企业核心竞争力对企业发展和企业战略的作用

第一篇：企业核心竞争力对企业发展和企业战略的作用

企业核心竞争力对企业发展和企业战略的作用

主要内容：随着市场开放程度不断增大，市场竞争日益激烈，传统的“价格战”早已不能应对多变复杂的市场环境。因此，有必要在非价格因素引导下建立企业核心竞争力模型，打造企业核心竞争力应真正地从企业自身的实力出发，以技术创新为原动力，将企业文化做为培育核心竞争力的摇篮，以创新机制创新为内在保障。

关键词：竞争优势 核心竞争力 非价格因素

随着市场竞争的日益激烈，越来越多的企业将目光放到了“核心竞争力”上。因为一个企业的持续发展有赖于竞争优势，而其竞争优势的源泉则是企业的核心竞争力，这种核心竞争力并不是通过过去企业打价格战得来的，而是将在经营管理过程中所摸索的非价格因素进行有效集合而形成的竞争力。所谓核心竞争力即企业所拥有的独特的资源和能力，企业一旦拥有了这种竞争力，那么其在激烈的商战中必能赢得属于自己的天下。

目前几乎所有经营成功的公司都有其自身的核心竞争力的构建思路和模型，但他们的共同之处都在于将价格因素剔除在外。因为随着消费理性的逐渐提高，消费者不再将产品的价格因素作为影响其购买决策的首要因素，同时对于企业自身来讲，低价策略所带来的利益是微乎其微的，而且当利润空间由于降价的原因越来越小时，有的企业则会用产品质量来当“试验品”，产品质量不能保证，又从何谈企业信誉和企业竞争力呢?因此，这里所说的企业核心竞争力与价格因素无关，而是探讨非价格因素如何在企业提高核心竞争力中起到举足轻重的作用。

技术创新是企业核心竞争力提高的原动力

技术是核心竞争力的灵魂，技术创新是企业核心竞争力提高的原动力，依靠技术创新可以提升企业的核心竞争力。这里指的技术，既包括如专利这样的受法律保护的技术，也包括企业的管理、营销等方面的技术。在信息社会里，只有靠技术创新，才能使企业获得飞跃性发展。

（一）依靠技术创新设置或跨越市场竞争的门槛

一般来说，在市场经济发达的国家，用技术创新能力构建核心竞争力，使竞争对手很难模仿，有较强的特性，并形成进入壁垒。美国的DVD解码芯片，日本企业的汽车、摩托车发动机，英特尔的CPU和微软的视窗技术，都有着极具竞争力的核心技术。

（二）提高企业经济竞争力要依靠提高技术创新能力

技术创新的自催化效应，可以使一项技术创新成果在一个企业内部迅速扩散，成为核心技术，以至成为企业新的核心业务。企业将逐渐形成自己新的核心竞争力和技术模式，这时企业的技术结构趋于相对稳定，能够在一个较长的时期内获得高额垄断利润和规模经济收益。所以，由技术创新带来的竞争力超越了具体的产品和服务以及企业内部所有的业务单元，将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的对抗，因此，核心竞争力的寿命比任何产品和服务都长。关注技术创新能力构建起来的核心竞争力比局限于具体产品业务单元的发展战略能更准确的反映企业长远发展的客观需要。

（三）技术创新是促进产业结构优化升级的主要动力

任何一种产业结构的优化和升级，都是技术创新作用的结果。这是因为技术创新的过程，实际上是推动生产要素、生产条件、生产组织等的重新组合，由此带动生产手段和生产结果的变化，提升产业结构优化升级。

（四）企业的研发能力是提升核心竞争力的保障

企业在市场的较量虽然是在产品的较量上，但实际上是在产品开发的较量上，因为任何企业的产品都有产生、发展、衰退、消亡的生命周期，谁新产品开发的早、开发得快、开发得好，谁就能获得市场的青睐。企业通过持续的研发打造核心产品，保证其核心产品的更新换代，从而可以提升核心竞争力。同时企业也可以通过制造差别化来战胜竞争对手，企业可以利用自己研究开发的优势，在产品的品种、性能、质量等方面制造差别化；也可以利用先进的工艺设备，通过大规模生产降低产品成本，建立同等质量的低价格优势；还可以利用流通领域的能力，通过优质的售后服务方面的差别化。不管哪一种差别化都可能获得竞争优势，而任何一种差别都离不开技术创新。

企业核心竞争力是企业的生命线，是企业运行、发展的动力源。但到目前为止，中国企业在国际上的竞争力仍处在比较落后的水平上。根据1999年瑞士洛桑国际管理发展学院对46个国家国际竞争力的调查评价，中国大型工业企业管理竞争力、生产率竞争力以及环境竞争力均排在第40位，处于落后地位；而能力竞争力排在第31位，资源竞争力排在第39位，企业文化竞争力居于一般水平，而在政府影响因素上的竞争力则处于第42位。这一切可看出，中国大型工业企业国际竞争力仍处于较低水平。中国现在已成为世贸成员，面对入世的挑战，面对更激烈的市场竞争，打造核心竞争力是中国企业特别是大型工业企业的必然选择。那么，中国企业怎样构建自己的核心竞争力呢？

笔者认为，我国企业可从内外两条途径来打造自己的核心竞争力。

1、企业打造核心竞争力的内部途径

首先，企业从高层管理者到基层的每一个员工，都应该认知企业核心竞争力战略在市场竞争特别是国际竞争中的作用，重视和关 心企业核心竞争力的培养。

其次，要集中公司资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与他人上述诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些有可能构成今后公司核心竞争力的重要要素。

第三、加强技术创新。这是打造企业核心竞争力的关键。现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新。一个企业要形成和提高自己的核心竞争力，必须有自己的核心技术，可以说核心技术是核心竞争力的核心。国有企业在打造核心竞争力的过程中，必须清楚地了解自己的核心技术是什么。如不十分清楚或把握不准，可以对现有技术进行分解和整合，也就是对核心产品进行技术分解、归类和整合，弄清哪些是一般技术、哪些是通用技术、哪些是专有技术、哪些是关键技术。然后集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术。

第四，在企业管理方面，要尽快引入现代企业制度，为企业核心竞争力的打造提供制度保证。核心竞争力是成长在公司良好的土壤之中的，国有企业搞不活和竞争力不强在很大程度上受到企业制度的束缚和制约，特别是产权不明晰、出资人不到位、法人治理结构不健全、组织和管理不对称等，使得企业无力或无暇顾及和增强自身的核心竞争力。因此国有企业必须按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度要求，改造和改革现有和现存的企业制度，使之更科学、更合理、更规范、更现代化，为核心竞争力的培育和提升提供制度保证。

第五，塑造独特的企业文化。有一著名的企业家说过这样的一句话：“文化无处不在，你的一切，竞争对手明天就可以模仿，但他们不能模仿我们的企业文化”。可见，企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素。有了全体员工共同认同的价值观，这个价值观无形中就形成了对员工的激励，使他们为此而奋斗，形成独特的核心竞争力。

2、企业打造核心竞争力的外部途径

首先，可通过知识联盟获得企业核心竞争力。知识联盟有助于一个公司学习另一个公司的专业能力，有助于两个公司的专业能力优势互补，创造新的交叉知识。知识联盟具有以下特征：联盟的各方合作关系非常紧密；知识联盟的参与者广泛；具有巨大的战略潜能等等。因此，知识联盟是企业从外部获得核心竞争力的有效途径之一。

其次，可通过企业兼并获得核心竞争力。企业兼并是企业迅速扩大规模，快速进入其他竞争领域的一种有效途径。通过兼并，企业可以重新整合自己的内部资源，构造新的企业经营格局，调整产业结构与产品结构，构建新的企业经营机制，从而达到优化资源配置，提高市场竞争力的目的。因此，兼并也是企业打造核心竞争力 的一条捷径。

第三，努力培育更多的更忠诚的稳定顾客群。顾客群越多，顾客的忠诚度越高，企业核心竞争力就越强大，就越能经久不衰。因此，我们的企业都应重视培育自己的顾客群。从产品、价格、渠道、促销到公关宣传等营销的各个方面着手，努力培育自己的顾客群，以增强自己的核心竞争力。

另外，企业在打造核心竞争力的过程中，要有动态意识。因为，随着时间推移，核心竞争力有可能因疏忽而贬值，导致其竞争力下降乃至消失。造成核心竞争力下降的原因有二：一是掌握关键技能的人员可能会渐渐游离出去。而人才流失造成的损失不到大规模扩张的最后关头，往往不为人所察觉。对此引入人力资本管理概念是管理者应考虑的问题。企业应通过机制设计如奖励、股票期权、退休金计划等制度建设将人才吸引过来并持久留住，建立具有国际先进水平的国际科技、文化、经济交流制度，发挥人力资本在研究开发、经营管理等方面的关键作用。二是如果很多员工和业务经理能够改变独立的组织因素（如招聘措施、薪酬、升迁），核心竞争力也会下降。如果高层管理者不进行监督，保证这些单独的变化与总的核竞争力项目方向一致，久而久之，核心竞争力就会被侵蚀殆尽。

如果企业核心竞争力强大到无可匹敌的地步，那么只要保持核心竞争力不每况愈下，即是保证它的可持续性。但对大部分企业而言，仅仅维持是远远不够的。竞争对手一直在虎视眈眈，摩拳擦掌地准备取而代之。这样，可持续性则意味着要持续改进，否则就无以保持现有地位。同时，不要闭门造车地衡量自己绝对的改进程度，而是要相对地和竞争对手的努力比较。不断进行竞争战略分析。

具体来讲，要做好如下几个方面的工作：立足国际竞争，突出主营行业优势，明确企业的规模、产业边界；分析企业在各产业中的竞争优势，明确企业的竞争优势、竞争战略和手段；明确集团中各个企业之间的分工及战略协作关系，提高企业集团的协调力和资源整合力；加强企业竞争力的开发和运用，提高战略管理能力。同时要有资源规划和经营计划。进行企业有形资源、无形资源、有关产品和工艺的知识资源的规划，根据企业经营发展目标落实企业可以快速反应的企业经营计划

企业文化是核心竞争力的摇篮

企业文化是个综合的概念，是企业家个性领导风格、管理模式、企业制度的综合体现。优秀的企业文化可以激发员工的工作热情，让企业与员工目标一致，实现双赢。如果说技术与机制是硬性管理的话，那么文化就是软性的管理。企业只有塑造一种学习文化，创新文化，才能成为卓越的企业。

文化的本质是人们改造自然、社会和人自身的活动成果，是人区别于动物以及不同社会地位和环境条件下的人的内在规定性，是人在社会历史进程中逐渐形成并发展起来的。文化就是创造它的主体的人的本质表现。文化的本质和人的本质是紧密联系在一起的，二者完全统一于企业文化中。企业文化的本质和人的本质是统一的，企业的价值观、行为准则、企业精神、企业道德等，都是企业文化本质的反映。它带有一切文化都具有的精神性、社会性、集合性、独特性和一致性的特征，但不能简单地把企业文化看作是社会文化的一部分。企业文化是无形的力量，是心灵的呼唤，代表着企业存在的意识，它是企业这个客观实体存在的精神力量。企业文化是在企业整体竞争力中最为核心的部分，而企业核心竞争力总是植根于独特的企业文化土壤中，受企业文化的影响和制约，优秀与先进的企业文化对培育企业核心竞争力有强大的推动作用。

企业文化是企业在长期的经营活动中形成的共同拥有的企业理想、信念、价值观和道德规范的总和，它是企业意识形态、物质形态、制度形态等文化的复合体，是企业长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和，对企业成员具有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映。

创新机制是企业核心竞争力的保障

企业创新机制使企业不断追求创新的内在机制和相应的运行方式，它能不断地将知识、技术、物质转化为用户满意的产品，因而不断地促进知识的生产、积累、创造和应用，它能不断地加强信息的交流和加工，因而不断地刺激关键资源的增长，最终实现资产的保值增值，有利于核心竞争力的培育和提升。

（一）建立企业的创新动力机制

首先，进行企业制度创新，这是建立创新机制的前提条件，只有在产权清晰、权责分明、政企分开的前提下，企业才能以市场为导向，自主地组织研究开发和生产经营。其次，要求企业家具有创新精神，企业家是创新活动主要倡导者、决策者和组织者，企业家的创新精神是搞好企业创新活动的重要因素。再次，应当建立激发创新意识的人事制度、工资制度和鼓励员工勇于创新的其他激励制度。最后，要通过企业文化建设，形成具有特色的企业精神。

（二）建立企业创新运行机制

企业创新运行机制主要包括创新管理的组织机构、运行程序和管理制度。企业应建立一套能够有效决策、指挥、信息反馈的组织、制度和其他的合理机构，形成既能够调动创新所需的各种资源，又可以协调创新过程中诸多环节有机运行的组织系统。

（三）建立企业创新发展机制

企业创新发展机制是在企业创新效益的驱使下，加强人才、技术、资金、信息等资源储备，建立能够吸纳外部资金，不断谋求企业发展的机制。

第二篇：浅析企业发展核心竞争力

****集团是一家以服务新农村建设为载体，向饮料产业延伸，向饲料产业拓展，向养殖和有机产业扩张，向生物化工产业推进的的私营企业。**集团从三个人、三口缸、三千块钱的小作坊发展成今天的现代企业集团，依靠的不仅是内在产品和服务质量的提升，更重要是党的建设成为企业可持续发展的根基，党员和党组织的力量成为企业科学发展的核心竞争力。

树立科学发展观，不断提高党员和党组织促进发展的重要认识

不管是当年的小作坊，还是现在的企业集团，**建立党组织不是装点门面，也不是人云亦云，因为集团深刻地体悟到，企业要取得发展，就必须有共产党这样先进的组织时时提醒我们，帮助我们。党的十六大指出，要加强非公有经济组织党的建设，这就说明自己当初建立党支部的选择是对的，也说明这些年来开展党的工作是正确的，这对我们加强党的领导和开展党的工作更加坚定了信心。

很多人认为私营企业，只管赚钱就行了，何必浪费人力、财力抓党建，作为一名有几十年党龄的党员，又作为在商海里摸打滚爬几十年的商人，我真切感受到，在企业中坚持不懈开展党的建设至少有“四个有利于”：

1、有利于提升业主的政治地位和社会地位。党没有忘记我们，更没有歧视我们，十六大把我们作为中国特色社会主义事业的建设者，给我们吃了定心丸，给我们昭示了更加美好的前景，这是私营企业发展的新动力。党加强同我们这些劳动者的联系，扩大和巩固党的群众基础，不仅给了我们经济上的经营权、决策权，还给了我们政治上的发言权。

2、有利于增加解决问题的有效途径。建立党组织和开展党组织活动，原来一些我们老板个人解决不了或者难以解决的问题，现在通过组织对组织的正规渠道，或逐级向上反映，往往成为解决问题和促进发展的有效途径。

3、有利于整合人才资源，挖掘人才潜力。共产党是中国工人阶级的先锋队，又是中华民族和中国人民的先锋队，代表着先进生产力的发展要求和先进文化前进方向，它是先进分子和优秀分子的集合体，私营企业招聘、培养和重用党员职工，实际上就是社会上最优秀的人才为我所用。一个党员一面旗，插起就是生产力，党员通过发挥先锋模范作用影响周围的职工积极向上，党组织通过政治导向、监督服务来经常提醒和教育员工，这对企业发展产生重要的推动作用。我们企业的经理、部门负责人90%都是党员，正是依靠这些党员肝胆相照和忘我奉献，企业才能够走到今天，也才有了今天的规模。

4、有利于提高企业的信誉度和知名度。这些年，通过跟许许多多的客户和消费者打交道，我们有一个很深的感触，私营企业规范建立党组织和扎实开展组织活动，更容易获得客户和消费者的信任与支持，因为一个私营企业能建立党组织和坚持不懈地开展党组织活动，足以说明这是一个生产经营都很规范的现代企业。

结合私营企业特点，抓住党员和党组织促进发展的着力点

我一方面是党员、书记，另一方面又是企业的董事长，一方面是公共利益的代表，一方面又是私人利益的所有者，跟党员既是同志关系，又是雇佣关系，怎样来开展党建工作？我们认为首先要定好位，要把发展作为企业与党建工作的着力点。这些年来，我们把科学发展作为检验党建工作的刚性原则和根本尺度，党委的每一步思维、每一项工作都坚守和实践了这一原则。

1、拓展党委职能，强化党委促进发展的政治核心作用。除企业生产、经营、科研和财务由董事会、监事会负责外，集团其余工作全部由党委部门承担。党委职能的拓展，不仅使党委工作由虚变实、有为有位，而且有效解决了企业党政机构职能交叉、难以形成合力的问题，实现了党委政治核心作用与企业经营管理的最好融合。

2、明确党委地位，硬化党组织活动的法治保障。我们修改《公司章程》，规范党组织参与决策的范围、程序、经费开支等，硬化党组织在企业法人治理结构中的地位和作用，党组织活动得到了《公司章程》的强力支撑，党组织活动迈向制度化和规范化轨道。同时，出台党委、董事会、经理班子联席会议制度和分公司经理每月向党委汇报制度、党员骨干列席会议制度等，党委参与企业重大决策，随时掌握企业发展动态，及时协助解决难点问题，促进企业持续健康发展。

3、积极选配党务干部，彰显党员促进发展的骨干作用。我是集团党委书记兼任董事长，11名党委成员有9人是董事会成员，进入集团核心决策层，有力地提高了党组织影响力。通过“两推一选”（党员、群众推荐，党员大会选举）的办法，选派优秀党务干部担任中层领导职务，配强支部力量。同时，将党员推向营销、科研等关键岗位，我们提出有**酒销售的地方，就有党的组织，就开展党的活动，哪里工作艰险，哪里就先建党组织，党组织建在企业发展最需要的地方，党员放在挑战性最大的岗位，目前，产品质量最高的是党员，业绩最优秀的是党员，被评为管理层标兵的是党员，党

第三篇：加强学习型企业文化建设 增强企业发展核心竞争力

加强学习型企业文化建设 增强企业发展核心竞争力

学习型企业文化，是在企业文化发展过程中导入学习型组织理论，以此来引导企业成长为学习型企业的一种组织文化。近年来，淄矿集团济北矿区铁路运销处大力加强学习型企业文化建设，坚持靠理念引领，文化推进，不断提高企业的整体管理水平、企业形象及发展质量，使企业的核心竞争力得到了不断增强。下面，就如何加强学习型企业文化建设及采取的一些主要措施谈一点肤浅的认识。

一、建设学习型企业文化的有效形式

1、学习型企业文化建设必须体现以人为本的理念。“以人为本”是学习型企业文化概念中的重要理念，特别是塑造企业核心价值观，注重企业与人的协调发展，促进人的全面发展等观点，更是学习型组织的核心理念。因此，加强学习型企业文化建设也只有紧扣以人为本的理念，才会有活力，淄矿集团铁运处在多年的学习型企业文化建设过程中，始终坚持以人为本的理念，打造了人才成长的四个平台，最大限度的调动了员工的积极性、主动性和创造性，为员工智慧与个性的充分发挥提供了平台，提高了员工整体素质，实现了员工个人价值与企业的和谐发展。几年来，全处已先后完成了15项科研成果，其中，获得全煤科技进步二等奖1项，职工个人国家专利4项，有9人在集团公司及以上比武中取得较好名次，现在全处在岗职工大专以上学历达到了61%以上。

2、学习型企业文化建设必须抓住管理的核动力。企业文化与企业管理是一个有机的整体，学习型企业文化建设是为了推动企业管理的不断提升。为此，淄矿集团铁运处在企业文化建设的过程中，从 1 2000年开始，就注重从整合提炼上下功夫，围绕如何系统地推进生产经营管理、安全管理、党建思想政治工作、企业文化建设等方面的工作，进行了系统提炼和总结，提出了“23441”工作思路，并在实践中进行了强力推进，高效落实，锻造了一支精干高效的执行团队，实现了学习型企业文化建设的核变，促进了企业各项工作的健康发展。截止2009年底，全处在册人数仅为243人，却已累计完成运输煤炭却达到了3000多万吨，完成收入4.4亿元，上交集团公司利润2亿元，人均效率达到了2.3万吨/年，年人均创效36万元，在全国煤炭铁路运输企业中始终名列前茅。

3、学习型企业文化建设必须实现和谐和美的目标。构建社会主义和谐社会是科学发展观的重要体现，企业是构建和谐社会的重要力量。淄矿集团铁运处建立以来，始终把创造优美健康的工作、学习和生活环境，实现军事化、精细化、数字化和园林化作为打造和谐企业的目标追求。自己动手精心设计，人人上阵绿化美化，打造了一年常青、四季有花的亮丽园林，2005年就被评为山东省省级“花园式单位”；加强对员工“两堂一舍”的管理，从2004年员工宿舍实现了宾馆化管理，员工就餐吃成本饭；处区内，篮球场、户外健身广场、乒乓球室、图书馆等一应俱全；制定完善了军事化管理《三大条令》，涵盖和规范了铁运处员工的工作、生活、礼仪等各个方面，雷打不动的集中军训，不断打造着高效执行的团队，呈现出了团结奋进，争创一流的良好氛围。

二、加强学习型企业文化建设的主要对策

学习型企业文化建设是一个系统工程，不能一蹴而就，需要慢工细作才能更持久地发挥它的作用。结合当前我处学习型企业文化建设 2 的现状和发展需要，当前及今后一个时期如何深化学习型企业文化建设，笔者认为主要应当从以下几个方面加强工作。

（一）提升境界，抓认识。提高对学习型企业文化建设的认识，增强工作的主观能动性，对于加强学习型企业文化建设十分重要。因此，我们要通过开展企业文化调研，举办企业文化知识讲座，组织企业文化学习研讨等专题活动，努力营造学习型企业文化建设的良好氛围。一是提高认识，确保学习型企业文化建设工作的强势推进。结合自身实际，制定符合单位特色的实施方案，进一步修改完善学习型企业文化建设实施意见，通过基层各部门、各单位发挥自身的优势，树立典型，推广经验，切实做好学习型企业文化建设工作。二是加强学习型企业文化建设工作的领导。结合实际，制定措施，调整充实学习型企业文化建设领导小组成员，明确责任分工，落实目标任务，确保各项工作有人管、有人抓、有人干。三是要加大投入，提供保障。通过进一步强化学习型企业文化“重在建设”的观念，加大人力、物力、财力的投入力度，为学习型企业文化建设的持续稳定发展创造条件，打好基础，铺平道路，以强有力地领导力、保障力来提升学习型企业文化的发展力。

（二）搞好规划，抓不懈。学习型企业文化建设是一项艰苦、长期的任务，是一个系统工程，必须有计划、有目标、有步骤地推进，不是一时的权宜之计，它是企业一项长期的战略任务。只有坚持不懈地抓紧抓实，并不断创新，才能取得实际效果。一是制定学习型企业文化建设实施规划。根据企业自身发展的规律和特点，整合企业内外力量，在反复调研、反复论证的基础上，科学制定符合本企业特点的文化发展、文化战略和文化指标的近期、中期和长远规划，通过以三 3 年为一个周期，分宣贯、深化和升华三个阶段实施，每阶段为期一年。通过一轮一轮的循环实施，既保证学习型企业文化建设有着内在的系统性和连贯性，又使阶段性建设成果得以不断的完善和升华。二是持之以恒，常抓不懈。通过利用班前班后会、“二五”学习等时间组织干部职工学习有关企业文化建设的书籍，同时，充分利用集团公司大力开展学习型企业文化建设方面的资源优势，结合企业实际，进一步整合、提炼具有企业特色的文化理念，并通过宣传、学习、灌输，及时有效地传递给企业职工，使他们能够理解企业文化，贯彻落实企业文化建设的理念、做法，推动学习型企业文化建设工作不断深化，并取得实际效果。

（三）强化考核，抓落实。通过经常开展学习型企业文化建设“回头看”，了解企业文化的建设情况，进一步加强和改进学习型企业文化体系，填补缺陷。一是加强监督检查。通过建立健全学习型企业文化建设的相关规章制度，把企业文化建设纳入考核，做到企业文化建设与生产经营工作同检查、同考核，定期对企业文化建设的成效进行考评和奖惩。二是抓好条件保障。设立学习型企业文化建设专项经费并纳入企业预算，加大企业文化建设软硬件投入，为企业文化建设提供必要的资金支持和物质保障。通过这些措施加大执行力度，使我们的学习型企业文化建设真正落到实处并取得成效。三是采用闭卷和开卷相结合的形式，测评学习型企业文化建设取得的实质成效。通过采取闭卷形式，由考核小组监督，当场答题，以确保问卷的完整性和真实性，努力做到“四个把握”：把握问卷数据的真实性，把握员工样本的代表性，把握数据分析的科学性，把握调查问卷的有效性。

（四）用好载体，抓特色。在学习型企业文化建设已取得初步成 4 效的基础上，进一步加大力度，强化措施，继续持之以恒、毫不放松地抓好学习型企业文化理念的宣传灌输。一是丰富企业文化建设载体，加大宣传力度。要充分利用广播、电视、局域网、宣传栏等各种舆论阵地和开展群众性文化理念征文、演讲比赛、文艺演出等形式，使企业文化理念逐步深入到各级管理人员和广大员工头脑中去，切实让企业理念入耳、入脑、入心，促进员工对企业理念由认知到认同，由认同到自觉执行的转变。二是以文体活动为载体，强化学习型企业文化建设活力。通过积极开展群众喜闻乐见的各种文体活动，营造健康、文明、向上的浓厚氛围，使干群之间、员工之间在共同的兴趣和爱好中陶冶情操、融洽感情，增强沟通和了解。同时，以员工思想教育活动为载体，深化职业理想、职业道德、职业纪律、职业技能教育，引导员工自觉地把个人理想与企业发展目标融为一体，树立“企兴我荣，企衰我耻”的信念，激发员工以强烈的主人翁责任感干好本职工作。三是以选树典型为带动，稳步推进学习型企业文化建设。在学习型企业文化建设的过程中，要善于培育典型，及时发现典型，适时宣传典型，用典型来推动全处的学习型企业文化建设，以典型的先进思想和高尚情操影响和激励全体员工在加快企业改革发展中充分发挥作用，不断增强企业的核心竞争力。

第四篇：建立企业战略联盟 提高企业核心竞争力

建立企业战略联盟 提高企业核心竞争力

【摘 要】文章阐述了战略联盟的概念，特征及动因，并分析了战略联盟的关键。

【关键词】企业 战略联盟 提高 核心竞争力

一、战略联盟的概念

所谓战略联盟指的是两个或两个以上的企业为了一定的目的或实现战略目标，通过一定方式组成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织，战略联盟是自发的，联盟各方保持着原有企业的经营独立性，具有边界模糊、运作高效、机动灵活等特点。战略联盟改变了传统的以竞争对手消失为目标的对抗竞争，联盟中竞争与合作并行不悖，为竞争而合作，靠合作来竞争，以寻求企业竞争优势。国际国内战略联盟都得到迅猛发展，这并不是偶然的，而是有着其客观必然性的。随着社会和经济的发展，企业之间竞争越来越激烈，在这激烈的竞争环境中，企业要想在市场上立于不败之地，必须善于利用各方面的力量，以提高自身竞争能力，企业通过与自己有共同利益的其它企业或单位建立战略联盟，彼此可以通过合作发挥优势。

二、战略联盟的特征

战略联盟把目标聚集于新产品、新市场和新行业，通过对成员企业技术、管理、资金、信息、市场等资源的重新组合，形成新的、更强大的协同优势，共同做大市场“蛋糕”，为客户和股东创造最高的价值。战略联盟也不同于企业间的购并行为。购并意味着投入大量资金，全盘接纳对方企业的各类资产，操作复杂，风险很大；而战略联盟并不强调伙伴之间的全面相容性，它所重视的是相互之间某些经营资源的共同运用，对相容性的要求是部分的、有选择的。根据不同的选择，可以组成各种不同类型的合作联盟，具有灵活、快速、经济等优势，因而受到诸多企业的青睐。

三、企业战略联盟的动因

1.战略联盟可使企业获取互补资源，增强企业的核心竞争力

全球化的浪潮席卷了世界上每一个市场，这使得企业的生存与发展空间豁然开朗。同时竞争也日益白热化和全球化，特别是在产品技术日益分散化的今天，一个企业不可能长期拥有生产某种产品的全部最新技术，企业单纯依靠自己的能力很难掌握竞争的主动权，企业要想在竞争中获胜，必须围绕巩固和发展核心竞争力来实现资源优化配置，达到成本效益最优化，而通过与其他企业建立战略联盟，可以沿着企业构建核心竞争力的方向，更有效地获取本企业原先不具备的互补性资产，借助与联盟内的企业的合作，企业间可以相互交流技术，加快研究与开发的进程，获取本企业缺乏的信息和知识，并带来企业文化的协同效应。

2.战略联盟可以分担风险，实现规模经济，扩展企业核心竞争力

变化无常的外部环境对企业的研究开发提出了更高的要求：不断缩短开发时间、降低研究开发成本、分散研究开发风险，但是任何一个企业，研究和开发一项新产品、新技术会受到其自身能力、信息不完全等因素的制约，并且具有一定程度的风险。在这种情况下，企业应该从技术自给转向技术合作，通过建立战略联盟扩大信息传递的密度和速度，从而降低风险。同时市场和技术的全球化使行业内实现规模经济成为可能，从而企业可以在以单位成本为基础的全球竞争中赢得优势。

3.战略联盟有利于占领技术高地，巩固和革新核心竞争力

在今天的国际经济竞争舞台上，先进的技术是获取成功的关键，这是不言而喻的。而激烈变动的外部环境对企业的研究开发提出了新的要求，缩短开发时间、降低研究开发成本并分散研究开发风险。对任何一个企业来说，研究和开发一项新产品、新技术需要花费很高的代价，而且常常受到自身能力、信息不完全和消费者态度等因素的制约。因此，企业从技术自给转变为技术合作，走向战略联盟越来越扮演重要角色。战略联盟可以促进研究与开发，加速技术商业化，使企业始终保持技术的领先地位，稳固核心竞争力，不会被拥有新技术的新公司赶下台。企业建立战略联盟后，可以共同支付技术开发费，承担单个企业力所不能及的巨额研究开发费用。转贴于 中国论文下载中心

四、战略联盟的关键

1.注重战略联盟伙伴的选择

战略联盟是否获得成功，联盟的伙伴选择是关键因素。按联盟伙伴实力强度来划分，战略联盟可以包括强强联盟、强弱联盟和弱弱联盟3种方式。由于中国企业在国际市场相对属实力较弱企业，中国企业往往愿意寻求强大的合作伙伴，以增强自己的实力。但在一般情况下，联盟双方都希望寻找一家规模和实力相当的合作伙伴。麦肯锡公司的研究表明，强、弱联盟的成功率一般只有30%左右，而弱弱联盟的成功率却在40%，强强联盟的成功率则在67%。

2.战略联盟应建立在彼此相互信任的基础上

信任是联盟企业进行有效合作的纽带，是联盟企业赢得长久的竞争优势的保证。在联盟时，由于联盟各方一般都具有特殊的优势，又各自独立。为了发展，加上外部环境不确定性的因素增多，很可能会产生一些目标与利益的矛盾。如果管理人员一开始就能全力以赴有意识地建设和培育可信而可靠的战略联盟关系，一旦有矛盾，双方就不难朝着有利于化解矛盾的方向努力。

3.注重联盟伙伴之间企业文化的一致性和差异协调能力

选择合作伙伴时，必须深入了解、研究各公司的文化背景。一个联盟，如果单纯从能否实现既定目标的角度上来看可能没有问题，甚至前景光明，但如果伙伴之间存在着文化上的不一致，就会被失败的阴影所笼罩。文化及战略的一致性越高，战略联盟成功的可能性就越大。现代商品文化含量、文化附加值越来越高，市场经济与企业文化也呈现出一体化的发展趋势。联盟企业一方面应注重自身文化的开发，同时要吸收合作方的文化精华，将其注入到企业管理实践中。在建立企业战略联盟时，企业文化的兼容性对联盟的成败具有深刻的影响，因为企业文化是企业行为与作风的指导思想，联盟企业间组织文化的差异，会转化为经营管理上的差异，加大管理的难度。所以，创造以“合作”为指导思想的战略联盟文化显得尤为重要。

4.确定适宜的战略联盟模式

企业战略联盟模式可以灵活多样，包括合资、互相持股、合作、R&D合约、合作开发、联合生产和营销、加强与供应商合作、渠道协议及特许协议等模式。企业可以参照所属行业以及实力的不同而建立相宜的战略联盟模式。根据联盟企业的类型，我国企业可根据不同情况着重考虑选择如下几种战略联盟模式：一是龙头企业联盟模式。这种模式中存在处于支配地位的大企业于主导地位，其他附属企业紧随其后，龙头企业具有相当的市场优势，有更多的主动权。而企业对大企业的依赖比较明显，处于相对被动的位置。二是企业集合联盟模式。这种类型战略联盟模式的联盟各方都是中小企业，并且中小企业的数目较大。由于联盟企业各方均实力相当，可以根据联盟结合的具体形式和目标，将各个企业的优势资源整合在一起，并订立相应的协议来组织实施。目的往往是联合起来与大企业抗衡，或增加与大企业讨价还价的砝码。三是股份核心联盟模式。这种模式中关键的企业联盟成员通过股份的形式组合在一起，其他的联盟成员则通过较为松散的形式联系在一起。四是契约协议联盟模式。战略联盟参与者共同投入资源进行联合的R&D、联合生产和联合销售等，协议的具体形式可能有所

不同，但目标是一致的，双方对于所承担的义务和相应回报都应相当明确。

当今世界竞争日趋激烈，面对市场和外部环境的不断变化和挑战，企业也不断培育和提升竞争能力，寻求竞争优势。企业之间建立战略联盟，可以共同应对挑战，不断开拓发展。

第五篇：企业核心竞争力

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摘 要

企业的核心竞争力是一个企业保持长期竞争优势的能力。这种能力是别的企业难以模仿的。高度的企业道德水准是企业核心竞争力的根本来源，它推动着企业不断地发展出其他各种能力，从而长期保持自身的竞争优势。拥有强大的核心竞争力，意味着企业在参与依赖核心竞争力的最佳产品市场上拥有了选择权。本文将着重讨论企业核心竞争力的基本特征，以及企业如何增强核心竞争力。企业核心竞争力必须有资源的独具性；必须进行企业资源的有效整合；增强企业能力。关键词：增强，核心竞争力，途径

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前言

在现代市场经济社会中，培育和发展核心竞争力对于一个企业来说是至关重要的。这常常关系到企业的生死存亡，只有形成企业核心竞争力，那么企业才会拥有属于自己的战略资产，那么企业在竞争惨烈的商战中才有可能立于不败之地，因为核心竞争力一旦形成，就成为企业的战略性资产，并能够给企业带来可持续发展的竞争优势。国外一些著名学者和经济学家早在20世纪90年代就提出核心竞争力概念，并对其展开研究。

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知识经济的到来，使越来越多的人认识到人力资源对企业竞争力的巨大决定作用。但问题的关键是，对于企业的所有者来说，进行怎样的机制设计才能将人力资本与企业有机地结合在一起，使特殊人才竭力为企业奉献才能。1.2.2领先业内的核心技术。

坚实的竞争力来自执著地专业化，兢兢业业在一个领域做好，形成强大的令对手望而却步的专有技术，牢牢占领一个稳定的实测，这就是自己的核心竞争力。拥有自己的核心技术是企业获得核心竞争力的必要条件，但不是充分条件，关键是拥有持久保持和获得核心技术的能力。1.2.3不竭的创新动力。

企业创新分制度创新、管理创新、技术创新、产品创新。创新的关键是“创”，目的是实现“新”。1.2.4突出的管理能力。

管理能力是企业竞争力的核心内容，包括企业获得信息能力、推理能力、决策能力和迅速执行决策的能力，也可以理解为狭义的“企业核心能力”。在一定意义上，企业的管理能力取决于企业是否拥有一支特殊组织才能和企业家才能的经理队伍。

1.2.5稳定的营销网络。

营销网络是通过一定的管理技术将配送中心、营销网点、信息体系和信息系统等联系在一起，形成覆盖较大区域市场的营销网络。从企业竞争里的角度分析，企业一旦在消费者中形成了营销网络，将成为后来者进入该市场的壁垒，从而在相当长的时期内获得超额利润；而后来者只有花费大量的投入与先入企业进行广告和销售网的争夺战，才有可能在市场上获得一席之地。1.2.6良好的品牌形象。

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地位相比，我国企业的竞争力明显不匹配。

2.1 技术创新方面的差距较大

技术创新是企业核心竞争力的源泉。国外的大公司特别是跨国公司都十分重视技术创新。许多公司不仅有实力很强的研究开发机构，而且投入的人力及经费都很多。以企业研究开发经费占销售收入的比重来衡量，20世纪90年代，美国、日本的企业平均在3％左右，大型企业这一比例远远高于平均水平，有的甚至超高10％.而中国企业在这方面的差距很大：2010年，在中国2655家企业集团中，研发资金只占主营业务收入的0.9％，只有84家超过5％.按照国际上比较一致的看法，研发基金（包括技术产品）占销售额1％的企业难以生存，2％仅能维持，占5％才有较强的竞争能力。由此可以看出，依据平均的数值，中国的企业还处于“难以生存”的水平，多数大企业只达到“仅能维持”的水平，与国内外同行业领先企业相比较，58％的企业科研能力和科研水平处于较低水平，61％的企业认为自己的企业很难再上一个台阶，最重要的一个原因是科技创新落实，51%的企业认为投入少是限制企业提升科技水平的最大障碍。

2.2 缺乏有效的多元化经营能力。

实行多元化经营是国外大公司塑造竞争优势的普遍形式，因为企业发展的关联产品和服务越多，企业内部资源就越能够得到更有效的使用，经济效益也就越好。产生这种多元化竞争优势的大公司都具有某种核心技术、能延伸出一系列相关的产品或服务，因此，它们有条件和能力实行主导型和关联型多样化经营。但是对于国内大多数企业来说，大都缺乏核心技术，它们只能被迫采用非关联型的多样化经营，盲目向自己没有专长和不熟悉的行业扩张，在市场经济竞争愈加激烈残酷的今天，任何一个微小的失误都可以使企业遭受灭顶之灾，更何况企业“在黑暗中摸索”，后果或者是到处碰壁，或者是失败，成功者寥寥无几。

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以上种种差距表明，在企业核心竞争力的培育上，与跨国公司相比，中国企业明显略逊一筹。虽然从数字来看，某些行业的市场份额并不低，但国内企业生产的大都是初级产品，中国企业只 是在“大规模定制”和“定单生产”的温床上享受着高份额，真正的核心技术和高额利润仍掌握在跨 国公司手中。对于我国企业而言，这种优势只能是一种加工优势或制造优势，更确切地说，这是 跨国公司竞争优势的扩散或转移。可见，这种笼统的国际竞争力是难以站住脚的，在培育核心竞 争力方面，我国企业还有很长的路要走。

第三章 企业核心竞争力的培育

面对中国企业所具有的差距，目前，我们应该充分认清形势，从各个具体措施入手，苦练内功，着力打造独具特色的核心竞争力。

3.1 积极打造水平高、适用性强的人力资本。

目前，我国企业缺少专业技术人才和市场开发、管理方面的人才，是制约核心能力形成的一个重要原因。虽然核心能力并不单单是某一个人所能决定的，但却离不开企业对自身经验和成果 的长期积累和沉淀，人才作为其中的一个重要载体，其重要性不言而喻。因此，企业核心能力对 人才有高度的依赖性。首先，要培育建立在本企业组织基础之上的学习型组织。企业如果希望自 己能保持永不消退的核心竞争力，就必须致力于培育学习型组织。但是，具体到每个企业情况千差万别，任何一个企业，都有其个性特点，学习型组织并不是一以贯之，笼统地学习学习再学习，而是要因地制宜，实事求是地形成适合的学习形式和学习内容。从管理学的角度讲，任何一个企业的经营管理、技术水平都具有生命周期，而建立适合本企 业的学习型组织，以及企业良好的学习风尚，可以促进企业观念更新、加快技术进步、技术创新、从而更有利于知识成果的转化和先进技术的应用，进而延长企业的经营管理和领先技术的生命周期，随之而来的是企业健-10

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3.3 建立具有中国特色的适合中国企业的管理模式。

从管理的职能看，无非就是计划、组织、实施、控制等，但具体到每一个国家、每一个企业，情况却又千差万别，比如，用管理德国人和美国人的方法来管理中国人效果往往难如人意。国内 有很多企业在学习沃尔玛，但也没有哪一个零售企业能达到其销售额的一半。管理模式都是整套 现成的，中国在拿来应用的同时，必须学会“博采众长，为我所用”，与企业的组织特点、员工行 为习惯及企业文化等关键因素有机融合，做到每一个结合点都“严丝合缝”，而不是扭曲的。首先，应根据产业特点和市场特点，选择适合的管理模式。当前，我国企业经营缺乏活力、竞争力不强在很大程度上是管理千篇一律，企业规章制度不具个性化特征，而通病也是企业内耗 不断，视野受到极大局限，根本无暇顾及完善管理，增强合力。产业特点的不同，对于管理重点 的要求不尽相同，在统筹兼顾的基础上，有的要以成本为中心，有的要以市场为中心，但归其一点，都要讲求效率，不讲效率的企业和不讲效率的管理都是“样子货”。这就需要企业在实践中不断摸索，不断总结，在总体引进吸收的基础上创造高效的管理模式。

3.4 利用品牌整合资源，形成优势。

品牌是核心竞争力的载体，没有品牌，即使有了自己的核心技术能力，也只能依附于别人。同时，核心竞争力的形成也依靠品牌的整合力量，拥有有着巨大影响力的品牌，中国企业就能整合别人，而不是人们司空见惯的被国外企业整合。凡是拥有竞争优势的企业，都是靠品牌把别人 的精华整合到自己名下。在世界经济全球化的今天，一个最大的趋势就是资源正在世界的范围内进行着新的整合，不同的是，有的企业在“整合别人”，有的企业在“被别人整合”。取得竞争优势的关键是要掌握自主 权和主动权。这其中的关键是，如果企业没有自己的品牌，即使技术实力再强，也只是被动者，站在被整合的平台上。反之，如果-12

西安交通大学继续教育学院毕业论文 的 领先地位。

3.6 创造具有中国特色的领先的企业文化。

中国企业的突出薄弱环节是企业文化，在对销售额和利润的追求中，企业文化的缺陷越来越成为影响中国企业做大做强的瓶颈。在建立和完善企业制度的过程中，中国企业应该学习和借鉴一切先进的文化，创造出适合国情、具有中国特色和世界领先的企业文化，打造出世界级的中国企业和名牌产品。首先，吸收与创新并举。当前的中国企业，正在大量地吸收着来自西方的管理思想，我们不否认其中的某些管理思想是先进的，但是中国企业的组织方式不尽相同，员工的行为方式不同，中国有自己几千年的哲学系统和价值观，是根本区别于国外的。在管理思想上，国内企业暂时处 于落后状态，但是后发的最大优势在于吸收和创新并举，也就是说，我们应该在最大的范围内，以最快的速度整合全世界先进的管理思想，兼收并蓄，在此基础上创造出属于中国企业自己的东西。张瑞敏曾经过说，他也在不断地学习国外先进的管理理念，但海尔企业文化和价值观的形成，根本上还是他对企业自身的思考，结合中国传统文化中的优秀元素得来的。所以，中国企业也应当在中国优秀的传统哲学及文化的指导下搭建文化框架，围绕这样的核心价值观来吸纳国外优秀 管理资源。其次，要充分展现中国企业自己的“个性”。如果说企业哲学突出的是中国企业特色的话，那么核心价值观就是要突出每个中国企业个体的特色。通过提炼塑造属于自己企业的核心价值观，并围绕这个核心价值观设计一系列的规章制度，重点做到有效实施，是打造企业文化的根本目的。目前，国内大多数企业的企业文化建设仍处于提口号阶段，内容陈旧，千篇一律，晦涩难懂，更为重要的是这种更类似于形式主义的企业文化，使得口号与企业行为、员工行为严重脱节。力帆 集团董事长尹明善说得好：“人有人不同，花有百样红。”延续这一思路，可以思考：企业文化属 于谁？-14

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之路。

3.7.3充分发挥社团组织和中介机构的作用。

形成政府－－社团组织－－企业三者之间规范化的联系制度。政府在制定公司立法、竞争立法、维权、政策等方面的政策时，广泛听取企业和社会组织的建议。政府要进一步转换职能，推 进体制和机制改革，同时改革企业协会、行业协会、商会的性质，完善其职能，让这些机构真正成为维护成员权益的自律组织，尽快形成企业－－社团组织（中介机构）－－政府共同推进大企 业成长的服务支撑体系。总之，企业核心竞争力的打造是一个系统工程，仅仅依靠企业某一方面的单个优势是难以维 持这个系统工程的。在政府的有力支持下，企业必须从人力资本、技术创新、管理模式、培育品 牌、企业文化等等方面努力，直面本身的劣势，充分发挥比较优势，立足于中国传统的优秀管理 和哲学思想，结合国外优秀的管理思想，构建适合中国企业的核心竞争力，努力使自己在国际化的竞争中从配角变为主角。

企业要建立学习型组织，要建立共同愿景，不断开展团队学习。这一思想目前已非常流行了。但最容易忽视的是，学习是一个循序渐进的过程。因为一种管理理论要真正发挥出力量，为企业带来切实的效益，就必须经过这样一个认知逐步成长的过程。这个过程中的每一步，都是需要企业付出很多 的时间和代价的，但也许更需要付出的是耐心。学习表现为“先僵化，后优化，再固化”，亦即先消化再应用。如果不知道具体怎么做，怎么能够谈得上发挥知识的全部力量呢？还没学会站，如何谈得上走，又如何谈得上跑呢？我认为，管理不仅是一种业务活动，而且同时也是一种学习活动。这种学习活动一定要有一个循序渐进的过程，就是要先僵化，先明白该怎么做，再逐渐明白现有系统的优点、缺点，再明白应该如何优化。

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