中小企业成本管理模式的创新与发展5则范文

第一篇：中小企业成本管理模式的创新与发展

中小企业成本管理模式的创新与发展中小企业成本管理（成本管理论文）模式的创新（创新论文）与发展巴雅尔图（内蒙古财经学院会计学院，呼和浩特010070）［摘要］随着社会经济的发展以及我国开放程度的不断加深，中小企业之间的竞争也日益加剧，任何一个企业要想赢得市场份额，保持自身的核心竞争力，必须加强对成本的管理与控制。科学有效的企业生产成本控制不仅有利于提升企业整体实力，也有利于提高企业的经济效益。本文就成本费用控制的意义、原则和方法进行探讨，以期对中小企业的成本管理有所帮助。

［关键词］成本管理模式；原则；问题；措施

doi:当前企业成本管理模式传统中小企业管理模式传统成本管理模式的最大特点是企业的经营者或管理者就是企业的所有者，在这种身份统一的前提下，其优势在于所有者能够直接对企业的生产经营全过程进行控制。但是企业所有者在需要“聘请”一些管理人员作为自己的辅助时，往往选择的是自己的家人、亲戚、朋友之类的，这就是我们熟知的家族式管理。这种管理的特征就在于企业在管理上分工不够明确，企业应有的规章制度没有建立或不够完善以及形同虚设；企业日常的管理也大都是在所有者的直接指挥下进行，其管理人员的权力非常有限，也仅仅是负责一些日常事务而已，导致企业也没有形成标准化、规范化的管理程度，企业牢牢控制在所有者手中，而这种模式在当前的中小企业当中还普遍存在。成本企划模式

成本企划在国内也称目标成本管理，最初起源于日本的汽车业，而后逐渐扩大到其他行业领域。成本企划使日本制造业在20世纪70-80年代获得显著的竞争优势，被誉为“锋利的日本秘密武器”。成本企划的基本原理是把成本思考的立足点从传统的生产现场转移到产品的企划、构思和设计阶段，主要通过各种非会计属性的方法不断改进产品与工序设计，最终使产品的设计成本不高于其目标成本。

作业成本管理法

这种成本管理法在日本应用得比较成熟，是因作业成本法而产生的成本管理模式，是在作业为基础之上把管理的中心渗透到作业层次的一种管理理念，也是当前较新的成本管理方法。其核心理念在于，认为现在企业是为满足社会需要而设计的一系列作业的集合体，进而对这个作业链中的各个环节进行有效的成本管理与控制。其管理的主要目标为：其一，站在企业自身的角度上，在为客户提供价值的过程中去提取最大的利润；其二，站在客户的角度上，最大程度地为客户提供有效的价值。另外，作业成本管理法要求企业在生产过程中对作业成本进行准确的核算，实施有效的作业分析与管理，同时具备生产管理水平和相应的技术手段，这些都为作业成本管理模式的应用增加了难度。作业成本管理法是未来企业成本管理应主要采取的模式之一。

中小企业成本管理的创新与发展在市场经济中，中小企业其经营的外部条件不是固定不变的，而是随着社会的变化而变化的。因此，中小企业原有的管理模式如果不能适应社会的发

展变化，其自身就会发生相应的变化，可能是机遇，也可能是灾难，也即说明在企业的管理中任何一种管理模式都不可能是万能的，任何一种成本管理模式也不可能适合所有的企业，也不可能为所有的企业带来良好的管理效果。因而对于中小企业的成本管理模式而言，任何一种模式都是有利有弊的，我们要做的是把利发挥到极致，把弊降低到最低，同时根据自身的实际情况，不断研究新情况、新问题，建立一套符合自身发展需要的成本管理模式。2我国中小企业成本管理模式中存在的问题成本管理意识淡薄在中小企业的成本管理中，其管理者往往侧重于事后管理，忽视了事前、事中管理；关注短期利益，忽视了长远利益；只看重数量的增长，忘记了质量第一的原则；注重局部快速增长，忽视全局整体发展，存在诸多工作失误之处。甚至一些企业在其管理思维中形成了成本已经最低，难以再下降的僵化思想，在工作中习惯于传统的管理方式和理念，盲目地去完成产值，增加投资，忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织及企业成本管理追求极限的基本特征。

风险意识和竞争体系不全

当前由于我国市场经济发展不够完善，市场竞争环境与制度还不够健全，同时在传统成本管理理念的影响下，许多中小企业在进行项目招标时往往是不承担价格风险的，因为政府建设部门是按照社会平均水平来确定工程预算定额作为主要计价依据来核算费用的。成本价格反映的是社会平均成本，而没有真正反映中小企业的整体水平，同时中小企业为了获取项目有时也忽视了自己的承受力，缺乏一定的防范风险意识和举措以及市场竞争意识，在长远的发展中不利于企业在市场竞争中保持自己的优势地位。

成本管理方法陈旧

当前虽然一些中小企业进行了一定的成本管理，但是取得的效果并不显著，整体上还未能很好地符合社会的要求。有关调查表明，在我国有40％的企业使用的是分步法；56％的企业采用的是品种法；采用平行结转法的有22．9％，使用逐步结转法的有16．8％；另外只有6％的企业采用分批法计算成本。这些数据充分说明，我国当前企业的生产管理还比较粗放，对消费个性的重视不够，相应带来成本核算方法选择上的简单化。

3中小企业成本管理模式的创新与发展我国中小企业要想日益激烈的市场经济中获取稳定的市场份额，实现自己的经营效益，就必须不断研究新情况，完善内部的成本管理模式，走创新发展之路。

全员参与成本管理模式

由于中小企业规模较小，因此可以在完善企业文化建设的同时，提升全员成本意识。企业成本费用的管理与控制不是一个单独进行的活动，而是一个系统的工程，在这个过程中不仅需要各个部门之间的合作，更需要每个员工通力合作。企业应加强对员工的教育，加大成本费用控制的宣传和培训力度，使他们形成控制成本的意识并直接参与其中。使员工知道，他们的行为也会对企业的成本水平产生影响。在建立全员参与成本管理模式之前应做好以下基础工作：其一，在推动全员参与成本管理的同时，要预先建立与健全全员成本费用控制体系，明确岗位权责，建立一套适合自身需要的成本费用控制体系，以加强对成本费用的管理和控制。首先应成立成本控制机构。可以由企业的主要管理者以及各部门的负责人组成一个成本费用管理机构，同时可以在机构当中成立多个小组，以分别管理企业经营的各个环节，以达

到全面控制企业成本的目的。其次在机构和小组成立时也要制定相应的运作和管理制度，以制约和指导自身的工作。可根据现行的会计法以及其他相关法规并结合企业自身的情况，建立一套适合自身的管理制度，并通行于各个部门，同时要严格执行以发挥出其应有的效用。其二，强化成本费用预算管理，在实现成本费用控制的过程中应按照自身的实际目标，令各部门制定符合实际需要的费用预算，经管理层审核后严格执行。同时可以根据“零基预算”原理重新独立分析各支出项目的必要性，从而避免各种不合理情况的存在，使其具有可行性、先进性与完整性，进而实现企业成本费用管理的有效开展，并取得良好的效果。

其三，加强成本费用控制与核算的结合，因为成本是衡量企业经营效果的标准之一，因此在对其进行核算过程中也应根据时代的变化，不断更新核算的方法，以达到科学合理核算的目的。

两权分离的管理模式

我国大多数中小企业规模小、业务量不大，企业的所有者往往也是企业的管理者。但企业没有一个完善的管理体系，加上家族式的管理方式，导致企业的财务管理（财务管理论文）较为混乱，这也是我国中小企业“短命”的重要原因。因此，要改变这一局面，中小企业必须进行改革，实行两权分离的管理模式。笔者认为具体可以从以下几个方面来实现：其一，提高中小企业领导者的管理意识。当前我国许多中小企业领导者对企业的财务管理、成本管理不够重视，管理重点放在了生产经营上。在竞争更加激烈的环境下要想实现中小企业的健康有序发展，企业领导者必须提高对财务管理与成本管理的重视程度，丰富自身的财务管理知识，增强财务管理意识，充分认识到财务管理对企业发展的重要性，把财务管理和企业的市场经营活动中的每一个环节有效地衔接起来，发挥其应有的功效，以增强企业的抗风险能力和核心竞争力，保障企业预期经营目标顺利实现。

其二，建立独立的内部管理组织与管理制度，在企业当中首先要明确的就是管理组织的具体结构和人员的工作规范与工作职责。

4总结

在当今竞争日益激烈的环境中，中小企业应以其灵活多变的经营方式，不断改善企业内部的成本管理，提高成本管理的能力；在成本管理方式上要随着社会环境、生产环境的变化而进行相应的调整和改进，以提升企业整体的竞争力，提升企业在市场经济中的地位，提高企业的经济效益。

第二篇：中小企业创新管理模式探讨

中小企业创新管理模式探讨

中小企业创新管理模式探讨

张延春（常熟理工学院）

摘要：中小企业在国民经济各个方面发挥着越来越重要的作用，但中小企业要想取得一定的比较优势，必须在所处的价值链中进行管理创新，打造独特的创新能力，进而形成企业的核心竞争力。本文通过管理创新必要性，完善技术创新管理制度、管理创新之路等方面具体探讨创新管理模式。

关键词：中小企业；管理；创新

一、中小企业管理创新必要性

随着我国改革开放的不断深入，以及市场化程度的不断提高，我国中小企业得到了迅猛发展，成为国家经济建设的一支重要力量。但由于中小企业存在的一些先天不足，如企业规模小，抗风险能力差；只顾眼前利益，缺乏长远的战略眼光；技术落后，产品附加值低；管理水平低下，管理制度不健全等，再加上近年来国际能源价格上涨，劳动力成本不断提高，人民币汇率的持续升值，我国中小企业的生存空间被大大压缩，面临更多新的压力和挑战。在这种新形势下，我国中小企业要想成功突围，在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地，必须图变求新，把管理创新作为企业第二次创业的动力和源泉。因此，积极探讨我国中小企业管理创新所面临的问题和挑战，实现管理体制的创新，对促进中小企业管理水平的提高，增强中小企业的核心竞争力，具有十分重要的理论和现实意义[1]。

二、企业如何完善技术创新管理制度

当前，企业只有通过不断的技术创新，培育企业核心技术和关键技术，提高企业市场竞争力，才能使企业生存和发展。所以，企业如何实施技术创新管理，是首要需要解决的问题[2]。

一是制订目标管理和绩效管理制度。公司应确定技术中心的工作目标和方针，并层层分解到各项目组和研发人员。在方针目标的落实上，要实施月度自查和上级检查考核相结合，做到每月进行跟踪落实，促进各研发项目按计划、进度和质量要求推进并实施。在这方面，企业要提高执行力，将管理制度、战略目标落到实处。

二是建立健全技术中心各项管理制度。为了保证技术中心开发技术先进、市场

前景好的新产品，企业要制定完善各项政策、措施与办法。如：《设计目标成本管理

办法》、《技术中心内部管理制度》、《技术中心激励制度》、《技术中心财务管

理制度》、《技术中心信息管理制度》、《加强立项管理的措施与办法》、《新产

品开发管理办法》、《新产品研发项目管理规定》、《技术开发费管理制度》、《科

技人才考核评分标准》、《工程技术人员薪酬制度》、《工程技术人员绩效考

核制度》。通过制度形成从规划、立项、计划、调度实施、对外技术合作、项目评审

鉴定、项目申报、知识产权保护、项目奖励兑现等全过程的管理体系文件，使技术

中心的管理工作有章有序，调动科技人员的积极性。

三是实施研发项目管理。研发项目应采用项目经理负责制，项目经理全面负责

项目的市场调查、立项、实施。项目立项后，项目经理负责编制研发进度计划和预

算，经专家委员会或技术委员会讨论通过后，由项目经理全面管理和控制项目的进

度和质量，调度实施计划。项目市场化后，经济效益情况要与项目组成员薪酬挂钩，同时项目组要进行跟踪和服务。通过项目管理，可以提高研发项目的成功率，带来

更好的经济效益。

四是消除技术创新中的部门割裂。在以职能管理为基本导向的企业组织结构中，技术创新仅仅被看做是研发部门的事情，技术创新的责任最终会落到研发部门经理的头上。然而，仅仅依靠研发部门根本无法确保新产品开发的成功。因为，如果技

术创新缺乏市场营销部门所提供的准确信息，开发出来的新产品可能脱离顾客的实

际需求；如果技术创新缺乏生产部门的高度参与，开发出来的新产品可能由于生产

成本过高而缺乏可行性。尤其是当企业最高管理层对技术创新关注不够时，技术创

新可能脱离企业的发展战略，或者导致对技术创新的投入不足。

因此，技术创新应成为整个企业的事情，特别是最高管理层的事情。

三、管理创新之路

企业要想发展壮大，其产品就必须占用一定的市场份额。在激烈的市场经济竞

争中，企业只有通过产品创新和管理创新，才能生产出质优价廉的产品，也才能将

企业做大做强。

第一，改善管理模式。在中小企业中，要适当改变家族式的管理模式，作为企

业创始人和家族企业元老有必要学习现代公司的管理体制，从自身革新管理；同时要适当的放权，从企业内部基层招贤纳士，也可以引入职业经理人，并要积极寻求社会闲散资金和人脉，增强企业的活力和实力，可以达成更多的合作。

第二，改善人力资源的管理。首先要加强企业从业人员的思想文化素质抓起，要主动学习新的生产技能和管理经验，完善自身的知识结构，作为市场营销人员。企业应该多给他们做些市场营销、财务管理的培训；同时要改善晋升制度，遵循优胜劣汰法则选拔和重用优秀人才，作为管理者还要加强自身工作的透明度，以积极的态度接受公众评判。

第三，加强企业文化建设。中小企业的企业文化是在自己的发展过程中所形成的整体形象、产品的品牌，以及员工的价值观念、道德伦理观、企业精神等自己独特的企业文化。首先要提炼自己独特的企业文化，即树立企业的核心价值观念，并与企业员工沟通和宣传，让员工理解本企业的文化，怎样做才符合企业文化的要求，这样在潜移默化中形成约定俗成的 “规矩”，并把这个“规矩”形成文字落实到纸上，再回到员工当中形成制度。同时要求员工广泛参与，不断推进文化建设的深入。逐渐培育员工的团队精神，增强企业的凝聚力，使企业文化建设走上 “全民参与”与 “ 全民互动”的良性发展轨道。

第四，目标规划科学合理。作为中小型企业同样要有社会责任感，规划未来目标一定要符合科学的可持续发展观，从企业实际出发，以市场经济发展为参考，以企业全员能力为基调实事求是的做中长期规划[3]。

四、对创新失误采取宽容的态度

硅谷问题专家迈克．梅隆曾说过：“ 局外人把硅谷看作一个成功故事，而实际上它是一座坟场。失败是其最大特点，每一个失败的产品或企业都是一种教训，储存在人们的记忆之中，我们不仅不指责失败，有时甚至善察失败，那些风险资本家倒真的愿意看到在企业家的简历中有一点失败记录。”理性对待管理创新失误与不足，巧妙引导并帮助管理人员走出逆境是提升创新管理能力的最高境界。在创新管理模式创建过程中，充满了曲折和困难，创新项目半途而废和无疾而终是会时有发生的事情，作为企业老总就要有宽广的心胸，不仅允许创新的失误，而且要勇于承担责任，努力帮助创新管理尽快从失误的阴影中摆脱出来，帮助他们重新树立起管

理再创新的信心和决心[4]。

五、总结：

企业管理创新是企业生存与发展的根源和动力。通过管理创新，在企业内部建立健全各项企业管理制度，培育和实施先进的企业文化，形成企业人员的共同利益和共同目标，使各种生产要素有机结合，资源实现了优化配置，生产效率提高，从而保证企业产品的质量和竞争力，企业得以生存与发展。企业管理创新事关企业的生死存亡，对企业的总体面貌最终起着决定性作用[5]。面对激烈的市场竞争，不同的企业具有不同的条件，因而各个企业应该根据自身的具体情况开展不同程度和水平的创新，选择不同形式的创新，才能取得企业经营管理的成功[6]。

参考文献：

[1]刘广武，关于我国中小企业管理创新的思考，《对外经贸》2013年第2期

[2]周新征，中小企业如何实施技术创新管理，《环球市场信息导报（理论）》2012年第6期

[3]石莉，知识经济时代下中小企业的管理创新，《现代企业文化》2013年第2期

[4]朱华，中小企业研发机构创新能力管理研究，《现代商业》2012年第24期

[5]李荣运，中小企业管理创新策略研究，《企业家天地：中旬刊》2012年第6期

[6]杨政，市场经济条件下企业管理创新问题研究，《中国电子商务》2012年第10期

第三篇：中小企业创新管理模式探讨

浅谈公司管理模式的创新

摘要：公司在社会发展过程中各个方面发挥着越来越重要的作用，但公司要想取得一定的比较优势，必须在所处的价值链中进行管理创新，打造独特的创新能力，进而形成企业的核心竞争力。本文通过管理创新必要性，完善技术创新管理制度、管理创新之路等方面具体探讨创新管理模式。

关键词：公 司管 理创 新

一、公司管理创新必要性

随着我国改革开放的不断深入，以及市场化程度的不断提高，我国公司得到了迅猛发展，成为国家经济建设的一支重要力量。但由于我国公司存在的一些先天不足，如企业规模小，抗风险能力差；只顾眼前利益，缺乏长远的战略眼光；技术落后，产品附加值低；管理水平低下，管理制度不健全等，再加上近年来国际能源价格上涨，劳动力成本不断提高，人民币汇率的持续升值，我国公司的生存空间被大大压缩，面临更多新的压力和挑战。在这种新形势下，我国公司要想成功突围，在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地，必须图变求新，把管理创新作为企业第二次创业的动力和源泉。因此，积极探讨我国公司管理创新所面临的问题和挑战，实现管理体制的创新，对促进公司管理水平的提高，增强公司的核心竞争力，具有十分重要的理论和现实意义。

二、企业如何完善技术创新管理制度

当前，企业只有通过不断的技术创新，培育企业核心技术和关键技术，提高企业市场竞争力，才能使企业生存和发展。所以，企业如何实施技术创新管理，是首要需要解决的问题。

一是制订目标管理和绩效管理制度。公司应确定技术中心的工作目标和方针，并层层分解到各项目组和研发人员。在方针目标的落实

1上，要实施月度自查和上级检查考核相结合，做到每月进行跟踪落实，促进各研发项目按计划、进度和质量要求推进并实施。在这方面，企业

要提高执行力，将管理制度、战略目标落到实处。

二是建立健全技术中心各项管理制度。为了保证技术中心开发技术

先进、市场前景好的新产品，企业要制定完善各项政策、措施与办法。

如：《设计目标成本管理办法》、《技术中心内部管理制度》、《技术

中心激励制度》、《技术中心财务管理制度》、《技术中心信息管理制

度》、《加强立项管理的措施与办法》、《新产品开发管理办法》、《新

产品研发项目管理规定》、《技术开发费管理制度》、《科技人才考

核评分标准》、《工程技术人员薪酬制度》、《工程技术人员绩效考核

制度》。通过制度形成从规划、立项、计划、调度实施、对外技术合作、项目评审鉴定、项目申报、知识产权保护、项目奖励兑现等全过程的管

理体系文件，使技术中心的管理工作有章有序，调动科技人员的积极性。

三是实施研发项目管理。研发项目应采用项目经理负责制，项目经

理全面负责项目的市场调查、立项、实施。项目立项后，项目经理负责

编制研发进度计划和预算，经专家委员会或技术委员会讨论通过后，由

项目经理全面管理和控制项目的进度和质量，调度实施计划。项目市场

化后，经济效益情况要与项目组成员薪酬挂钩，同时项目组要进行跟踪

和服务。通过项目管理，可以提高研发项目的成功率，带来更好的经济

效益。

四是消除技术创新中的部门割裂。在以职能管理为基本导向的企业

组织结构中，技术创新仅仅被看做是研发部门的事情，技术创新的责任

最终会落到研发部门经理的头上。然而，仅仅依靠研发部门根本无法确

保新产品开发的成功。因为，如果技术创新缺乏市场营销部门所提供的准确信息，开发出来的新产品可能脱离顾客的实际需求；如果技术创新缺乏生产部门的高度参与，开发出来的新产品可能由于生产成本过高而缺乏可行性。尤其是当企业最高管理层对技术创新关注不够时，技术创新可能脱离企业的发展战略，或者导致对技术创新的投入不足。

因此，技术创新应成为整个企业的事情，特别是最高管理层的事情。

三、管理创新之路

企业要想发展壮大，其产品就必须占用一定的市场份额。在激烈的市场经济竞争中，企业只有通过产品创新和管理创新，才能生产出质优价廉的产品，也才能将企业做大做强。

第一，改善管理模式。在公司中，要适当改变家族式的管理模式，作为企业创始人和家族企业元老有必要学习现代公司的管理体制，从自身革新管理；同时要适当的放权，从企业内部基层招贤纳士，也可以引入职业经理人，并要积极寻求社会闲散资金和人脉，增强企业的活力和实力，可以达成更多的合作。

第二，改善人力资源的管理。首先要加强企业从业人员的思想文化素质抓起，要主动学习新的生产技能和管理经验，完善自身的知识结构，作为市场营销人员。企业应该多给他们做些市场营销、财务管理的培训；同时要改善晋升制度，遵循优胜劣汰法则选拔和重用优秀人才，作为管理者还要加强自身工作的透明度，以积极的态度接受公众评判。

第三，加强企业文化建设。公司的企业文化是在自己的发展过程中所形成的整体形象、产品的品牌，以及员工的价值观念、道德伦理观、企业精神等自己独特的企业文化。首先要提炼自己独特的企业文化，即树立企业的核心价值观念，并与企业员工沟通和宣传，让员工理解本企业的文化，怎样做才符合企业文化的要求，这样在潜移默化中形成约定

俗成的 “规矩”，并把这个“规矩”形成文字落实到纸上，再回到员工当中形成制度。同时要求员工广泛参与，不断推进文化建设的深入。逐渐培育员工的团队精神，增强企业的凝聚力，使企业文化建设走上 “全民参与”与 “ 全民互动”的良性发展轨道。

第四，目标规划科学合理。作为中小型企业同样要有社会责任感，规划未来目标一定要符合科学的可持续发展观，从企业实际出发，以市场经济发展为参考，以企业全员能力为基调实事求是的做中长期规划。

四、对创新失误采取宽容的态度

硅谷问题专家迈克．梅隆曾说过：“ 局外人把硅谷看作一个成功故事，而实际上它是一座坟场。失败是其最大特点，每一个失败的产品或企业都是一种教训，储存在人们的记忆之中，我们不仅不指责失败，有时甚至善察失败，那些风险资本家倒真的愿意看到在企业家的简历中有一点失败记录。”理性对待管理创新失误与不足，巧妙引导并帮助管理人员走出逆境是提升创新管理能力的最高境界。在创新管理模式创建过程中，充满了曲折和困难，创新项目半途而废和无疾而终是会时有发生的事情，作为企业老总就要有宽广的心胸，不仅允许创新的失误，而且要勇于承担责任，努力帮助创新管理尽快从失误的阴影中摆脱出来，帮助他们重新树立起管理再创新的信心和决心。

五、总结：

企业管理创新是企业生存与发展的根源和动力。通过管理创新，在企业内部建立健全各项企业管理制度，培育和实施先进的企业文化，形成企业人员的共同利益和共同目标，使各种生产要素有机结合，资源实现了优化配置，生产效率提高，从而保证企业产品的质量和竞争力，企业得以生存与发展。企业管理创新事关企业的生死存亡，对企业的总体

面貌最终起着决定性作用。面对激烈的市场竞争，不同的企业具有不同的条件，因而各个企业应该根据自身的具体情况开展不同程度和水平的创新，选择不同形式的创新，才能取得企业经营管理的成功。

参考文献：

[1]刘广武，关于我国公司管理创新的思考，《对外经贸》2013年第2期

[2]周新征，公司如何实施技术创新管理，《环球市场信息导报（理论）》2012年第6期

[3]石莉，知识经济时代下公司的管理创新，《现代企业文化》2013年第2期

[4]朱华，公司研发机构创新能力管理研究，《现代商业》2012年第24期

第四篇：中小企业创新与发展

创新是一个国家乃至一个民族经济发展的动力，创新发展的规模频率和创新发展的深度和广度决定了社会经济发展的速度，决定了国家繁荣富强的程度。

一、技术创新是中小企业持续发展的必然要求

技术创新，是指建立一种新的生产函数，把一种完全新的生产要素组合引入生产过程中，使生产的技术体系发生变革，从而增加附加价值。企业技术创新是国家创新的基础。它特指与企业生产技术、工艺发展相关的创新活动。是企业整体创新的一个重要侧面，它制约着企业制度创新、企业金融创新等活动。在当今世界新技术革命浪潮推动下，在剧烈的市场竞争中，企业技术创新关系着企业的生存与发展，技术创新是经济增长和发展的源动力，企业是经济增长和发展的载体，企业的技术水平、创新能力，不仅直接决定企业竞争力，并且对整个产业和经济的发展有着重要的基础作用。

目前经济全球化已成为当今世界经济运行的重要发展趋势，任何国家、地区和企业的所有经济活动都相互渗透、相互依存，成为世界经济整体中的一个有机组成部分。如今我国已加入世界贸易组织，许多行业已走出保护期，这无疑将给我国工业发展特别是缺乏技术创新能力的中小企业带来严峻的挑战。我国经济的发展已受到“技术瓶颈”的制约，但是综观国内外的经济发展历史可以清楚地看到，中小企业历来是社会经济发展的一支重要力量。在世界各国，中小企业都是国民经济的重要组成部分。以美国为例，美国中小企业创造的技术创新成果在数量占到全国总量的一半以上，如个人电脑、录音机、速冻食品等都由中小企业发明。由于我国对中小企业的研究起步较晚，技术创新能力还很弱，因此，如何提高中小企业的技术创新能力增强其竞争实力，对中国的社会与经济具有极为深远的历史意义。

二、中小企业技术创新的战略选择

如今在日趋激烈的市场竞争中，企业要想立于不败之地，就必须不断进行技术创新，并结合自身的特点与现状，制定明确的技术创新战略。当前中小企业技术创新战略主要有自主创新和模仿创新，自主创新通常是行业中的创新领先者。采取自主创新的企业一般需要投入高额的开发费用、承受巨大的市场风险，同时市场收益见效过程长，自主创新是一项失败率很高的高风险高收益的技术活动。而模仿创新是指企业以率先创新产品为示范，充分吸取成功的经验和失败的教训，通过购买或破译等手段吸收和掌握自主创新的核心技术及技术秘密，并在此基础上对自主创新进行改进和完善。与自主创新的收益和风险相比，模仿创新虽然难以获得像自主创新那样的高额回报，但是却能有效避免自主创新的风险和高额投入，且普遍市场已较为成熟，投资收益见效时间短。针对我国中小企业技术力量薄弱、实验和设备手段相对落后的实际情况，较为理想和现实的技术创新战略应该采取模仿创新。模仿创新并不是完全照搬照抄别人的技术，它同样要投入一定的研究开发力量，需对自主创新的技术进行进一步的研发，因而模仿创新并不是单纯的模仿，而是一种渐进性的创新行为。曾几何时，日本被认为是一个缺乏创造力的国家，然而今天的日本却在许多领域走在了前列。日本取得这样的成就并非一开始就是通过自主创新实现的，而是经历了一个较长时期的模仿创新阶段，他们走引进、消化、吸收、创新的道路，持之以恒地发展技术创新，迅速接近技术前沿，并在新的技术障碍方面突破关头，展示出巨大的洞察力和想象力，勇敢的摒弃原有的东西，做出关键的技术决策，在新一轮技术创新浪潮到来时超越了自己的竞争对手。

除此之外，我国中小企业可以考虑选择另一种创新战略—合作创新。中小企业内部的资源是有限的，企业应善于利用其自身的优势，通过协议合作合资、联合等多种形式对社会科技资源进行组合，以壮大自身的创新能力。合作创新是一种以资源互补为内容的技术创新模式，有利于优化资源组合，缩短创新周期，减少创新成本，但企业一般难以独占新成果，获取垄断优势。

三、目前我国中小企业在技术创新中存在的问题

其一，机制因素对技术创新的影响。由于曾经长期的计划经济，政府行政指令式的体制框架，我国企业，尤其是大型国有企业，缺乏相应的创新体系与激励机制，久而久之我国形成了科技和经济相脱离的局面。从事科学研究和技术开发的主要是国家和地方科研院所、高等院校，大多数企业虽然有自己的工程技术人员，但却很少有研究开发(R&D)机构，企业还没有真正成为技术创新的主体。此外，不少企业忽视对高素质、有技术创新能力人才的培养，创新工作环境差，人才流失现象普遍。

其二，技术创新中存在技术方面的问题。比较普遍地存在三个方面的问题:一是技术成果不成熟，二是技术水平不高，三是技术协作攻关不力。目前我国科研院所提供的科技成果只有少数达到产业化水平，能直接投入使用，大多处于实验室阶段水平。这种不成熟的科技创新无法投入市场，获得超额利润。

其三，技术创新方面的资金缺乏。资金不足一直是制约技术创新的一个大问题。近年来，由于各种原因而使得企业的技术创新资金更为不足。一方面是企业自有资金缺乏，另一方面企业又难以向社会和银行筹集资金，再加上政府在这方面的资金投入也很有限，因此，使企业损失了许多难得的好机会。

其四，市场经营不规范。当前，我国市场体系还不完善，许多生产要素市场特别是技术市场未真正建立起来，价格体系的不合理导致产品价格不能真正反映产品的科技含量，并缺少相关法律约束，不正当的竞争和假冒伪劣产品的横行，将一些企业逼到了破产的边缘。

四、对于我国目前存在技术创新障碍因素的对策建议

由于我国在技术创新过程中有以上几方面的障碍因素，因此，为了加大技术创新力度，加快科技成果产业化进程我认为，应采取以下的对策措施。

第一，健全企业创新机制。建立和完善调动员工包括科技人员积极性的激励机制，企业应努力创造良好的创新环境，包括员工的生活环境和事业环境，鼓励员工进行技术创新研究，并形成公平公正公开的竞争体系，加强员工工作积极性。同时，提高员工待遇，重视提高技术创新人员的报酬，从而做好企业创新工作的人才管理，推动企业技术创新。

第二，树立技术创新意识，加强产学研结合，提高技术创新成果的市场实用

性。技术创新的主体是企业，关键是企业家，企业家要真正重视技术创新，选择合适的创新发展模式促进技术向现实生产力转化，领导企业获得市场占有率。

第三，采取多种方式和渠道广筹资金，由于技术创新存在一定的风险性，应鼓励风险投资。广开投资渠道，加快投资管理体制改革。可采取“银企结合”、合作筹资、抵押贷款、向风险投资公司或风险投资基金寻求资金等多种有效手段，鼓励和引导社会资金投向技术创新领域。

第四，完善相关法律，保护中小创新企业利益。我国应借鉴发达国家经验，尽早出台适应社会主义市场经济体制、适用于各种所有制经济成分的中小企业法规，确定中小企业在国民经济中的地位和作用，为中小企业建立公平、公开、公正的竞争环境，为中小企业的合法权益提供法律依据，为中小企业技术创新提供良好的法律环境，创造技术创新支撑体系。

第五篇：论我国中小企业管理模式及其体制创新

我国中小企业管理模式及其体制创新

杨莉

成都大学经济管理学院，成都 201010811209

[摘要]对我国中小企业管理模式及其体制创新讨论，在全球化前景下，改革开放特别是党的十五大以来，我国的中小企业发展迅速，在国民经济和社会发展中的地位和作用日益增强。中小企业在日益增多但是出现许多的“短命”企业，很多企业发展只能维持短时间，盈利时间短，缺乏融资渠道,资金困难、企业治理结构不合理，自身素质不高，市场行为不规范、生产技术水平低，组织和产业结构不合理，特色不鲜明，竞争力不强等等新旧原因都影响着中小企业的发展，在这些问题的困扰下，企业首先要做好自己，有自己的管理模式、体制创新可以为企业带来意想不到的惊喜。我以长虹为例，对这些问题进行了研究。

[关键词] 融资渠道、生产技术、管理模式、体制创新

[中图分类号] F270 [文献标识码]M

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一、经济背景：新经济时代到来

人类社会跨入新世纪，高科技的发展引起世界巨大的变革，今天无论是美国、欧洲、日本、东南亚还是在中国，人们都在谈论着一个共同的话题，这就是新经济，一种全新的经济模式，新经济似乎是一个魔方，它神奇般的创造着财富，新经济还创造着一个又一个英雄。新经济是一个以互联网络为基础，以资本为核心，以不断创新为特点的社会经济发展形态，新经济的实质就是信息化和全球化。新经济的核心是高科技创新以及由此带动的一系列其他领域的创新。新经济的全面兴起为世界经济全球化奠定了基础，在这些背景下新一轮兼并浪潮席卷全球

面对强烈的冲击，包括中国企业在内的名牌企业正经历着前所未有的挑战，在这场全球企业之间的较量中，创新是企业的通行证，守旧是企业的墓志铭，企业经历了生产型管理之后必须快速转向创新型管理，要么变革，要么死亡。一个优秀的企业应该始终怀着一种开放、学习的心态，必须要讲究破旧立新，如果总是循规蹈矩，将是一潭死水。我们可以看到，中国企业中的一部分正在进行着一场前所未有的变革，从产业框架，组织体系，产品特点，营销模式等方面全面创新，以求创造更多的发展空间，长虹就是这些探索者中的一员。

二、从实现战略管理创新入手。

企业战略往往是指对企业未来所作的全局性系统谋划。

企业要想在未来一定时期内得到很好的发展，必须要对未来有一个很好的规划，就是要进行战略管理。

企业在进行战略选择的时候不能盲目的去跟随或者仿效别人，应该具有战略的分析，评价等一系列的过程，进而选择适合企业自身发展的一条道路。巨人集团总裁史玉柱反省其失败的四大失误之一就是盲目追求多元化经营。他就是个很好的例子。

弗雷德 R 戴维在《战略管理》提到所谓企业战略，“是指在一定得外部环境和内部条件下，企业寻求长期生存和不断发展而进行的总体谋划”。长虹集团的企业精神：“责任、创新、坚韧”在这一观念指导下，创造了对长虹最有利又富有元件的发展战略。实施名牌战略。“名牌战略”的核心是产品的高质量。在商品化经济中。“高质量”的内涵已经远远不是仅仅符合工厂或国家规定的标准即可，而是适应市场的需求，并利用高科技来创造市场，引导消费。

罗伯特 格兰特在《公司战略管理》讲到“企业的成长过程就是不断发现改进战略，达到与企业的完美融合。”企业战略管理问题对企业的发展生死他关，从八十年代以来，在以彩电为主的产业支持下，长虹以50％以上的速度高速增长，持续发展十五年，净资产增长了310多倍，完成了由几千万元的军工企业到资产过百亿元的著名上市公司的飞跃，在新经济时代到来的时候，在当前这样一个时代企业的发展越来越难于把握。的来看，目前世界范围内家电业正在向中国转移，中国将在今后两到三年内发展成为世界家电产品的制造中心，去年底公司董事会通过了长虹向高科技转型的“十五”战略发展规划，长虹战略调整的一个总的目标是适应新经济时代的来临。通过产品结构、产业结构的升级，迅速完成向高科技企业的转型，我们的战略目标是将长虹打造成一家百年常青的、具有强大竞争力和综合竞争优势的高科技型跨国企业，“十五”期间长虹将以市场为导向，整合企业资源。积极发挥应用技术开发、大规模制造和市场营销的核心竞争优势，稳固核心产业，壮大扩张产业，孵化网络开发等高科技产业，迅速形成速度、质量、成本、品牌的比较优势，走相关多元化和国际化的发展战略。将重点领域转入战略核心，成为全球重要的信息家电制造商，关键部件的供应商，IT产品的提供商。

三、企业机制创新

就电子技术行业领域来看，中国企业与国外同行的差距重要在核心技术的 一些领域。要想迎头赶上，缩小差距，必须学习同行的先进技术。但是，如果企业始终不 能拥有自主的知识产权，就会沦为别人的生产车间。因此，电子技术行业的技术创新战略，目的就是要建立以企业为主体，市场为导向，名牌产品为龙头，效益为中心，管理为基础的自主创新的技术进步机制。

二十一世纪是高速发展的时代，企业必须做好转换准备，互联网的精髓在于速度，企业必须快速应变，企业在进行电子商务建设的时候，首先应该考虑如何让企业快速运转起来，而不是让企业员工轮流上岗，新经济时代的企业文化应该是一种全新的高速运转的文化。长虹过去一段时间取得了巨大的进步，但是随之而来的各种矛盾悄然而生，要取胜，长虹必须在企业体制和经营体制上创新。

虽然长虹在国内是一流的大企业，但是放在新经济时代，全球环境下的大趋势、大格局下看，与世界500强相比，长虹只能算是一个中小企业，经过不断的探索、总结和完善，长虹按照精简高效的原则，改变了管理机构臃肿、管理人员过多的现状，管理层次的减少使公司资金周转、营销服务等各环节周期大大缩短，长虹整体反应速度的提高、运

营效益的提高必然会带来盈利水平的稳步提高。在机制创新过程中我们推行业务链管理模式，把所有的管理工作做成标准模板，围绕企业的核心业务，电子产品的制造开发营销服务，通过对信息流、物流、资金流、商流的协调，在前端开发、采购将经销商、制造商以及最终用户形成一个网络。在此以前公司推行的是一种传统的职能型业务管理模式，每个部门都有上级领导，而现在长虹业务链上的每一个节点都是上一个节点的客户，都是上一个部门的上级领导，从而把上道工序为下道工序服务，全公司为市场服务切实落实到公司各个经，营环节。

四、管理思想和管理手段的创新。

“你想做的是什么事?”是当今管理学上耳熟能详的德鲁克式的问句来自“管理学之父”的彼得·F.德鲁克他在《创新与创业精神》中强调了三个点

（1）创新实践；

（2）创业精神的实践；

（3）创业型策略。

如果说传统管理手段下的精髓是更强调做事，更强调企业经营战略战术的执行，那么在新经济时代企业的管理更强调的是做人，因为尊重和发挥个人的价值，最大限度的激发个人潜力，鼓励创新，宽容失误，这已逐渐成为长虹管理创新中的重要思想。现代管理需要强有力的科学手段做支撑，为把企业管理业务推向一个全新的高度，长虹公司一直以来都十分重视这方面的工作，近年来公司花很大力气重建公司新一代信息管理系统，先后投入上千万元引进全世界最先进的VIP系统，目前公司在对现有系统不断完善和优化的同时，正积极筹备后期工程的建设，包括销售、服务、物流、财务、生产管理、客户关系、管理会计等于系统，同时公司于2000年正式启动办公自动化OA系统，为实现公司电子化办公起到积极的作用。

创新是企业发展的根本，也是和其他企业竞争的资本。企业不断创新就是为企业注入新鲜的血液，增强竞争能力。苹果公司之所以会有如此大的响应正是他们懂得创新。

五、实现企业国际化。

面对激烈的市场竞争和新经济的强烈冲击，今年以来中国本土企业逐渐形成了走向世界、争创全球名牌的战略意识，一批优秀的本土企业逐渐明白，要以全球竞争的眼光来规划名牌的全球战略，长虹等一大批优秀企业也纷纷在海外设立自己的研发、生产、营销机构，一步步实现中国名牌在海外本土化经营方略。

1.生产的国际化。

九十年代初中国的产品主要通过出口的方式进入国际市场，由于企业与市场之间增加了很多中间商，为了降低生产和运输成本，使产品更符合本地市场，更好地进入海外市场，今年以来许多国内企业开始直接在国投资办厂，长虹自九十年代初期开始实施全球战略，在进行技术和品牌输出时，首先选定了印尼和俄罗斯等地建厂，今年以来许多国家的政府和高级领导人到长虹访问，招商引资，洽谈合作，长虹在多个国家建厂。

2.营销国际化。

为了塑造全球化的品牌形象，中国企业必须注重海外的本土化营销推广和销售。长虹自1997年大举进兵海外市场以来，先后在美国、澳大利亚、印尼、菲律宾等地建立稳定的经销商渠道，使长虹产品源源不断的出口销售，除东南亚等成熟市场外，目前长虹在中东市场也取得突破性进展。长虹先后在美国、澳大利亚建立销售公司，利用当地强大的代理机构进行品牌经营，成功的进入了当地市场。

3.研发的国际化。

尽管改革开放二十年来，人们已经对中国制造的产品态度有了很大改变，但是中国企业的产品在很多方面还存在着差距，在国际市场竞争里还有待进一步的提高，为了能在国际市场中立于不败之地，一批优秀的本土企业开始走向研发的国际化道路，或重金聘请外国专家，或与外国企业携手合作，共同发展，通过不断的技术创新，一批中国名牌企业已经开始在国际上树立了一定的声誉。九十年代中后期，长虹成功地借鉴硅谷模式，与多家国际著名大公司先后联合开发，先后成立了长虹三洋、长虹东芝等九大联合实验室，这些实验室的成立标志着长虹在产品研发上迈出了重要的一步，为长虹在短时间内进入国际市场奠定了坚实的基础。

4.网络的国际化。

伴随着网络时代的来临，当今越来越多的企业已逐渐认识到网络不仅可以为企业降低采购成本、销售成本，还可以发布信息，获取反馈，方便购买和提供增值服务，互联网络完全打破了地域限制，目前许多企业都在筹建自己的全球商业网络，长虹公司与全球主要的国家和地区都保持着商业网络，长虹出口创汇持续保持着每年100％以上的高速增长。同时长虹还与日本、荷兰等企业签订出口代理协议，大力拓展海外生存空间。

5.人才的国际化。

企业的竞争归根到底是人才的竞争，对于那些正在或即将走向世界的企业来说，国际竞争的压力使人才显得更为重要。为扩展海外市场，长虹坚持请进来、走出去的灵活用人机制，长虹还广纳社会英才，在海外办事处招纳一些当地人才，招一些值得企业运营的、具有强烈运营精神的国际化职业经理人团队，确保长虹在国际化竞争中能够游刃有余。长虹1998年全面实施长虹组合策略，其品牌效应已在空调、电子部件等产业领域发挥作用，显示出良好的市场态势。以不断推出新产品为标准，长虹通过实施多元化战略，已发展成为多门类产品的中国最大电子信息及家用电器产品的开发制造基地，形成了年产彩电00万台，空调150万台，数字视听产品300万台套的生产能力，长虹的品牌价值260亿元，成为中国电子行业的第一品牌。

六、总结。

我国中小企业面临着激烈的竞争，如何在竞争中站稳脚跟，从根本来说取决于企业本身。企业要从加强人力资源管理，战略管理，组织管理和企业文化建设方面着手，建立起一个适合企业发展的内部环境，当然同时也要注重企业外部环境的分析。企业的外部环境分析，宏观上包括社会、经济、文化、法律、生态等，微观上包括行业性质、竞争状况、消费者、供应商等。

同时我们也可以吸取发达国家中小企业管理的一些经验，但是不是盲目的去跟随，而是要结合本国的经济体制，企业自身情况，采取适合企业发展的道路。正所谓取其精华去其糟粕。波特的压力模型也告诉我们，环境是在变化的，科技是在发展的，唯有持续不断的创新，才能保持企业的竞争优势，顺应市场的发展。

从长虹企业以及其它众多的企业中我们了解到，企业就像是一台复杂的机器，只有各个部件都协调一致、稳健有序的情况下才能够正常高效的运转。所以我们要抓住一切机会，从经济背景，企业的各项创新，以及营销、销售国际化等各个方面发展我们的企业，关注点从管理模式及其体制创新开始。

[收稿日期] 2012-06-15

〔参考文献〕

[1]弗雷德 R 戴维 战略管理[J]北京：经济科学出版社 2001

[2]罗伯特 格兰特 公司战略管理[J] 北京：光明日报出版社2001

[3]彼得·F·德鲁克 创业精神与创新——变革时代的管理原则与实践[J]工人出版社，1989。

[4]百度百科长虹电子集团有限公司介绍以及发

[EB/OL]http://baike.baidu.com/view/709974.htm 2012-06-15

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