要企业规模没有扩大，所有者能够胜任管理，没有必要要求企业改变现有的管理模式。但是，模式不变，企业具体的管理方式却要随着时代的变化，不断赋予新的内容。中小企业的管理创新重点不是放在建立新模式、完善企业组织机构上，而是要放在加强所有者对企业的直接控制和提升企业的管理水平上，使企业更能适应现代市场竞争的要求。
三、股份合作制
股份合作制企业的发展趋势将是企业股权的重新组合，股权将集中到企业的管理人员手中，厂长、经理将逐渐成为企业的主要持股者，出现所有者和经营者的同一，并回到中小企业典型的管理模式中。因为这种管理模式最能体现中小企业的活力，是中小企业维持其竞争力的主要武器。
评价一种管理模式的好坏，不是以模式而是以效率为标准，取决于模式是否适应企业的具体情况，是否能够提高生产效率。只要某一模式对企业发展有利，它就是一种有效的管理形式。管理模式的选择，要根据每一企业的具体情况，没有必要要求企业一律采取所谓先进的管理模式以及相应的组织结构。传统管理模式是否合适，要看它是否能够降低交易成本，是否有利于企业的发展。
企业管理创新，包含两方面的内容，一是随着情况的变化，企业由一种管理模式转变成另一种管理模式，我国国有企业现代企业制度及其相应的企业治理结构的建立就属于这种情况；另一是维持原有管理模式下，改变其具体管理方式。通常，一旦管理模式发生变化，企业具体管理方式也随之改变。但是，企业具体管理方式的变化却可以在原有管理模式下进行。在原有的管理模式下实现管理创新，是企业不断根据条件的变化对管理体制所进行的局部调整。在企业发展过程中，这种情况时常出现。而管理模式的变化，是企业规模扩大到一定程度，不进行管理模式的改变，就无法维持企业的正常运转。
第二篇：我国中小企业经营管理模式研究
我国中小企业经营管理模式研究
摘要
自从我国实行改革开放，国内的中小企业迎来了快速发展的黄金时期，并且随着国内市场经济环境的不断放宽和优化，我国中小企业在国民经济中的比重逐渐增加，在国民经济体系中的比重越来越大，为促进国民经济的发展，社会建设以及缓解社会就业压力等均做出了不可替代的突出贡献。但是在数量上占有优势的中小企业与国有大中型企业相比只有少数的金融资源，因此中小企业向银行贷款，在全部贷款额度中占有约30%，其中国有中小型企业占有主要比重。除了融资比较困难外，由于中小企业发展规模、企业管理等方面存在着明显的劣势，在企业经营管理模式的选择上较国内其他企业还存在的许多的不足。
因此，为了了解和解决当前我国中小企业经营管理中存在的问题，优化中小企业经营管理模式选择，促进中小企业进一步良好发展，提高中小企业市场核心竞争力，本文首先对我国中小企业发展对我国社会、经济等方面起到的作用，企业经营管理模式选择的重要性两个方面进行了较为细致的分析；其次，针对当前我国中小企业经营管理模式进行了较为全面的概括分析；随后针对我国中小企业经营管理中存在的问题进行了总结，最后并针对性的提出了相关的改善意见措施。以期通过此次研究可以帮助中小型企业依据企业的发展状况制选择切实可行的企业管理模式，帮助企业提高经营管理效率，促进企业平稳有序地发展，同时为我国国民经济的发展贡献一份力量。
关键字：中小企业；经营管理模式；现状问题；建议措施
Abstract Since China's reform and opening up, the small and medium-sized enterprises in China ushered in the golden era of rapid development and with the domestic market economic environment continued to relax and optimization, our country small and medium-sized enterprises in the national economy in the proportion gradually increased, more and more proportion in the national economy system, to promote the development of national economy, social construction and ease employment pressure etc.have made outstanding contributions to the irreplaceable.But the number of advantage of small and medium-sized enterprises and state-owned large and medium-sized enterprises compared to only a few financial resources, so SMEs to bank loans, occupy about 30% in the total amount of loans, the Chinese have small and medium enterprises occupy a major proportion.Apart from the financing difficult, due to obvious disadvantages exist in the small and medium-sized enterprise development scale, business management and other aspects, in the choice of operation and management mode of the enterprise than other domestic enterprises still exist many problems.Therefore, in order to understand and solve the existing management problems in small and medium-sized enterprises of our country, and optimize the management mode of small and medium sized enterprises, promote the small and medium-sized enterprises to further development, improve the core competitiveness of small and medium-sized enterprise market, this paper first effect on the development of small and medium-sized enterprises of our country on China's social and economic aspects of the two aspects.The importance of enterprise management mode is analyzed in detail;secondly, in view of the current our country small and medium-sized enterprise management mode of comprehensive analysis;then according to our country small and medium-sized enterprise management problems are summarized, suggestions for improvement measures and finally puts forward relevant.In order to through this research can help small and medium enterprises of enterprises on the basis of the development status of choice feasible mode of enterprise management, help enterprises to improve management efficiency, promote the enterprise develop steadily and orderly, and to contribute to the development of our national economy.Key words: small and medium-sized enterprises;management mode;current situation;suggestion
目 录 摘要............................................................................................................................1 Abstract..........................................................................................................................2 1引言............................................................................................................................5 2中小企业快速发展的作用及经营模式的重要性....................................................5
2.1我国发展中小企业的意义..............................................................................5
2.2.1有助于我国进一步对外开放................................................................5 2.2.2有效缓解国内就业压力........................................................................5 2.2.3推动国民经济的持续快速增长............................................................6 2.2经营管理模式在中小企业发展中的重要性..................................................6 3当前我国中小企业现有的管理模式........................................................................7
3.1家族式企业管理模式......................................................................................7 3.2家庭式企业管理模式......................................................................................7 3.3合伙式企业管理模式......................................................................................8 3.4人性化企业管理模式......................................................................................8 3.5随机化企业管理模式......................................................................................9 3.6制度化企业管理模式......................................................................................9 3.7弹性化企业管理模式......................................................................................9 4互联网+背景下中小企业经营模式选择应用的影响和意义 4.1互联网+为中小企业经营发展带来的机遇 4-2互联网+为中小企业经营发展带来的挑战
4.3互联网+背景下中小企业管理模式创新的影响因素
4当前我国中小企业经营管理现状..........................................................................10 4.1我国中小企业经营管理模式的特点............................................................10 4.1.1数量较多且分布较广..........................................................................10 4.1.2家族式经营比较普遍..........................................................................10 4.1.3企业经营管理水平普遍较低..............................................................10 4.1.4专业化生产经营规模普遍较小..........................................................10 4.1.5缺乏科学合理的经营管理模式..........................................................10 4.2中小企业经营管理存在的问题及原因分析................................................11 4.2.1缺乏经营战略无法规避经营风险......................................................11 4.2.2经营模式僵化营销观念淡薄..............................................................11 4.2.3投资能力较弱经营管理缺乏科学性..................................................11 5创新我国中小企业管理模式的路径选择..............................................................12 5.1创新企业经营管理方法................................................................................12 5.2科学利用企业成本管理及财务管理............................................................12 5.3坚持以人为本的管理原则............................................................................12 5.4重视创新企业客户关系管理........................................................................13 5.5加强企业资产管理和投资管理....................................................................13 5.6加强市场开发中营销战略的选择................................................................13 5.7选择适合企业自身发展需求的经营管理模式............................................14 积极开展电子商务活动
利用网络实现资源配置的再优化
6结论..........................................................................................................................15 参考文献......................................................................................................................15
1引言
在竞争激烈的市场里，中小企业可以利用灵活多样的特点去经营，促进生存空间的持续拓展，表现出中小企业顽强的生命力。调查显示，我国经济成分里中小企业的比重逐渐上升，对我国各方面的发展都有很大贡献。
一方面，在促进我国经济增长的成分里中小企业占有重要比重，逐渐提升我国的GDP总值，我国的中小企业平均每年向国家缴出的税收超出税收总额的百分之五十，在外贸出口上超出了百分之六十，中小企业的总数不少于全国总数的百分之九十九；另外，在我国数万大学毕业生的就业问题上，在从城市下岗的再就业问题上，还有在从事传统农业转换到农村的剩余劳动力的问题上，中小企业都能适当的解决。
另一方面，中小企业在促进形成社会主义市场经济体系方面、推进社会主义多样性发展、发展地区经济、推动公有制向经营体制转换、促进生产力发展等方面，都展现了积极的一面。随着社会主义的发展，生产条件也在发生改变，中小企业的管理方法与具体管理方案应根据实际情况作出相应改变。对中小企业管理体系的改变历程中，人们对中小企业所选择的管理方式持有不同观点。对最适合我国中小企业的管理方式的研究，有创新的管理方案，在提升我国中小企业管理水平上以及增加中小企业的竞争力方面都具有很重要的理论作用与现实意义。
2中小企业快速发展的作用及经营模式的重要性
2.1我国发展中小企业的意义
2.2.1有助于我国进一步对外开放
发展中小企业对我国扩展对外开放有促进作用。改革开放以来，发展外向型经济是我国快速发展经济的主要方向。对于我国外向型经济的发展，建立和发展许多中小型外商投资企业的最直接的表现。在1997年尾，我国就已经有235681户外商投资企业登记注册，已经开店营业的企业就达到了十四五万户，企业的工作人员已有一千七百多万人。合理利用外资不但可以把缺少的国内建设资金填补上，推动经济持续增长，引进国外的先进技术与高级设备，学习合适的管理经验，有效的培养人才，有助于开放型经济体制的形成，同时，也推动了经济体系的深入改革，更新了思想理念。
2.2.2有效缓解国内就业压力
发展中小企业，不仅可以缓解我国的就业压力，促进社会经济发展，还有利于对经济社会秩序稳定。我国是世界上的人口大国，人口总数已不止十三亿，所以影响与制约发展我国经济的一个重要因素就是就业问题。据调查发现，在1999年 我国城镇已经有两千三百多万人需要就业，仅一年时间就上升到两千五百多万人。专业人员预算出，即便我国每年的GDP总值增加百分之八，能安排就业的人也就只有六百多万人，还剩下一千九百万人没有就业机会。从以后十多年的城镇就业压力来看，平均每年都有大约两千万人需要就业在城镇。
2.2.3推动国民经济的持续快速增长
在国民经济中中小企业起到非常重要的作用，中小企业在促进我国经济发展上是很重要的一部分，也是组成国民经济的重要成分。自从改革开放，经济结构与经济体制都发生了巨大改变，就在这些变动中产生了中小企业，并且发展的很好，为国民经济的持续发展加快了步伐。当前在我国工业范畴内的中小企业已经有七百多万家，几乎占据了所有的工业企业；工作人员已有一万多人，是工业方面工作人员总数的百分之七十四；工业总产值达到五万多亿元，是工业总产值的百分之六十三。作为组成国民经济的重要成分，中小企业还表现在领域分布上，因为城镇、区、县、中小市等是中小企业分布最多的地方，所以县以下乃至县的财政收入几乎都来自于中小企业。
中小企业拥有大型企业望尘莫及的优点。一般情况下，完善大型企业的管理体制需要很高的成本，并且要有许多配套设施，而中小企业就不需要，中小企业的发展成本要比大企业少得多。与此同时，一些发达地区乃至发达国家都实行着这样一条道路，重点发展中小型企业，特别是拥有先进技术的企业，培养出很多灵活的中小型企业，充分利用中小企业的特点，使其能向专业、精致、特别、新颖的方向扩展，可以在某些程度上对与之前亚洲金融危机相类似的情况进行预防，减缓危机的影响，保障国民经济能够良好发展。因为我们了解，在资源逐渐减少、能源逐渐稀缺的全球经济里，具有分散特点的中小企业不但收益效率高，还对快速又细微的改变进行及时的调整，这种改变就是目前社会经济市场的特征。及时应对变化、反应敏捷也是不变的生存之道[1]。所以，在不断变化的全球经济面前，分散发展与繁荣经济紧密相连。
2.2经营管理模式在中小企业发展中的重要性
在发展中小企业的历程中，对中小企业的经营管理方式是经过不断的实际经营来做出适当的改变，从而规范管理企业，提高企业的竞争能力[2]。在经营中小企业之前，要先确定其经营管理方式，其中必不可少的是要确定具体的发展目标，确定目标之后可以根据目标对企业资源进行合理配置，有效率的提升中小企业的生 [1][2]陈立龙.我国中小企业国际化经营的市场进入模式研究[D].中南大学,2005.林民书.论我国中小企业管理模式及其体制创新[J].财经研究,2001,04:19-25+49.产效率，进而提高经济效益，推动中小企业的发展。如果想要让中小企业得到持久的发展，就要了解企业自身的发展现状，并且制定出适合企业经营的管理方式，使用分级管理的方式能够促进中小企业的发展。中小企业的产品可以根据社会发展情况进行适当的创新，增加产品在市场的影响，从而提高中小企业的竞争能力。在发展中小企业时，如果是适合此企业的经营管理方式，就表示企业会很好的发展，并且会发展的更久远。
3当前我国中小企业现有的管理模式
3.1家族式企业管理模式
我国中小企业的管理方式有很多种，其中家族企业管理方式是很普遍的。在中小企业的业主在创业开始阶段，创业资金有限，并且资金的来源渠道也是有限的，大部分是业主自己的积蓄加上网络关系的融资，还有一部分可能是抵押资产换来的贷款[3]。在企业创立初期，存在许多不确定因素，对于企业的生存发展带来不可控的风险。同时，一般中小企业的规模都不大、产品种类不多、操作技术简单，对企业内部活动的组织与调解都很方便，可以运用经验对一些生产或经营做出适当的管理，对于经营能力不够或缺乏操作技术的工作人员采用预防方案，便于劳动力对其监督与取代。中小企业应该把企业所有者与经营者合二为一，不仅能减少发生资金风险，减少劳动力成本，还能确保企业集中使用有限资源，企业对市场的改变可以及时做出对策；利用创业者对市场发展的了解，对企业使用市场变则策略变的原则来保持企业平稳运行。所以，在中小企业创业的初级阶段，运用适合企业发展的经营方式可以促进企业平稳发展。
但是，从企业的社会责任角度来看，采用家族企业管理方式显然存在瑕疵，因为在发展中小企业的历程中，家族式企业首先考虑的大都是每个家族成员的利益，而不重视社会责任，很多业主都对企业的社会责任没有意识、不明白企业持久发展的重要性。
3.2家庭式企业管理模式
在1997年，美国著名的企业史学家钱德勒在研究分析许多企业之后，给家庭企业下了定义：企业创始人与关系最好的合伙人跟家族一起分担企业的大部分股权，他们跟经营管理人员保持着亲密的联系，而且把高级管理的首要决定权保留下来，尤其是跟分配财政资源与选举高级管理人员等相关方面[4]。
通常情况下，家庭式企业在经过创业阶段以后，企业的规模跟资本都在持续增加，之前的家庭管理方式已经与企业的发展趋势相背离，因为企业的规模增加了，所 [3][4]林民书.中小企业的生存及其发展问题研究[D].厦门大学,2001.Anonymous.L.B.Foster forms Friction Management business unit[J].Railway Age,2011,21-27.以业主自己把企业管理方面的条条框框都处理好是不可能的。因此，想要继续发展企业，就应该把职能部门细分，在选择职能部门的管理人员上，业主会因为常理亲情，把自己的亲朋好友安排在这些主要的企业岗位上，这样一来，企业就会把业主作为主体，可以在亲情、朋友、地段等方面扩张资金和增加人员。从整体上来看，家族企业有四个特点：其一，家族为主要产权持有者；其二，企业集业主、管理者、经营者于一体，或者再加上生产者就是集四者为一体；其三，企业的业主既能掌控主权也要承担企业遇到的一切风险；其四，经营与管理阶层的结构简单，大多都是亲朋好友，业主可以掌控企业的一切权利，不会有更多的管理阶层。
我国以家庭式企业管理为主要方式的中小企业也会遇到家族企业管理方式中类似的状况，主要有在社会上企业面临的倒闭、污染环境、竞争力弱等问题；在伦理上企业自身的道德、信誉等问题；在权益上企业对待每一位员工是否都能平等对待等等。
3.3合伙式企业管理模式
合伙式企业顾名思义就是跟别人一起创立企业，通常情况下都是跟亲朋好友一起合作，然后通过各种关系逐渐建立并形成了合伙式企业管理方式。合伙式企业的管理方式具有互动性与合作性等的特征[5]。在最开始创业阶段，创业者会做任何对企业生存与发展有利的事，合伙创业的基础就是拥有一样的价值观和创办目标。创业的最初阶段是最艰难的过程，因为企业只有有限的资金，企业的每一位工作者都在认真做事想要把企业发展的等强大，不会有私心也没有时间去想办法划分企业资源。在这时，企业的每一份子都有一种为企业奉献的精神，不去争什么，工作人员之间都一起享福，共同面对困难。但是，在不断发展的企业规模、逐渐增多的企业资源面前，每个人都不可避免的有私心并且越来越大，合伙创业首先考虑的都是自己的利益，然后就会各种因为利益而产生的矛盾。此时。每个人都会有自己的想法，企业人心日渐分散，甚至导致合伙关系分裂，合伙人之间的感情破裂，所以企业应该随着经济的发展及时调整企业的经营管理方案，否则就会面临企业日益衰落导致企业破产的状况。
3.4人性化企业管理模式
人性化企业管理，其实就是具有人情味的个性管理方式。这样的管理方式可以更好的发挥人性内心的作用，通过这种方式，企业可以更快更好的发展。人性化管理方式遵从人的内心，通过自己想要得到的服务尽可能的满足顾客的需要，因此 [5]陈晓红.我国中小企业的经营模式和产业政策[J].系统工程,2001,04:4-8.心存感恩的员工会用更认真努力方式去回报企业[6]。在以人为本的现社会，企业中重视人性化服务肯定是被广大人民群众认可的，但是如果把重视人情味当做企业管理体制的主要守则是不合适的，太过重视人情，就把那些不适合企业发展形式的员工因为他们的实际情况而勉强把他们留在企业工作，可能就会导致企业无法推行创新政策，从而导致企业最终走向衰亡。
3.5随机化企业管理模式
企业业主一人独掌运营企业的所有权力，在经营管理方面不遵循任何规则方式，管理者随心所欲地去经营，这种管理方式就是随机化企业管理方式[7]。随机化管理方式是由企业主权高度集中在业主自身形成的，业主认为自己的判断能力可以让企业正常运转，企业的管理体制对于业主而言有与没有都一样，随机化企业里没有一套正规的工作流程，每一件事都能特殊处理，这样的处事方法必然会使企业的管理杂乱无章，加速企业破产。
3.6制度化企业管理模式
制度化企业管理方式的突出优点就是把标准化管理作为管理的中心，其意是指根据企业的实际情况构建出一套井然有序的规章体制，企业里的大小事务都要规章体制范围内进行，不管是谁违反了规章制度都要受到惩罚，当然这些制度是通过企业每一个工作者的认可的。虽然制度化管理方式对企业内部的每一个流程都有明确规定，但这样的管理方式会导致企业进入误区，认为只要所有的管理制度都要标准化才能实行，标准的制度管理是在企业内部各个部分都要严格经过规范的流程制定出相应的标准[8]。在现实生活中，不少企业在使用制度化管理模式时，都会引起员工不满的情绪，员工会觉得自己在工作中要受到企业的过度约束，导致员工产生消极抵触情绪甚至是辞职。员工的消极情绪越多，企业正常的运行就越会受到阻碍。
3.7弹性化企业管理模式
弹性化企业管理方式的特征包括弹性与灵敏性、快速变化性、重视创新与直觉、尊重人才与平等对待等待。弹性化的管理方式是企业采取有柔性的管理方式。这种富有弹性的管理方式重视管理的柔韧性，摒弃硬化的管理方式，用柔韧性的管理来激励员工发挥主观能动性。弹性企业管理方式包含了多种管理方案，比如弹性经营管理、弹性组织与生产管理、弹性战略管理等等[9]。就目前的经济发展趋势来看，弹性企业管理方式是适合企业管理的方式，促进企业快速发展，可以 [6][7]赵晓英.我国中小企业可持续发展研究[D].湖南农业大学,2006.刘思.企业社会责任运动下的中小企业管理模式研究[D].武汉理工大学,2009.[8]万雯.基于文化视角的中小企业管理模式的研究[D].南昌大学,2008.[9]叶剑华.我国科技型中小企业国际化经营模式研究[D].长春工业大学,2010.完成企业责任运动的要求，弹性管理方式任意地方都可以适应发展。
4当前我国中小企业经营管理现状
4.1我国中小企业经营管理模式的特点
4.1.1数量较多且分布较广
自改革开放以来，我国社会主义市场经济持续发展，其中中小企业的发展较为迅速，目前在我国工商局登记注册的中小企业已经不少于一千万家，由此可见，中小企业在社会经济发展与国民经济发展中都有举足轻重的地位、逐渐增强的作用。
4.1.2家族式经营比较普遍
绝大多数的中小企业都是发展家族式经营企业，为企业投资的人都是跟企业经营管理者有某些紧密关系的人，许多都是业主的亲朋好友。家族式企业经营方式的一个显著特征是企业的业主与企业的经营者是同一人。统一的企业管理者与业主，可以让业主直接控制企业的产生与经营的全历程。业主也会招聘一些管理人员来帮助自己，但招聘的人员中大都是从业主的亲人或朋友中挑选出来的。
4.1.3企业经营管理水平普遍较低
许多中小企业内部都缺少全面、合适的管理体制，企业的经营方式也不规范。企业的管理能力与工作人员的素质都不高，都会影响企业的可持续发展。中小企业在业主或者管理人的能力与素质的高与低决定着企业是否能够持续发展。
4.1.4专业化生产经营规模普遍较小
中小企业也有经营权与独立产权，产品与服务在市场中占得比重比较小。从专业角度来看中小企业的生产水平，中小企业只是生产单一产品或者是某件产品的一些零部件，比较落后的生产配置，陈旧的生产技术，较低的产品标准，落伍的技术含量。所以企业规模小，有较高的生产成本，薄弱的利润，较弱的市场竞争能力。
4.1.5缺乏科学合理的经营管理模式
大部分的大型企业都使用股份制的经营管理方式，大多数的股东组成了管理者，对于企业的管理方案，股东们会召开会议一同讨论，找出现时期最恰当的发展方案，从而保障企业可以科学恰当的经营管理。然而，中小企业的经营管理方式跟大型企业相比还有很多不同，中小企业的老板就是本企业的管理者，企业的经营管理方式是把所有权与管理权结合与一体的，导致企业的经营只能在有限的范围 10 内发展，再加上管理者自身不高的管理能力与综合素质，就会严重影响企业以后的发展道路。
4.2中小企业经营管理存在的问题及原因分析
4.2.1缺乏经营战略无法规避经营风险
近几年来，国内市场与国际市场的竞争情况都在不断发生变化，各种阶层的消费者在消费兴趣、消费爱好与消费的方向都有自己的特点。但大部分的中小企业经营人员几乎每天都在处理企业生产管理等方面的事情，根据自己的经营经验做事，根本没有时间对市场进行调查与分析，也就不能根据发展现状及时对企业产品做出改变，更无法在满足消费者需要的同时在市场上占有一席之地[10]。因为中小企业的规模比较小，没有强烈的创新意识，从而没有属于本企业的产品以及知识产权，更缺乏能创新的领导者。即使中小企业的领导者会积极勤劳的工作，但如果其创新能力不够，科学技术不高，社会责任感不强，在缺少对经营企业的方法，就会导致企业只迈向短期目标，不能掌控投资方向，盲目投资，几乎不考虑扩大企业规模，最后将无法避免经营风险。
4.2.2经营模式僵化营销观念淡薄
中小企业僵化的经营方式，淡薄的营销理念，再不注意发展市场，就很难在当前这个市场中生存。中小企业在市场竞争中不易取胜，是因为在市场经营策略上没有努力，不懂得消费者的需求和希望能买到的商品，导致不能给消费者提供独有的售后服务。
4.2.3投资能力较弱经营管理缺乏科学性
中小企业没有较强的投资能力，还缺少科学的经营管理方式。目前，我国中小型企业已经建立了比较独立、多种渠道的融资系统，但仍然有约束中小企业发展的特别问题比如难融资、难担保等。中小企业投资需要的资金不够。中小企业可以向银行或别的金融组织贷款，不过银行或别的金融组织会因为风险高而提升利率，进而中小企业的融资资本得到增加[11]。
中小企业缺少科学性的财务管理，因此很难把中小企业提升到实行企业策略服务的地步。首先，中小企业有一套统一的管理方式就是把经营权与所有权集于一体，这样的经营方式肯定会对企业的财政管理方面造成不好的影响。其次，某些企业管理人员因为自身的因素，不把财务管理加到有效体制的企业管理里面。现代财务管理意识薄弱，在经营管理的过程中没有对成本核算，导致没有体现财务管理 [10][11]周建军.中国中小企业“走出去”模式研究[D].北京工业大学,2006.刘宗光,陈鹏.我国民营中小企业管理模式研究[J].煤炭技术,2008,01:159-162.阶层在企业管理中应该发挥的作用与原本的地位。
5创新我国中小企业管理模式的路径选择
5.1创新企业经营管理方法
懂得创新对中小企业的发展而言是必不可少的法宝。首先要学习创新经营方式，挑选与竞争对手不等位的经营目标，例如红双喜企业在1996年制定的工作目标是集中力量搞生产，然后提出想方设法降低成本等策略[12]。他们的选择是拥有自己的品牌，处心积虑降成本的经营目标。其次是要学习新颖的经营技术，持续走标准路线领先产品与有差异的生产产品方案。然后是学会管理创新，提升执行力与创建新颖合适的流程。还有是在制度方面实行创新，促进创新分配制度，实施岗位、业绩、贡献与工资对等的考核制度，逐渐接近市场价格。最后学习创新文化，提倡中西文化结合的新型人际关系。
5.2科学利用企业成本管理及财务管理
对中小企业的成本管理与财务管理是经营管理企业的主要部分。企业以降低成本为目标，通过考察选择所需成本最低的地方收购材料，选择效益最佳的地方进行投资，对于企业而言选择最适合本企业的经营管理方式，应该用什么样的方法去结算资金是最合适最迅速最安全，这些方面都需要企业管理者用精确的方法去管理成本与核算经济[13]。
根据企业策略适当制定财务管理方面的任务。首先，在国家法律允许范围内，用最快最经济的方法筹集企业生产经营管理方面需要的资金。其次，制定最合理的准则使用资金。然后，用最快最合适的方法收回资金。最后，用最适合企业管理的方式分配资金，并设置财务监督部门。
5.3坚持以人为本的管理原则
身为中小企业的管理者，要做到确切了解企业员工的能力，所谓知其善用，可以让每一位员工在他们的工作岗位上发挥所长，适当的给员工分配有些考验的富有挑战性的工作，找到最合适他们的工作岗位，在企业员工遇到困难的时候，管理者应该给出适当帮助与引导。管理者应该适当听取员工的意见与建议，不仅可以团结员工，还可以调动员工的工作积极性。在员工犯错误的时候，不应该只是责怪他们，还要适当的听取，给他们解释的机会。管理者不应该把权利看得太重，应该注意树立权威，管理者可以通过自身的素质、能力、经验等方面让员工信服，[12][13]周潞资.中小企业经营管理模式探析[J].中国商贸,2010,10:87-88.Anonymous.SOFTWARE AG: TomTom WORK and Software AG Form Strategic Partnership for Fleet Management;Collaboration of industry leading technology vendors makes an important contribution to intelligent fleet management with integrated business processes;Objective is to develop a fully integrated approach to fleet management[J].M2 Presswire,2009.让员工自愿听其领导。在员工之间适当安排竞争工作，激发员工的自身的潜能。在中小企业的人力资源管理方面，根据他们的性格特点分别对其分工培养，让他们的创造能力得到充分的发挥，让每一位员工都能各尽其才[14]。
5.4重视创新企业客户关系管理
管理客户关系是近几年才兴起的新的管理方式，根据逐渐发展的社会信息化、日益增强的经济竞争环境、多样化的人类感情繁衍出来的管理意识与管理技术。管理客户关系重视与客户建立和谐、平等、久远的同生同赢的合作关系，已达到长久平稳发展企业的目的。
企业的生存之道是与客户之间有交易，通过做交易帮助企业获得利润，保障企业的持续发展。在科学技术快速发展与市场经济竞争激烈的今天，人们会感觉到客户资源逐渐成为企业上升最重要的一条资源，并且在竞争加剧的情况下，客户选择的方向也会增加，同时企业想要获取客源也越来越难[15]。国内有不少中小企业都可以利用之前合作的客户关系对他们继续展开业务，但变化不定的客户选择与市场竞争，客户拥有不断增加的选择，如果企业与客户之间没有和谐良好的工作关系，就可能会失去客户来源，最后导致没有生意。在调查过程中发现有不少中小企业都表现出了骄傲与自满的态度，其中某些中小企业会因为本企业发展史超过了十年而觉得自我良好。这样的负面情绪会让企业在工作方面有所懈怠，从而让顾客感觉到反感，甚至导致顾客产生抵触心理，因此企业应该要设置客户关系管理，进而维护与老顾客的关系、不断引进新客户。
5.5加强企业资产管理和投资管理
在经营管理中小企业的过程中有重要的一点是在管理资源方面怎样完成企业的目标[16]。充分利用企业资产，面向市场进行投资研究投资项目的可行性，研究出正确的决策，尽量减少投资的风险。先尝试制作新产品、对人力资源投资、更新改造技术配置等；然后，当存积的资本到达一定量以后，可以尝试企业采用多样化经营，不集中投资，从而减少投资风险。再去制定投资项目的程序，在中小企业拥有操作技术、经营管理、资金等方面的能力之后，可以根据本企业的实际情况效仿大型企业的方法，对投资进行监控管理，筹备投资活动时在每个阶段都做到精心设计与完美实施。
5.6加强市场开发中营销战略的选择
中国的孙子兵法中有说到：知己知彼，百战不殆。这句话说的是不管在做什么事，[14][15]王斌.网络经济时代中小企业管理创新研究[D].吉林大学,2004.於武.中小企业经营管理对策研究[J].西江月, 2014.[16]张馨心.我国中小企业国际化经营的战略研究[D].长春理工大学, 2008.在做事之前都要掌握充分的消息，运用科学式逻辑思维与分析方式去处理这些消息，根据事件的发展趋势来制定行动与应对措施。
如果中小企业想要在竞争者获得胜利，必不可少的要进行市场调查，做出市场开发，走发展企业的专业化道路，在经营管理方式上做足功课。在经营管理方式上根据消费者做出的行为进行研究分析，还要跟竞争者作出比较，从比较结果中得出自己在哪些方面处于优势，又有哪些是劣势，在研究消费者需求的同时，明确企业的核心任务。在对目标市场进行选择时，要把企业的核心力量与竞争市场分开来。在明确经营管理方式之后，根据发展市场的不同阶段，为经营管理市场制定出近期目标、方案重点与采用条件[17]。
1.实行找隙经营方式，避实就虚，找出大型企业没有注意的细节，在这些细节市场中成功经营，赢取竞争的优势。例如在1968年的美国西南航空公司，克莱尔与客户聊天的时候，找到了短程航运市场这个细节市场。在西南航空公司成立的时候只有两架飞机，在二十世纪七十年代，公司把主要的精力都放在德克萨斯州之间的短途航运上，而且尽其所能的降低成本，把经营成本降低到比任何一家大型航空公司的成本都低，并且，吸引了许多乘客[18]。
2.实行经营服务创新方案，运用新知识、新观念整体提高经营技能，采取网络经营、重复经营、定制经营、绿色经营等，增加经营的针对性。
3.实行占领市场的特别经营方案，利用地理区域特点、技术特点、文化特点、目标市场特点等，形成企业的特点。点如民族文化的特点会促进很多企业在民间布艺、玩具等产品在出口上赢得了国际竞争力。
4.实行避强的经营方式。其一是联盟方案，几个中小企业为达到相同的目的运用联合经营方案，避免被大型企业吞掉或者两败俱伤。其二是依附式方案，把一家大型企业作为龙头，给他们提供一些零部件或某一产品程序的加工，相互生存，一起发展。其三是转移方案，进行消费群转移、地域转移或者产品转移[19]。
5.7选择适合企业自身发展需求的经营管理模式
由于相对狭窄的中小企业经营单位，因此在生产经营的过程中，可以不生产大众化商品，主要研究与开发特色产品，设计并生产出具有专业特色的新产品，或是生产比较特别的产品，运用产品的特色在市场上占有一席之地，让中小企业在市场竞争中赢得主动权，利用特色经营的方式，只要产品能在市场上得到认可，就会为久远建立起持续的发展优势[20]。在使用特色经营的方案时只要注意控制产品 [17][18]钟田丽.中国中小企业发展若干问题研究[D].东北大学, 2003.Yogesh Malhotra.Knowledge Management and New Organization Forms: A Framework for Business Model Innovation[J].Information Resources Management Journal(IRMJ),2000,131.[19]Anonymous.The Institute of Management Accountants;IMA Forms New XBRL Advisory Committee to Benefit Accountants in Business and Industry[J].Information Technology Newsweekly,2009.[20]张秀蓉.我国中小型外贸企业战略经营模式及好源工贸战略分析[D].2010.的成本，不要因为过高成本导致不能进入市场，并且还要保护具有特色的产品所有权，尽量避免别的企业入侵到此市场里。
6结论
在中小企业选择经营管理方案的历程中，要抓住在市场中出现仅有的机遇，还应认清本企业的优势与劣势，对本企业的持续发展制定目标，注意选择灵活与适合企业的经营管理方式，并且对企业自身具有特色的产品发展进行配套服务。着重选择与中小企业发展方式相类似经营管理方式，促使更加规范的经营管理中小企业，从而推动中小企业的持续发展。
中小企业具有灵活多变的特点，中小企业的发展潜力与已经表现出来的实际力量已经非常明显，尤其是国民经营中小企业的发展，已经是我国国民经济发展中的一支有力军队。即便这样，由于历史的原因，发展起来的民营中小型企业依旧不规范，与国外的企业相比我国企业的管理理念仍然存在一定距离。想要有效地管理企业，促进企业平稳持续的发展，就要根据民营中小企业自身的特点，认真学习，勇敢创新，制定出最适合企业自身发展的管理方式，就会更快促进企业发展。
参考文献
[1]陈立龙.我国中小企业国际化经营的市场进入模式研究[D].中南大学,2005.[2]林民书.论我国中小企业管理模式及其体制创新[J].财经研究,2001,04:19-25+49.[3]陈晓红.我国中小企业的经营模式和产业政策[J].系统工程,2001,04:4-8.[4]陈晓红,关键.我国中小企业经营模式及政策扶持[J].经济理论与经济管理,2001,10:41-46.[5]张燕.WTO体制下我国中小企业国际化模式的选择[D].新疆财经大学,2008.[6]伊彦崇.我国中小企业虚拟经营模式研究[D].东北林业大学,2008.[7]林民书.中小企业的生存及其发展问题研究[D].厦门大学,2001.[8]刘思.企业社会责任运动下的中小企业管理模式研究[D].武汉理工大学,2009.[9]赵晓英.我国中小企业可持续发展研究[D].湖南农业大学,2006.[10]万雯.基于文化视角的中小企业管理模式的研究[D].南昌大学,2008.[11]叶剑华.我国科技型中小企业国际化经营模式研究[D].长春工业大学,2010.[12]周建军.中国中小企业“走出去”模式研究[D].北京工业大学,2006.[13]刘宗光,陈鹏.我国民营中小企业管理模式研究[J].煤炭技术,2008,01:159-162.[14]周潞资.中小企业经营管理模式探析[J].中国商贸,2010,10:87-88.[15]孟宣宇.国内外中小企业创新管理模式比较研究[D].吉林大学,2010.[16]王斌.网络经济时代中小企业管理创新研究[D].吉林大学,2004.[17]於武.中小企业经营管理对策研究[J].西江月, 2014.[18]张馨心.我国中小企业国际化经营的战略研究[D].长春理工大学, 2008.[19]钟田丽.中国中小企业发展若干问题研究[D].东北大学, 2003.[20]张秀蓉.我国中小型外贸企业战略经营模式及好源工贸战略分析[D].2010.[21]Anton Florijan Barišić.Management Consulting as a Form of Entrepreneurial Learning and a Source of Business Knowledge[J].Entrepreneuiral Learning,2012,21.[22]Yogesh Malhotra.Knowledge Management and New Organization Forms: A Framework for Business Model Innovation[J].Information Resources Management Journal(IRMJ),2000,131.[23]Anonymous.The Institute of Management Accountants;IMA Forms New XBRL Advisory Committee to Benefit Accountants in Business and Industry[J].Information Technology Newsweekly,2009.[24]Anonymous.SOFTWARE AG: TomTom WORK and Software AG Form Strategic Partnership for Fleet Management;Collaboration of industry leading technology vendors makes an important contribution to intelligent fleet management with integrated business processes;Objective is to develop a fully integrated approach to fleet management[J].M2 Presswire,2009.[25]Anonymous.L.B.Foster forms Friction Management business unit[J].Railway Age,2011,21-27.
第三篇：企业经营管理模式
三、企业经营管理模式
1、总公司对分公司、分公司对项目部的管理模式，包括业务管理、经济管理以及效绩考核方式等。1.1管理模式
总公司对分公司采用经理负责制，即分公司经理为分公司最高管理者，独立向总部负责，分公司经理对分公司所有成员具有绝对管理权，全权负责分公司各项经营活动。
分公司对项目部采用项目经理负责制，指将分公司将工程项目承包给项目经理，项目经理与分公司签定承包协议，明确双方权利和义务的一种管理模式。1.2 业务管理
（1）分公司要在总公司的统一领导下，严格按照国家法律、法规及公司的各项管理制度开展业务。
（2）分公司承担承包期间发生的全部经营成本。
（3）分公司在承揽项目时，必须自己组织队伍，项目经理应由总公司进行资格确认和授权，如临时需要借用总公司人员，必须征得总公司同意，并按公司规定向分公司收取一定的费用。
（4）分公司在承揽业务时，招投标项目由分公司自行组织编制投标文件，并以总公司的名义参加投标，不得以分公司名义签订合同,订立合同必须盖公司的合同专用章。招投标工程如需总公司编制投标文件，总公司将收取标书编制费。
（5）总公司对分公司的工作质量考核按总公司相关规章制度执行。因出现的工程质量、安全事故，用工经济纠纷赔偿，由分公司承担。
（6）分公司对项目部的管理制度可参照执行。1.3经济管理
（1）预算管理
总公司授权分公司管理其资产，对应的责任是通过经营资产实现利润。因此总公司在财年预算前要向分公司协调确定利润目标，以量化规范总公司对分公司权责利安排。
（2）审计控制
不论是集权控制还是分权控制都应建立对分公司的财务审计制度，形成对分公司的审计控制。对分公司的审计控制应包括会计审计和和预算审计两个方面。
（3）提高财务人员综合素质
一套行之有效的制度必须由具备相应业务能力和较高职业道德的人去认真实施，通过提高财务人员的综合素质，才能减少财务风险，获取更大的经济效益。1.4效绩考核方式
为了保证公司总体战略规划在各分子公司得到有效落实，最终实现总体战略目标，建立公司内部管理控制体系，加强对分公司的考核激励，制定子公司经营层绩效考核制度。以及分公司对项目部的考核体系。
（1）考核原则
战略导向原则、绩效优先原则、客观公正原则、结果和过程评价相统一原则。（2）考核周期
企业绩效考核，实行考核与责任期考核相结合、考核结果与奖惩挂钩的考核制度。考核以公历计算，责任期考核期限为3年。
（3）考核方式
经营业绩考核和责任期经营业绩考核均采取由公司下达经营业绩目标的方式进行。
（4）考核关系
总公司对分公司进行考核，分公司对项目部进行考核。（5）组织管理
公司总经理办公会是公司考核管理的最高权力机构。负责审批公司绩效管理制度和修改方案；审批子公司考核指标、考核标准及考核程序；负责子公司考核申诉的处理等。公司各企业总经理是本企业经营责任书的具体承担者。负责组织本企业考核指标的分解与落实；负责本企业考核工作的监督、管理。
（6）考核目标
考核指标和权重的设置原则：
战略导向性原则、共性与个性结合原则、均衡发展原则、侧重定量原则、指标的设置以定量为主并侧重客观性数据的评价、行业挑战性原则、客观公正性原则、一致性原则、稳定性原则。
（7）绩效考核 企业绩效考核分为两大类：普通绩效考核与特别绩效考核。普通绩效考核对应于经营业绩维度（经营业绩）、经营能力维度（述职评价）和经营者态度维度（民主测评）等三个维度。
2、项目部为完成项目所需劳动力、设备、材料、管理人员、技术人员的调配、调度模式
2.1劳动力、管理人员、技术人员调配
（1）劳动力、管理人员、技术人员调度模式
我公司是大型企业，内部人才济济，为提高员工士气和期望，使有前途的员工更愿效力。根据本公司实际出发，实行从企业内部优先调度模式。
（2）劳动力、管理人员、技术人员的调配 1）劳动力的调配
根据本工程情况、工期要求和现场施工条件，按专业化施工，选择高素质的施工作业队伍进行本工程的施工。安排最优秀的在各类工程中打过硬仗的精兵强将进驻现场，在符合施工技术规范的前提下，科学合理地安排劳动力数量，各专业工种之间合理搭配，努力发挥各自优势，全面完成任务。
2）管理人员、技术人员调配
为优质高效地完成本标段的施工任务，在接到中标通知书后，我们将在集团内部择优选派一批理论和实践经验丰富、业务素质高、综合能力强并且有良好敬业精神的施工管理人员、技术人员，分配在项目经理部和各施工队，充实和加强对本标段工程的工程施工技术管理。2.2设备的调配
（1）设备的调配模式
确保满足招标文件及业主要求及满足工程需要为原则，优先从本公司现有设备进行调配，对于公司没有的设备采用租赁或购买模式。
（2）设备的调配
机械设备调度和管辖由专人负责。制定机械设备使用的最佳方案，采用先进的施工机械来投入施工。根据工程占地面积、工程量、结构特点、施工需要等具体要求选择施工机械并合理布置。
1）优选精良设备，并合理匹配，形成综合生产能力； 2）设备能力大于进度指标要求的能力；
3）同类设备尽可能采用同厂家设备，以方便配件供应和维修。4）施工机械根据施工进度需要有序进场，确保按时满足施工的需要。2.3材料的调配
（1）材料的调配模式
必须按照业主及招标文件要求为原则，如果有业主指定的材料供应商，则按照业主要求执行。如果需要进行自行采购的，主要材料按照公司统一调配模式，零星材料由项目部自行采购的模式。
（2）材料的调配
1）主要材料供应进度计划：主要材料供应包括商品混凝土、钢筋、水泥、钢支撑等，我们将在业主提供的厂家范围内进行主材的采购，并与其签订供应标时将进场计划一并确定。
2）根据工程合同要求，接到中标通知书的同时，立即与各方联系，落实材料货源。重点落实商品砼供应、钢筋、水泥等主要材料的落实，确保工程节点工期的完成。
3）依据施工作业计划相应编制施工阶段各种物资货源和需要计划，并根据所需物质的市场供应情况或成品、半成品的加工周期以及运输等情况超前编制各类物资材料供应计划，严格按计划采购和定货。
3、项目经理在管理项目部时所拥有的权利范围
项目经理属于项目团队中的领导者，项目经理的首要职责就是在预算范围内按时优质的领导项目小组完成全部项目工作内容，并使客户的满意。作为项目经理在管理项目部时所拥有的权利范围如下：
（1）生产指挥权
项目经理有权按工程承包合同的规定，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度，对于施工组织设计和网络计划，也有权在保证总目标不变的前提下进行优化和调整，以保证项目经理能对施工现场临时出现的各种变化应付自如。
（2）人事权 项目班子的组成人员的选择、考核、聘任和解聘，对班子成员的任职、奖惩、调配、指挥、辞退，在有关政策和规定的范围内选用和辞退劳务队伍等是项目经理的权力。
（3）财权
项目经理必须拥有承包范围内的财务决策权，在财务制度允许的范围内，项目经理有权安排承包费用的开支，有权在工资基金范围内决定项目班子内部的计酬方式、分配方法、分配原则和方案，推行计件工资、定额工资、岗位工资和确定奖金分配。对风险应变费用、赶工措施费用等都有使用支配权。
（4）技术决策权
主要是审查和批准重大技术措施和技术方案，以防止决策失误造成重大损失。必要时召集技术方案论证会或外请咨询专家，以防止决策失误。
（5）设备、物资、材料的采购与控制权
在公司有关规定的范围内，决定机械设备的型号、数量、和进场时间，对工程材料、周转工具、大中型机具的进场有权按质量标准检验后决定是否用于本项目，还可自行采购零星物资。但主要材料的采购权不宜授予项目经理，否则可能影响公司的效益，但由材料部门供应的材料必须按时、按质、按量保证供应，否则项目经理有权拒收或采取其他措施。
第四篇：浅议中小白酒企业营销管理模式创新
浅议中小白酒企业营销管理模式创新
中国营销传播网，2009-12-29，作者: 黄文恒，访问人数: 267
中小白酒企业的特点是销售规模小，在营
销管理上面对的直接问题是人才匮乏，营销
人员待遇低，激励不够，队伍干劲不足，部门
人员之间相互扯皮；在发展压力过大时，企业
领导往往盲目招聘职业经理人，这种方式风险
很大，稍有风吹草动，造成团队不稳定，业绩
就会收到很大影响，企业的人才模式问题成为
一个重要的问题；企业领导往往身兼数职，工
作繁忙，在一些场合承诺的政策因为没有书面
文件而无法跟踪，造成了对营销人员和客户的承诺兑现不及时，或者不兑现，无形中造成了
一些市场遗留问题。中小白酒企业的营销管理面临着很多现
实问题，有些关键问题解决的好坏，直接影响了企业的发展。笔者在长期的咨询工作中，和企业高层沟通交流，深深体会他们在工作中的苦恼。本文力图通过对中小白酒企业营销管理存在的关键问题进行归纳，针对性的解决思路形成模式，以帮助身在其中左右迷茫的中小酒企领导觅得良方，找到办法，帮助企业走上健康之路。当前中小白酒企业营销管理的典型现象是企业小，缺人才，下属能力不够，反映在业务能力上就是企业营销团队能力不足；部门之间相互扯皮，没有人真正为业绩负责。这其实是一个很大的营销管理问题。其管理根源是少数有能力的领导在领导着大部分没有能力的下属在干基层干不了的工作。
营销高层在人才问题上一定要有正确的判断。坚信企业里面是有人才的，这是很关键的态度。要着眼于用好现在的人，而不是急于从外部招聘能人或聘请职业经理人。
那么企业里的能人在哪里，怎么找到能人呢？一般在中小白酒企业里，多少有点本事的人都被提上了领导岗位，他们大部分可能处于部门领导位置。这就是中小白酒企业的现状：有能力的人在领导位置上，自身业务骨干作用没有发挥。领导在抓管理，而事实上因为企业总体的业绩不太好，造成了事实上的无事（无大事）可管。部门领导因为无事可管而造成互相扯皮，没人来对业绩真正负责。针对上述管理问题，解决办法从下面五项展开：
一、以“干”代“管”。
充分利用企业现有的人才，充分发挥领导的业务骨干作用。所有领导都必须有自己的“责任田”。这样做有三点好处：一是领导直接面对市场和客户，真正赢得了客户的尊重，掌握市场一线信息，快速反应；第二能够带动下属工作，亲自教练，提高基层销售技能；第三，通过提升整体企业业绩，让大家都忙起来，扯皮的事情也就少了。
营销领导要真正完成自己的角色转变。原来领导的主要作用是在分析研究不全面的甚至错误的市场信息，“正确”地做着不正确的判断，领着一批没有能力的人干活。而现在要真正转变为亲自垂范，通过干出来业绩的示范作用，以“干”代“管”，先“干“后“领”。自己率先成为“生产队长”，而不是指挥员。
团队打造的核心是团队领头羊选择问题。团队的负责人首先是企业总经理，对于企业的营销总经理，老板要敢于放手使用。如果从外边请进来高级职业经理人，在企业机制不健全的情况下，职业经理人的能力可能发挥不出来，对双方都有很大的伤害。企业的人才来源有两大途径，一个是外部引进，第二是内部培养。对于中小白酒企业来说，主要靠自己内部培养，个别岗位和特殊阶段可以考虑需要引进高级职业经理人。
领导要一插到底，减少管理环节，降低管理幅度。在中小企业资源不足的情况下，中小企业的客户更需要企业足够的尊重，特别是营销总经理或者老板的亲自接见或关照。只有作为最有业务能力的领导亲临前线，才能起到对客户的尊重问题，客户才能感受到被重视。而客户在和大企业合作时，可能经常接触到的层次是业务代表或区域经理，中小企业的总经理来和大企业的业务代表来竞争，自然会赢得客户尊重。这也是和大企业竞争时的一种“田忌赛马”机制。中小企业的领导只有亲自操刀，才能真正避免下属能力不够的问题，避免企业资源不足带来的人才匮乏问题；只有领导亲自垂范，以身作则，亲自带队，才能给客户和基层销售人员以极大的鼓舞。这就解决营销队伍能力不足的问题。也从根本解决了企业因为业绩不好，在部门领导岗位上的“能人们”之间互相扯皮推诿的现状。
二、现场管理
因地制宜，快速反应，是中小白酒企业在市场竞争中的一项重要营销能力。大企业的市场地位以及竞争对象是相对固定的，在面对大范围市场竞争时，更需要统一的指挥和动作。而更多的中小白酒企业的情况是一个市场一个竞争对手，这就需要企业能够因地制宜，一地一策。因地制宜，快速反应，成为了中小白酒企业在市场竞争中的一项重要营销能力。领导只有在一线才能发现问题和快速解决问题。这也是小企业战胜大企业的速度效率所在。大企业机构臃肿，管理层次复杂，环节较多。而中小企业更容易实现领导亲自挂帅，亲临前线，现场指挥，现场领导，快速决策。通过现场管理，将小企业的劣势转变为中小企业对市场的快速反映能力。一些企业领导，特别是一些所谓的学术派，更多的是学习和接触的是西方的管理理论，坚持什么管理流程，逐级反映，岂不知这样做的结果是丧失了战机，错失了市场机会。这样做的另一结果是官僚之风盛行。我曾服务过的一家销售不超过一个亿的白酒企业区域经理，动辄“亲自去了哪个市场”，“亲自拜访哪个酒店”，让我听
了以后都忍俊不止，写出来都成为管理界的笑资！本身就是份内之事，没有什么“亲自”，而是必须。
三、目标责任制
大企业一般都有较为系统和完整的内部激励和晋升制度。而中小企业普遍是内部职工激励不足，在人才上是有能力的人引进不了，对现有人员又不敢施加很大压力来管理，现有人员的收入不够稳定，收入没有保证，全年收入水平也没有吸引力。结果是团队内部人心浮动，人浮于事，效率不高，缺乏积极性。
签订全年目标责任书，把大家思想统一到一个行动上来。考核和激励就是团队价值趋向，就是工作标准，真正让干活的人和不干活的人拉开差距。营销目标的制定要遵循SMRT原则，尽量量化，切实可行，责任明确，确保营销人员收入要在本地中等偏上水平。
考核时采用“无借口结果考核法”。考核时坚持惟结果论，不考虑理由。杜绝所谓的客观原因，促使大家朝着一个方向努力，也督促大家除了本职工作之外，还要协助其它部门工作。避免了相互扯皮、互相拆台和指责。企业的高层包括总经理（即使是老板）也要承担目标责任书，这样从最高权威上确立了目标考核的权威性和严肃性，保证目标的落实和实现。
考核要以销售增量为基本对象。只有增量才是企业发展向前的唯一标尺。将增量作为目标考核时的基本对象，将全年目标分解为每个阶段的细分目标，确保全年的目标实现。考核时坚持全员营销的思想，所有人员的收入都与业绩挂钩。
四、领导者自身能力提升
中小企业的很多管理方法与大企业是恰恰是相反的。大企业里讲究流程和制度，其前提是企业有足够的资源和管理能力。中小企业在自身资源不足的情况下，更需要讲究个人魅力。中小企业的领导和管理者一定要有足够的个人魅力，善于描绘企业远景，依靠个人魅力，采取人性化管理，激发员工的干劲。动辄流程制度，搞框框主义是不懂中小白酒企业管理的真谛所在的表现。真正成功的企业领导者都非常有魅力，中小白酒企业的表现更为突出。
五、领导者兑现承诺
在我们接触中小企业的时候，常常会听到企业领导者乱许愿不兑现的问题，这极大地挫伤了员工积极性，也透支了个人品牌。作为领导者，无论何时，都要坚信信诺是金。说到一定要做到，做不到的千万不要说。同时，积极做好沟通工作，如果做不到的话，在兑现前给予合理的解释，而不能回避问题，更不能胡乱解释，无力压制，解决不够妥善。
上述针对中小白酒企业营销管理的解决模式，就是黄文恒营销工作室经过长达10年潜心研究，在服务数家企业经验的基础上总结出的“5X”模式。五管齐下，并重发力，中小酒企一定能做实发展的基石，走上稳步发展的康庄大道。
黄文恒，知名酒类策划师，资深咨询师。知名营销专家。知行合一的营销理论实践者！中国式营销的忠实践行者！一线实战营销理论总结者！“有策略执行”的团队执行力提升理论、品牌“段位论”、品牌“六化”论、“1+1厂商联合体”渠道模式等营销理论的创立者。欢迎交流：email:3huangwenheng@163.com
第五篇：中小企业经营战略
摘要：中小企业已成为我国多种所有制经济共同发展的重要载体，而经营战略是实现中小企业的远景和目标的最有效的方法和基础。文章通过对中小企业目前在经营战略现状的分析，结合我国中小企业的特征及现实情况，具体介绍和分析了虚拟经营、战略联盟和跨国经营等三种中小企业可以采用的经营战略，试图通过中小企业在制定和实施经营战略方面的分析和探讨，为我国中小企业的发展提供思考和借鉴。
关键词：中小企业；经营战略；虚拟经营；战略联盟；跨国经营
一、中小企业在国民经济中的作用及经济学分析
（一）中小企业在国民经济中的作用
在中国，支持和发展中小企业是一项长期、稳定的基本政策。中小企业作为社会主义初级阶段市场经济的一部分，是国民经济的重要组成部分，是我国公有制经济制度下对市场有力而灵活的补充，起到了促进市场竞争、企业及商品的多元化等必不可少的作用。如果大企业是代表一个国家经济实力的“砖头石料”，那么中小企业的发展则是代表一个国家体制活力的“水泥砂浆”。国家的竞争力不仅体现在大企业，同时也体现在中小企业身上，两者功能互补，缺一不可。发展与大企业配套服务的中小企业是提升大企业实力和竞争力的重要保证，大企业的发展离不开中小企业的帮助。大中型骨干企业体现国家实力，成千上万的中小企业则为经济注入活力。党中央和国务院提出了“抓大放小”的方针，“抓大”和“放小”缺一不可。
（二）中小企业在经济发展中重要性的经济学分析
在市场经济体制下，中小企业在经济发展中为什么作用如此重要呢？基本的经济学分析告诉我们：企业是有边界的，不是越大越好；比较优势和建立在比较优势基础上的社会分工原则。正是在这些基本的经济学道理所揭示的经济规律的驱使下，企业才必须是大、中、小企业合理分布的企业群，才必须保持其自身的经济生态平衡。因此，中小企业的存在对于维持经济生态平衡，有着不可替代的作用。
二、经营战略在中小企业发展中的重要性及现状
（一）中小企业制定经营战略的重要性
随着市场由卖方市场转入买方市场，随着信息时代和知识经济时代的来临，我国中小企业面临着不同以往的经营环境。特别是随着“入世”大门的打开，我国中小企业还要面对进口商品的强烈冲击，市场形势将更加严峻。
为了能够在激烈的市场竞争中站稳脚跟，中小企业必须制定、实施适合自身条件和尊重市场经济规律并兼顾各时期社会各因素的短、中、长期的经营战略，以形成其独特的竞争能力。经营战略分析企业的内外环境和企业的能力，并建立理想的企业经营计划，因为经营战略是实现企业的前景和目标的最为有效的方法和基础。
只有具有长远的发展眼光的经营战略，才能在市场竞争中起到正确指导企业利用有限的资金、人力、物力等，随时适应市场在各个时期的需要，不被市场所淘汰掉。
（二）中小企业经营战略的现状
目前，我国中小企业在经营战略定位上的现状令人担忧。
首先，从严格意义上讲，国内大部分中小企业还谈不上有真正的企业经营战略。这部分中小企业成立、运行的现状，有的出于对地方资源的及时利用，有的源于短期的市场需求，它们所制定的一些规划，没有从客观的角度着眼，也未从发展的趋势考察，因此有相当的局限性、短期性和盲目性。
其次，即便有些企业已经或者说开始着手经营战略定位的研究，从指导思想、具体内容和实施上，都未完全脱离计划经济时期政府主导体制的窠臼，带有很深的计划经济的烙印。以此定位的经营战略，根本无法适应激烈的、甚至残酷的市场竞争，有的不可避免地成为泡沫经济的畸形儿。
另外，我国的市场经济体制还刚刚发育健全，与之配套的法规政策尚待进一步完善。
在这种特定的社会政治经济环境下，我们的中小企业竭尽全力的是如何解决企业的生存和员工的吃饭问题，因此无暇顾及系统的企业经营战略性研究和实施。
三、中小企业在发展中可以采取的经营战略
大企业战略管理通常是一个明确、正式的过程，企业经理通过战略管理过程来组织企业运作，并对复杂、动态的环境做出积极的反应。由于企业规模不同，许多大企业使用的战略管理技术不一定适合中小企业。而中小企业的战略一般很少是正式的，有时甚至可能是隐性的、非明确的。因此，中小企业制定经营战略时首先要力争在方向上、类型上做出最佳选择。在战略选择时，一般应遵循以下原则：企业未来产品经营方向与生存发展战略一致原则；企业具体环境与经营战略一致原则；企业潜在核心能力与经营战略一致原则；多种类型最优化选择原则。在此原则基础上，根据我国中小企业在经营战略定位上的现状和特点，中小企业在发展中可以考虑以下几种经营战略：
（一）虚拟经营
虚拟经营实质上是借用、整合外部资源以提高企业竞争力的一种资源配置模式。在这种模式下，企业可获得诸如生产、设计、营销等功能，但却不一定要拥有与上述功能相对应的实体组织。虚拟经营注重对资源的利用，而不是控制资源，它追求的是尽量弱化实体组织结构形式，最大限度地利用外部资源，达到全方位“借力造势”的目的，其显著特点之一是相关企业仍保持独立法人地位。所以，虚拟经营对中小企业的发展有杠杆作用，其结果是使现代企业的组织结构与运作模式发生了根本变化，其内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相连，形成一个关系网络，即虚拟经济组织。企业的运作和管理也将由“控制导向”转为“利用导向”。
虚拟经营对我国中小企业而言，其意义无疑是相当深远的。因为对于中小企业来说，专业化分工是中小企业虚拟经营组织的主要联系纽带，也是其实施虚拟经营的现实基础；信息技术的发展，使中小企业的虚拟经营战略成功实施成为可能，信息技术为中小企业铸造了一个与虚拟经营战略对接的全新平台；制度创新其实是虚拟经营的雏形，是由中小企业创造出来的一种能够变大变小的技术先进的组织形态，是一种典型的虚拟经营方式；技术创新优势与大型企业等级结构复杂及低效率投入相比，它的驱动机制更为有效，创新要求更为迫切，创新成本较低。因此，凭借这些优势，中小企业完全可以利用这些虚拟经营的有利条件，积极进行虚拟经营。
（二）战略联盟
所谓战略联盟指的是两个或两个以上的企业为了一定的目的或实现战略目标，抓住和利用迅速变化的市场机遇，通过一定方式组成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。战略联盟是自发的，联盟各方保持着原有企业的经营独立性，具有边界模糊、运作高效、机动灵活等特点。对于每个成员企业来讲，实质上就是一种借势的策略，借助外力，对外力和企业外部的资源优势进行整合，实现聚变，创造出超常的竞争优势。因此，战略联盟使企业能够以“系统的力量”对付“个体的力量”，容易在竞争中占据优势地位。
在激烈的市场竞争中，面对已经形成资金、技术、规模等优势的大型企业的强大的竞争，中小企业必须站在战略的高度，在保证生存的前提下，不局限于眼前的短期利益，采取灵活多变的形式与手段，连横合纵，发挥每个企业自身的优势，用整体的竞争力面对大企业在市场中的竞争。
（三）跨国经营
改革开放以来，我国已有相当一部分企业不同程度地走上跨国经营的道路。然而，进行跨国经营的企业多为国内大型企业或集团，中小企业在此领域虽有涉足，却为数不多。跨国经营涉及企业经营网络的国外延伸，迥异的经营环境可能导致巨大风险。中小企业规模较小、产品结构单
一、人才吸引力不大、品牌形象较弱、资金缺乏等导致其实施跨国经营战略更为不易。一般来说，我国中小企业跨国经营的成功率和利润率均低于大企业和企业集团。然而，就发达国家跨国经营的经验来看，从大型企业跨国经营为主转向中小企业跨国经营是一个国家提升国际竞争力的必经阶段。中小企业进入国际市场，不仅顺应了市场国际化的时代潮流，同时大大化解了其在国内市场的不利因素，这对中小企业占企业总数约99%的我国来说，有重要的战略意义。
四、中小企业实施经营战略时应关注的问题
（一）分析、掌握政府宏观政策和法规动态
要分析、掌握政府对这个行业在宏观政策和法规等方向性的动态。不但要了解今天的政策，更要了解政府对这个行业在3年或5年以后在政策上有哪些取向。
（二）尊重市场，以市场作为检验企业经营战略的标尺
市场作为一个不断变化的客观的实体，有其自身的客观规律，并受到各时期政策、市场的供需矛盾、消费者风俗习惯、消费水平等等因素的影响。因此，对于企业和经营者来说，是具有一定的风险的，应该随时把握住市场的脉搏，根据各时期市场中所出现的新变化及时做出响应，不断调整各时期企业经营的战略方
针，尽可能的将市场不稳定因素所造成的经营风险降到最低，才有可能在激烈的竞争中生存下去。
（三）借助品牌效应树立企业形象，提高企业经营效益
一个企业应该在市场竞争中逐步建立起属于自己企业的品牌。品牌，狭义上是指企业产品在市场竞争中区别于同类产品的标识，也就是商标；而广义上上来说，品牌则是一个企业在市场中为自己树立的形象，企业借助品牌，提高在消费者中的认知度，并通过不断的自我完善逐渐提高在消费者心目中的信赖程度，从而逐步地占据在消费者进行消费过程中的市场份额，提高自己的市场占有率。
（四）加强管理创新是企业发展的永恒主题
中小企业普遍起步晚，大多实行家族式管理，企业中存在着家族文化、家长制作风以及与之相应的伦理观念。尽管在创业初期能够产生积极的作用，但随着企业的发展，规模的扩大，消极因素也日渐明显，如管理模式的不规范、随意性强、产品质量无法得到保证、企业市场竞争力减弱等。企业管理的严重滞后，已经成为制约内陆中小企业走向国际市场的瓶颈。加强管理创新，首先必须进行企业组织结构的改革，并在此基础上尽快实现内部整合，强化内部管理。
（五）重视和培养人才
市场经济下的企业竞争，归根到底是人才的竞争。一方面企业要采取积极有效的措施稳定现有的各类人才，加强对员工的培训，不断提高员工的专业和综合素质。另一方面，要采取优厚条件积极引进急需的高科技拔尖人才，发挥其独特优势。在用人上要不拘一格，大胆录用有识之士和具有创新能力的人才，同时还要积极储备人才。
五、结语
作为国民经济的重要增长点，中小企业已成为我国多种所有制经济共同发展的重要载体，而经营战略是实现中小企业的前景和目标的最为有效的方法和基础。本文在规范的理论分析基础上，首先指出和分析了中小企业在国民经济中的重要性，通过对中小企业目前在经营战略方面的现状分析，并结合我国中小企业的特征及现实情况，具体介绍和分析了虚拟经营、战略联盟和跨国经营等三种中小企业在发展中可以采用的经营战略，最后给出中小企业实施经营战略时应该关注的六个问题，以保证经营战略的顺利实施。本文试图通过中小企业在制定和实施经营战略方面的分析和探讨，为我国中小企业的发展提供思考和借鉴。
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