中小企业创新管理模式探讨（精选合集）

第一篇：中小企业创新管理模式探讨

浅谈公司管理模式的创新

摘要：公司在社会发展过程中各个方面发挥着越来越重要的作用，但公司要想取得一定的比较优势，必须在所处的价值链中进行管理创新，打造独特的创新能力，进而形成企业的核心竞争力。本文通过管理创新必要性，完善技术创新管理制度、管理创新之路等方面具体探讨创新管理模式。

关键词：公 司管 理创 新

一、公司管理创新必要性

随着我国改革开放的不断深入，以及市场化程度的不断提高，我国公司得到了迅猛发展，成为国家经济建设的一支重要力量。但由于我国公司存在的一些先天不足，如企业规模小，抗风险能力差；只顾眼前利益，缺乏长远的战略眼光；技术落后，产品附加值低；管理水平低下，管理制度不健全等，再加上近年来国际能源价格上涨，劳动力成本不断提高，人民币汇率的持续升值，我国公司的生存空间被大大压缩，面临更多新的压力和挑战。在这种新形势下，我国公司要想成功突围，在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地，必须图变求新，把管理创新作为企业第二次创业的动力和源泉。因此，积极探讨我国公司管理创新所面临的问题和挑战，实现管理体制的创新，对促进公司管理水平的提高，增强公司的核心竞争力，具有十分重要的理论和现实意义。

二、企业如何完善技术创新管理制度

当前，企业只有通过不断的技术创新，培育企业核心技术和关键技术，提高企业市场竞争力，才能使企业生存和发展。所以，企业如何实施技术创新管理，是首要需要解决的问题。

一是制订目标管理和绩效管理制度。公司应确定技术中心的年度工作目标和方针，并层层分解到各项目组和研发人员。在方针目标的落实

1上，要实施月度自查和上级检查考核相结合，做到每月进行跟踪落实，促进各研发项目按计划、进度和质量要求推进并实施。在这方面，企业

要提高执行力，将管理制度、战略目标落到实处。

二是建立健全技术中心各项管理制度。为了保证技术中心开发技术

先进、市场前景好的新产品，企业要制定完善各项政策、措施与办法。

如：《设计目标成本管理办法》、《技术中心内部管理制度》、《技术

中心激励制度》、《技术中心财务管理制度》、《技术中心信息管理制

度》、《加强立项管理的措施与办法》、《新产品开发管理办法》、《新

产品研发项目管理规定》、《技术开发费管理制度》、《科技人才年度考

核评分标准》、《工程技术人员薪酬制度》、《工程技术人员绩效考核

制度》。通过制度形成从规划、立项、计划、调度实施、对外技术合作、项目评审鉴定、项目申报、知识产权保护、项目奖励兑现等全过程的管

理体系文件，使技术中心的管理工作有章有序，调动科技人员的积极性。

三是实施研发项目管理。研发项目应采用项目经理负责制，项目经

理全面负责项目的市场调查、立项、实施。项目立项后，项目经理负责

编制研发进度计划和预算，经专家委员会或技术委员会讨论通过后，由

项目经理全面管理和控制项目的进度和质量，调度实施计划。项目市场

化后，经济效益情况要与项目组成员薪酬挂钩，同时项目组要进行跟踪

和服务。通过项目管理，可以提高研发项目的成功率，带来更好的经济

效益。

四是消除技术创新中的部门割裂。在以职能管理为基本导向的企业

组织结构中，技术创新仅仅被看做是研发部门的事情，技术创新的责任

最终会落到研发部门经理的头上。然而，仅仅依靠研发部门根本无法确

保新产品开发的成功。因为，如果技术创新缺乏市场营销部门所提供的准确信息，开发出来的新产品可能脱离顾客的实际需求；如果技术创新缺乏生产部门的高度参与，开发出来的新产品可能由于生产成本过高而缺乏可行性。尤其是当企业最高管理层对技术创新关注不够时，技术创新可能脱离企业的发展战略，或者导致对技术创新的投入不足。

因此，技术创新应成为整个企业的事情，特别是最高管理层的事情。

三、管理创新之路

企业要想发展壮大，其产品就必须占用一定的市场份额。在激烈的市场经济竞争中，企业只有通过产品创新和管理创新，才能生产出质优价廉的产品，也才能将企业做大做强。

第一，改善管理模式。在公司中，要适当改变家族式的管理模式，作为企业创始人和家族企业元老有必要学习现代公司的管理体制，从自身革新管理；同时要适当的放权，从企业内部基层招贤纳士，也可以引入职业经理人，并要积极寻求社会闲散资金和人脉，增强企业的活力和实力，可以达成更多的合作。

第二，改善人力资源的管理。首先要加强企业从业人员的思想文化素质抓起，要主动学习新的生产技能和管理经验，完善自身的知识结构，作为市场营销人员。企业应该多给他们做些市场营销、财务管理的培训；同时要改善晋升制度，遵循优胜劣汰法则选拔和重用优秀人才，作为管理者还要加强自身工作的透明度，以积极的态度接受公众评判。

第三，加强企业文化建设。公司的企业文化是在自己的发展过程中所形成的整体形象、产品的品牌，以及员工的价值观念、道德伦理观、企业精神等自己独特的企业文化。首先要提炼自己独特的企业文化，即树立企业的核心价值观念，并与企业员工沟通和宣传，让员工理解本企业的文化，怎样做才符合企业文化的要求，这样在潜移默化中形成约定

俗成的 “规矩”，并把这个“规矩”形成文字落实到纸上，再回到员工当中形成制度。同时要求员工广泛参与，不断推进文化建设的深入。逐渐培育员工的团队精神，增强企业的凝聚力，使企业文化建设走上 “全民参与”与 “ 全民互动”的良性发展轨道。

第四，目标规划科学合理。作为中小型企业同样要有社会责任感，规划未来目标一定要符合科学的可持续发展观，从企业实际出发，以市场经济发展为参考，以企业全员能力为基调实事求是的做中长期规划。

四、对创新失误采取宽容的态度

硅谷问题专家迈克．梅隆曾说过：“ 局外人把硅谷看作一个成功故事，而实际上它是一座坟场。失败是其最大特点，每一个失败的产品或企业都是一种教训，储存在人们的记忆之中，我们不仅不指责失败，有时甚至善察失败，那些风险资本家倒真的愿意看到在企业家的简历中有一点失败记录。”理性对待管理创新失误与不足，巧妙引导并帮助管理人员走出逆境是提升创新管理能力的最高境界。在创新管理模式创建过程中，充满了曲折和困难，创新项目半途而废和无疾而终是会时有发生的事情，作为企业老总就要有宽广的心胸，不仅允许创新的失误，而且要勇于承担责任，努力帮助创新管理尽快从失误的阴影中摆脱出来，帮助他们重新树立起管理再创新的信心和决心。

五、总结：

企业管理创新是企业生存与发展的根源和动力。通过管理创新，在企业内部建立健全各项企业管理制度，培育和实施先进的企业文化，形成企业人员的共同利益和共同目标，使各种生产要素有机结合，资源实现了优化配置，生产效率提高，从而保证企业产品的质量和竞争力，企业得以生存与发展。企业管理创新事关企业的生死存亡，对企业的总体

面貌最终起着决定性作用。面对激烈的市场竞争，不同的企业具有不同的条件，因而各个企业应该根据自身的具体情况开展不同程度和水平的创新，选择不同形式的创新，才能取得企业经营管理的成功。

参考文献：

[1]刘广武，关于我国公司管理创新的思考，《对外经贸》2013年第2期

[2]周新征，公司如何实施技术创新管理，《环球市场信息导报（理论）》2012年第6期

[3]石莉，知识经济时代下公司的管理创新，《现代企业文化》2013年第2期

[4]朱华，公司研发机构创新能力管理研究，《现代商业》2012年第24期

第二篇：中小企业创新管理模式探讨

中小企业创新管理模式探讨

中小企业创新管理模式探讨

张延春（常熟理工学院）

摘要：中小企业在国民经济各个方面发挥着越来越重要的作用，但中小企业要想取得一定的比较优势，必须在所处的价值链中进行管理创新，打造独特的创新能力，进而形成企业的核心竞争力。本文通过管理创新必要性，完善技术创新管理制度、管理创新之路等方面具体探讨创新管理模式。

关键词：中小企业；管理；创新

一、中小企业管理创新必要性

随着我国改革开放的不断深入，以及市场化程度的不断提高，我国中小企业得到了迅猛发展，成为国家经济建设的一支重要力量。但由于中小企业存在的一些先天不足，如企业规模小，抗风险能力差；只顾眼前利益，缺乏长远的战略眼光；技术落后，产品附加值低；管理水平低下，管理制度不健全等，再加上近年来国际能源价格上涨，劳动力成本不断提高，人民币汇率的持续升值，我国中小企业的生存空间被大大压缩，面临更多新的压力和挑战。在这种新形势下，我国中小企业要想成功突围，在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地，必须图变求新，把管理创新作为企业第二次创业的动力和源泉。因此，积极探讨我国中小企业管理创新所面临的问题和挑战，实现管理体制的创新，对促进中小企业管理水平的提高，增强中小企业的核心竞争力，具有十分重要的理论和现实意义[1]。

二、企业如何完善技术创新管理制度

当前，企业只有通过不断的技术创新，培育企业核心技术和关键技术，提高企业市场竞争力，才能使企业生存和发展。所以，企业如何实施技术创新管理，是首要需要解决的问题[2]。

一是制订目标管理和绩效管理制度。公司应确定技术中心的工作目标和方针，并层层分解到各项目组和研发人员。在方针目标的落实上，要实施月度自查和上级检查考核相结合，做到每月进行跟踪落实，促进各研发项目按计划、进度和质量要求推进并实施。在这方面，企业要提高执行力，将管理制度、战略目标落到实处。

二是建立健全技术中心各项管理制度。为了保证技术中心开发技术先进、市场

前景好的新产品，企业要制定完善各项政策、措施与办法。如：《设计目标成本管理

办法》、《技术中心内部管理制度》、《技术中心激励制度》、《技术中心财务管

理制度》、《技术中心信息管理制度》、《加强立项管理的措施与办法》、《新产

品开发管理办法》、《新产品研发项目管理规定》、《技术开发费管理制度》、《科

技人才考核评分标准》、《工程技术人员薪酬制度》、《工程技术人员绩效考

核制度》。通过制度形成从规划、立项、计划、调度实施、对外技术合作、项目评审

鉴定、项目申报、知识产权保护、项目奖励兑现等全过程的管理体系文件，使技术

中心的管理工作有章有序，调动科技人员的积极性。

三是实施研发项目管理。研发项目应采用项目经理负责制，项目经理全面负责

项目的市场调查、立项、实施。项目立项后，项目经理负责编制研发进度计划和预

算，经专家委员会或技术委员会讨论通过后，由项目经理全面管理和控制项目的进

度和质量，调度实施计划。项目市场化后，经济效益情况要与项目组成员薪酬挂钩，同时项目组要进行跟踪和服务。通过项目管理，可以提高研发项目的成功率，带来

更好的经济效益。

四是消除技术创新中的部门割裂。在以职能管理为基本导向的企业组织结构中，技术创新仅仅被看做是研发部门的事情，技术创新的责任最终会落到研发部门经理的头上。然而，仅仅依靠研发部门根本无法确保新产品开发的成功。因为，如果技

术创新缺乏市场营销部门所提供的准确信息，开发出来的新产品可能脱离顾客的实

际需求；如果技术创新缺乏生产部门的高度参与，开发出来的新产品可能由于生产

成本过高而缺乏可行性。尤其是当企业最高管理层对技术创新关注不够时，技术创

新可能脱离企业的发展战略，或者导致对技术创新的投入不足。

因此，技术创新应成为整个企业的事情，特别是最高管理层的事情。

三、管理创新之路

企业要想发展壮大，其产品就必须占用一定的市场份额。在激烈的市场经济竞

争中，企业只有通过产品创新和管理创新，才能生产出质优价廉的产品，也才能将

企业做大做强。

第一，改善管理模式。在中小企业中，要适当改变家族式的管理模式，作为企

业创始人和家族企业元老有必要学习现代公司的管理体制，从自身革新管理；同时要适当的放权，从企业内部基层招贤纳士，也可以引入职业经理人，并要积极寻求社会闲散资金和人脉，增强企业的活力和实力，可以达成更多的合作。

第二，改善人力资源的管理。首先要加强企业从业人员的思想文化素质抓起，要主动学习新的生产技能和管理经验，完善自身的知识结构，作为市场营销人员。企业应该多给他们做些市场营销、财务管理的培训；同时要改善晋升制度，遵循优胜劣汰法则选拔和重用优秀人才，作为管理者还要加强自身工作的透明度，以积极的态度接受公众评判。

第三，加强企业文化建设。中小企业的企业文化是在自己的发展过程中所形成的整体形象、产品的品牌，以及员工的价值观念、道德伦理观、企业精神等自己独特的企业文化。首先要提炼自己独特的企业文化，即树立企业的核心价值观念，并与企业员工沟通和宣传，让员工理解本企业的文化，怎样做才符合企业文化的要求，这样在潜移默化中形成约定俗成的 “规矩”，并把这个“规矩”形成文字落实到纸上，再回到员工当中形成制度。同时要求员工广泛参与，不断推进文化建设的深入。逐渐培育员工的团队精神，增强企业的凝聚力，使企业文化建设走上 “全民参与”与 “ 全民互动”的良性发展轨道。

第四，目标规划科学合理。作为中小型企业同样要有社会责任感，规划未来目标一定要符合科学的可持续发展观，从企业实际出发，以市场经济发展为参考，以企业全员能力为基调实事求是的做中长期规划[3]。

四、对创新失误采取宽容的态度

硅谷问题专家迈克．梅隆曾说过：“ 局外人把硅谷看作一个成功故事，而实际上它是一座坟场。失败是其最大特点，每一个失败的产品或企业都是一种教训，储存在人们的记忆之中，我们不仅不指责失败，有时甚至善察失败，那些风险资本家倒真的愿意看到在企业家的简历中有一点失败记录。”理性对待管理创新失误与不足，巧妙引导并帮助管理人员走出逆境是提升创新管理能力的最高境界。在创新管理模式创建过程中，充满了曲折和困难，创新项目半途而废和无疾而终是会时有发生的事情，作为企业老总就要有宽广的心胸，不仅允许创新的失误，而且要勇于承担责任，努力帮助创新管理尽快从失误的阴影中摆脱出来，帮助他们重新树立起管

理再创新的信心和决心[4]。

五、总结：

企业管理创新是企业生存与发展的根源和动力。通过管理创新，在企业内部建立健全各项企业管理制度，培育和实施先进的企业文化，形成企业人员的共同利益和共同目标，使各种生产要素有机结合，资源实现了优化配置，生产效率提高，从而保证企业产品的质量和竞争力，企业得以生存与发展。企业管理创新事关企业的生死存亡，对企业的总体面貌最终起着决定性作用[5]。面对激烈的市场竞争，不同的企业具有不同的条件，因而各个企业应该根据自身的具体情况开展不同程度和水平的创新，选择不同形式的创新，才能取得企业经营管理的成功[6]。

参考文献：

[1]刘广武，关于我国中小企业管理创新的思考，《对外经贸》2013年第2期

[2]周新征，中小企业如何实施技术创新管理，《环球市场信息导报（理论）》2012年第6期

[3]石莉，知识经济时代下中小企业的管理创新，《现代企业文化》2013年第2期

[4]朱华，中小企业研发机构创新能力管理研究，《现代商业》2012年第24期

[5]李荣运，中小企业管理创新策略研究，《企业家天地：中旬刊》2012年第6期

[6]杨政，市场经济条件下企业管理创新问题研究，《中国电子商务》2012年第10期

第三篇：论我国中小企业管理模式及其体制创新

我国中小企业管理模式及其体制创新

杨莉

成都大学经济管理学院，成都 201010811209

[摘要]对我国中小企业管理模式及其体制创新讨论，在全球化前景下，改革开放特别是党的十五大以来，我国的中小企业发展迅速，在国民经济和社会发展中的地位和作用日益增强。中小企业在日益增多但是出现许多的“短命”企业，很多企业发展只能维持短时间，盈利时间短，缺乏融资渠道,资金困难、企业治理结构不合理，自身素质不高，市场行为不规范、生产技术水平低，组织和产业结构不合理，特色不鲜明，竞争力不强等等新旧原因都影响着中小企业的发展，在这些问题的困扰下，企业首先要做好自己，有自己的管理模式、体制创新可以为企业带来意想不到的惊喜。我以长虹为例，对这些问题进行了研究。

[关键词] 融资渠道、生产技术、管理模式、体制创新

[中图分类号] F270 [文献标识码]M

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一、经济背景：新经济时代到来

人类社会跨入新世纪，高科技的发展引起世界巨大的变革，今天无论是美国、欧洲、日本、东南亚还是在中国，人们都在谈论着一个共同的话题，这就是新经济，一种全新的经济模式，新经济似乎是一个魔方，它神奇般的创造着财富，新经济还创造着一个又一个英雄。新经济是一个以互联网络为基础，以资本为核心，以不断创新为特点的社会经济发展形态，新经济的实质就是信息化和全球化。新经济的核心是高科技创新以及由此带动的一系列其他领域的创新。新经济的全面兴起为世界经济全球化奠定了基础，在这些背景下新一轮兼并浪潮席卷全球

面对强烈的冲击，包括中国企业在内的名牌企业正经历着前所未有的挑战，在这场全球企业之间的较量中，创新是企业的通行证，守旧是企业的墓志铭，企业经历了生产型管理之后必须快速转向创新型管理，要么变革，要么死亡。一个优秀的企业应该始终怀着一种开放、学习的心态，必须要讲究破旧立新，如果总是循规蹈矩，将是一潭死水。我们可以看到，中国企业中的一部分正在进行着一场前所未有的变革，从产业框架，组织体系，产品特点，营销模式等方面全面创新，以求创造更多的发展空间，长虹就是这些探索者中的一员。

二、从实现战略管理创新入手。

企业战略往往是指对企业未来所作的全局性系统谋划。

企业要想在未来一定时期内得到很好的发展，必须要对未来有一个很好的规划，就是要进行战略管理。

企业在进行战略选择的时候不能盲目的去跟随或者仿效别人，应该具有战略的分析，评价等一系列的过程，进而选择适合企业自身发展的一条道路。巨人集团总裁史玉柱反省其失败的四大失误之一就是盲目追求多元化经营。他就是个很好的例子。

弗雷德 R 戴维在《战略管理》提到所谓企业战略，“是指在一定得外部环境和内部条件下，企业寻求长期生存和不断发展而进行的总体谋划”。长虹集团的企业精神：“责任、创新、坚韧”在这一观念指导下，创造了对长虹最有利又富有元件的发展战略。实施名牌战略。“名牌战略”的核心是产品的高质量。在商品化经济中。“高质量”的内涵已经远远不是仅仅符合工厂或国家规定的标准即可，而是适应市场的需求，并利用高科技来创造市场，引导消费。

罗伯特 格兰特在《公司战略管理》讲到“企业的成长过程就是不断发现改进战略，达到与企业的完美融合。”企业战略管理问题对企业的发展生死他关，从八十年代以来，在以彩电为主的产业支持下，长虹以50％以上的速度高速增长，持续发展十五年，净资产增长了310多倍，完成了由几千万元的军工企业到资产过百亿元的著名上市公司的飞跃，在新经济时代到来的时候，在当前这样一个时代企业的发展越来越难于把握。的来看，目前世界范围内家电业正在向中国转移，中国将在今后两到三年内发展成为世界家电产品的制造中心，去年底公司董事会通过了长虹向高科技转型的“十五”战略发展规划，长虹战略调整的一个总的目标是适应新经济时代的来临。通过产品结构、产业结构的升级，迅速完成向高科技企业的转型，我们的战略目标是将长虹打造成一家百年常青的、具有强大竞争力和综合竞争优势的高科技型跨国企业，“十五”期间长虹将以市场为导向，整合企业资源。积极发挥应用技术开发、大规模制造和市场营销的核心竞争优势，稳固核心产业，壮大扩张产业，孵化网络开发等高科技产业，迅速形成速度、质量、成本、品牌的比较优势，走相关多元化和国际化的发展战略。将重点领域转入战略核心，成为全球重要的信息家电制造商，关键部件的供应商，IT产品的提供商。

三、企业机制创新

就电子技术行业领域来看，中国企业与国外同行的差距重要在核心技术的 一些领域。要想迎头赶上，缩小差距，必须学习同行的先进技术。但是，如果企业始终不 能拥有自主的知识产权，就会沦为别人的生产车间。因此，电子技术行业的技术创新战略，目的就是要建立以企业为主体，市场为导向，名牌产品为龙头，效益为中心，管理为基础的自主创新的技术进步机制。

二十一世纪是高速发展的时代，企业必须做好转换准备，互联网的精髓在于速度，企业必须快速应变，企业在进行电子商务建设的时候，首先应该考虑如何让企业快速运转起来，而不是让企业员工轮流上岗，新经济时代的企业文化应该是一种全新的高速运转的文化。长虹过去一段时间取得了巨大的进步，但是随之而来的各种矛盾悄然而生，要取胜，长虹必须在企业体制和经营体制上创新。

虽然长虹在国内是一流的大企业，但是放在新经济时代，全球环境下的大趋势、大格局下看，与世界500强相比，长虹只能算是一个中小企业，经过不断的探索、总结和完善，长虹按照精简高效的原则，改变了管理机构臃肿、管理人员过多的现状，管理层次的减少使公司资金周转、营销服务等各环节周期大大缩短，长虹整体反应速度的提高、运

营效益的提高必然会带来盈利水平的稳步提高。在机制创新过程中我们推行业务链管理模式，把所有的管理工作做成标准模板，围绕企业的核心业务，电子产品的制造开发营销服务，通过对信息流、物流、资金流、商流的协调，在前端开发、采购将经销商、制造商以及最终用户形成一个网络。在此以前公司推行的是一种传统的职能型业务管理模式，每个部门都有上级领导，而现在长虹业务链上的每一个节点都是上一个节点的客户，都是上一个部门的上级领导，从而把上道工序为下道工序服务，全公司为市场服务切实落实到公司各个经，营环节。

四、管理思想和管理手段的创新。

“你想做的是什么事?”是当今管理学上耳熟能详的德鲁克式的问句来自“管理学之父”的彼得·F.德鲁克他在《创新与创业精神》中强调了三个点

（1）创新实践；

（2）创业精神的实践；

（3）创业型策略。

如果说传统管理手段下的精髓是更强调做事，更强调企业经营战略战术的执行，那么在新经济时代企业的管理更强调的是做人，因为尊重和发挥个人的价值，最大限度的激发个人潜力，鼓励创新，宽容失误，这已逐渐成为长虹管理创新中的重要思想。现代管理需要强有力的科学手段做支撑，为把企业管理业务推向一个全新的高度，长虹公司一直以来都十分重视这方面的工作，近年来公司花很大力气重建公司新一代信息管理系统，先后投入上千万元引进全世界最先进的VIP系统，目前公司在对现有系统不断完善和优化的同时，正积极筹备后期工程的建设，包括销售、服务、物流、财务、生产管理、客户关系、管理会计等于系统，同时公司于2000年正式启动办公自动化OA系统，为实现公司电子化办公起到积极的作用。

创新是企业发展的根本，也是和其他企业竞争的资本。企业不断创新就是为企业注入新鲜的血液，增强竞争能力。苹果公司之所以会有如此大的响应正是他们懂得创新。

五、实现企业国际化。

面对激烈的市场竞争和新经济的强烈冲击，今年以来中国本土企业逐渐形成了走向世界、争创全球名牌的战略意识，一批优秀的本土企业逐渐明白，要以全球竞争的眼光来规划名牌的全球战略，长虹等一大批优秀企业也纷纷在海外设立自己的研发、生产、营销机构，一步步实现中国名牌在海外本土化经营方略。

1.生产的国际化。

九十年代初中国的产品主要通过出口的方式进入国际市场，由于企业与市场之间增加了很多中间商，为了降低生产和运输成本，使产品更符合本地市场，更好地进入海外市场，今年以来许多国内企业开始直接在国投资办厂，长虹自九十年代初期开始实施全球战略，在进行技术和品牌输出时，首先选定了印尼和俄罗斯等地建厂，今年以来许多国家的政府和高级领导人到长虹访问，招商引资，洽谈合作，长虹在多个国家建厂。

2.营销国际化。

为了塑造全球化的品牌形象，中国企业必须注重海外的本土化营销推广和销售。长虹自1997年大举进兵海外市场以来，先后在美国、澳大利亚、印尼、菲律宾等地建立稳定的经销商渠道，使长虹产品源源不断的出口销售，除东南亚等成熟市场外，目前长虹在中东市场也取得突破性进展。长虹先后在美国、澳大利亚建立销售公司，利用当地强大的代理机构进行品牌经营，成功的进入了当地市场。

3.研发的国际化。

尽管改革开放二十年来，人们已经对中国制造的产品态度有了很大改变，但是中国企业的产品在很多方面还存在着差距，在国际市场竞争里还有待进一步的提高，为了能在国际市场中立于不败之地，一批优秀的本土企业开始走向研发的国际化道路，或重金聘请外国专家，或与外国企业携手合作，共同发展，通过不断的技术创新，一批中国名牌企业已经开始在国际上树立了一定的声誉。九十年代中后期，长虹成功地借鉴硅谷模式，与多家国际著名大公司先后联合开发，先后成立了长虹三洋、长虹东芝等九大联合实验室，这些实验室的成立标志着长虹在产品研发上迈出了重要的一步，为长虹在短时间内进入国际市场奠定了坚实的基础。

4.网络的国际化。

伴随着网络时代的来临，当今越来越多的企业已逐渐认识到网络不仅可以为企业降低采购成本、销售成本，还可以发布信息，获取反馈，方便购买和提供增值服务，互联网络完全打破了地域限制，目前许多企业都在筹建自己的全球商业网络，长虹公司与全球主要的国家和地区都保持着商业网络，长虹出口创汇持续保持着每年100％以上的高速增长。同时长虹还与日本、荷兰等企业签订出口代理协议，大力拓展海外生存空间。

5.人才的国际化。

企业的竞争归根到底是人才的竞争，对于那些正在或即将走向世界的企业来说，国际竞争的压力使人才显得更为重要。为扩展海外市场，长虹坚持请进来、走出去的灵活用人机制，长虹还广纳社会英才，在海外办事处招纳一些当地人才，招一些值得企业运营的、具有强烈运营精神的国际化职业经理人团队，确保长虹在国际化竞争中能够游刃有余。长虹1998年全面实施长虹组合策略，其品牌效应已在空调、电子部件等产业领域发挥作用，显示出良好的市场态势。以不断推出新产品为标准，长虹通过实施多元化战略，已发展成为多门类产品的中国最大电子信息及家用电器产品的开发制造基地，形成了年产彩电00万台，空调150万台，数字视听产品300万台套的生产能力，长虹的品牌价值260亿元，成为中国电子行业的第一品牌。

六、总结。

我国中小企业面临着激烈的竞争，如何在竞争中站稳脚跟，从根本来说取决于企业本身。企业要从加强人力资源管理，战略管理，组织管理和企业文化建设方面着手，建立起一个适合企业发展的内部环境，当然同时也要注重企业外部环境的分析。企业的外部环境分析，宏观上包括社会、经济、文化、法律、生态等，微观上包括行业性质、竞争状况、消费者、供应商等。

同时我们也可以吸取发达国家中小企业管理的一些经验，但是不是盲目的去跟随，而是要结合本国的经济体制，企业自身情况，采取适合企业发展的道路。正所谓取其精华去其糟粕。波特的压力模型也告诉我们，环境是在变化的，科技是在发展的，唯有持续不断的创新，才能保持企业的竞争优势，顺应市场的发展。

从长虹企业以及其它众多的企业中我们了解到，企业就像是一台复杂的机器，只有各个部件都协调一致、稳健有序的情况下才能够正常高效的运转。所以我们要抓住一切机会，从经济背景，企业的各项创新，以及营销、销售国际化等各个方面发展我们的企业，关注点从管理模式及其体制创新开始。

[收稿日期] 2012-06-15

〔参考文献〕

[1]弗雷德 R 戴维 战略管理[J]北京：经济科学出版社 2001

[2]罗伯特 格兰特 公司战略管理[J] 北京：光明日报出版社2001

[3]彼得·F·德鲁克 创业精神与创新——变革时代的管理原则与实践[J]工人出版社，1989。

[4]百度百科长虹电子集团有限公司介绍以及发

[EB/OL]http://baike.baidu.com/view/709974.htm 2012-06-15

展

第四篇：中小企业四大管理模式

中小企业四大管理模式

未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢?全因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。

企业为实现其经营目标组织其资源、经营生产活动的基本框架和方式，典型的现代企业管理模式与方法有：企业资源计划(ERP)、制造资源计划(MRPII)、准时生产(JIT)、精良生产(Lean Production)、按类个别生产(OKP)、优化生产技术(OPT)、供应链管理(SCM)、企业过程重组(BPR)、敏捷虚拟企业(AVE)等等。先进企业管理模式是实现集成化管理与决策信息系统的理论基础。

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企业管理有哪些模式呢?

1、金字塔型管理模式

由科学管理之父--弗雷德里克·温斯洛·泰罗创立。金字塔型组织是立体的三角锥体，等级森严，高层、中层、基层是逐层分级管理，这是一种在传统生产企业中最常见的一种组织形式。在计划经济时代，该结构在稳定的环境下, 在生产力相对落后的阶段、信息相对闭塞的时代，不失为一种较好的组织形态，它机构简单、权责分明、组织稳定，并且决策迅速、命令统一、。但在市场经济条件下，信息技术发达的今天，金字塔型的组织结构则由于缺乏组织弹性，缺乏民主意识，过于依赖高层决策，高层对外部环境的变化反应缓慢，而突显出刻板生硬、不懂得应变的机械弊端。

2、学习型组织管理模式

由彼得圣吉五项修炼的基础上，通过大量的个人学习特别是团队学习，形成的一种能够认识环境、适应环境、进而能够能动的作用于环境的有效组织。也可以说是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。学习型组织为扁平化的圆锥型组织结构，金字塔式的棱角和等级没有了，管理者与被管理者的界限变得不再清晰，权力分层和等级差别的弱化，使个人或部门在一定程度上有了相对自由的空间，能有效地解决企业内部沟通的问题，因而学习型组织使企业面对市场的变化，不再是机械的和僵化的，而是“动”了起来。不过，随着全球经济一体化和社会分工的趋势化，扁平化组织也会遇到越来越多的问题，在不断的分析问题、解决问题的过程当中，学习型组织“学习”的本质对人的要求将越来越高。

3、智慧型组织管理模式

也称为C管理模式。《C管理模式》的理论价值：许多初读《C管理模式》的专家和学者则认为，C管理模式立足道、儒、法的中国传统文化，将西方现代企业管理学与中国国学及中医智慧融于一体，其理论结合人的身体机能，提出了“天人合一”、“道法自然”的经营理念和管理哲学。《C管理模式》的政治价值：2009年以来，全球金融风暴持续蔓延，一大批欧美企业纷纷陷入破产倒闭的危机，与此同时，国内企业也愈加感受到全球性经济萧条带来的股股寒意。在此轮国际经济危机中，一些我们曾经耳熟能详、顶礼膜拜的全球知名企业，在一夜之间如巨人般轰然倒下，在剧烈的震撼中，国内众多专家、学者和企业界纷纷对西方现代企业管理模式进行了深刻的反思。C管理模式研究的课题，将引发对资本主义完全的自由市场经济的反思，对现行企业管理模式的反思，并将重新聚焦世界对中国特色社会主义市场经济模式的更多思考，这正是C模式的价值所在。

4、中国管理模式

什么是“中国管理模式”呢?企业培训师王军恒认为：中国管理模式强调中国文化在企业管理过程中的作用，同时也尊重现代管理思想在中国企业的运用;另一种说法是：“世界上没有所谓的美国式管理、欧洲式管理、日本式管理，或者是中国式管理，而只有成功的管理或失败的管理。”中国式管理倡导者曾仕强认为是指以中国管理哲学来妥善运用西方现代管理科学，并充分考虑中国人的文化传统以心理行为特性，以达成更为良好的管理效果。中国式管理其实就是合理化管理，它强调管理就是修己安人的历程。

第五篇：突破中小企业管理模式

突破中小企业管理模式

创新、发展、进化是社会存在的永久主题，也是企业长久发展的根本导向。中国改革开放的二十几年和我国市场运行体制的发展与壮大充分表明了把握变局、与时俱进是任何事物发展的基本规律。

在这个“变是永恒”的时代，环境给予了每个企业大量的机遇与威胁，而每个企业应当构建自身核心能力，以规范、灵活、高效的运营机制去抓住历史赋予的每一个发展契机。

一、企业的发展是一个不断变革超越的过程

成功企业的发展过程就是一部辩证法的演绎史。在这个过程当中，企业要依据外部环境的变化和自身发展的需要不断的否定自我的过去，构建自我的未来。美国的通用电器公司之所以能够成长为如今的企业巨擎，关键在于其在不断变革过程中的采用新的发展模式与管理方法。

在60年代，通用电器公司有一个高度分权的利润中心结构。这种结构共分四层，最下层是事业部，每个事业部都有一个利润中心。70年代初期开始、公司开始制定战略性计划，并建立了一套制定战略性计划的机构、程序和原则。到了90年代，为了应付日益扩大的规模，公司建立了一个新的管理层——大部。海尔集团、海信集团、娃哈哈集团之所以能够从作坊式的生产车间脱颖而出发展为国内著名企业，和他们在管理上从职能导向转向流程导向，再晋升到市场链导向的变革是分不开的。通过变革搭建起来的新管理系统，使人才成长、员工积极性、绩效调整以及新思路在企业内部形成了自动扩张与成长机制，对于面临入关、信息化和靠冲锋陷阵打拼出来的大批国内中小企业，只有依据环境不断丰富自身的内涵，调整企业的核心能力，才能避免被市场淘汰的命运。为了顺应时局变化、把握时代脉搏，中国中小企业当前应当及时的确立“一个构架、五个导入”的企业改革框架与定位，即“以目标管理为框架，导入人力资源管理、企业文化管理、物流管理、客户关系管理、市场预决策体系”。构建这样的管理体系将为国内中小企业的长远发展和稳步壮大奠定坚实的基础。

二、目标管理是企业的发展框架

目标管理就是将关系到我们每个人命运的企业发展量成为具体的目标，在大家分工合作的基础上，把这个发展目标再细化到每个人、每个岗位、每项工作的每一年、每一月、每一天，并且对每个人每天的目标完成情况进行检查与考核，通过完成这些细小的目标来实现公司大的发展目标。

通过目标管理可以是公司长远的发展目标落实为可以操作的工作目标，让每个人每天都知道应当完成什么任务、达到哪些目标，并且通过检查可以知道自己目标的实现情况以及个人努力所带来的收入。目标管理避免了员工因工作方向不清晰而导致的茫然不知所措的现象，因为很多员工不是不想工作，而是他们不知道应该做哪些工作，目标管理的引入给每个人都确定了明晰的奋斗目标和工作方向。

三、人力资源管理是公司的动力之源

“人是最基本、最活跃、最重要的劳动力要素，一切价值都是人创造的，工具只是给人们创造价值提供了方便，并且工具也是人创造的”。

人力资源的概念就是充分肯定了人的创造价值的能力和潜力，把人创造价值的能力当成一种可以挖掘和再生的资源来看待，不再是从前那样把人简单的当成劳动力管理，认可了人是有情绪、有思想、有感受的高级生命体。

企业的人力资源管理就是根据人性的特点对人员采取组织、工作分工、激励、培养、使用等管理措施，使人创造价值的能力得以充分的挖掘与发挥，使每个员工都人尽其才。

人力资源管理的基本原则是绩效和能力原则，即企业必须依据每个人的贡献来给予员工回报，企业必须依据每个人的能力来量才使用，企业必须提拔使用和奖励有能力、贡献大的员工，一个企业的人力资源管理如果不能体现这个原则就需要改革。

四、客户关系管理是公司的生存之本

客户关系管理是最近几年发展起来的一个新的管理方法，他是顺应社会信息化的发展、经济竞争环境的增强和人类情感多元化衍生迩来的管理思想和技术。他强调和客户建立长久、和谐、忠诚的共生共赢关系，以实现企业的长期稳定发展。

企业生存的根本在于有客户与之进行交易，通过这种交易企业实现了利润，保持了发展与增长。随着科学技术的飞速发展和日益激烈的市场竞争，人们越来越强烈地感觉到客户资源将是企业获胜最重要的资源之一，而且由于竞争的加剧和客户可选择方向的增多，客户的获取越来越不容易。国内的很多中小企业虽然现在可以利用原有业务积累起来的客户关系开展业务，随着市场的竞争和客户偏好的改变，客户将有更多的选择，没有良好和谐的客户关系，其将丧失客户资源，将没有生意可做。另外在咨询过程中发现很多的中小企业充满了骄傲和自满的情绪，有的中小企业因为自己有了10年的发展史而感到高枕无忧。这种轻敌情绪带来的懈怠必然会造成客户的反感，进而引起客户的抵制情绪，所以公司必须引入客户关系管理，以保证将来老客户的维护和新客户的开发。

五、物流管理

现代物流管理的本质是以满足消费者的需求为目标，把制造、运输、销售等市场情况同意起来考虑的一种战略措施，通过信息、运输、存货、仓储、搬运和包装按尽可能低的成本，将商品在各级流通节点之间传送。时效、质量、成本、可控是现代物流管理的根本追求。

在客户关系管理的大前提下，物流管理的根本目的就是以企业尽可能低的成本为客户提供最便捷、最快速、最优质的产品和服务服务。所以对于国内中小企业来讲，特别是在第三方物流兴起的现状下，通畅物流体系的建设同时涉及到企业客户关系管理和企业效益两个大主题，关系着企业的长远发展。并且建立现代物流管理体系必须和企业信息化建设相结合，建立电子商务下的物流配送运作体系。

六、企业文化

企业文化是80年代发展起来的管理理论，是文化、经济和管理相结合的产物。企业文化基本的定义就是指一个企业的价值观、道德规范、行为准则、规章制度等内容。企业文化决定了为了企业的长远发展员工应当遵循什么样的原则、什么事必须要做、什么事一定不能做、必须以什么样的方式做事等等。企业文化塑造最根本的作用就是升华企业员工的思想境界，使企业的管理层次得以升级。没有企业文化塑造的企业管理主要依靠各级领导的检查、监督、督促、内部冲突处理等，使企业的领导者陷身与繁忙的琐事当中。而企业文化塑造优异的企业实现各级了员工发展目标和价值取向的一致，内部冲突会大大减少，其管理更多的是依靠员工的自我管理，领导者可以集中精力于企业的长远发展。

企业文化是一贴看不到的黏合剂，他把企业的员工紧密的凝聚在一起，为了共同的发展目标和价值取向共同奋斗。

七、市场预决策体系

中国有句熟语“事预则立，不预则废”，孙子兵法中有“知彼知己，百战不殆”。这两句话都是说做任何事情都要充分的掌握信息，并以科学的思维逻辑和分析方法处理信息，根据环境的未来发展形势来确定自己的行动与应对措施。

中国改革开放的深化和社会信息化的发展使得企业内外部环境发展的不确定性同步以几何级数增长，特别是国内中小企业，控制市场的能力很弱，其最大的优势就是顺应市场变化的能力，由于消费者的消费爱好与消费走势会受很多因素的影响，作为以顺应市场变化为特长的中小企业来讲，如何准确的把握市场走势，及时的向市场投放最符合消费者需求的产品和服务，如何通过内部管理的加强实现对市场的快速反映等等，都需要综合考虑各中因素之后做出决策。

面对复杂的内外部环境，需要建立科学的预测与决策体系，而不能靠一隅之见和一时的头脑发热拍板决定，以保证企业在正确的轨道上以正确的方式发展和进步。